STRUKTURA-POSTRZEGANA JAKO PEWNE RELACJE, KTÓRE WYST EPUJA W OKREŚLONYM ZBIORZE ELEMENTÓW.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA- TO CAŁOKSZTAŁT STOSUNKÓW(RELACJI) MIEDZY ELEMENTAMI W ORGANIZACJI LUB MIĘDZY ELEMENTAMI A ORGANIZACJA, KTÓRY JEST ROZPATRYWANY ZE WZGLĘDU NA WSPÓŁPRZYCZYNIANIE SIĘ ELEMENTÓW DO POWODZENIA ORGANIZACJIJAKO CAŁOŚCI. WPROWADZA PORZĄDEK ORGANIZACYJNY. MA WSPIERAĆ ORGANIZACJĘ
FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:
*JEST NARZEDZIEM KIEROWANIA
*KSZTAŁTUJE KONFIGURACJE ELEMENTÓW SKŁADOWYCH (CZŁOWIEK, NARZEDZIE, TWORZYWO)
*KSZTAŁTUJE WIĘZI ORGANIZACYJNE
*KSZTAŁTUJE PRZEBIEG PROCESÓW
*UMOŻLIWIA REALIZACIE CELÓW ORGANIZACJI
*ZAPEWNIA WZGLEDNĄ RÓWNOWAGE POPRZEZ:
- WŁĄCZENIE SKLADNIKÓW NIEZBEDNYCH
- ELIMINACJE SKŁADNIKÓW ZBEDNYCH
- UTRZYMYWANIE SKŁADNIKÓW W PEŁNEJ SPRAWNOSCI
*ZMNIEJSZA NIEPEWNOSC PROBABLISTYCZNEGO CHARAKTERU ORGANIZACJI POPRZEZ STANDARYZACJĘ PEWNYCH PROCESÓW ITP.
*WIĄRZE ORGANIZACJE Z OTOCZENIEM
*ODGRYWA ROLĘ CZYNNIKA ADAPTACJI
KRYTERIA GRUPOWANIA KOMÓREK ORGANIZACJI:
- PODOBIEŃSTWO REALIZOWANYCH ZADAŃ
- PODOBIEŃSTWO WYROBÓW
- PDB. STOSOWANYCH NARZĘDZI
- PDB. WYKORZYSTYWANYCH MATERIAŁÓW
- PDB. LUDZI ( SZCZEGÓLNE CECHY- NP. STANOWISKO JAKIE ZAJMUJĄ)
- PDB. MIEJSCA PRACY(NP. WYDZIAŁY PRACY CHRONIONEJ)
- PDB. ŹRÓDEŁ ZAOPATRZENIA
- PDB. MIEJSCA ZBYTU
- PDB. CZASU
ROZPIETOŚĆ KIEROWANIA-TO LICZBA BEZPOŚREDNICH PODWŁADNYCH- W ODRÓŻNIENIU OD ZASIEGU KIEROWANIA- CO OZNACZA LICZBE BEZPOSREDNICH I POSREDNICH PODWŁADNYCH
ROZRÓZNIAMY 3 PŁASZCZYZNY ROZPIETOŚCI:
1)POTENCJALNA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA- TO OPTYMALNA WIELKOŚĆ BEZPOŚREDNIO PODLEGŁEGO KIEROWNIKOWI ZESPOŁU, KTÓRYM W DANYCH WARUNKACH JEST ON W STANIE SPRAWNIE KIEROWAĆ
2)FORMALNA ROZPIETOŚĆ KIEROWANIA-TO LICZBA BEZPOŚREDNICH PODWŁADNYCH, KTÓRA MOŻEMY USTALIĆ NA PODSTAWIE DOKUMENTACJI ORGANIZACYJNEJ
3)RZECZYWISTA ROZPIETOŚĆ KIEROWANIA-TO LICZBA BEZPOŚREDNICH PODWŁADNYCH, KTÓRĄ KIEROWNIK RZECZYWIŚCIE KIERUJE
CZYNNIKI DETERMINUJĄCE ROZPIETOŚĆ KIEROWANIA:
LUDZIE:
- SAMODZIELNOŚĆ PRACY KIEROWNIKA
- LICZBA PERSONELU POMOCNICZEGO
- STOPIEŃ FLUKTUACJI
- ZAKRES PRACY WŁASNEJ
- LICZEBNOŚĆ GRUP NIEFORMALNYCH
- POZIOM INTEGRACJI
- JAKOŚĆ KULTURY ORGANIZACYJNEJ
- KWALIFIKACJE
TECHNOLOGIA:
- ILOŚĆ WIĘZI TECHNICZNYCH
-TEMPO PRACY(RÓWNOMIERNOŚĆ)
- DŁUGOŚĆ SERII
- TECHNIKA PRZETWARZANIA INFORMACJI
- RODZAJ WYPOSAŻENIA
STRUKTURA:
- USYTUOWANIE W STRUKTURZE HIERARCHICZNEJ:
1) NAJMNIEJSZA ROZPIETOŚĆ NA NAJWYZSZYM SZCZEBLU, IM NIŻEJ TYM SZERZEJ
2) NA NAJWYŻSZYM SZCZEBLU NAJWIĘKSZA ROZPIETOŚĆ, IM NIŻEJ TYM WĘŻEJ
3) STRUKTURA ZWANA SZPULKĄ FISCHA- NA ŚREDNICH SZCZEBLACH MNIEJSZA ROZPIETOŚĆ, OBECNIE NAJCZĘŚCIEJ
- ŁĄCZNOŚĆ I ROZMIESZCZENIE
- CZĘSTOTLIWOŚĆ I JAKOŚĆ DECYZJI PODEJMOWANYCH PRZEZ KIEROWNIKA
- STABILNOŚĆ STRUKTURY
CELE:
- TRUDNOŚĆ
- WAŻNOŚĆ
- RÓŻNORODNOŚĆ
- WYMÓG KOORDYNACJI
- JAKOŚĆ PROCEDUR ORAZ STRATEGII I POLITYKI
- STOSOWANE KRYTERIA OCENY DZIAŁAŃ
- LICZBA FAKTÓW NIEODWRACALNYCH
OTOCZENIE:
- STABILNOŚĆ
- ILOŚĆ I CZĘSTOŚĆ INTERAKCJI
BUDOWA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:
ZASADY BUDOWY
-ZASADA CELOWOŚCI
-PODZIAŁU CELU GŁÓWNEGO
-SPECJALIZACJI
-RÓWNOWAŻENIA ZDAŃ, UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚĆI
-JEDNOOSOBOWEGO KIEROWNICTWA
-JEDNOLITOSCI KIEROWANIA
-HARMONIZACJI
-ZABEZPIECZENIA OGNIWA PODSTAWOWEGO
-OPTYMALNEGO STOPNIA SFORMALIZOWANIA
- POKRYWANIA SIĘ ROZPIETOŚCI KIEROWANIA: FORMALNEJ, POTENCJALNEJ I RZECZYWISTEJ.
4 PODSTAWOWE METODY BUDOWY:
METODA PODMIOTOWA- PODMIOT JEST WIELKOŚCIĄ STAŁĄ, DO NIEGO NALEŻY DOPASOWYWAĆ ZADANIA:
A)WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA
B)ILOŚĆ STANOWISK KIEROWNICZYCH
C)ILOŚĆ I LICZEBNOŚĆ KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH
D)PRZYDZIELANIE ZADAŃ DO POSZCZEGÓLNYCH STANOWISK KIEROWNICZYCH I KOMÓREK
(BARDZO NIEDOBRA, ŻADKO STOSOWANA)
METODA PRZEDMIOTOWA-STRUKTURA ORGANIZACJI JEST POCHODNĄ CELÓW I ZADAŃ ORGANIZACJI. ETAPY:
1)OKREŚLENIE CELU GŁÓWNEGO I PODZIAŁ NA CELE POŚREDNIE, AŻ DO POJEDYNCZEGO ZADANIA. ZBIORY ZADAŃ TO STANOWISKA PRZEDMIOTOWE
2) ŁĄCZENIE CELÓW CZĄSTKOWYCH I TWORZENIE PODMIOTOWYCH STANOWISK PRACY
3)POGRUPOWANIE STANOWISK PODMIOTOWYCH
METODA DIAGNOSTYCZNA-KONCENTRUJE SIĘ NA DIAGNOZIE STANU ISTNIEJĄCEGO- STOSOWANA WYŁĄCZNIE, GDY ORG. ISTNIEJE, POZWALA JĄ USPRAWNIĆ
1) REJESTRACJA STANU ORGANIZACJII USTALENIE ŹRÓDEŁ JEJ SPRAWNOŚCI
2) POSZUKIWANIE MOŻLIWOŚCI USPRAWNIEŃ, KTÓRE ZOSTAŁY WCZEŚNIEJ ZIDENTYFIKOWANE
3) WPROWADZANIE USPRAWNIEŃ W ŻYCIE WRAZ Z KONTROLĄ.
KORZYŚCI:
DAJE DOŚĆ DOBRE REZULTATY W PRZEDSIĘBIORSTWIE. STOSUNKOWO TANIA. METODA BARDZO ZNANA I ROZPOWSZECHNIONA
WADY:
TYLKO JUŻ W ISTNIEJĄCYCH INSTYTUCJACH. NIE SPRZYJA ROZWOJOWI FUTUROLOGICZNEGO MYŚLENIA. JEST PRACOCHŁONNA I CZASOCHŁONNA. PROPONOWANE USPRAWNIENIAOBARCZONE SĄ ROZWIĄZANIAMI DOTYCHCZASOWYMI. WYWOŁUJE DUŻE OPORY PRACOWNIKÓW
METODA PROGNOSTYCZNA-WYWODZI SI E Z TRÓJKĄTA KOSZTÓW NADLERA
WYKORZYSTUJE NAJBARDZIEJ NOWOCZESNE ROZWIĄZANIA REWOLUCYJNE
WADY:
JEST BARDZO KOSZTOWNA, WIĘC ŻADKO STOSOWANA
ZALETY:
MOŻE BYĆ RÓWNIEŻ STOSOWANA W NOWOTWORZONYCH INSTYTUCJACH. DAJE WYŻSZY TECHNICZNY I ORGANIZACYJNY POZIOM PROJEKTU. MNIEJ PRACOCHŁONNA OD M. DIAGNOSTYCZNEJ. PROPONUJE ROZWIĄZANIA W DANYM MOMENCIE I W PRZYSZŁOŚCI
WYWOŁUJE MNIEJSZE OPORY WOBEC ZMIAN. ZMUSZ DO CIĄGŁEGO ROZWOJU I DOSKONALENIA PRACOWNIKÓW I ORGANIZACJI