Współczesne zarządzanie

Zarządzanie można zdefiniować jako szczególny proces sterowania. Jak każde sterowanie, zarządzanie polega na wytyczaniu przyszłego stanu sterowanego systemu oraz na takim oddziaływaniu na system, aby zmierzał do owego zaprogramowanego stanu. Przedmiotem sterowania w procesie zarządzania jest organizacja - wielki system[1], którego najważniejszą tkankę tworzą istoty ludzkie. System ten jest zanurzony w otoczeniu, które trwa w ustawicznym ruchu. Organy sterujące organizacją uważnie obserwują i analizują zjawiska zachodzące w otoczeniu. Obserwacje, analizy i diagnozy są oczywiście mniej lub bardziej odległe od ideału, zatem znajomość tendencji zmian stanów otoczenia, a także zmian zachodzących wewnątrz organizacji, nie jest doskonała. W szczególności otoczenie nie jest dla organizacji w pełni przewidywalne. Nie do końca przewidywalne są jednak także reakcje elementów strukturalnych organizacji na kierowane ku nim impulsy sterujące. Zarządzanie jest zatem w istocie sterowaniem odbywającym się w niepewności, która musi być możliwie przezwyciężana w toku procesów informacyjno-decyzyjnych stanowiących istotę zarządzania. Odbywa się to w praktyce poprzez usilne dążenie do precyzowania wiedzy o przyszłości. Wykonywane są w tym celu prace prognostyczne i analityczne, których rezultatem jest precyzowanie i zawężanie pola wyobrażeń o przyszłych wewnętrznych uwarunkowaniach i stanach otoczenia przedsiębiorstwa. Dzięki temu przyszły obraz staje się możliwie ostry, wyraźny. Wachlarz oczekiwanych w przyszłości sytuacji jawi się w miarę konkretnie. Ideą przyświecającą tym dążeniom jest sprowadzenie wiedzy o przyszłości do zdeterminowanego obrazu. Nie jest to oczywiście w pełni możliwe, tym niemniej precyzowany w ten sposób najbardziej prawdopodobny przyszły kształt uwarunkowań działania organizacji usprawiedliwia często opieranie zarządzania na klasycznych deterministycznych instrumentach decyzyjnych. Dotyczy to oczywiście głównie zarządzania operacyjnego, na którym koncentruje się niniejsza książka.

O zarządzaniu można i tak powiedzieć: jest to proces wypracowywania reakcji na zmiany stanów otoczenia i stanów wewnętrznych organizacji. Jest to proces ustawiczny, gdyż ustawicznie następują owe zmiany; w szczególności zmiany otoczenia. Jest istotne, że manewry będące reakcjami organizacji na sploty okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych wykazują bezwładność czasową w stosunku do programujących je decyzji. Stąd decyzje sterujące organizacją powinny być optymalizowane stosownie do stanów, jakie zaistnieją w przyszłości, w okresie przyjętym jako horyzont czasowy procesu planistycznego, czyli muszą być dostosowane nie do teraźniejszych lecz do przyszłych okoliczności. Zarządzanie jest więc formą sterowania antycypacyjnego. Dzięki niemu organizacja permanentnie poszukuje swojego optimum w dynamicznej, nie do końca przewidywalnej rzeczywistości. Czyniąc to, niejako zapisuje trajektorię swoich pozycji w wielowymiarowej przestrzeni stanu. Szczególna forma sterowania, jaką jest zarządzanie przedsiębiorstwem, odbywa się więc poprzez określanie przyszłego jego stanu i wskazywanie drogi przechodzenia do niego od stanu aktualnego.

Stan przedsiębiorstwa określają liczne wielkości liczbowe takie jak wynik finansowy, poziom kapitału obrotowego, wielkości zapasów, struktura zatrudnienia, wielkości tworzące strategię rynkową; takie jak ceny, intensywność „wysiłku marketingowego”[2]; wszelkie pozycje kosztów, przychodów itp. Niektóre z nich podlegają decyzjom, inne są funkcjami wielkości decyzyjnych i rozlicznych parametrów. Za wyznaczanie decyzji sterujących przedsiębiorstwem jest odpowiedzialny jego aparat decyzyjny. Wszystkie decyzje operacyjne generowane w procesie decyzyjnym, zależąc od siebie nawzajem, określają plan działania przedsiębiorstwa w najbliższej przyszłości. Będący owocem owego procesu decyzyjnego plan działania ewoluuje w czasie stosownie do zmian uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. W ten sposób plan działania przedsiębiorstwa tworzy w czasie trajektorię normatywną, za którą powinna postępować trajektoria stanów rzeczywistych.

W każdej sytuacji istnieje dokładnie jeden optymalny plan działania przedsiębiorstwa, a więc taki, który maksymalizuje (minimalizuje) obraną funkcję celu. Dążenie do jego znalezienia jest uniwersalnym imperatywem zarządzania. Nie znaczy to, że do znajdowania optymalnego planu należy dążyć za wszelką cenę. Zmierzanie do absolutnego optimum nawet dla najbogatszych przedsiębiorstw nie jest osiągalne, ani nawet konieczne. W praktyce nawet najlepiej wyposażona w techniczne instrumenty kadra zarządzająca nie jest bowiem zdolna do osiągania w tym względzie ideału. Jej wiedza o przyszłości jest mniej lub bardziej nieostra, rozmyta. Istotne jest jednak ciągłe dążenie do optimum i przeświadczenie, że kierunek przyjmowanych przez decydentów ustaleń jest właściwy oraz że prowadzone działanie zapewnia rezultaty stosunkowo bliskie optimum. Nadrzędna w tym procesie jest zgodność i harmonia realizowanych cząstkowych procesów decyzyjnych.

Zarysowana w ten sposób istota procesu zarządzania jest ponadczasowa. Zarządzanie w istocie zawsze tak przebiegało. W tych spostrzeżeniach nie ma nic odkrywczego. Z jakim to novum mamy więc do czynienia na początku XXI wieku?

Nigdy, nawet w przybliżeniu, nie miała miejsca tak znaczna złożoność problemów gospodarczych, jak to ma miejsce ostatnio. W niedalekiej jeszcze przeszłości niewyobrażalną była występująca dziś dynamika zmian rzeczywistości gospodarczej, w szczególności zmienność sytuacji rynkowych. Coraz częściej rynki sięgają skali całej planety. Konkurencja staje się bezprecedensowo ostra i bezwzględna. Coraz częściej w gospodarce światowej zaczynają dominować oligopole obejmujące nieliczne wielkie przedsiębiorstwa, a w niektórych przypadkach nawet nieledwie monopole. Trwa zawrotna zmienność produktów. Każdy produkt posiada z reguły całą mozaikę substytutów, przy czym producenci starają się je możliwie różnicować. Czas życia produktów skraca się do kilku lat, niekiedy miesięcy. Produkt kilkuletni staje się produktem starym. W takim stanie rzeczy rzeczywistość rynkowa w praktyce nigdy się nie powtarza. Nie można więc już dziś określać parametrów modeli popytu na bazie statystyk z przeszłości. Konieczne staje się diagnozowanie popytu w trybie ex ante. Przy tym popyt na dany produkt jest funkcją nie tylko warunków jego sprzedaży, lecz zarazem zmieniających się w czasie warunków sprzedaży wszystkich produktów względem niego substytucyjnych i komplementarnych w skali całej przestrzeni rynkowej; coraz częściej - globalnej. Modele popytu, które mogą być używane w praktyce, stają się coraz bardziej skomplikowane. Tradycyjna teoria popytu nie jest w stanie sprostać takiemu wyzwaniu.

Na szczęście aktualny poziom techniki komputerowej stwarza potencjalną szansę przeprowadzania skomplikowanych obliczeń mających na celu identyfikację modeli popytu w złożonej współczesnej rzeczywistości rynkowej. Pozwala zarazem na precyzyjne rozwiązywanie charakterystycznych dla procesu zarządzania problemów. Problemy te bowiem są zbyt wysublimowane, by można było je rozwiązywać inaczej niż komputerowo. A to rodzi kolejne wyzwanie. Niezbędne są matematyczne modele problemów decyzyjnych, gdyż tylko na ich podstawie mogą być tworzone odpowiednie systemy informatyczne. W dodatku modele te muszą być ściśle ze sobą powiązane, ponieważ procesy decyzyjne, którym służą, są w oczywisty sposób współzależne.

I tu wyłania się istotny niedostatek. Wiedza z zakresu zarządzania jest zdezintegrowana, sztucznie rozczłonkowująca rzeczywistość przedsiębiorstwa. Funkcjonują w jej ramach coraz bardziej autonomicznie poszczególne specjalności, jak zarządzanie finansami, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi itp. W konsekwencji znane dziś spektrum specjalistycznych nauk zarządzania[3], proponuje teorie i modele zbyt ogólne lub zbyt wycinkowe, odnoszące się do wąskich na ogół aspektów działania gospodarczego. W tym stanie rzeczy coraz bardziej odległe jest widzenie przedsiębiorstwa w sposób całościowy, systemowy. Taki stan teorii skłania praktyków zarządzania do myślenia wycinkowego i powoduje w konsekwencji oddalanie się od siebie teorii i praktyki gospodarczej.

Tymczasem przedmiot zarządzania - organizacja - nie przestaje być całością; dziś coraz bardziej złożoną i dynamiczną. W sterowaniu nią można się zbliżać do optimum tylko pod warunkiem całościowego rozwiązywania splotów powiązanych i przenikających się wzajemnie problemów decyzyjnych. Sterowanie będące sumą decyzji podejmowanych lokalnie, niejako w oderwaniu od siebie, daje pewność nieoptymalnego działania i osiągania wyników gorszych od potencjalnie możliwych. Dlatego zarządzanie nie może być sumą sterowań adresowanych z osobna do poszczególnych stref organizacji. Musi być kompleksowo prowadzonym procesem całościowego sterowania organizacją; sterowania wyznaczającego niejako programy manewrów, dokonywanych w sposób harmonijny całą jej strukturą. Nauki zarządzania zdają się być w coraz mniejszym stopniu wystarczająca dla prowadzonego z taką myślą zarządzania.

W obszarze nauk zarządzania myślenie o przedsiębiorstwie staje się coraz wyraźniej „monochromatyczne”. Koncentruje się głównie na poszczególnych aspektach, cząstkowych procesach, wybranych przekrojach organizacji, a raczej nie na całokształcie. Specjalności naukowe stają się coraz węższe i coraz bardziej hermetyczne. Przedmiotem ich zainteresowania są mniej lub bardziej sztucznie wyekstrahowane fragmenty działania organizacji. Trudno więc oprzeć się wrażeniu, że - z pewnością tylko chwilowo - teoria nie uwzględniająca złożoności zagadnień gospodarczych wspiera podmioty gospodarcze w niedostatecznym stopniu. Pilnie potrzebne jest sformułowanie nowych teoretycznych propozycji tworzących podstawy współczesnego zarządzania.

Wydaje się, iż także ekonomia nie nadążyła za zmianami rzeczywistości gospodarczej. Nie dostarcza bowiem dostatecznie subtelnej teorii rynku, zdolnej do wyrażania złożonych mechanizmów indukowania się popytu w warunkach wielości substytutów oferowanych przez licznych konkurentów intensywnie działających w umownej rynkowej przestrzeni. Potrzebna jest w szczególności nowa teoria rynku globalnego, uwzględniająca podstawowe aspekty jego dynamiki i złożoności. Nie można przecież posługiwać się tradycyjnie pojętą uproszczoną teorią rynku lokalnego w sytuacji, gdy potencjalni nabywcy dysponują precyzyjnym przekrojem informacji o walorach i warunkach zakupu podobnych wyrobów czy możliwościach skorzystania z analogicznych usług we wszelkich możliwych, najbardziej nawet odległych miejscach i gdy zarazem spożytkowanie tej wiedzy nie jest dla nich niedostępne oraz gdy zarazem konkurenci nie ograniczają się w swoim myśleniu do lokalnej skali.

Wykorzystanie otwierających się szans, będących następstwem rozwoju techniki komputerowej, zależy od nadania systemom zarządzania nowych kształtów. Systemy zarządzania, które zdominują świat w najbliższych dziesięcioleciach, będą to systemy zintegrowane, spójne wewnętrznie, stanowiące wysokosprawny aparat znajdowania najlepszych ścieżek działania organizmów gospodarczych[4]. Zarządzanie przestanie być sumą sterowań zwróconych ku wyodrębnionym aspektom działania organizacji. Stanie się jednym, wielopłaszczyznowym, złożonym procesem. Nie będzie w nim miejsca na wyodrębnione zarządzanie produkcją, finansami, na wyrwane z kontekstu prowadzenie gospodarki materiałowej. Rola marketingu się ugruntuje, ale zyska nową specyfikę. W przeszłość odejdzie uprawianie marketingu jako formy aktywności ograniczającej się głównie do intensyfikowania sprzedaży wytworzonego wolumenu produktów. Marketing będzie przede wszystkim odpowiedzialny za stwarzanie procesom decyzyjnym dobrych podstaw informacyjnych, aby strategie rynkowe maksymalizowały wyniki finansowe przedsiębiorstw, a będzie to możliwe tylko wtedy, gdy decyzje produkcyjne będą celnie trafiały w przyszły popyt. Służby marketingowe będą dostarczać w sposób ciągły wiedzy potrzebnej dla identyfikacji zjawisk rynkowych, co pozwoli przedsiębiorstwom na nadanie procesom planistycznym optymalizacyjnego charakteru. Problem strategii rynkowej przedsiębiorstwa nie będzie się ograniczał do znajdowania sposobu na dokonanie sprzedaży wytworzonej ilości produktu, lecz będzie polegał na znajdowaniu takiego kompleksu planów cząstkowych, w tym ściśle określonej ilości produktu. Skala produkcji będzie tym samym określana przez popyt, a ten będzie „indukowany” przez strategie rynkowe tak obierane, aby maksymalizowały korzyści przedsiębiorstwa. Zasadą postępowania planistycznego będzie planowanie działalności w sposób optymalizacyjny. Pozwoli na to operowanie systemami informatycznymi opartymi na matematycznych modelach określających wielkość popytu w zależności od stosowanego przez dane przedsiębiorstwo oraz jego konkurentów cennika produktów, okresów odraczania terminów płatności, intensywności zabiegów promocyjno-reklamowych itp. Można oczekiwać, że nauki zarządzania ponownie zintegruje myślenie systemowe oparte na ogólnej teorii systemów traktowanej jako swoista metateoria[5] zarządzania.

Jest charakterystyczne, iż tendencja prowadząca ku integracji systemów zarządzania nie wyeliminuje specjalizacji służb i ich różnorodności. Nawet przeciwnie - podkreśli ich specjalistyczną odrębność. Pracę różnych grup profesjonalistów zarządzania będzie w wysokim stopniu wiązać i harmonizować jasno określona myśl przewodnia i podporządkowana jej organizacja procesu zarządzania. Dobry skutek będzie powodować tylko takie zarządzanie, kiedy to wszystkie służby wykonują dokładnie i ściśle przewidziane dla siebie zadania, a ich praca jest precyzyjnie zintegrowana. W takim procesie zarządzania intelektualne walory kadry kierowniczej będą wykorzystane racjonalnie. W rezultacie współczesna organizacja, jak żywy inteligentny organizm, będzie zdolna do poszukiwania i przyjmowania najlepszej dla siebie pozycji w kształtującej się rzeczywistości.

Zarządzanie operacyjne na przełomie wieków

Charakterystycznym zjawiskiem dla zmian, którym podlegają współczesne nowoczesne przedsiębiorstwa, jest spłaszczanie się struktur zarządzania. Eliminowane w szczególności są stanowiska średniego szczebla zarządzania[6]. Jest to efekt automatyzacji sterowania procesów wytwórczych, a także procesów zarządzania. Średni nadzór kierowniczy w dużej mierze staje się zbędny w sytuacji, gdy proces produkcyjny jest programowany automatycznie i automatyczną jest zarazem jego kontrola oraz gdy coraz powszechniej podstawowe funkcje realizują roboty. Decyzje sterujące procesami podstawowymi zapadają w przedsiębiorstwie centralnie. Rola najniższych stanowisk kierowniczych sprowadza się do zapewniania podstawowych warunków dla możliwie bezzakłóceniowego przebiegu programowanych optymalnie procesów. Miał rację John Kenneth Galbraith, gdy już w 1979 roku twierdził, że w korporacjach, na razie największych, władza przechodzi w ręce „technostruktury”[7], w której dominują zdolni specjaliści o twórczych walorach. Nowa sytuacja nie jest charakterystyczna bynajmniej tylko dla przedsiębiorstw produkcyjnych. To samo dzieje się w przedsiębiorstwach handlowych, a nawet usługowych.

Ten stan rzeczy nie jest jeszcze co prawda powszechny w przedsiębiorstwach mniej zaawansowanych technicznie, jakich większość na razie występuje w krajach o niższych standardach gospodarczych, jak Polska. Jednak także w Polsce już obecnie coraz więcej przedsiębiorstw ulega owym współczesnym tendencjom. Przekształcenia te bowiem warunkują efektywność procesów gospodarczych osiągalną tylko przy pełnym wykorzystaniu szans stwarzanych przez współczesną naukę i technikę.

W tym stanie rzeczy radykalnie zmienia się w takich przedsiębiorstwach charakter zarządzania. Zanika poziom zarządzania taktycznego. Odmienna staje się specyfika zarządzania operacyjnego. Podstawowe decyzje operacyjne stanowiące dotąd domenę średnich i najniższych szczebli zarządzania zapadają gdzie indziej. Są zintegrowane, zgodne wzajemnie. Kierownicy najniższego szczebla po prostu nie mają do nich dostępu. Procesem produkcyjnym w przedsiębiorstwie produkcji aparaturowej steruje technolog wykorzystujący sieć komputerową i zgodnie z technologicznym wzorcem dyktujący wszystkie parametry produkcyjne. W przedsiębiorstwie montażowym tempo przemieszczania się taśmy montażowej, jak również normy czasowe operacji produkcyjnych określa komputer dozorowany przez wysoko wyspecjalizowanych operatorów. W wysoko utechnicznionej hurtowni, jakich coraz więcej pojawia się w krajach zaawansowanych gospodarczo, obsługa klientów jest w dużej mierze zautomatyzowana. Kompletowaniem towaru zajmują się roboty sterowane komputerowo, według zadanych specyfikacji. Funkcje zarządzania operacyjnego przejmują odpowiednio dozorowane systemy komputerowe. Proces zarządzania zbliża się do kształtu jednopoziomowego. Zacierają się umowne granice dzielące dotąd zarządzanie taktyczne od operacyjnego[8]. Tylko poziom zarządzania strategicznego zachowuje swoją odrębność.

Zarządzanie operacyjne opiera się na antycypowanym planie obejmującym całokształt procesów składających się na całokształt działania przedsiębiorstwa w krótkim okresie czasu. Jest on podporządkowany planowi strategicznemu, który wytycza kierunki rozwoju i znaczące posunięcia istotne dla przyszłości przedsiębiorstwa. Ustalenia strategiczne wyznaczają dla procesu planowania operacyjnego określone ograniczenia i wymuszenia. Problem sterowania przedsiębiorstwem na poziomie operacyjnym sprowadza się w konsekwencji do znajdowania takiego kompleksu decyzji krótkookresowych, który będzie maksymalizował przyjętą funkcję korzyści, z uwzględnieniem wszelkich - w tym strategicznych - ograniczeń i warunków brzegowych. Istnieją dziś techniczne warunki po temu, aby generowanie w ten sposób planu operacyjnego odbywało się w sposób ciągły, na podstawie ustawicznie aktualizowanego potrzebnego zestawu informacji. Jest to nie tylko w pełni możliwe, ale i naturalne, pod warunkiem wyposażenia przedsiębiorstwa w kompleksowo wspomagający bieżące zarządzanie system informatyczny. A systemy takie stają się przecież właśnie coraz powszechniejszym wyposażeniem przedsiębiorstw. Rzecz tylko w tym, by były umiejętnie zaprojektowane.

Wymieńmy główne wyróżniki systemu zarządzania operacyjnego charakterystycznego dla przedsiębiorstw, które kreuje współczesny postęp wiedzy i techniki:

 celowość,

 kompleksowość,

 antycypacyjność,

 ciągłość działania,

 automatyzm działania.

Cechy te charakteryzują przede wszystkim informatyczny system wspomagania zarządzania spełniający podstawowe funkcje sterujące. System ten powinien działać celowo w tym sensie, że powinien być pomocny przy poszukiwaniu najlepszych zespołów decyzji. Powinien to być zawsze właśnie zestaw decyzji sterujących równocześnie wszystkimi elementami przedsiębiorstwa, a nie poszczególnymi elementami z osobna. Powinien więc działać kompleksowo. Przedsiębiorstwo bowiem tylko wtedy wykorzysta w pełni swoje szanse w danej sytuacji, gdy będzie traktować proces decyzyjny nie jak sumę decyzji, lecz ich zwarty i ściśle zgodny system. Decyzje operacyjne powinny być podejmowane nie na zasadzie reakcji na zaistniałe okoliczności, lecz stosownie do najbardziej prawdopodobnych przyszłych uwarunkowań, przy naturalnym dla zarządzania operacyjnego odpowiednio krótkim dystansie czasowym. Właściwy zarządzaniu operacyjnemu krótki dystans czasowy czyni stosunkowo realną wiarygodność niezbędnych tu prognoz. Takiego prospektywnego podejścia domaga się charakterystyczna dla współczesności wzmożona burzliwość sytuacji gospodarczej, która sprawia, że w krótkich nawet odstępach czasu zachodzą znaczące zmiany warunków istotnych dla efektów działania przedsiębiorstwa. Owa zmienność sytuacji wymaga ciągłości planowania operacyjnego, co przy współczesnym stanie techniki komputerowej i informatyki jest wyobrażalne. Nie znaczy to, że zmieniające się nieledwie z dnia na dzień wskazania decyzyjne powinny być bezwzględnie wdrażane w życie. W celu zweryfikowania konsekwencji ich nie zastosowania można zawsze przy wykorzystaniu aparatu informacyjno-decyzyjnego przeprowadzić symulację następstw kontynuowania realizacji dotychczasowego planu działania i dowiedzieć się na ile jest zadowalający w najbliższej przyszłości. Przy współczesnych narzędziach informatycznych automatyzujących procesy informacyjne jest to możliwe; a skoro możliwe, to i wskazane. Można więc zawsze sprawdzić jakie skutki przyniesie kontynuacja i porównać je ze skutkami zastosowania zmienionego planu działania. Należy przy tym pamiętać, iż każda zmiana planu wywołuje pewne zaburzenie działania przedsiębiorstwa, a ponadto należy brać pod uwagę, że zawsze istnieje ryzyko, iż nowa wersja splotu decyzji może być obarczona pewnymi błędami popełnionymi np. przy formułowaniu prognoz.

Tak realizowany proces zarządzania operacyjnego ma charakter controllingu zorientowanego na przyszłość, a więc controllingu prospektywnego, którego specyfiką jest przede wszystkim spełnianie funkcji sterujących. Funkcje kontrolne są im podporządkowane. Skuteczność tak realizowanego procesu zarządzania operacyjnego zależy od poprawności projektu informatycznego systemu wspomagania zarządzania oraz procedur, według których będą przygotowywane dane liczbowe niezbędne do jego stosowania w praktyce. Podstawą projektów systemów controllingu prospektywnego musi być w każdym przypadku odpowiedni matematyczny model wyrażający splot zależności wiążących istotne wielkości liczbowe charakteryzujące stan przedsiębiorstwa w przyszłości. Na ukazaniu logiki tworzenia i wykorzystywania takich modeli przede wszystkim koncentruje się w dalszym ciągu niniejsze opracowanie.

Proces controllingu dawniej i dziś

Controlling należy dziś do najistotniejszych procesów wchodzących w zakres procesu zarządzania. Realizowany jest w odpowiednio ustrukturalizowanych systemach przetwarzania informacji, nazywanych systemami controllingu. System controllingu jest więc podsystemem w systemie zarządzania organizacją. Jego funkcje jak i koncepcje w ostatnich latach podlegają daleko idącym przeobrażeniom. Dzisiejsze systemy controllingu coraz mniej przypominają pierwociny systemów tego typu. Controlling staje się procesem kompleksowo wspomagającym najważniejszą funkcję zarządzania, jaką jest decydowanie. Spójrzmy jednak na główne aspekty wcześniejszych faz ewolucji jego koncepcji.

Tradycyjny controlling oparty na monitoringu faktów dokonanych, polegający na porównywaniu efektów działalności z przyjętym planem i dostosowanym do niego budżetem, ma swoją obszerną literaturę. Nie będziemy tu jej szczegółowo omawiać. Prezentowane opracowanie nie ma być bowiem monografią aktualnego stanu wiedzy o controllingu. Jej zasadniczym przeznaczeniem jest zaprezentowanie nowego podejścia do zagadnienia projektowania i praktycznego stosowania systemów controllingu prospektywnego o charakterze operacyjnym. Nie jest do tego w szczególności niezbędne porównywanie i dyskutowanie licznych definicji controllingu, które zresztą to mają do siebie, że są często dość odległe, stosownie do różniących się sposobów pojmowania tego procesu reprezentowanych przez różnych autorów. Stwierdzimy tylko, iż według utartych szablonów controlling polega na

 formułowaniu planu działania i przedkładaniu go decydentom w formie kompleksowego postulatu decyzyjnego,

 kontrolowaniu zgodności rzeczywistych skutków działania z przyjętym do realizacji planem,

 określaniu wskazań dla decyzji operacyjnych podejmowanych w celu zapewniania zgodności przebiegu procesów realnych z wzorcem w postaci planu, a także wzajemnej zgodności wszystkich procesów cząstkowych,

 zasilaniu w informacje decydentów.

Idea controllingu przeszła dość długą drogę. Nie od razu procesy controllingu miały dzisiejszy kształt. Ewoluowały na przestrzeni dziejów. Zrazu controlling był procesem pomocnym przy sprawowaniu nadzoru nad działaniem administracji państwowej (Wielka Brytania, później Stany Zjednoczone). Począwszy od XVI wieku tworzono tego rodzaju systemy w celu utrzymywania dyscypliny budżetowej państwa. Kiedy pod koniec XIX wieku zaczęto adaptować ideę controllingu w amerykańskich przedsiębiorstwach (jako pierwsze stworzyło system controllingu Amerykańskie Towarzystwo Kolei Żelaznych Atchinson, Topeka and Santa Fe Railway System) proces controllingu niewiele odbiegał od państwowego pierwowzoru. Dominowały w nim funkcje kontrolne. Odtąd jednak w koncepcjach controllingu zaczęły się zaznaczać coraz wyraźniej funkcje koordynacyjne[9]. Do Europy, przede wszystkim do Niemiec, koncepcje te dotarły ze Stanów Zjednoczonych w zasadzie dopiero w drugiej połowie XX wieku. Nie przypadkiem więc w właśnie Niemczech, najwcześniej wśród krajów europejskich, zaczęto rozwijać koncepcję controllingu i publikować opracowania na ten temat.

Interesujące jest zaprezentowane w 1991 roku przez wybitnego niemieckiego znawcę controllingu Hilmara J. Vollmutha[10] wyobrażenie controllingu jako elementu „systemu cybernetycznego”, jakim jest każdy system kierowania. Vollmuth widzi go na podobieństwo organizacji starożytnego statku, poruszanego przez wioślarzy. W takiej organizacji występuje centralny element, który wytycza cele (kapitan). Cele są przekazywane osobie (nawigator), która ma za zadanie wyszukiwać najlepsze sposoby osiągania celów. W ten sposób powstają normy stanu dla kolejnych odcinków drogi przebywanej przez statek. Obowiązują one osobę odpowiedzialną za bezpośrednie sterowanie statkiem (sternik). Rolą sternika jest utrzymywanie kursu statku według wytyczonego normatywnego szlaku. Ruch statku zapewnia energia siły mięśni wioślarzy. Statek jako system ma oczywiście charakter względnie odosobniony, co oznacza, że jest on niejako zanurzony w swoim otoczeniu, którym w danym przypadku jest przede wszystkim akwen wodny. Kierujący statkiem (w szczególności kapitan, ale także nawigator) muszą ustawicznie obserwować otoczenie i weryfikować podjęte decyzje, stosownie do okoliczności. W ten sposób ujawnia się występowanie tu stanowiącego podstawowe pojęcie cybernetyki sprzężenia zwrotnego. System reaguje na zmiany sytuacji zewnętrznej, a także wewnętrznej i generuje coraz nowe, aktualne w poszczególnych momentach normy stanu, a następnie je realizuje. Vollmuth utożsamia proces controllingu z działaniem nawigatora. W przedsiębiorstwie kapitanem jest dyrekcja, nawigatorem - controller, sternikiem - kadra kierownicza niższych szczebli, wioślarzami - szeregowi pracownicy. I jest to wizja, której - w klasycznym sensie - trudno cokolwiek zarzucić. Zauważmy jednak: „nawigacja” tylko wtedy jest bezpieczna, gdy opiera się na prognozach przyszłych stanów otoczenia. Każdy manewr dokonywany przez sternika wymaga bowiem czasu. Zanim statek przyjmie nowy kurs, upływa przynajmniej krótki czas. Stan otoczenia istniejący w chwili podejmowania decyzji jest zazwyczaj w pewnym stopniu inny niż stan przyszły; stan w momencie zakończenia przez statek zadysponowanego manewru. W tym momencie stan realny z chwili podejmowania decyzji to już przeszłość. Zatem normy stanu systemu dysponowane przez jego nawigatora muszą być antycypowane. Nie mogą być dokonywanymi ex post prostymi reakcjami na zaistniałe okoliczności. To dla każdego morskiego nawigatora elementarz.

Przypatrzmy się jednak jak to wygląda w gospodarce, w ukształtowanym dotychczas procesie controllingu, który - jak twierdzi Vollmuth - ma naśladować nawigację.

Na początek wkraczają służby odpowiedzialne za realizację procedur prognostycznych. Analizują tendencje rynkowe, spodziewane innowacje w obszarze produktów substytucyjnych, możliwości kapitałowe przedsiębiorstwa, postęp w zakresie technik wytwórczych. Są na tym etapie niezbędne instrumenty tzw. controllingu strategicznego; takie przykładowo jak technika scenariuszy, analiza możliwości, analiza doświadczeń[11]. Na tej podstawie powstają prognozy przyszłych uwarunkowań prowadzonej działalności gospodarczej oraz możliwych - warunkowo - szans. Coraz częściej się zdarza, iż prognozy tego rodzaju mają właśnie charakter scenariuszy. Na tej podstawie zapadają w przedsiębiorstwie decyzje strategiczne. Wyznaczają one kierunek działania i cele do osiągnięcia. Teraz przychodzi kolej na służbę odpowiedzialną za controlling operacyjny, wydatnie wspomagany komputerowo. Powstają warianty projektów planu działania operacyjnego, stosownie do specyfiki przedsiębiorstwa. Jest ich szereg. Po ich uzgodnieniu, zweryfikowaniu i zintegrowaniu wybrany zostaje do realizacji jeden z nich. Staje się on obowiązującym w danym przedziale czasu planem operacyjnym firmy i - jako taki - wzorcem efektów procesów realizacyjnych. Procesy te są monitorowane. Każde odchylenie podlega analizie i ocenie w systemie controllingu, który jest odpowiedzialny za sugerowanie kroków korygujących.

Z cybernetycznego punktu widzenia controlling jest zorientowanym na wynik procesem sterowania organizacją[12]. Sterowanie to opiera się na wspomnianym wyżej sprzężeniu zwrotnym (feed-back), ale także na sprzężeniu wyprzedzającym (feed-forward), które leży u podstaw controllingu prospektywnego. W controllingu występowanie sprzężenia zwrotnego sprowadza się do identyfikowania i diagnozowania odchyleń, jakie zaznaczają się pomiędzy wielkościami liczbowymi charakteryzującymi skutki prowadzonej działalności i wyznaczonymi odpowiednio wcześniej wielkościami normatywnymi, a następnie do wskazywania potrzebnych korekt mających na celu naprowadzenie toku prowadzonej działalności na wyznaczoną w postaci planu działania trajektorię. Sprzężenie wyprzedzające natomiast ujawnia się na etapie symulowania skutków rozważanych wariantów sterowań w celu znajdowania właściwego planu działania organizacji. Sprowadza się do analizowania przyszłych uwarunkowań oraz weryfikowania różnych hipotetycznych wersji przyszłych zamierzeń. Tak realizowany proces rzuca światło zarówno na teraźniejszość jak i przyszłość. Powinien zapewniać efekt w postaci unikania błędnych decyzji. A jednak coraz z tym trudniej.

Na przeszkodzie stają generalne zjawiska zmieniające ostatnio radykalnie warunki gospodarowania. Zaznacza się coraz wyraźniej sygnalizowana wcześniej turbulentność procesów gospodarczych. Sytuacje gospodarcze stają się w coraz mniejszym stopniu powtarzalne. W krótkich kilkuletnich przedziałach czasu dokonują się bowiem przemiany daleko bardziej znaczące niż te, które niedawno jeszcze następowały na przestrzeni dziesięcioleci. Jest to powodowane przez coraz bardziej dynamiczny postęp techniczny rodzący innowacje zarówno w zakresie przedmiotu produkcji, jak i technik wytwórczych, ale w szczególności przez najnowsze techniki przetwarzania i przesyłania informacji. W tym stanie rzeczy traci sens controlling zdominowany przez sprzężenie zwrotne. Nie można już w zasadzie traktować zarządzania jako procesu reagowania na zaistniałe fakty. Ogromnie wzrosło znaczenie antycypacji w sterowaniu działalnością gospodarczą. Przekłada się to oczywiście i na controlling.

Tymczasem controlling na razie jest upowszechniany głównie w swojej tradycyjnej postaci. Można ją nazywać retrospektywną, bazującą głównie na przeszłości. Jest pojmowany przede wszystkim jako proces identyfikowania i analizowania odchyleń rezultatów osiąganych w rzeczywistości od wielkości zaplanowanych, zgodnie z zasadą sprzężenia zwrotnego i z myślą o naprowadzaniu realnych procesów na tor wytyczony w postaci dokumentów planistycznych i budżetu przedsiębiorstwa; przy czym plany i budżet są opracowywane na zamknięte dłuższe okresy (najczęściej roczne, ewentualnie z podziałem na kwartały). Taki kształt procesu controllingu, jak już była o tym mowa, narodził się w czasach, gdy okoliczności, w jakich funkcjonowały przedsiębiorstwa, ewoluowały powoli. Konkurencja zamykała się w stosunkowo wąskich przestrzeniach lokalnych rynków. „Czas życia” produktów był raczej długi. Pojawianie się nowych produktów substytucyjnych było stosunkowo rzadkie. Podział rynku pomiędzy produkty danej klasy był względnie stabilny. Struktury asortymentowe pokrewnych produktów zmieniały się powoli i zmiany te na ogół były z wyprzedzeniem sygnalizowane. Zatem warunki gospodarowania były na tyle stabilne, że w zasadzie było uprawnione ekstrapolowanie stanów przeszłych w przyszłość i budowanie na tej podstawie planów działania. Zgodny z tą koncepcją proces zarządzania można było uważać za dopuszczalny. Tak jednak już nie jest na początku XXI wieku.

Mimo to nadal w procesach planowania i budżetowania przeważają tradycyjne metody. Bazują na opartych na rachunkowości wzorcach sprawozdawczości wykorzystywanych jako instrumenty dokonywania przyszłościowych projekcji. W celu sporządzania planów finansowych często stosowana jest np. metoda procentu od sprzedaży[13]. Traktuje ona prognozowany współczynnik zmiany przychodów jako bazę dla obliczania pozostałych wartości liczbowych w strukturach bilansu i rachunku wyników określanych w trybie ex ante. W oparciu o ten fundament procedury planistycznej - wątły i nazbyt arbitralny przecież - następuje więc wyliczanie wszystkich zależnych od poziomu sprzedaży pozycji bilansu i rachunku wyników. Pozycje niezależne od skali sprzedaży są prognozowane na podstawie odrębnych procedur. W rezultacie powstają podstawowe dokumenty tworzące trzon planu finansowego, czyli postulowany bilans i rachunek wyników, a także precyzujące źródła i wykorzystanie środków pieniężnych. Tak konstruowany plan finansowy staje się więc poniekąd taki, jakim określa go prognoza sprzedaży. Ale przecież proces planistyczny przebiega w czasie. Kiedy zostaje zakończony, prognoza sprzedaży, na której go oparto, może już być w pewnej mierze nieaktualna. W konsekwencji okazuje się najczęściej, że tak sporządzany plan - a w konsekwencji i budżet - oparte zostały na podstawach, które w czasie obowiązywania planu i budżetu nie są już w pełni aktualne. Jeżeli tak opracowywane plany i budżety mają być dalej traktowane jako sztywne wzorce, może to być niebezpieczne. Jest niemal pewne, że działanie oparte na takiej podstawie nie ma szans być w pełni racjonalnym. Tym samym controlling polegający na diagnozowaniu odchyleń od planu i budżetu i korygowaniu działań realnych stosownie do ich wskazań nie spełnia już zadowalająco swojej roli. Jest on po prostu zbytnio przywiązany do przeszłości; w tym sensie retrospektywny.

Autorzy zajmujący się problematyką planistyczną w gospodarce są świadomi ułomności tradycyjnych narzędzi zarządzania używanych we współczesnej rzeczywistości gospodarczej. Postulują na różne sposoby niezbędność uelastyczniania i obiektywizowania procedur planowania i budżetowania. Np. autorzy znanego podręcznika z zakresu zarządzania finansowego Richard A. Brealey i Steward C. Myers[14] stwierdzają, że „planowanie finansowe nie polega jedynie na prognozowaniu”. Zauważają, iż firmy przyjmują zazwyczaj najbardziej prawdopodobny splot okoliczności, po czym analizują wrażliwość wyników na zmiany założeń, przy których określane są prognozy strumienia sprzedaży. Także i w tym przypadku jednak plan oparty na uznanym za najbardziej racjonalny scenariuszu, od momentu zatwierdzenia, staje się sztywnym wzorcem, odchylenia od którego traktowane są negatywnie, jako naruszenia dyscypliny finansowej. A przecież rzeczywistość jest coraz bardziej płynna, zmienna, dynamiczna. Słusznie zatem Edward Nowak[15] uważa, iż budżetowanie towarzyszące planowaniu finansowemu powinno być prowadzone w sposób kroczący. Pojmuje je jako cykliczny proces aktualizowania budżetów dla kolejnych podokresów stanowiących etapy przyjętych okresów budżetowych; kwartalnych czy rocznych. Wydaje się jednak, że i tak uelastyczniony sposób postępowania już dziś nie wystarcza. Trudne bowiem do przewidzenia z wyprzedzeniem rocznym, a nawet tylko kwartalnym, są zachowania konkurentów, w szczególności ich posunięcia rynkowe. A przecież zależy od nich w podstawowej mierze popyt na dobra oferowane przez daną firmę, a w konsekwencji osiągane przez nią przychody, jak i ponoszone koszty. Organizacja stosująca planowanie i budżetowanie kroczące działa niewątpliwie lepiej niż przy nadawaniu tym procesom tradycyjnego sztywnego charakteru. Jednak i tak nie jest w stanie uniknąć w pełni zagrożeń związanych z dezaktualizowaniem się wzorców nałożonych na wyniki prowadzonej działalności gospodarczej. Może tego uniknąć tylko pod warunkiem aktywnego manewrowania w swoim otoczeniu, antycypowania swoich strategii rynkowych; kształtowania rynkowej rzeczywistości, a nie tylko na nią reagowania. Jest w tym pomocny controlling prospektywny o charakterze operacyjnym.

Idea prospektywnego controllingu operacyjnego

Controlling prospektywny jest efektywną koncepcją kształtowania przyszłości organizacji. Polega na wykorzystaniu sprzężenia wyprzedzającego (feed-forward) w działaniu, w szczególności w działaniu gospodarczym. Jego ideą jest antycypowanie, przy różnych założeniach, przyszłego obrazu organizacji zanurzonej w określonym środowisku zewnętrznym. Antycypowany hipotetyczny obraz stanu organizacji traktowany jest jako skutek obiektywnych zjawisk zachodzących głównie w jej otoczeniu, zarazem jako następstwo rozważanych (hipotetycznie) strategii działania. Wśród tych symulowanych przyszłych obrazów stanu organizacji któryś będzie zawsze korzystniejszy od pozostałych. Można w ten sposób znajdować najlepsze strategie działania w kontekście spodziewanych uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Jest to zadanie realne przy wykorzystaniu odpowiednio zaprogramowanych, kompleksowo działających systemów informatycznych.

Konstrukcja systemu controllingu prospektywnego musi się opierać na matematycznym modelu stanu przedsiębiorstwa. Jest to model wyrażający całokształt zależności zachodzących pomiędzy istotnymi wielkościami charakteryzującymi ów stan. Współzależności zachodzące pomiędzy rozlicznymi wielkościami - takimi jak ceny, normy zapasów, poziomy należności, zobowiązań, kapitału obrotowego - są spoiwem, które sprawia, iż organizacja jest całością. Podobnie całościowy musi być więc jej matematyczny model. Dlatego rozwijając dalej aplikacje idei controllingu prospektywnego będziemy operować wyłącznie modelami opisującymi organizację w sposób kompleksowy, zgodnie z zasadami ukształtowanymi w obszarze systemologii.

Model stanu przedsiębiorstwa będziemy niekiedy nazywać po prostu modelem przedsiębiorstwa, tak jak przed laty członkowie grupy badawczej Donelli i Dennisa Meadowsów[16] mianem „modelu świata” określali matematyczny model wyrażający dynamicznie całokształt zależności zachodzących pomiędzy wyróżnionymi wielkościami opisującymi stan naszej planety. Systemowy model złożonej całości ma postać grafu. Taki graf ilustruje istnienie zależności pomiędzy wyróżnionymi wielkościami. Wielkości te stanowią węzły grafu, krawędzie zaś wyrażają zachodzące między nimi interakcje. Dlatego graf tego typu jest grafem interakcji wiążących określony zbiór elementów w spójną całość, w system. Zależności zachodzące pomiędzy elementami systemu można wyrazić matematycznie, operując odpowiednimi funkcjami. Funkcje te wspólnie z grafem stanowią matematyczny model systemu, jakiego w odniesieniu do przedsiębiorstwa potrzebujemy w celu rozwijania koncepcji controllingu prospektywnego. W tym przypadku okaże się wystarczającą wersja statyczna modelu, ze względu na krótki dystans czasowy, właściwy zarządzaniu operacyjnemu.

Każdy „model przedsiębiorstwa” jest konstrukcją subiektywną. Konstruowany jest stosownie do potrzeb i zgodnie z koncepcją obraną przez twórcę. Winien oddawać specyfikę, a także oryginalny punkt widzenia kierownictwa na interes przedsiębiorstwa i warunki jego funkcjonowania. Gałęzie (krawędzie) grafu interakcji symbolizują istnienie określonych interakcji pomiędzy parami wielkości stanowiących węzły grafu interakcji. Jest to graf skierowany, zatem strzałki na krawędziach grafu będą zawsze sygnalizować kierunek zachodzących pomiędzy tworzącymi węzły grafu zależności. Jeżeli wielkość wyrażona węzłem będącym następnikiem w danej parze wielkości zależy pozytywnie od wielkości, którą wyraża węzeł poprzednik, opatrzymy daną krawędź grafu znakiem „plus”. W przeciwnym przypadku zaznaczymy „minus”. W ogólnych konstrukcjach węzłom będziemy przypisywać symbole odpowiadających im wielkości. Będziemy się do nich odnosić przy ich matematycznym definiowaniu. Niektórym węzłom prezentowanych dalej grafów interakcji będą przypisane wielkościom o charakterze decyzyjnym. Wtedy nie będą pod nimi ukryte funkcje, lecz po prostu liczby, jak np. ceny sprzedaży towarów czy produktów.

Poprzez określanie wielkości decyzyjnych kierownictwo steruje organizacją. Decyzje mogą mieć charakter arbitralny; wtedy model przedsiębiorstwa będzie służył jako instrument ich weryfikacji prowadzonej na drodze symulacyjnej. Dokonując wielokrotnych symulacji, można znajdować taką konfigurację decyzji, która jest najkorzystniejsza z obranego punktu widzenia. Wykażemy jednak także, że wielkości decyzyjne mogą być optymalizowane. Przytoczymy szereg przykładów optymalizacyjnego wspomagania procesów decyzyjnych. W każdym przypadku sprawą podstawową będzie wzajemna absolutna zgodność generowanych decyzji. Kardynalnym błędem w procesie zarządzania byłoby bowiem podejmowanie decyzji w oderwaniu od siebie. Wyizolowana optymalizacja decyzji może doprowadzić nawet do klęski. Jeżeli zmierzamy do optimum w działaniu przedsiębiorstwa, musimy pamiętać, że zawsze istnieje tylko jedno optimum określone przez wzajemnie zgodny zespół wszystkich decyzji operacyjnych. Dochodzenie do owego splotu zgodnych decyzji będzie mieć zazwyczaj charakter iteracyjny.

Jak widać, sens controllingu prospektywnego sprowadza się do spełniania jego tradycyjnych funkcji, ale zasadniczo w trybie ex ante. Nie wyklucza to oczywiście możliwości używania modelu przedsiębiorstwa dla kontroli zgodności praktycznych rezultatów prowadzonej działalności z wytyczonym kształtem optymalnym czy paraoptymalnym. Zresztą takie niezgodności niemal zawsze będą występować. Przypomnijmy jednak, że nie powinno to prowadzić do automatycznego dyktatu korygowania działania pod kątem wytyczonego stanu. Należy zawsze sprawdzić jakie jest optimum działania organizacji w nadchodzącej przyszłości z uwzględnieniem zaistniałych konkretnie okoliczności. Może bowiem być tak, że przyczyną niezgodności rzeczywistego obrazu przedsiębiorstwa z planem i budżetem nie są błędy realizacyjne lecz to, że zmieniły się obiektywne uwarunkowania i w nowej sytuacji „obowiązujący” zespół decyzji nie jest już właściwy. Nie można też wykluczyć błędów popełnionych na etapie planowania. Dysponując modelem przedsiębiorstwa i zbudowanym na jego bazie systemem controllingu prospektywnego można łatwo i z dużym prawdopodobieństwem poprawności aktualizować plan i budżet.

W kolejnych rozdziałach książki zaprezentowane zostają - odpowiednio do różnych charakterystycznych splotów uwarunkowań - podstawowe przypadki controllingu prospektywnego przewidziane dla zarządzania operacyjnego. W każdym przypadku pokazany zostaje matematyczny model opisujący stan przedsiębiorstwa i przykład działania opartego na nim systemu controllingu prospektywnego. Każdy taki system pomyślany będzie jako kompleksowo działający instrument wspomagania zarządzania. Najważniejszą jego właściwością będzie zdolność do „sugerowania” wyprzedzających reakcji na kształtujące się wewnątrz organizacji oraz w szczególności w jej otoczeniu sploty okoliczności i uwarunkowań.

Proces projektowania systemu controllingu prospektywnego

Nie istnieją w zasadzie uniwersalne wersje systemów controllingu prospektywnego. Dla każdej organizacji system tego typu powinien być tworzony indywidualnie, z uwzględnieniem specyficznych uwarunkowań i niejako stosownie do osobowości głównego decydenta odpowiedzialnego za rezultaty prowadzonej działalności. System zarządzania, w którym controlling prospektywny odgrywa niepoślednią rolę, musi bowiem stanowić zintegrowaną harmonijną całość, podporządkowaną jasno wytyczonej koncepcji. Tylko wtedy proces zarządzania będzie przebiegał racjonalnie i skutecznie. Dlatego proces projektowania systemu controllingu prospektywnego powinien być prowadzony ze szczególną pieczołowitością i wyobraźnią. W zasadzie nie jest słuszne powierzenie tego dzieła wyłącznie wynajętej specjalistycznej firmie, bez twórczego udziału kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Kadra menedżerska powinna uczestniczyć w procesie projektowym, jako główne twórcze ogniwo. To ona bowiem będzie prowadzić zarządzanie przy użyciu stworzonego systemu, a zatem powinien on być wyrazem jej wizji i jej filozofii działania organizacji. Specjalistyczna firma informatyczna powinna natomiast wnieść do współpracy profesjonalne rzemiosło projektowe.

Zaproponujmy więc metodologię tworzenia systemu controllingu prospektywnego, która będzie oparta na technice systemowej i matematycznym modelowaniu powiązań pomiędzy wielkościami charakteryzującymi stan organizacji zanurzonej w jej otoczeniu. Metodologia ta nie ma jak na razie szerszego oparcia w literaturze. W rezultacie jej wykorzystania mogą powstawać systemy informatyczne służące kompleksowej symulacji (z elementami optymalizacji) przyszłych stanów organizacji.

Proces projektowania kreujący taki system controllingu prospektywnego w obszarze zarządzania operacyjnego powinien przebiegać według następujących kroków:

1.       opracowanie ogólnej charakterystyki procesu zarządzania

 charakterystyka przedmiotu działalności i uwarunkowań jej prowadzenia,

 charakterystyka parametrów warunkujących efekty działalności,

 charakterystyka interakcji przedsiębiorstwa z otoczeniem;

2.       sprecyzowanie głównego celu (celów) przyświecającego działaniu przedsiębiorstwa w umownie krótkim czasie, określonym jako horyzont czasowy decyzji operacyjnych;

3.       wyszczególnienie celów strategicznych wyznaczających ograniczenia i wymuszenia dla zarządzania operacyjnego;

4.       określenie problemów decyzyjnych, poprzez rozwiązywanie których dokonuje się zarządzanie przedsiębiorstwem;

5.       dobór metod i technik rozwiązywania problemów decyzyjnych;

6.       wyodrębnienie wielkości charakteryzujących stan organizacji;

7.       Skonstruowanie grafu interakcji tych wielkości;

8.       matematyczna identyfikacja funkcji wyrażających zależności zachodzące pomiędzy wielkościami tworzącymi węzły grafu interakcji;

9.       implementacja systemu controllingu prospektywnego i oprogramowanie.

Pierwszym krokiem procedury projektowej jest charakteryzowanie procesu zarządzania. Jest to niezbędne dla późniejszego zbudowania matematycznego modelu, który będzie wyrażał ogół uznanych za istotne zależności pomiędzy wielkościami określającymi stan przedsiębiorstwa. Stopień szczegółowości jest sprawą otwartą. Trzeba jednak pamiętać o pewnym minimum informacji na temat specyfiki uwarunkowań prowadzonej działalności. W razie ujawniającego się dalej niedostatku elementów charakterystyki, można na dalszych etapach procesu projektowego braki uzupełnić. Jest to całkowicie naturalne.

Projektowany system w swoim działaniu będzie imitował rozsądnie prowadzony proces zarządzania. Jest pożądane, aby był zdolny do generowania przyszłego stanu przedsiębiorstwa w sposób bliski optimum, stosownie do wytyczonego głównego kryterium decyzyjnego. Niezbędne jest w związku z tym określenie naczelnej wielkości, która będzie służyć dokonywaniu wyborów możliwie najlepszych antycypowanych reakcji organizacji na spodziewane sploty uwarunkowań, na której zostanie oparte główne kryterium decyzyjne. Będzie to niejako podstawa dalszych kroków procesu projektowego.

Wiadomo, że przedsiębiorstwa często nie decydują się na wytyczenie jednego jednoznacznie określonego celu, przy użyciu którego wartościują konsekwencje podejmowanych decyzji. Nie ograniczają się w zarządzaniu operacyjnym do jednego naczelnego celu, lecz starają się operować kilkoma celami, takimi przykładowo jak wartość przedsiębiorstwa, udziały w rynku oferowanych produktów, wynik finansowy. W takiej sytuacji funkcja celu przedsiębiorstwa powinna mieć postać wielokryteriową. Przy jej rozwijaniu poszczególnym celom powinny być nadawane subiektywne współczynniki wagowe wyrażające przypisywane im znaczenie. Taka wielokryteriowa funkcja celu będzie służyć jako miara wartościująca symulowane stany przedsiębiorstwa.

Jednak przy wyodrębnianiu celów cząstkowych należy zadbać o ich addytywność. Nie powinno być bowiem tak, że dwa lub więcej celów są od siebie istotnie zależne i wyrażają po części ten sam efekt. Weźmy wartość przedsiębiorstwa oraz wynik finansowy. Wartość przedsiębiorstwa jest zawsze uzależniona od wyniku finansowego. Jako argument wystarczy przywołać leżącą u podstaw niektórych metod ustalania wartości przedsiębiorstwa wartość giełdową jego akcji. Tymczasem jest oczywiste, że kształtowanie się kursów akcji na giełdzie zależy od publikowanych raportów o wynikach finansowych przedsiębiorstw. Określana na tej podstawie wartość przedsiębiorstwa jest więc w dużej mierze konsekwencją osiąganych wyników finansowych. Podobnie rzecz się ma z tzw. udziałami w rynku produktów przedsiębiorstwa, których maksymalizacja jest niekiedy uważana za jego cel. Tymczasem udział w rynku danego produktu jest zależny od stosowanej przez przedsiębiorstwo strategii rynkowej. Popyt jest bowiem wrażliwy na warunki sprzedaży produktu, jak również i warunków sprzedaży ogółu jego rynkowych substytutów. Popyt dalej dyktuje poziom sprzedaży, a od poziomu sprzedaży zależy wynik finansowy. Wynik finansowy jest więc niejako sprzężony z udziałami produktów w rynku. Przy tym trudno przyjąć argumentację, że udziały produktów w rynku są celem samym w sobie. Są przecież o tyle istotne, o ile pozwalają osiągać właśnie dobry poziom wyniku finansowego.

I jeszcze jeden ważny aspekt dotyczący określenia głównego celu przedsiębiorstwa. Nie wolno zapominać o horyzoncie czasowym. Rozważany tu przypadek controllingu prospektywnego odnosi się do zarządzania operacyjnego, którego dystans czasowy jest umownie krótki; nie przekracza roku. Budując system controllingu prospektywnego dla wspomagania zarządzania operacyjnego nie powinniśmy zatem godzić się na cel główny, którego właściwością jest rozpiętość czasowa dłuższa niż rok, jak w przypadku wartości przedsiębiorstwa. Przecież u podstaw znanych metod wyceny przedsiębiorstwa leży założenie o kilkuletnim horyzoncie czasowym[17]. Naturalne dla tych metod jest poza tym osadzenie w teraźniejszości, a więc w praktyce ukierunkowanie na przeszłość, a nie na przyszłość, o którą tutaj chodzi. Operowanie kryterium wartości firmy jest naturalne w controllingu strategicznym, ale niekoniecznie w controllingu operacyjnym.

Reasumując można stwierdzić bez groźby popełnienia poważniejszego błędu, że jest zasadne operowanie w controllingu prospektywnym tworzonym na użytek zarządzania operacyjnego jednym celem głównym. I najlepiej nadaje się do tej roli wynik finansowy przedsiębiorstwa. Taka wersja jest konsekwentnie przyjmowana we wszystkich dalej prezentowanych przykładach.

Domaganie się zgodności horyzontu czasowego controllingu prospektywnego z naturalnym dla zarządzania operacyjnego krótkim dystansem czasowym nie oznacza oderwania controllingu prospektywnego od długookresowej strategii przedsiębiorstwa. Jest oczywiste, że przedsiębiorstwo ustala, przynajmniej ramowo, program strategiczny. Jest on nadrzędny w stosunku do planów operacyjnych. Program strategiczny dyktuje określone wymuszenia i ograniczenia, które muszą być obligatoryjnie uwzględniane w zarządzaniu operacyjnym. Mogą też nawet mieć wpływ na sam kształt systemu controllingu prospektywnego budowanego na użytek zarządzania operacyjnego.

Zarządzanie odbywa się poprzez decydowanie. Decyzje sterujące przedsiębiorstwem kształtują osiągane wyniki. Są odpowiedzialne za przyszły stan przedsiębiorstwa, a w szczególności za efekty finansowe. Dla koncepcji systemu controllingu operacyjnego kwestią podstawową jest ustalenie wielkości, które są określane w drodze podejmowania decyzji i odróżnienie ich od wielkości, które - bezpośrednio lub pośrednio - są ich funkcjami. Typową dla zarządzania operacyjnego decyzją w jest strategia rynkowa (ceny sprzedaży i inne nieobojętne dla potencjalnych nabywców, a więc mające wpływ na popyt, wielkości), poprzez ustalanie której przedsiębiorstwo kształtuje popyt, a w konsekwencji realizowaną sprzedaż. W drodze decyzji ustalane są normatywne poziomy zapasów; także normatywny poziom rezerwy środków finansowych na rachunku bieżącym. Podobny charakter ma taryfikator płacowy czy liczebność i struktura zatrudnienia. Nie podlegają natomiast decyzjom wszystkie pozycje kosztów, skala zobowiązań czy poziom kapitału obrotowego. Wielkości te zależą w różny sposób od wielkości decyzyjnych.

W procesach decyzyjnych jest naturalne uwzględnianie ograniczeń i warunków brzegowych, np. dotyczących pewnych pozycji kosztów. Mogą one wynikać z pewnych doraźnych uwarunkowań lub ustaleń podyktowanych wolą organów kierowniczych przedsiębiorstwa. Jednak należy pamiętać, że mające z reguły arbitralny charakter tego rodzaju ograniczenia z reguły pogarszają wyniki ekonomiczne w stosunku do poziomów potencjalnie możliwych do uzyskania w krótkim horyzoncie czasowym. Powinny być dopuszczane tylko w następstwie dogłębnych przemyśleń.

Każda decyzja może być podejmowana w sposób arbitralny. Lepiej jednak korzystać z arsenału środków, które oferują badania operacyjne czy teoria decyzji. W takim przypadku należy z góry zadekretować zestaw formalnych instrumentów decyzyjnych dla wyodrębnionego zespołu decyzji. Powinny one utworzyć optymalizacyjne moduły systemu controllingu prospektywnego. Powinny być do nich odpowiednio dowiązane matematyczne funkcje definiujące pozostałe wielkości określające stan przedsiębiorstwa, zgodnie z obraną koncepcją. Wielkości te wraz z wielkościami podlegającymi decyzjom pozwolą zbudować graf interakcji, czyli poglądową konstrukcję, którą można nazywać - wzorem nauk systemowych - „modelem przedsiębiorstwa”. Graf interakcji uwypukli systemowy charakter przedsiębiorstwa, ukazując jego obraz jako spójną całość.

Ostatni etap omawianej procedury powinien polegać na wykonaniu odpowiednich prac o charakterze informatycznym. Korzystanie ze stworzonej koncepcji systemu controllingu prospektywnego nie jest bowiem możliwe inaczej, niż automatycznie, w oparciu o aparat informatyczny.

Praktyczna realizacja nakreślonej procedury projektowania systemu controllingu prospektywnego zostanie dalej udokumentowana kilkoma prostymi przykładami, pokazującymi w praktyce tok postępowania projektowego, odpowiednio dostosowanego do sprecyzowanych realiów działania przedsiębiorstwa. Praktyczne ilustracje, jak można sądzić, lepiej oddają istotę zastosowanej koncepcji projektowania systemu controllingu prospektywnego niż teoretyczne omówienia.

Controlling prospektywny oparty na „modelu przedsiębiorstwa”

Kiedy przedsiębiorstwo dysponuje już systemem controllingu prospektywnego o charakterze operacyjnym, może zacząć czynić z niego praktyczny użytek. „Eksploatacja” tego systemu musi być poprzedzona realizacją procedury aktualizacyjnej, którą ogólnie wyrażają następujące kroki:

1.       aktualizacja wymuszeń i ograniczeń wynikających z ustaleń strategicznych,

2.       aktualizacja parametrów charakteryzujących uwarunkowania wewnętrzne,

3.       aktualizacja parametrów charakteryzujących stan otoczenia,

4.       estymacja parametrów funkcji popytu na produkty przedsiębiorstwa i w razie potrzeby parametrów funkcji podaży surowców (towarów, materiałów), na podstawie szeregów liczbowych uzyskanych w drodze oszacowań dla różnych hipotetycznych sytuacji rynkowych,

5.       wprowadzenie parametrów do funkcji definiujących wielkości będące węzłami grafu interakcji.

Dokonajmy omówień poszczególnych kroków procedury aktualizacyjnej. W pierwszym kroku należy - jeśli to potrzebne - zaktualizować konsekwencje wynikające z ustaleń strategicznych, które mogą ewoluować w czasie. Strategia przedsiębiorstwa bowiem może dyktować konieczność uwzględniania w bieżącej działalności określonych odmiennych niż wcześniej wymuszeń czy ograniczeń; np. określających proporcje sprzedaży czy relacje cen sprzedaży. Strategia może forsować sprzedaż pewnych produktów kosztem innych. Może określać arbitralnie ustalony graniczny okres kredytowania kupieckiego odbiorców. Może też limitować określone pozycje kosztów. W procesie zarządzania operacyjnego ustalenia strategiczne nie podlegają dyskusji. Muszą być bezwzględnie uwzględniane, gdyż ich stosowanie zapewnia sterowność przedsiębiorstwa w wymiarze strategicznym. Oczywiście - jak już wyżej stwierdzono - wymuszeń i ograniczeń przedsiębiorstwo powinno raczej unikać, nie mnożąc ich ponad absolutną konieczność, gdyż zazwyczaj pogarszają efektywność bieżącą prowadzonej działalności gospodarczej.

Przedsiębiorstwo zmienia się w czasie. Zmieniają się jego możliwości działania, zwiększają czy zmniejszają np. uwarunkowane technicznie możliwości wytwórcze, rośnie profesjonalizm zatrudnianych pracowników, zmienia się ich poziom umotywowania. Wszystko to ma wpływ na istotne dla procesu zarządzania parametry takie jak zdolności produkcyjne, wydajność pracy czy gatunkowość produkcji. Realizacja controllingu prospektywnego tylko wtedy ma sens, gdy jest poprzedzona aktualizacją ogółu spodziewanych w najbliższej przyszłości wewnętrznych uwarunkowań i wynikających z nich parametrów wewnętrznych.

W równym stopniu dotyczy to stanu otoczenia. Zmieniają się w czasie ceny zaopatrzeniowe, stopy procentowe. Zdarza się, że w sposób nagły dokonywane są zmiany w systemie podatkowym. Przed rozpoczęciem postępowania symulacyjnego i optymalizacyjnego wszystkie istotne parametry charakteryzujące sytuację zewnętrzną przedsiębiorstwa muszą więc być zaktualizowane i zweryfikowane.

Osobną kwestią są posiadające kluczowe znaczenie parametry funkcji popytu na produkty, usługi czy towary sprzedawane przez przedsiębiorstwo. Parametry te, jak wszystkie inne muszą odnosić się do okresu przyjętego jako horyzont czasowy procesu controllingu prospektywnego. Można je uzyskać jedynie na drodze ekonometrycznej, w drodze estymacji opartej na odpowiednio przygotowanych szeregach liczbowych. Trzeba wyraźnie podkreślić, iż na potrzeby controllingu prospektywnego szeregi liczbowe muszą powstawać na drodze oszacowań przyszłego poziomu popytu na dany produkt w okresie będącym horyzontem czasowym planowania, w różnych hipotetycznych konfiguracjach strategii rynkowej danego przedsiębiorstwa, w kontekście oferujących substytuty tego produktu przedsiębiorstw konkurencyjnych. „Ekspertami” dokonującymi oszacowań popytu powinni być pracownicy służb marketingowych przedsiębiorstw, biegle zorientowani w specyfice mechanizmu rynkowego, z którym mają na co dzień do czynienia. Na podstawie pozyskanych w ten sposób szeregów liczbowych będzie dalej realizowana estymacja parametrów funkcji popytu. Musi się to odbywać automatycznie, gdyż nie jest wyobrażalne, aby procedury estymacyjne mogły być realizowane w tradycyjny naturalny sposób. Konieczne są więc stosowne moduły wmontowane w system informatyczny.

Zdarzają się, choć niezbyt często, przypadki na swój sposób uprzywilejowanych przedsiębiorstw, które nie tylko dyktują ceny sprzedaży swoich produktów, lecz zarazem określają ceny zaopatrzeniowe; np. surowców, towarów, względnie usług. W takich przypadkach, analogicznie jak w przypadku popytu, przeprowadzane być musi wyznaczanie parametrów funkcji podaży tych dóbr, w zależności od hipotetycznych cen zakupu. Jest oczywiste, że indukowane przez warunki zakupu strumienie podaży potrzebnych przedsiębiorstwu dóbr powinny się odpowiednio bilansować ze strumieniami produkcji i sprzedaży.

Finalnym zabiegiem fazy wstępnej controllingu prospektywnego będzie wprowadzenie liczbowych wartości wszystkich zaktualizowanych wartości parametrów do systemu informatycznego. Zresztą, jeśli mamy na myśli kompleksowy system informatyczny wspomagania zarządzania, aktualizacja parametrów przebiegać będzie rutynowo w sposób kompleksowy, w miarę dokonujących się zmian. Dane te z reguły będą służyć wielu modułom systemu informatycznego.

Po zakończeniu aktualizacji parametrów rozpoczyna się właściwa faza controllingu prospektywnego. Ma ona na celu dokonywanie projekcji stanu przedsiębiorstwa na określony przyszły moment. System będzie działał jako instrument generujący odpowiednio przyszły obraz firmy będący następstwem przyjętych hipotetycznie decyzji w kontekście oczekiwanych obiektywnych okoliczności. Tutaj w naturalny sposób układają się dwa warianty postępowania obliczeniowego i zarazem postaci procesu controllingu prospektywnego. Przedsiębiorstwo może ograniczać się do postępowania symulacyjnego, a zatem zakładać arbitralnie kompleks decyzji i obserwować ich konsekwencje; po to, by następnie zmieniać hipotezę decyzyjną i znowu obserwować i analizować skutki. Może też generować przynajmniej niektóre decyzje w sposób optymalizacyjny.

Potraktujemy wersję symulacyjną jako pierwszy wariant procedury controllingu prospektywnego. Będzie się ona składała z następujących kroków:

1.                 przyjęcie hipotezy ustaleń decyzyjnych (wszystkich równocześnie),

2.                 obserwacja i analiza wygenerowanego przez system controllingu prospektywnego obrazu przedsiębiorstwa,

3.                 przyjęcie założeń co do zmiany ustaleń decyzyjnych,

4.                 przyjęcie nowej hipotezy itd.

System controllingu operacyjnego będzie automatycznie generował obraz stanu przedsiębiorstwa stosownie do przyjętych hipotez. W rezultacie, w wyniku wielokrotnych powtórzeń postępowania symulacyjnego, będzie można określić taki kompleks decyzji sterujących przedsiębiorstwem, który będzie lepszy od innych ze względu na ustalony cel główny. Na tej drodze nie można jednak znaleźć rozwiązania optymalnego, czyli takiego kompleksu decyzji, który będzie bezwzględnie najlepszy w mających zaistnieć warunkach. Nie dyskwalifikuje to jednak przydatności tego rodzaju postępowania.

Jeżeli system controllingu prospektywnego zostaje dodatkowo wyposażony w instrumenty optymalizacji decyzji, będzie można - zamiast wielokrotnie przyjmować hipotezy decyzyjne - od razu generować optymalne decyzje; oczywiście wzajemnie zgodne. W praktyce generowanie decyzji będzie przebiegać po kolei, iteracyjnie.

Jest oczywiście teoretycznie wyobrażalny aparat optymalizacyjny dostarczający globalnego optimum w sposób absolutny. Musiałby się opierać na jednym - z natury rzeczy ogromnie złożonym - modelu optymalizacyjnym, w którym zmiennymi decyzyjnymi byłyby wszystkie równocześnie wielkości decyzyjne. Jednak system tego rodzaju musiałby być ogromnie wrażliwy na wszelkie nieścisłości informacji i chimeryczny w eksploatacji. Dążenie do niego jest wyobrażalne co najwyżej w najprostszych przypadkach organizacji. Normalnie niesposób polecać go na użytek praktyczny, dlatego też nie będą dalej rozwijane tego rodzaju przykłady. Będziemy przyjmować, że w zasadzie nie można zoptymalizować wszystkich decyzji równocześnie, skoro warunkują się one nawzajem. Dlatego optymalizację - jak już stwierdzono - należy prowadzić po kolei, przechodząc od jednej decyzji do innej, uwzględniając wyniki wcześniej przeprowadzonych optymalizacji. Prowadząc tak kolejno optymalizacje lokalne, będzie można po kilku powtórzeniach iteracyjnego cyklu osiągnąć taki zespół decyzji, w którym kolejne zabiegi optymalizacyjne prowadzone w odniesieniu do kolejnych decyzji nie będą już powodować znaczących zmian w wynikach optymalizacji pozostałych decyzji. Zostanie w ten sposób znaleziony zgodny kompleks optymalnych decyzji. Zostanie określony stan decyzji pozostających w swego rodzaju optymalnej równowadze. Tak osiągnięty finalny rezultat będzie bardzo bliski optimum globalnego.

Procedura, według której postępowanie to będzie przebiegać, będzie mieć postać następującą:

1.                 optymalizacja decyzji według ustalonego porządku, aż do wyczerpania zbioru decyzji, z zachowaniem w każdym przypadku rezultatów wcześniej dokonanych optymalizacji

2.                 powtórzenie optymalizacji pierwszej decyzji i sprawdzenie czy istotnie zmieniły się wartości funkcji celu pozostałych decyzji oraz wektory zmiennych decyzyjnych,

3.                 jeżeli zmiany okazały się istotne, powtórzenie optymalizacji pozostałych decyzji i sprawdzenie czy prowadzone zabiegi optymalizacyjne spowodowały wzajemnie istotne zmiany wartości ich funkcji celu oraz wektorów zmiennych decyzyjnych,

4.                 prowadzenie takiego postępowania aż do uzyskania nieistotnych zmian wartości funkcji celu określonych odpowiednio dla wszystkich problemów decyzyjnych oraz zarazem wektorów zmiennych decyzyjnych, w stosunku do otrzymanych wcześniej ich wartości.

W rezultacie każdego zabiegu optymalizacyjnego będzie się zmieniał cały zespół wartości charakteryzujących stan przedsiębiorstwa. Dopiero po uzyskaniu zgodnego zespołu optymalnych decyzji zmiany wielkości reprezentowanych odpowiednio przez węzły grafu interakcji będą nieistotne. Należy podkreślić, iż z natury rzeczy znaczna pracochłonność takiego postępowania obliczeniowego nie jest istotna. Cały proces przebiega automatycznie przy użyciu komputera.

[1] Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, OSSOLINEMUM 1978, s. 238

[2] Kotler P., Marketing Decision Making: A Model Building Approach, Holt, Rinehart and Winston, Inc London, New York, Sydney, Toronto, 1971, s.31

[3] por. Krzyżanowski L. J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN Warszawa 1999, s. 137

[4] Takie systemy już funkcjonują w najnowocześniej zarządzanych korporacjach.

[5] Sadowski Wadim., Podstawy ogólnej teorii systemów, PWN Warszawa 1978, ss. 213-220

[6] Rifkin J., Koniec pracy; schyłek siły roboczej na świecie i początek ery postrynkowej, Wydawnictwo Dolnośląskie Wrocław 2001, s. 125

[7] Galbraith J., K., The New Industrial State, Houghton Miffin, Boston 1979, s. 101

[8] Waters D., Zarządzanie operacyjne; towary i usługi, PWN Warszawa 2001, ss. 52-53

[9] Nowak E. (red.), Controlling w przedsiębiorstwie; koncepcje i instrumenty, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2003, s. 8

[10] Vollmuth H.J., Controlling; planowanie, kontrola, kierowanie; podstawy budowy systemu controllingu, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1993, s. 21

[11] por. Vollmuth H.J., Controlling; analizy operacyjne, analizy strategiczne, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1995, s.s. 211-313

[12] Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN Warszawa 2003, s. 17

[13] Machała R., Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN Warszawa 2004, s.s. 336-343

[14] Brealey R.A., Myers S.C., Podstawy finansów przedsiębiorstw, PWN Warszawa 1999, s. 1116

[15] Nowak E., Zasady i metody budżetowania kroczącego [w:] Krawczyk W., Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych - teoria i praktyka, część III, Katedra Zarządzania Finansami, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 2002, s.s. 169-175

[16] Meadows D.H., Meadows D.L., Randers J., Behrens W.W., Granice wzrostu, PWE Warszawa 1973, s.s. 116-117

[17] Machała R., Praktyczne zarządzanie finansami firmy, PWN Warszawa 2004, ss. 428-457

---