1. KONFLIKTY INTERPERSONALNE - WEWNĄTRZ- I MIĘDZYGRUPOWE. SPÓJNOŚĆ GRUPY. PROCESY INTEGRACJI SPOŁECZNEJ W ORGANIZACJI.

• Konflikty intrapersonalne.

Koflikt intrapersonalny występuje wówczas, gdy określona osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w zakresie celów postaw i zachować, a to prowadzi do powstania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji można wymienić trzy podstawowe typowe sytuacje konfliktu wewnętrznego. Pierwsza ma miejsce, kiedy pracownik jest zmuszony do wyboru:

• Między dwoma lub więcej pozytywnymi wariantami

• Między negatywnymi wariantami

• Między wariantami zarówno pozytywnymi jak negatywnymi w skutkach

Wewnętrzny konflikt u danego pracownika jest ściśle związany z zakresem czynności, które ma do wykonania. Szczególnie ważna jest różnica pomiędzy zakresem obowiązków, a realnymi oczekiwaniami. Bardzo często zdarza się ze pracownik nie wie jakiej pracy się od niego oczekuje wymagania są sprzeczne z zadaniami które się przed nim stawia oczekuje się więcej niż on uważa ze jest w stanie wykonać. Niestety taki konflikt ma zdecydowany wpływ na inne konflikty

• Konflikt interpersonalny.

Występuje wszędzie gdzie współpracują ze sobą ludzie, są one konsekwencją różnorodności potrzeb, celów i przekonań i sposobów reagowania na różnego rodzaju sytuacje maja miejsce, gdy jedna osoba lub obie strony konfliktu oceniają zachowanie innych, jako niekorzystne dla siebie. Każdy konflikt toczy się o coś, czyli musi mieć przedmiot, który mogą być konkretne dobra materialne lub dobra symboliczne, jakimi są władza prestiż czy inne wartości cenione przez obie strony sporu.

3 obszary konfliktów interpersonalnych w organizacji:

Podział ograniczonych zasobów dotyczy zarówno dóbr materialnych jak i symbolicznych, jeśli tylko zasoby są mniejsze niż oczekiwania pragnących je osiągnąć staja się źródłem konfliktu
Sprawowanie kontroli nad innymi w zarzadzaniu posiadanie władzy i możliwości kontrolowania innych jest bardzo ceniona wartością, a różnice między oczekiwaniami kierowników i podwładnych, co do stopnia i zakresu owej kontroli przenoszą w efekcie konflikty
koordynowanie działań relacji różnych przedsięwzięć projektów i celów w rożnym czasie wymaga współdziałania osób wykonujących te funkcje wzajemne uzależnianie i wspólna odpowiedzialność za ewentualne sukcesy lub porażki prowadzi do konfliktów

3 właściwości konfliktów interpersonalnych w organizacji:

• Przyczyny konfliktu

1. pierwotne

2. wtórne

• Częstotliwość występowania

• Znaczenie konfliktu

Pierwotne wynikają z ludzkich potrzeb i uznawanych wartości dążenia do zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa poosiadania władzy szacunku i prestiżu zawartych w hierarchii potrzeb Maslowa,
przyczyny wtórne wynikają z przyczyn pierwotnych a ich przejawem są spory kompetencyjne, niezgodne wartości ograniczone zasoby niezgodne cechy osobowościowe.
Częstotliwość występowania i znaczenie konfliktu ukazują następujące zależności, gdy kierownictwo firmy uważa konflikt za mało istotny a przy tym możliwości osiągniecia porozumienia jest mało prawdopodobna wówczas stosuje się taktykę unikania konfliktu.
Gdy konflikt uważany jest za ważny, ale przy tym nie rokuje szans na uzyskanie rozwiązania wówczas stosowana jest strategia konstruktywnego kierowania konfliktem, która sprowadza się o podziału złożonego przedmiotu sporu na elementy i kolejne ich rozpracowywanie.

• Konflikt międzygrupowy.

Konflikt grupowy jest wynikiem różnic w postawach i zrachowaniach nie jednostek lecz całych grup. Stat zjawiska zachodzące w tych grupach maja istotny wpływ na kształt i przebieg konfliktu. W firmach konflikty pomiędzy działami organizacyjnymi a nawet miedzy rożnymi grupami pracowników tego samego działu lub służby, działa głownie na tle podziału pracy lub braku równowagi miedzy uprawnieniami, a odpowiedzialności czy tez dostępu do atrakcyjnych informacji. Tłem konfliktu międzygrupowego jest odczuwanie pewnej niesprawiedliwości lub okazji dla zapewnienia jej pewnego „komfortu pracy”.

Etapy konfliktu dzielimy na:

1. Przedkonfliktowy

2. Wzbudzanie emocji

3. Stabilizacja

4. Zakończenie

5. Stabilizacja osiągniętych przez grupę pozytywnych efektów konfliktu

Pierwszy etap wiąże się z przygotowaniem do konfliktu ma to na celu zwiększenie zdolności grupy do radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi.
Drugi etap polega na wzbudzeniu konfliktu w momencie przypisania nowych ról uczestnikom.
Trzeci etap podejmowane są bezpośrednie działania wobec przeciwnika przy jednoczesnym emocjonalnym i materialnym wspieraniu grupy.
Zakończenie konfliktu charakteryzuje się zmianami w strukturze funkcjonowania organizacji lub grupy lub powrotem do stanu wejściowego.
Ostatni etap jest działaniem mającym na celu stabilizację osiągniętych przez grupę efektów pozytywnych, które ugruntowują zachowania grupy i przenoszą się na dalsze funkcjonowanie instytucji.

• Spójność grupy albo spoistość grupy w socjologii właściwość grupy społecznej polegająca na tym, że w danej grupie nie występują wyraźnie odróżniające się od całości podgrupy ani kliki. W grupie spójnej między jej członkami występują silne więzi społeczne, członkowie są też konformistycznie nastawieni wobec istniejących w grupie norm i wartości, co oznacza, że realizują cele grupy względem akceptowanych w grupie wzorów.

Sposoby kreowania i wzmacniania:

Według Roberta Mertona spójność grupy może być wzmacniana lub kreowana na trzy różne sposoby:

Kreowanie kulturowe spójności grupy następuje dzięki internalizacji przez członków grupy tych samych norm i wartości;

Kreowanie organizacyjne spójności grupy następuje dzięki realizacji celów przez członków grupy w oparciu o współdziałanie poszczególnych jednostek; między współdziałającymi jednostkami zachodzą wówczas częstsze interakcje, co jest przyczyną kształtowania się więzi społecznej między nimi.

Kreowanie strukturalne spójności grupy następuje dzięki wyobrażeniom zewnętrznego zagrożenia, które może być racjonalne lub irracjonalne, przede wszystkim dzięki istnieniu negatywnej grupy odniesienia i konfliktów międzygrupowych.

Wraz ze wzrostem spójności grupy wzrasta też stopień kontroli grupy nad jednostkami oraz tendencja do odrzucania dewiacyjnie zachowujących się jednostek. W momencie, gdy poziom spójności wzrasta zbyt mocno, wówczas mogą nastąpić zjawiska społecznie negatywne, takie jak syndrom grupowego myślenia czy zatracenie własnej tożsamości.

Spójność grupy wg S.P. Robbinsa

Występowanie zależności między:

• Spójnością grupy

• Spodziewaną produktywnością

Wysoka produktywność:

Duża spójność i przekonanie, że wspólna praca przyniesie dobre efekty

Średnia produktywność:

Słaba spójność i oczekiwanie dobrych/słabych wyników

Niska produktywność:

Duża spójność i oczekiwanie słabych wyników

• Integracja społeczna

Proces włączania (się) do zasadniczej części społeczeństwa różnorodnych, zwykle mniejszościowych grup społecznych. w konsekwencji uzyskanie możliwości, praw i usług dotychczas dostępnych tylko dla większości. Jest to jednocześnie zjawisko pełne sprzeczności, gdyż wymaga akceptacji obu stron, co nie jest sprawą oczywistą, gdyż może oznaczać konieczność wyrzeczenia się przez jedna lub obie strony pełni lub części swojej tożsamości rozumianej jako role społeczne, wartości, normy, zwyczaje, tradycja, prawo, światopogląd, nawet język.

1) Integracja kulturowa. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z wzorami kulturowymi. W każdym zakładzie pracownicy pochodzą z różnych środowisk z których każde ma inne normy i wartości kulturowe. Aby dokonała się integracja pracownicy muszą uzgodnić swoje zachowania, przyjmując wspólne normy kulturowe.

2) Integracja normatywna. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z normami wytworzonymi przez grupy społeczne w organizacji. Są to specyficzne normy i wymagane wzorce zachowań narzucane jednostkom przez grupę lub organizację rozumianą jako system społeczny. Normy te mogą być formalne lub nieformalne.

3) Integracja funkcjonalna. Polega ona na zgodności zachowań jednostki z jej rolą organizacyjną oraz rolami innych uczestników organizacji. Zadania zawodowe powierzone poszczególnym pracownikom zgodnie z ich kwalifikacjami, zainteresowaniami i predyspozycjami sprawiają, że konieczne staje się uzgodnienie działań i zrozumienie znaczenia własnego wkładu w powodzenie całości społecznej. Integracja funkcjonalna uświadamia pracownikom ich wzajemną współzależność w procesie pracy.

4) Integracja komunikatywna. Polega ona na uzgodnieniu znaczeń nadawanych informacjom w danym systemie społecznym. Każda informacja jest społecznie definiowana, jeśli te definicje są uzgodnione w organizacji, to również reakcje na te informacje są podobne. Ludzie rozumieją się nawzajem.

2. DOBÓR PERSONELU I OKRESOWA OCENA PRACOWNIKÓW - CELE, ZASADY, PROCEDURY.

• Dobór personelu

Cele: pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach (wiedzy, umiejętnościach i postawach ) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji.

Dobór personelu składa się z trzech faz:

• rekrutacji,

• Selekcji

• wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy.

Rekrutacja

Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji:

• Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.

• Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy
  Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić:

• Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.

• Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie nie zatrudnione osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy.

Selekcja:

Proces selekcji obejmuje następujące przykładowe etapy:

Zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,

Weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)

Testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata

Końcowa rozmowa z kandydatem.

Podjęcie decyzji.

Wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy:

• udostępnianie pracownikom broszury informacyjnej, regulaminu postępowania pracownika (kodeks etyczny)

• przedstawienie pracownikowi innych pracowników,

• wyjaśnienie jego miejsca w strukturze organizacyjnej

• określenie obowiązków

• sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach
  

• Okresowa ocena pracownika

Cele:

• ocenę dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości pracy, stopnia realizacji powierzonych obowiązków oraz stopnia przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku,

• ocenę pracowników pod względem ich możliwości rozwojowych, kwalifikacji i chęci współpracy,

• wykorzystanie wyników oceny do profilowania polityki kadrowej organizacji (zatrudniania, przemieszczania i wynagradzania pracowników),

• dostarczenie kadrze zarządzającej informacji o ich podwładnych,

• dostarczenie pracownikom informacji o ich słabych i mocnych stronach,

• zmotywowanie pracowników do rozwoju osobistego i podnoszenie skuteczności ich pracy.

Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:

• periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,

• powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech) elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki" danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.

• obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,

• kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,

• demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.

• sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Podstawowe kryteria oceniania to:
Kryteria kwalifikacyjne (kompetencje twarde - wykształcenie, wiedza, umiejętności. Potencjał rozwoju

Kryteria sprawności efektywności wydajności wynik pracy zespołu i jednostek, ocena wyników pracy

Kryteria behawioralne (kompetencje miękkie), - wzorce zachowań. Ocena Wyników pracy

Kryteria osobowościowe, predyspozycje psychiczne człowieka Potencjał rozwoju

Metody i techniki oceniania:

Model 360 ^o - oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących.

Ocena opisowa - pisemna charakterystyka

Pracownika, sposobu w jaki wykonuje swoje obowiązki.

Punktowa skala ocen - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej.

Skale ważone - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz odpowiednich wag dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika a następnie wyliczenie średniej ważonej.

Testowa metoda oceny - wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika.

Metoda zdarzeń krytycznych - odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, a następnie zestawienie ich i podsumowanie.

Skale behawioralne (bars )- analiza zadań szczególnie ważnych z punktu widzenia realizacji celów organizacji poprzez określenie zachowań pożądanych i niepożądanych.

Ranking - uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów.

System porównywania parami - porównywanie w ramach ustalonych wcześniej kryteriów każdego pracownika z każdym. Określa się w ten sposób pracownika, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań.

Porównywanie ze standardami - porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami.

Metoda rozkładu normalnego - rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się określić za pomocą wzoru określając przedziały rozkładu. Oceniany pracownik jest przyporządkowywany do określonego przedziału.

3. WARTOŚCIOWANIE PRACY (ISTOTA, CELE, METODY), A WYNAGRADZANIE (TABELE PŁAC, FORMY PŁAC, FUNKCJE WYNAGRODZEŃ)

3.1. WARTOŚCIOWANIE PRACY

ISTOTA

Technika wykorzystywana do kształtowania płacy zasadniczej i ustalania relacji płac w przedsiębiorstwie.

CELE

Celem wartościowania stanowisk pracy jest zatem ocena relatywnej wartości poszczególnych stanowisk w obrębie organizacji.

Zhierarchizowanie i usystematyzowanie stanowisk pod względem ich znaczenia dla firmy jest pierwszym krokiem do dokonania sprawiedliwego podziału wynagrodzeń, uzasadnia i tłumaczy i zróżnicowanie stawek płac w firmie.

METODY

Sposób badania Sposób kwalifikacji	Metody sumaryczne	Metody analityczne
Szeregowanie	Szeregowanie porządkowe całościowe	Szeregowanie seryjne (według wymagań)
Stopniowanie	Kwalifikowanie do grup płac	Kwalifikowanie według oceny punktowej

W Polsce jest dość szeroko jest stosowana Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy UMEWAP. Jej odmiana -„UMEWAP-87” przyjmuje cztery kryteria syntetyczne: złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość i warunki pracy oraz wyodrębnia łącznie 24 kryteria elementarne. Poszczególne kryteria elementarne są podzielone na tzw. Stopnie trudności, którym są przyporządkowane odpowiednie liczby punktów

UMEWAP -87			UMEWAP - 2000
KRYTERIA		PKT	KRYTERIA		PKT
SYNTETYCZNE	ELEMENTARNE			SYNTETYCZNE		ELEMENTARNE
A. Złożoność pracy 225 pkt	Wykształcenie zawodowe. Doświadczenie zawodowe. Innowacyjność, twórczość Zręczność. Współdziałanie.	75 55 45 25 25	A. Złożoność pracy 140	Wykształcenie zawodowe. Doświadczenie zawodowe. Innowacyjność, twórczość Zręczność.	60 35 25 20
B. Odpowiedzia-lność 180	Przebieg i skutki pracy Decyzje Środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych osób. Kontakty zewnętrzne.	60 50 25 25 20	B. Odpowiedzia-lność 150	Przebieg i skutki pracy Decyzje Finanse oraz środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych osób Kierowanie	30 30 25 25 40
C. Uciążliwość pracy 135	Wysiłek fizyczny. Wysiłek psychonerwowy. Wysiłek umysłowy. Monotonia, monotypia. Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy.	45 25 25 20 20	D. Uciążliwość pracy 105	Wysiłek fizyczny. Wysiłek psychonerwowy. Wysiłek umysłowy. Monotonia. Warunki pracy	30 20 20 10 25
D. Warunki pracy 90	Uciążliwość środowiska pracy Mikroklimat, Woda, wilgoć, Substancje chemiczne, Hałas, Oświetlenie (promieniowanie optyczne) Pyły, Inne czynniki. Czynniki niebezpieczne	70 20	C. Współpraca 65	Współdziałanie Motywowanie Kontakty zewnętrzne	25 20 20
	Maksymalna liczba punków:	630			460

Dokumentowanie wartościowania pracy wymaga opracowania wzoru Karty taryfikacyjnej

Karty taryfikacyjne stanowią podstawowy dokument, na którym dokonywane są: opis stanowiska lub operacji oraz wyceny punktowe. Karty powinny być sporządzane w formie elektronicznej. O ile w przedsiębiorstwie występują prace znormowane (sytuacja taka jest typowa zwłaszcza dla przedsiębiorstw przemysłowych) niezbędne jest przygotowanie (skompletowanie) także odpowiedniej dokumentacji (kart procesu technologicznego itp.) umożliwiającej dokonanie wycen operacji

1. WYNAGRADZANIE

Wynagrodzenie z tytułu zatrudnienia to należność przypadająca pracownikowi i obejmująca:

• Wynagrodzenie za wykonaną pracę w ramach stosunku pracy, czyli płacę,

• Inne składniki wynagrodzenia z tytułu zatrudnienia.

	STRUKTURA I SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ
Za trudność i przeciętną efektywność	Za ponadprzeciętne wyniki	Z tytułu zatrudnienia i stażu pracy	Świadczenia

Istotę wynagrodzeń odzwierciedlają funkcje, jakie pełnią one w gospodarce i społeczeństwie w skali makro i mikroekonomicznej. Do funkcji tych zaliczyć można:

• funkcję dochodową,

• funkcję kosztową,

• funkcję motywacyjną,

• funkcję społeczną.

Funkcja dochodowa wynika z faktu, że nierzadko wynagrodzenie jest jedynym i podstawowym rodzajem uzyskiwanego dochodu przez pracownika. Wynagrodzenie jest źródłem utrzymania dla pracowników i ich rodzin, a także decydują o poziomie i możliwości zaspokojenia ich potrzeb materialnych. W kontekście tej funkcji dochody powinny być wystarczające co najmniej na odtworzenie zdolności do pracy. Możliwe jest to dzięki posiadaniu wystarczającej ilości pieniędzy na zakup i zaspokojenie podstawowych potrzeb człowieka: wyżywienie, mieszkanie, ubranie.

Z omawianą funkcją ściśle związany jest termin płaca godziwa, który oznacza, że dochód uzyskiwany przez pracownika podczas wykonywania przez niego powierzonych mu zadań i obowiązków, powinien zapewnić zadawalające warunki życia dla pracowników i ich rodzin. Wymóg płacy godziwej został zapisany w Europejskiej Karcie Społecznej

Funkcja kosztowa wynika z faktu, że wynagrodzenie pracowników stanowi istotny element kosztów pracy oraz kosztów ogólnych działalności gospodarczej.

Między funkcją kosztową a dochodową zachodzi konflikt z punktu widzenia zarówno pracowników jak i przedsiębiorstwa.

Funkcja motywacyjna wynika z faktu, iż wynagrodzenie jest podstawowym narzędziem motywowania do pracy. Zasady wynagradzania powinny więc być tak skonstruowane, aby zachęcały pracowników do efektywniejszej pracy, podnoszenia kwalifikacji oraz lojalności wobec pracodawcy. W efekcie pracownicy uzyskują lepsze efekty dzięki czemu ich wynagrodzenie rośnie wraz ze wzrostem wydajności. Funkcja ta wiąże się również z tym, że wynagrodzenie jest nagrodą za pracę. Dzięki powiązaniu wyników pracy i zachowań pracowników z otrzymywanymi przez nich wynagrodzeniami omawiana funkcja płac umożliwia korelację interesów pracowników i zatrudniającymi ich pracodawcami, co w przypadku dwóch wcześniejszych funkcji (kosztowej i dochodowej) było w znacznym stopniu utrudnione.

Funkcja społeczna - można powiedzieć, że płace pełnią tę funkcję, „ponieważ stanowią wyznacznik prestiżu, uznania i wartości poszczególnych pracowników oraz grup zawodowych. Poziom i zróżnicowanie płac wyznaczają miejsce danej osoby w społeczeństwie, wywierają wpływ na stosunki międzyludzkie, poziom zadowolenia z pracy, występowanie konfliktów i strajków. Mają również istotny wpływ na wybór kierunków i poziomu kształcenia.” Wynika z tego, że pracownik, który będzie wykonywał pracę opłacaną nieadekwatnie do jego pozycji społecznej będzie odczuwał społeczne zdegradowanie i dyskomfort. Praca, którą można uznać za trudną, wymagającą wysokich kwalifikacji i zdolności, a także dużego poświęcenia powinna być sprawiedliwie i odpowiednio opłacana, w innym przypadku ranga wielu zawodów traci na znaczeniu.

Dwie podstawowe formy płac:

1. Czasowa

2. Akordowa

Akord pieniężny

Akord czasowy

Akord prowizyjny

PARAMETRY FORM PŁAC:

Wynagrodzenia mogą być różnicowane w zależności od charakteru wykonywanej pracy, osiąganych rezultatów pracy ( w wymiarze ilościowym i jakościowym), wymaganych kompetencji do wykonania danej pracy. Podstawową przesłanką do różnicowania wynagrodzeń zasadniczych są wymagania stanowiskowe (profile wymagań). Wymagania te są określane poprzez przygotowanie systematycznego opisu stanowisk pracy. Opis stanowiska pracy powstaje w wyniku analizy pracy. Analiza pracy powinna zapewnić podstawę do dokonania wartościowania pracy ( patrz pkt 3.1)

Płace zasadnicze pracowników danej organizacji różnicuje się za pomocą taryfowego systemu wynagrodzenia, jego elementy przedstawiono w tabeli:

Elementy systemu taryfowego	Charakterystyka
Metoda wartościowania pracy	Systematyczny sposób względnej oceny trudności prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach w danym przedsiębiorstwie. Zastosowanie określonej metody pozwala na pogrupowanie stanowiska pracy w zbiory o zbliżonej trudności pracy, zwane kategoriami zaszeregowania. Wyniki wartościowania pracy zapisuje się w kartach taryfikacyjnych.
Taryfikator kwalifikacyjny	Taryfikator pracy określa kategorie zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk i rodzajów prac. Kategorie zaszeregowania są zaś narzędziem dla dalszego różnicowania płac oraz dla projektowania tzw. ścieżek rozwoju zawodowego (ścieżek awansu). Kwalifikowania bądź wartościowania pracy to procedura przyporządkowania poszczególnym stanowiskom i robotnikom określonych kategorii zaszeregowania. Tabele płac zasadniczych powstają przez przyporządkowanie poszczególnym kategoriom zaszeregowania określonych stawek płacy zasadniczej. Wysokość najniższej stawki płacy zasadniczej w tabeli płac w danej firmie ma istotne znaczenie praktyczne. Dla danej firmy powinna ona być ustalana w sposób wyważony, zoptymalizowany.
Siatka płac	Zestaw wartości punktowych lub współczynników wyrażający relacje wynagrodzeń zasadniczych w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Siatka płac jest zbiorem punktów, gdy wyniki wartościowania pracy bezpośrednio przelicza się na wynagrodzenia zasadnicze według określonej stawki pieniężnej za jeden punkt. Rolę siatki pełni wówczas tabela konwersji ocen punktowych wartościowania pracy na kategorie zaszeregowania.
Tabela płac	Zbiór stawek płac przyporządkowanych kolejnym kategoriom zaszeregowania. Wysokość stawek w tabeli zależy od wielkości funduszu, jaki przedsiębiorstwo jest w stanie przeznaczyć na płace i udziału płac zasadniczych w tym funduszu. Na tej podstawie, z uwzględnieniem obowiązujących przepisów prawa pracy, wyznacza się podstawową stawkę płac w najniższej kategorii zaszeregowania, której w siatce płac przypisano współczynnik 1, 00, a następnie pozostałe stawki płac.

Tabela plac:

4. KULTURA ORGANIZACYJNA I ETYKA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH

Kulturę należy postrzegać jako indywidualny dla każdej organizacji i nadający jej niepowtarzalny charakter system wartości i myślenia. Dzięki temu kultura w sposób trwały wyznacza postępowanie członków tak wewnątrz organizacji, jak i poza nią.

Kultura organizacyjna powstaje w wyniku

długotrwałego procesu uczenia się i posiada

swoją historię.

Podstawowymi determinantami kultury organizacyjnej są:

• typ otoczenia,

• typ organizacji,

• cechy organizacji,

• cechy uczestników

FUNKCJA KULTURY ORGANIZACYJNEJ :

spaja organizację i ogranicza dowolność i nieprzewidywalność zachowań uczestników organizacji

• integracyjna

• percepcyjna

• Adaptacyjna

TYPOLOGIA R. HARRISONA I CH. HANDY'EGO

wyodrębnia cztery różne rodzaje kultur:

• kulturę władzy,

• kulturę ról,

• kulturę zadań,

• kulturę osobistą

KLASYFIKACJA T. DEALA I A. KANNEDY`EGO

• kulturę „wszystko albo nic”,

• kulturę „chleba i igrzysk”,

• analityczna kulturę przedsięwzięć,

• kulturę procesu

ETYKA ZACHOWAN ORGANIZACYJNYCH

• styl prowadzenia biznesu zależy całkowicie od ludzi, którzy ten biznes prowadzą,

• osoby zarządzające firmą odpowiadają moralnie za działania zarządzanych przez nie firm.

W skład elementów etyki wchodzą:

1. Wizja

2. Wartości

3. Zasady

4. Deklaracja misji

5. Kodeksy postępowania

6. Strategia firmy

7. Normy etyczne

8. Audyt etyczny organizacji

5.ROZWÓJ KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW - ZNACZENIE, INSTRUMENTY, PROCEDURY

Kompetencja jest umiejętnością wykorzystania i stosowania wiedzy w sytuacjach zawodowych, jest zbiorem zdolności umożliwiających efektywne wykonywanie pracy, osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania.

definicja R. Boyatzisa z 1982 roku:

„...potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki” .

KOMPONENTY KOMPETENCJI

• Uzdolnienia

• Umiejętności

• Wiedza

• Kondycja fizyczna

• Styl pracy

• Osobowość

• Zasady i wartości

• Zainteresowania

• Inne (motywacja, formalne uprawnienia do działania, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie standardowe procedury, sposoby rozumowania oraz efekty pracy)

Doskonalenie zasobów ludzkich koncentruje się na pogłębianiu i poszerzaniu zakresu kompetencji, którymi dysponują pracownicy i które stwarzają im możliwości awansu, rozwoju i coraz pełniejszego wykorzystania swego potencjału.

Rozwój zawodowy prowadzi do awansu zawodowego. Stanowi on zmianę dotychczasowego statusu pracownika.

ŚCIEŻKI ROZWOJU ZAWODOWEGO I AWANSÓW

Szkolenie to „zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”

TECHNIKI SZKOLENIA - FORMA NIESTACJONARNA

1. Kursy out door

2. Uczenie na dystans

3. Metody symulacyjne

- Trening potencjału kierowniczego

- Gry i inscenizacje

- Techniki symulacyjne

4. Metody audytoryjne

  - Wykład,

- Ćwiczenia

- Konferencje

TECHNIKI SZKOLENIA - FORMA STACJONARNA

1. Coaching na stanowisku pracy

2. Mentoring

3. Rotacja stanowisk

4. Uczenie w działaniu

5. Samokształcenie 

6. Doradztwo

OCENA SKUTECZNOŚCI SZKOLEŃ

4 poziomy (Kirkpatrick 2001):

• Poziom 1 - Ocena reakcji

• Poziom 2 - Ocena procesu uczenia się

• Poziom 3 - Ocena zachowań

• Poziom 4 - Ocena wyników

6. SZKOLA KLASYCZNA

Szkoła klasyczna- wprowadziła wiele hipotez i twierdzeń naukowych przydatnych dla praktyki zarządzania. Późniejsze szkoły poddawały je krytyce oraz wprowadzały modyfikacje w ich treści. Największym dorobkiem szkoły klasycznej jest przyjęcie zasady naukowego badania procesu pracy, a więc systematycznego i metodycznego podejścia w organizowaniu wszelkiej działalności.

Z wypracowanych przez klasyczną teorię zasad wciąż aktualne pozostają:

• Zasada hierarchii - wprowadza podziała przedsiębiorstwa na szereg szczebli zarządzania, przy czym każdy pozostaje w zależności służbowej od szczebla wyższego;

W rezultacie powstaje piramida organizaczyjna, na szczycie której znajduje się naczelne kierownictwo a jej podstawą jest szczebel wykonawczy.

• Zasada delegowania uprawnień - zaleca przekazywanie w dół informacji uprawnień decyzyjnych tak daleko, jak pozwalaja na to kwalifikacje zawodowe i moralne personelu niższych szczebli oraz niezbędność informacji do podejmowania decyzji.

• Zasada wyjątków - wspiera poprzednią zasadę, mówi o tym, że tylko niecodzienne i wyjątkowe problemy w organizacji powinny być rozstrzygane na szczeblu wyższego kierownictwa, natomiast typowe, rutynowe decyzje należy rozstrzygać na niższych szczeblach zarządzania.

• Zasada podziału pracy - mówi o tym, że jeśli jakąś prace podzielimy na cząstki z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu wykonawcy (stanowisku, człowiekowi, komórce organizacyjnej) to wydajność pracy wzrośnie.

• Zasada harmonizacji - zaleca dbałość o harmonijny dobór składników każdego działającego zespołu (ludzi, urządzeń i maszyn) oraz koordynację w czasie działań poszczególnych składników organizacji.

7. HUMAN RELATIONS CZYLI „STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE”.

Jeden z przedstawicieli tego kierunku, Douglas Mc Gregor, sformuował w 1960 roku dwa przeciwstawne modele zachowań pracowników, nazywajac je Teorią X i Teorią Y.

Teoria X w uproszczeniu ilustruje w zasadzie poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania. Opiera się na trzech założeniach:

1. Przecietny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wyegzekwować od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3. Większość ludzi woli, by nimi kierować, chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje, chodzi im przedewszystkim o bezpieczeństwo.

Przeciwstawne założenia - zgodnie z Teorią Y - charakteryzuje kierunek stosunków międzyludzkich:

- Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest dla człowieka czymś równie naturalnym i potrzebnym, jak zabawa i wypoczynek.

- Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynym sposobem skierowania wysiłku za trudnionych na osiągnięcie celów organizacyjnych.Człowiek jest zdolny do kierowania sobą i do samokontroli dla osiągnicia celów, które uznałza swoje.

- Przeciętny człowiek uczy sięw pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności - to wynik przeżytych wcześniej negatywnych doświadczeń.

- Wśród ludzi jest powszechny stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

- W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przectętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo

Podstawowe założenia:

- potrzeby społeczne, a przede wszystkim potrzeba przynależności i uznania, są podstawowym źródłem pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika

- rozdobnienie pracy wynikające z nowych technologii zmniejszyło zaspokojenie potrzeb społecznych pracownika, poszukuje więc on satysfakcji w stosunkach nieformalnych

- uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (rozumiane jako pozytywny stosunek do organizacji) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy

- wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć poprzez stosowanie określonych technik zadządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych

8.ŹRÓDŁA I PRZEJAWY WŁADZY W ORGANIZACJI

AUTORYTET - to wysokie poważanie danego osobnika w określonym kręgu osób. Autorytet jest jednym ze źródeł władzy i możności kierowania innymi. Istota autorytetu polega na tym, iż kierowani pozytywnie oceniają walory charakteru i umysłu osoby kierującej, wskutek czego z góry są nastawieni na posłuszeństwo. Autorytet jest więc zawsze oparty na zaufaniu kierowanych, że kierownik jest wobec nich lojalny i umiejętnie nimi kieruje. Kierowani są posłuszni, gdyż są oni przekonani o słuszności i trafności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed represjami.

Autorytet administracyjny jest związany z formalnym kryterium zajmowania najwyższego miejsca w strukturze grupy zadaniowej.

- Autorytet profesjonalny jest związany raczej z postrzeganą przez innych pozycją w grupie, określaną na podstawie kryterium wiedzy i doświadczenia zawodowego.

- Autorytet charyzmatyczny jest związany przede wszystkim z wybitnymi cechami moralnymi, intelektualnymi i osobowości jednostki

Koalicje

"Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów"

istotny jest ich podział ze względu na przyczynę powstania (genezę) na dwa rodzaje:

• naturalne - sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów (trudne do rozbicia)

• celowe - strony o różnych poglądach na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę (bardziej podatne na rozłamy)

Budowania koalicji w negocjacjach jest działaniem trudnym i złożonym, przenikającym cały ich proces

Podstawowe problemy, związane z działaniem koalicji to:

• dominacja jednego z uczestników,

• wzajemne pretensje (zazdrość),

• występowanie konfliktowych celów,

• rozbieżne strategie,

• drobne nieporozumienia,

• nadmierna formalizacja działań,

• zbyt wiele spotkań (przy trwałych koalicjach),

• opóźnienia w realizacji zadań

Koalicje nie stanowią zatem idealnej formy współdziałania, kształtowanej poprzez negocjacje wielostronne.

Przywództwo - jest to zdolność wpływania na grupę, aby osiągnęła określone cele. Źródła takiego wpływu mogą mieć charakter formalny, jak na przykład zajmowanie kierowniczego stanowiska, lub pozostawać poza formalną strukturą organizacyjną.

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależy też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

• środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

• środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

• Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

• Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

William J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

• Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

• Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

• Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

• Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

---