Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa

„ELLA”

I. Charakterystyka przedsiębiorstwa.

1. Krótka historia firmy.

Firma o nazwie „Ella” sp. z o. o, jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, z siedzibą w Tarnowskich Górach, ul. Towarowa 11. Została utworzona w roku 1993. Kapitał zakładowy wynosił 23800 zł, został podzielony na 238 udziałów, równych i niepodzielnych o wartości 100 zł. każdy, poszczególni wspólnicy mogą posiadać więcej niż jeden udział. Założycielami Spółki byli: Ewa Grabska - Hahn i Herbert Niebisch, swoje udziały w spółce pokryli w całości aportem stanowiącym przedmiot ich współwłasności o wartości 19600 zł każdy.

2. Wskazania statusu formalno - prawnego.

• Podstawowa forma: osoba prawna

• Szczególna forma prawna: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

• Forma własności: współwłasność mieszana

3. Przedmiot działalności.

Przedmiotem działalności firmy Ella jest:

• Prowadzenie handlu hurtowego i detalicznego w kraju i za granicą wyrobami, artykułami przemysłowymi w szczególności:

- materiałami i tkaninami

- odzieżą

- maszynami i urządzeniami oraz wszelkimi dodatkami

przeznaczonymi do produkcji odzieży

• Produkcji tkanin, materiałów, odzieży i dodatków niezbędnych do tej produkcji

• Usługi serwisu i konserwacji maszyn do produkcji odzieży, materiałów i tkanin oraz wszelkich dodatków związanych z tą produkcją

• Usługi transportu i spedycji

• Usługi składu, przechowywania i magazynowania

• Usługi marketingowe i reklamowe

• Wzornictwo i promocja opakowań wzorów zdobniczych, wzorów użytkowych

4. Wskazanie rynku, w którym funkcjonuje spółka.

Spółka sprzedaje swoje wyroby na terenie całej Polski, w szczególności na terenie Śląska. Swoje wyroby eksportuje do Niemiec, co jest jej głównym źródłem dochodów.

5. Charakterystyka posiadanych maszyn i urządzeń, opis stanu techniczno - produkcyjnego.

Spółka jest właścicielem wielu maszyn, min.:

• Maszyna do szycia 42653

• Maszyna do szycia 3155

• Dziurkarka odzieżowa

• Maszyna krojcza

• Wytwornica pary

• Maszyny do szycia PFAFF

• Podklejarka

Maszyny te służą do dalszej obróbki częściowo wykończonych ubiorów, które spółka otrzymuje z innych zakładów odzieżowych. Tak, więc nie wykonuje ona zamówienia od samego początku, jest pewnego rodzaju pośrednikiem.

6. Charakterystyka systemu zarządzania.

Właścicielami Spółki są:

• Ewa Grabska - Hahn, prezes zarządu

• Herbert Niebisch, z-ca prezesa

Szczebel organizacyjny: jednostka podstawowa samodzielnie bilansująca się, nieposiadająca jednostek wewnętrznych,

Rys. 1. Struktura organizacyjna Spółki „ELLA”

7. Opis sytuacji finansowo - ekonomicznej.

Spółka nie ma żadnych problemów finansowych, zachowuje płynność finansową. W ubiegłym roku wypracowała zysk w wysokości 32000 zł, z czego 12000 zł. przeznaczono na dywidendę dla wspólników, zaś pozostała kwota zasiliła kapitał zapasowy. Spółka nie ma zaległości płatniczych w jednostkach budżetowych, takich jak: Urząd Skarbowy i Zakład Ubezpieczeń Społecznych.

Poważnym problemem w osiąganiu wyniku finansowego Spółki jest zmienność kursu waluty (marki), ponieważ rozliczanie przychodu następuje wg średniego kursu NBP na dzień zapłaty faktury.

Należności i zobowiązania powstające podczas zakupu towarów są regulowane terminowo.

Forma finansowania: zasada samofinansowania, oznacza, że Spółka pokrywa swoje zobowiązania z wypracowanego zysku.

II. Cel i zakres analizy.

Celem analizy przedsiębiorstwa Ella jest przedstawienie jej obecnej sytuacji oraz wyznaczenie kierunków rozwoju tej spółki w przyszłości.

Analizie zostanie poddane:

• makrootoczenie - otoczenie zewnętrzne,

• mikrootoczenie - otoczenie konkurencyjne,

• wewnętrzna struktura przedsiębiorstwa,

• pozycja spółki na zewnątrz.

III. Analiza otoczenia.

A. Analiza makrootoczenia.

1. Otoczenie ekonomiczne.

Sfera ekonomiczna jest bardzo istotną sferą dla działalności spółki „Ella”.

Ponieważ firma eksportuje swoje wyroby do Niemiec, co jest jej głównym źródłem dochodu, zatem wzrost kursu euro byłby wysoce niekorzystny.

Z uwagi na to, że rozliczanie przychodu następuje wg średniego kursu NBP na dzień zapłaty faktury, zatem korzystną sytuacją byłaby stabilność kursu wymiany walut.

Ze względu na działalność eksportową firmy, bardzo istotnym byłoby obniżenie taryf celnych. Jest to wysoce prawdopodobne z uwagi na rychłe wejście Polski do Unii Europejskiej (otwarcie granic pomiędzy państwami).

Ponieważ sytuacja gospodarcza Polski na dzień dzisiejszy jest niekorzystna (wzrastające bezrobocie), zatem można przypuszczać, że zarówno wydatki na konsumpcję jak i zamożność klientów ulegną pomniejszeniu.

Również ewentualne przyszłe zaciągnięcie kredytu przez firmę na jej modernizację jest wysoko wątpliwe z uwagi na wzrost oprocentowania kredytów.

Ponieważ firma „Ella” działa w branży odzieżowej, zatem bardzo ważnym elementem w jej funkcjonowaniu jest moda. Ostatnio możemy zaobserwować bardzo szybkie zmiany trendów mody, co wiąże się ze skracaniem cykli życia produktów. Jest to zjawisko, które negatywnie wpływa na firmę, gdyż wymaga częstych zmian w produkcji.

Tab.1 Sfera ekonomiczna.

Sfera ekonomiczna	Trend	Siła wpływu od 5 do -5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Kurs wymiany walut	wzrost stabilność regres	-5 +3 +5	0,2 0,6 0,2
Wskaźnik inflacji	wzrost stabilność regres	-3 +1 +3	0,4 0,2 0,4
Wydatki na konsumpcję	wzrost stabilność regres	+5 -1 -5	0,2 0,3 0,5
Taryfy celne	wzrost stabilność regres	-4 +1 +4	0,1 0,3 0,6
Zamożność klientów	wzrost stabilność regres	+5 +1 -5	0,2 0,4 0,4
Skracanie cyklu życia produktów	wzrost stabilność regres	-3 +1 +1 +5	0,4 0,4 0,2
Wysokość oprocentowania kredytów	wzrost stabilność regres	-5 -2 +5	0,6 0,3 0,1

2. Otoczenie polityczno - prawne.

Biorąc pod uwagę otoczenie regulacyjno - prawne spółki „ELLA”, możemy wyróżnić kilka stosunkowo ważnych czynników, które w różnym stopniu wpływają na jej działalność, np. mogą ją ograniczać lub ułatwiać.

Niewątpliwie jednym z ważniejszych czynników są przepisy celne, ponieważ spółka otrzymuje zlecenia produkcyjne od zagranicznego kontrahenta, oraz po jego wykonaniu eksportuje je. Wszelkie zmiany w prawie celnym automatycznie wpływają na czas transportu wyrobów gotowych, wydłużenie może spowodować zwiększenie kosztów. Jednak z kolei pewne usprawnienia w tym zakresie mogą pozytywnie wpłynąć na działalność firmy, podobnie będzie się dziać w razie stabilizacji tych przepisów.

Kolejnym z czynników jest prawo handlowe i podatkowe. Wszelkie wprowadzone zmiany, takie jak zwiększenie stawek podatków, mimo, że bezpośrednio nie dotyczą spółki (wyroby sprzedawane z 0 stawką VAT), dotyczą jednak potencjalnych klientów, którzy mogą wykazywać skłonność do zakupów dóbr podstawowych oraz do oszczędzania posiadanych środków. Zaostrzenie niektórych przepisów, może doprowadzić do zwiększenia kosztów, np. wprowadzenie nowych przepisów BHP.

Rozpatrując przepisy dotyczące przestrzegania norm produktowych i technologicznych, istnieje spore prawdopodobieństwo, iż nastąpi ich zmiana w niektórych obszarach. Ponieważ w firmie kładzie się duży nacisk na kontrolę jakości wyrobu gotowego, nie wpłyną one w większy sposób na zwiększenie kosztów.

Polityka gospodarcza państwa, w ciągu ostatnich kilku lat przeżywa trudne chwile. Zwiększające się zadłużenie budżetu, świadczy o tym, że zostały popełnione błędy, zarówno w inwestycjach jak i w konsekwentnym ściąganiu należności. Tak, więc, jeśli nie zostaną dokonane żadne korzystne zmiany może to utrudnić działalność naszej spółki.

Tab. 2 Sfera polityczno - prawna.

Sfera polityczno - prawna	Trend	Siła wpływu od - 5 do +5	Prawdopodobieństwo 0-1
Prawo handlowe i podatkowe	wzrost stabilizacja regres	-2 +2 -1	0,5 0,3 0,2
Przepisy celne, kontyngenty eksportowe	wzrost stabilizacja regres	-3 +4 -2	0,6 0,3 0,1
Przepisy dot. obowiązku przestrzegania norm produktowych i technologicznych	wzrost stabilizacja regres	+3 -2 -1	0,5 0,4 0,1
Polityka gospodarcza państwa	wzrost stabilizacja regres	+4 +2 -4	0,3 0,3 0,4

3. Otoczenie technologiczne.

Otoczenie technologiczne odgrywa istotną rolę w firmie „Ella”, wynika to bezpośrednio z wykorzystywanych w produkcji technologii oraz maszyn i urządzeń. Nowsze technologie oraz nowoczesne maszyny, umożliwiają zwiększenie produkcji, oszczędności w czasie potrzebnym na wyprodukowanie danej partii. Tym samym pozwala to na obniżenie kosztów produkcji.

Nie należy zapominać, że technologia stanowi istotne narzędzie konkurencyjności. Posiadanie technologii lepszej od pozostałych producentów zwiększa atrakcyjność firmy, tym samym istnieje możliwość pozyskania większej liczby stałych klientów.

Rozwój technologii substytucyjnych (podobnych do istniejących) stwarza możliwość kupna maszyn równie efektywnych po niższych kosztach. Gdy dysponujemy ograniczonymi środkami finansowymi, które chcemy przeznaczyć na inwestycje, zakup takiej technologii stanowi odpowiednie rozwiązanie. Podobnie z transferem technologii, ponieważ istnieje wtedy przesunięcie w czasie, technologie te nie są za granicą „najnowszymi” jednak w Polsce wręcz przeciwnie.

Tab. 3 Sfera technologiczna

Sfera technologiczna	Trend	Siła wpływu od 5 do -5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Postęp technologiczny	wzrost stabilność regres	+4 +1 -1	0,5 0,3 0,2
Technologia jako narzędzie konkurencyjności	wzrost stabilność regres	+5 +3 -3	0,6 0,3 0,1
Rozwój technologii substytucyjnych	wzrost stabilność regres	+4 +2 -2	0,4 0,3 0,3
Transfer nowych technologii	wzrost stabilność regres	+3 +1 0	0,4 0,4 0,2

4. Otoczenie społeczno - demograficzne.

Otoczenie społeczno-demograficzna również stwarza zarówno szanse jak i zagrożenia dla firmy Ella. Zmieniający się styl życia ludzi zmusza tę firmę do podporządkowania się obowiązującym trendom np. mody, upodobań.

Wiąże się to z koniecznością zmiany wykrojów, wykończeń, materiałów szytych ubrań, a co za sobą idzie - wzrost kosztów.

Jeżeli społeczne nastawienie do wzrostu sektora będzie wzrastać, to nasza firma będzie mogła się szybko rozwijać.

Istotną rolę ma kryterium bezrobocie. Firma z Niemiec zleca prace naszemu przedsiębiorstwu, ponieważ opłaca się jej to. W naszym kraju jest wysokie bezrobocie. Firmy dając zatrudnienie ludziom wiedzą, że zgodzą się oni na pracę nawet za niskie wynagrodzenie, żeby tylko ją mieć. Dlatego wzrost bezrobocia jest korzystny. Jednak ma to też znaczące wady. Związane jest to z tym, że ludzie bezrobotni nie mają pieniędzy. Starają się zaspakajać tylko swoje podstawowe potrzeby i nie myślą nawet o kupowaniu ubrań. Taka sytuacja spowodowałaby spadek sprzedaży dla naszej firmy.

Tab. 4 Sfera społeczno - demograficzna

Strefa społeczno-demograficzna	Trend	Siła wpływu od -5 do 5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Zmieniający się styl życia	wzrost stabilność regres	-3 +4 -4	0,5 0,4 0,1
Ewolucja postaw klientów	wzrost stabilność regres	-4 +5 -3	0,6 0,3 0,1
Presja klientów	wzrost stabilność regres	-3 +4 +2	0,7 0,2 0,1
Społeczne nastawienie do wzrostu sektora	wzrost stabilność regres	+5 +3 -5	0,5 0,4 0,1
Bezrobocie	wzrost stabilność regres	-4 +4 +2	0,6 0,3 0,1
Poziom wykształcenia i kwalifikacje na rynku pracy	wzrost stabilność regres	+4 +1 -3	0,5 0,3 0,2

5. Otoczenie międzynarodowe.

Sfera międzynarodowa jest bardzo związana z firmą Ella, gdyż współpracuje ona z firmą w Niemczech. Dlatego też globalizacja gospodarki byłaby korzystna. Można wtedy liczyć na zmniejszenie kosztów ceł i innych kosztów. Poziom cen i kosztów na świecie jest kryterium, które można rozpatrywać pod różnym kątem. Jeżeli będzie on wzrastał może to oznaczać również ich wzrost w naszym kraju. Byłoby to niekorzystne, ponieważ firma w Niemczech korzysta z tego, iż w naszym kraju koszty np. wynagrodzeń są na niższym poziomie niż u nich. Natomiast tendencje spadkowe dla tego kryterium mogą okazać się również niekorzystne, ponieważ zlecanie tych prac naszej firmie stałoby się nieopłacalne (wzrosłaby konkurencja dla naszej firmy na świecie).

Konflikty zbrojne dla firmy Ella są niesprzyjającą sytuacją, gdyż jej przedmiotem produkcji jest odzież. W chwili takiego zagrożenia gospodarka nie jest nastawiona na zaspakajanie potrzeb związanych z ubraniami, a nastawiona jest na wzmożoną produkcję np. żywności, zbrojeń. Stanowiłoby to dla tej firmy konieczność modernizacji przedsiębiorstwa lub bankructwo.

Tab. 5 Sfera międzynarodowa.

Sfera międzynarodowa	Trend	Siła wpływu od 5 do -5	Prawdopodobieństwo 0 - 1
Globalizacja gospodarki	wzrost stabilność regres	+5 +3 -3	0,5 0,3 0,2
Poziom cen i kosztów na świecie	wzrost stabilność regres	-3 +2 -2	0,5 0,2 0,3
Koszty pracy w innych krajach	wzrost stabilność regres	+5 +2 -5	0,4 0,3 0,3
Konflikty zbrojne	wzrost stabilność regres	-4 +4 +5	0,6 0,2 0,2

Tab. 31. Załącznik - Skala ocen w układzie punktowym i znaczeniowym użyta

do zbudowania scenariuszy stanów otoczenia.

Siła oddziaływania negatywnego	Siła oddziaływania pozytywnego
-5 -4 -3 -2 -1	+1 +2 +3 +4 +5
bardzo duża średnia mała bardzo duża mała	bardzo mała średnia duża bardzo mała duża

Prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska określone jest w skali 0 - 1, a suma prawdopodobieństw dla każdego czynnika wynosi 1.

6. Scenariusze możliwych zdarzeń.

Scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu.

Tab. 6 Scenariusz optymistyczny

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
1. Sfera ekonomiczna
zmniejszający się kurs wymiany walut	+5
spadający wskaźnik inflacji	+3
wzrastające wydatki na konsumpcję	+5
obniżające się taryfy celne	+4
wzrastająca zamożność klientów	+5
hamowanie skracania cyklu życia produktów	+5
spadek oprocentowania kredytów	+5
średnia siła wpływu	4,57
2. Sfera polityczno-prawna
stabilizacja prawa handlowego i podatkowego	+2
ustabilizowane przepisy celne i eksportowe	+4
zaostrzone przestrzeganie norm np. technologicznych	+3
rozwój polityki gospodarczej państwa	+4
średnia siła wpływu	3,25
3. Sfera międzynarodowa
rozszerzająca się globalizacja gospodarki	+5
stabilność poziomu cen i kosztów na świecie	+2
wzrost kosztów pracy w innych krajach	+5
zmniejszenie się konfliktów zbrojnych	+5
średnia siła wpływu	4,25
4. Sfera technologiczna
postęp technologiczny	+4
technologia jako narzędzie konkurencyjności	+5
rozwój technologii substytucyjnych	+4
transfer nowych technologii	+3
Średnia siła wpływu	4,0
5. Sfera społeczno-demograficzna
niezmienny się styl życia	+4
stabilność postaw klientów	+5
ten sam poziom presji klientów	+4
zwiększenie się społecznego nastawienia do wzrostu sektora	+5
stabilność bezrobocia	+4
wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji na rynku pracy	+4
średnia siła wpływu	4,33

Tab. 7 Scenariusz pesymistyczny.

ELEMENTY SCENARIUSZA	SIŁA WPŁYWU
1. Sfera ekonomiczna
wzrost kursu wymiany walut	-5
wzrost wskaźnika inflacji	-3
zmniejszające się wydatki na konsumpcję	-5
wzrost taryf celnych	-4
zmniejszająca się zamożność klientów	-5
częste skracanie cyklu życia produktów	-3
wzrastająca wysokość oprocentowania kredytów	-5
średnia siła wpływu	-4,28
2. Sfera polityczno-prawna
zaostrzenie przepisów handlowych i podatkowych	-2
surowe przepisy celne, eksportowe	-3
stosowanie obecnych przepisów dot. np. norm technol.	-2
Regres polityki gospodarczej państwa	-4
średnia siła wpływu	-2,75
3. Sfera międzynarodowa
zmniejszanie się globalizacji gospodarki	-3
wzrost poziomu cen i kosztów na świecie	-3
obniżające się koszty pracy w innych krajach	-5
wzrost konfliktów zbrojnych	-4
średnia siła wpływu	-3,75
4. Sfera technologiczna
postęp technologiczny	-1
technologia jako narzędzie konkurencyjności	-3
rozwój technologii substytucyjnych	-2
transfer nowych technologii	0
średnia siła wpływu	-1,5
5. Sfera społeczno-demograficzna
obniżający się styl życia	-4
szybsza ewolucja postaw klientów	-4
większy nacisk ze strony klientów	-3
zmniejszające się nastawienie społeczeństwa do wzrostu sektora	-5
wzrost bezrobocia	-4
obniżający się poziom wykształcenia i kwalifikacji na rynku pracy	-3
średnia siła wpływu	-3,83

Tab. 8 Scenariusz najbardziej prawdopodobny.

ELEMENTY SCENARIUSZA	Prawdo-podo-bieństwo	SIŁA WPŁYWU „-„	SIŁA WPŁYWU „+„
1. Sfera ekonomiczna
stabilizacja kursu wymiany walut	0,6		+3
wzrastający wskaźnik inflacji	0,4	-3
malejące wydatki na konsumpcję	0,5	-5
zmniejszające się taryfy celne	0,6		+4
zmniejszająca się zamożność klientów	0,4	-5
szybsze skracanie cyklu życia produktów	0,4	-3
wrastające oprocentowanie kredytów	0,6	-5
średnia siła wpływu		-4,20	3,50
2. Sfera polityczno-prawna
zaostrzenie przepisów handlowych i podatkowych	0,5	-2
surowe przepisy celne, eksportowe	0,6	-3
zaostrzenie przepisów dot. np. norm technol.	0,5		+3
Regres polityki gospodarczej państwa	0,4	-4
średnia siła wpływu		-3,00	3,00
3. Sfera międzynarodowa
wzrost globalizacji gospodarki	0,5		+5
wzrastający poziom cen i kosztów na świecie	0,5	-3
Zwiększające się koszty pracy w innych krajach	0,4		+5
narastające konflikty zbrojne	0,6	-4
średnia siła wpływu		-3,50	5,00
4. Sfera technologiczna
Postęp technologiczny				+4
Technologia jako narzędzie konkurencyjności				+5
Rozwój technologii substytucyjnych				+4
Transfer nowych technologii				+3
średnia siła wpływu				4,0
5. Sfera społeczno-demograficzna
szybko zmieniający się styl życia	0,5	-3
szybko zmieniające się postawy klientów	0,6	-4
narastająca presja klientów	0,7	-3
zwiększające się nastawienie społeczeństwa do wzrostu sektora	0,5			+5
wzrastające bezrobocie	0,6	-4
zwiększający się poziom wykształcenia i kwalifikacji na rynku pracy	0,5			+4
średnia siła wpływu		-3,50		4,50

Rys.2. Graficzna prezentacja wyników otoczenia makro - źródło szans i

zagrożeń.

Sfera społeczno-

demograficzna

V. V.

Sfera

technologiczna

IV. IV.

Sfera

międzynarodowa

III. III.

Sfera

polityczno-prawna

II. II.

Sfera

ekonomiczna

I. I.

-5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5

Legenda:

Scenariusz optymistyczny

Scenariusz pesymistyczny

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

WNIOSKI.

Jak wynika z graficznej prezentacji wyników, makrootoczenie kształtuje się następująco:

• do najbardziej burzliwych należy zaliczyć sfery: ekonomiczną, międzynarodową oraz społeczno - demograficzną

• do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę polityczno - prawną

• najbardziej sprzyjającą dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera technologiczna, w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania, są tylko szanse

Sfera społeczno - demograficzna jest szczególnie niesprzyjającym obszarem dla firmy „Ella”, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia.

B. Analiza otoczenia konkurencyjnego.

1. Analiza atrakcyjności sektora wg modelu Portera.

1.1. Wielkość i struktura sektora.

Poniższy diagram prezentuje 7 przedsiębiorstw, które stanowią najbliższą konkurencję dla firmy Ella.

Z braku danych przyjęte zostały w przybliżeniu udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze:

1. Euroszyk. Zakład odzieżowy.

Opolska 23. Tarnowskie Góry.

2. Maria. Zakład produkcji odzieży.

Niedziałkowskiego 31. Tarnowskie Góry.

3. Margen. Sp. z o. o. Zakład odzieżowy.

Opolska 22. Zabrze.

4. Egena. Sp. z o. o. Producent konfekcji damskiej.

11. Listopada 2. Zawiercie.

5. Modesa. Produkcja odzieży.

Rybnickiego 13. Rybnik.

6. Rudzkie Zakłady Odzieżowe. Producent odzieży damskiej.

Carnoleśna 16. Ruda Śląska.

7. Kami SC. Produkcja odzieży. Sosna G.J.

Bytomska 135A. Piekary Śląskie.

8. Adamex. Produkcja odzieży damskiej.

Graniczna 49. Katowice.

Rys. 3 Procentowy udział firm odzieżowych w sektorze.

1.2. Groźba pojawienia się nowych produktów.

Z wejściem do sektora producentów odzieży wiążą się różne bariery, jakie przedsiębiorstwa muszą pokonać. Są one powiązane z otoczeniem, w jakim dane przedsiębiorstwo zamierza prosperować. Dotyczy to zarówno makro, jak i mikro-otoczenia.

Bariery makrootoczenia związane są głównie z bardzo restrykcyjnym systemem podatkowym. Natomiast bariery mikrootoczenia dotyczą głównie konkurencji, ponieważ w tej branży liczy się szybkość. Jest ona związana z pozyskiwaniem nowych modeli ubrań, jak i z wprowadzaniem produktów na rynek. Związane to jest z bardzo „wybrednymi” klientami. W dzisiejszych czasach chcą oni mieć zawsze coś nowego, na topie i to zmusza producentów do dynamicznej walki o nich. Można również zauważyć, że jak na rynku pojawi się coś nowego, to zaraz inne firmy dublują te projekty. Zmusza to ich do agresywnego wprowadzania produktów.

Szybko zmieniająca się moda eliminuje firmy, które nie potrafią za nią podążyć. Jednak z drugiej strony należy zauważyć, że społeczeństwo jest coraz biedniejsze i większość z klientów szuka ubrań tańszych, a co za tym idzie o średniej jakości, co zmusza producentów do poszukiwań nowych dostawców materiałów i stosowania tańszej technologii produkcji.

1. Groźba pojawienia się substytutów.

Na rynku firmy Ella występuje szereg substytutów. Jest to związane z rodzajem ubrań. Nasza firma stara się produkować nowe fasony odzieży, z różnorodnych materiałów i z charakterystycznymi wykończeniami. Jednak konkurencja jest bardzo szybka i rynek zalany jest szeregiem podobnych wyrobów. Bardzo częste jest zjawisko dublowania wyrobów lub też „kopiowania wzorów projektów”.

1.4. Siła oddziaływania dostawców i nabywców.

Rys. 4. Siła oddziaływania dostawców i nabywców.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW:

ŚREDNIA

Siła oddziaływania Siła oddziaływania

głównych dostawców głównych

nabywców

(od 0 do 5) (od 0 do 5)

SEKTOR:

Dostawcy odzieżowy Nabywcy:

1. Hurtownia Guzik. (3) 1. Mieszkańcy miasta

Tarnowskie Góry (5)

2. Hurtownia materiałów IZA (5) 2. Mieszkańcy miasta Bytomia(4)

3. Hurtownia Art.

Pasmanteryjnych 3. Mieszkańcy miasta Piekary

Śląskie (5)

4. Hurtownia materiałów

Marex (5)

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ

SUBSTYTUTÓW:

DUŻA

Potencjalne substytuty:

spódnice, bluzki, spodnie o podobnych fasonach

Charakterystyka dostawców i nabywców firmy ELLA.

Dostawcy firmy „Ella” swoje siedziby mają umieszczone niedaleko siedziby firmy. Oznacza to, że koszty transportu, jakie należy ponieść są niższe, poza tym, hurtownie te, są nastawione na obsługę małych i średnich firm odzieżowych.

Składane zamówienia są realizowane od razu, lub wcześniej uzgadniane telefonicznie lub drogą informatyczną. Ponieważ są to nasi stali dostawcy, mamy prawo korzystać ze specjalnych upustów i rabatów.

Największą siłę oddziaływania na firmę „Ella” wykazuje Hurtownia materiałów IZA oraz Hurtownia materiałów MAREX. Znajdują się w Tarnowskich Górach, a zamówione w nich materiały obejmują prawie 75% całości. U pozostałych dostawców dokonuje się zakupu materiałów wykończeniowych.

Odbiorcami jest przede wszystkim grupa sklepów odzieżowych, które z powodu niskich cen i wysokiej jakości, stały się naszymi stałymi klientami. Duża liczba klientów indywidualnych zamieszkuje w Tarnowskich Górach, Bytomiu i Piekarach Śląskich. Z powodu łatwego dotarcia od siedziby firmy „Ella” oraz niższych cen również dla takich klientów, chętnie dokonuje się tu zakupów.

Każda grupa nabywców, niezależnie, z którego miasta, wykazuje jednakową siłę oddziaływania na przedsiębiorstwo.

1. Mapy grup strategicznych.

Znaczącą konkurencję dla firmy Ella stanowią następujące przedsiębiorstwa:

1. Euroszyk. Zakład odzieżowy.

Opolska 23. Tarnowskie Góry.

2. Maria. Zakład produkcji odzieży.

Niedziałkowskiego 31. Tarnowskie Góry.

3. Margen. Sp. z o. o. Zakład odzieżowy.

Opolska 22. Zabrze.

4. Egena. Sp. z o. o. Producent konfekcji damskiej.

11. Listopada 2. Zawiercie.

5. Modesa. Produkcja odzieży.

Rybnickiego 13. Rybnik.

6. Rudzkie Zakłady Odzieżowe. Producent odzieży damskiej.

Carnoleśna 16. Ruda Śląska.

7. Kami SC. Produkcja odzieży. Sosna G.J.

Bytomska 135A. Piekary Śląskie.

8. Adamex. Produkcja odzieży damskiej.

Graniczna 49. Katowice.

Procentowy rynkowy udział tych przedsiębiorstw prezentuje Rys.1.

Kryteria najsilniej różnicujące strategie wybranych przedsiębiorstw sektora:

1. jakość wyrobów.

2. technologie produkcji.

3. asortyment produktów.

4. sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy.

5. koszty produkcji,

6. ceny produktów.

Wybrane pary kryteriów:

1. Jakość wyrobów - Ceny produktów

2. Asortyment produktów - Własne sklepy

3. Sieć dystrybucji - Ceny produktów

4. Technologia produkcji - Koszty produkcji

Rys.5 Mapa grup strategicznych dla firmy Ella dla pary kryteriów: jakość wyrobów i ceny produkcji.

Jakość

wyrobów

A

X. 4.

3. 8.

6.

B

2.

C

a b c

Ceny

produktów

OZNACZENIA

Jakość wyrobów: Ceny produktów:

A - najwyższy światowy poziom 0 - a - niskie

B - średnia/wysoka. a - b - średnie/przystępne

C - standardowa b - c - bardzo wysokie

X. - przedsiębiorstwo Ella

- obszar korzyści strategicznych

Zaznaczony obszar korzyści strategicznych, oznacza taką kombinację pierwszej pary kryteriów, która daje w tym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną.

Pozycję taką może osiągnąć takie przedsiębiorstwo, które będzie produkowało wyroby o najwyższym światowym poziomie i po niskiej cenie.

Rys. 6 Mapa grup strategicznych dla firmy Ella dla pary kryteriów: asortyment produktów i sklepy własne.

Asortyment

produktów

szeroki

X.

6.

umiarkowany

wąski

brak Do 10 10-20 20-50 Własne

sklepy

- obszar korzyści strategicznych

X - przedsiębiorstwo Ella

Wyznaczony obszar korzyści strategicznych obrazuje taką kombinację kryteriów, gdzie przedsiębiorstwa produkujące duży asortyment wyrobów posiadają swoje sklepy firmowe.

Rys. 7 Mapa grup strategicznych dla firmy Ella dla pary kryteriów:

sieć dystrybucji i ceny produktów.

Sieć

dystrybucji

Własne

salony

8.

Częściowo

własna

X.

Brak

własnej

0 a b c Ceny produktów

0 - a - niskie ceny

a - b - średnie ceny

b - c - wysokie ceny

X. - przedsiębiorstwo Ella

- obszar korzyści strategicznych

Obszar korzyści strategicznych wyznaczył obszar, w którym przedsiębiorstwa posiadają własne salony sprzedaży, a ceny produktów są niskie.

Rys. 8 Mapa grup strategicznych dla pary kryteriów: technologia produkcji i koszty produkcji.

Technologia

produkcji

nowoczesna

przeciętny

poziom

przestarzała

0 a b c Koszty

produkcji

0 - a - niskie koszty produkcji

a - b - średnie koszty produkcji

b - c - wysokie koszty produkcji

X. - przedsiębiorstwo Ella

- obszar korzyści strategicznych

Utworzony obszar korzyści strategicznych jest taką kombinacją, gdzie znajdujące się przedsiębiorstwa posiadają wysoką technologię oraz niskie koszty produkcji.

Wniosek ogólny.

Przedsiębiorstwo Ella wraz z firmą Margen znajdują się najbliżej obszaru korzyści strategicznych dla pierwszej pary kryteriów: jakość wyrobów - ceny produktów. Jakość wyrobów zbliżona jest do najwyższej jakości, a ceny produktów są niskie. Jest to dla naszego przedsiębiorstwa bardzo dobra pozycja, gdyż daje nam prowadzenie ze względu na te dwa kryteria.

Asortyment naszych wyrobów też pozwala nam znaleźć się w czołówce - jesteśmy na trzecim miejscu, natomiast brak naszych sklepów pozostawia nas w tyle konkurencji. Czołowe miejsca pod względem asortymentu produktów zajmują: Euroszyk i Adamex. Nie posiadają oni jednak dużej liczby własnych sklepów. Na uwagę zasługują takie przedsiębiorstwa jak: Margen i Modesa, które choć nie mają szerokiego asortymentu produktów, ale za to posiadają dużą liczbę własnych sklepów (powyżej 10 sklepów). Nasze przedsiębiorstwo nie posiada własnych sklepów, co nie pozwala nam zająć czołowej pozycji.

Przedsiębiorstwo Adamex posiada własne sklepy sprzedaży - salony, a jednocześnie ceny jego produktów znajdują się na średnim poziomie.

Poszczególne grupy strategiczne dążą do rozszerzenia swoich punktów sprzedaży oraz do produkcji odzieży wysokiej jakości i po w miarę umiarkowanych cenach. W prognozach na kilka przyszłych lat można zauważyć silną konkurencję cenową oraz wzrost jakości produkowanych ubrań.

Nasze przedsiębiorstwo, tak jak większość, chce się rozwijać poprzez otwarcie własnej, regionalnej i krajowej sieci dystrybucji. Podobny cel innych firm jest dla nas utrudnieniem i jednocześnie zagrożeniem, ponieważ musimy wykazać się dynamicznością i szybkością działań.

Margen i Modesa są naszymi najbliższymi konkurentami, ponieważ na mapach zajmują podobne pozycje do naszej. Mają one, więc podobną strategię i stanowią dla nas duże zagrożenie.

Wszystkie firmy dążą do tego by swoje technologie były jak najbardziej nowoczesne, dzięki temu mogą zwiększyć jakość i wielkość produkcji. Dlatego też starają się wejść obszaru korzyści strategicznych. Firma „Ella”, podobnie jak firmy „Euroszyk” i „Rudzkie Zakłady Odzieżowe” znajdują się blisko tego obszary, jednak powinny unowocześnić posiadaną technologię. Najbardziej oddalone od tego obszaru są przedsiębiorstwa „Maria” i „Egena”, ponieważ ich koszty produkcji są duże.

IV. Analiza potencjału przedsiębiorstwa.

1. Bilans strategiczny.

Tab.9. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - marketing.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
A. MARKETING	20		3,63		72,6
głębokość asortymentu jakość produktów niski poziom cen zasięg geograficzny sprzedaży pozycja rynkowa w przekroju głównych grup produktów wizerunek głównych marek produktów transport przystosowanie się do rynku długość cyklu życia produktu		16 14 13 12 11 10 9 7 8		5 4 5 3 1 2 3 4 5		80 56 65 36 11 20 27 28 40
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100		(1-5)		363

Tab.10. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - zakupy i produkcja.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
B. ZAKUPY I PRODUKCJA	25		3,01		75,25
stan techniczny majątku produkcyjnego wykorzystanie zdolności wytwórczych możliwość rozbudowy zdolności wytwórczych koszty zakupów trwałość powiązań z dostawcami odległość przedsiębiorstw od źródeł zakupu dostępność dostawców jakość urządzeń produkcyjnych stan budynków		9 11 7 20 9 11 10 13 10		2 1 2 4 3 5 5 2 2		18 11 14 80 27 55 50 26 20
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100				301

Tab.11. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - badania i rozwój.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
C. BADANIA I ROZWÓJ	11		4,22		46,42
sprawność wprowadzania innowacji w produktach sprawność wprowadzania nowych produktów śledzenie trendów w modzie		8 27 65		2 3 5		16 81 325
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100				422

Tab.12. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - finanse.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
D. FINANSE	18		3,5		63
zadłużenia struktura bilansu samofinansowanie środki własne zdolność kredytowa		5 40 20 25 10		1 4 3 5 2		5 80 120 125 20
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100				350

Tab.13. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - zarządzanie zasobami

ludzkimi.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
E. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI	14		3,0		42
struktura zatrudnienia wydajność pracy poziom zarobków kwalifikacje pracowników		20 35 15 30		2 4 2 3		40 140 30 90
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100				300

Tab.14. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - system zarządzania.

Czynniki uwzględnione w analizie	Wagi czynników		Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe	zbiorcze	cząstkowe
F. SYSTEM ZARZĄDZANIA	12		3,46		41,52
sprawność procedur planowania wizerunek przedsiębiorstwa atrakcyjność przedsiębiorstwa jako miejsca pracy plan zarządzania środkami w firmie dostęp do banku danych		11 28 34 11 16		2 3 5 2 3		22 84 170 22 48
Suma wag cząstkowych/suma cząstkowych ocen ważonych		100				346

Tab. 15. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - Zestawienia zbiorcze.

Czynnik oceny (miara pozycji konkurencyjnej)	Waga czynnika	Ocena ( 1-5 )	Ocena ważona
Marketing Zakupy i produkcja Badanie i rozwój Finanse Zarządzanie zasobami ludzkimi System zarządzania	20 25 11 18 14 12	3,63 3,01 4,22 3,50 3,00 3,46	72,60 75,25 46,42 63,00 42,00 41,52
Łącznie	100		340,79

Łączna ocena ważona dla przedsiębiorstwa Ella wynosi 340,79 pkt. na 500 możliwych do uzyskania punktów.

Najwyższą ocenę ważności uzyskało kryterium Badanie i rozwój - 4,22, a najniższą Zakupy i produkcja.

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu.

Poniższa tablica prezentuje oceny kluczowych czynników sukcesu.

Wagi czynników:

1 - najmniej ważny

2 - średnio ważny

3 - bardzo ważny

Oceny kryteriów:

1,2 punkty - słaba strona

3 punkty - średni poziom

4,5 punktów - mocna strona

Tab.16. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa Ella.

Lp.	KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU	Waga 1-3	Ocena 1-5	Wartość ważona
1	Ceny produktów	3	5	15
2	Jakość wyrobów	3	4	12
3	Stosowane technologie produkcji	2	3	6
4	Rozpiętość asortymentu	3	4	12
5	Udział w rynku	3	2	6
6	Sieć dystrybucji	3	1	3
7	Marka firmy	2	1	2
8	Zaopatrzenie materiałowe	3	4	12
9	Koszty produkcji	3	5	15
10	Zakres działania na rynku	2	2	4
Łączna ocena		27		87

Tab.17. Zestawienie słabych stron przedsiębiorstwa Ella.

Lp.	Słabe strony przedsiębiorstwa Ella	ocena
1	Udział w rynku	2
2	Sieć dystrybucji	1
3	Marka firmy	1
4	Zakres działania na rynku	2

Tab.18. Zestawienie mocnych stron przedsiębiorstwa Ella.

Lp.	Mocne strony przedsiębiorstwa Ella	ocena
1	Ceny produktów	5
2	Jakość wyrobów	4
3	Rozpiętość asortymentu	4
4	Zaopatrzenie materiałowe	4
5	Koszty produkcji	5

Tab.19. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa MARGEN.

Lp.	KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU	Waga 1-3	Ocena 1-5	Wartość ważona
1	Ceny produktów	3	5	15
2	Jakość wyrobów	3	3	9
3	Stosowane technologie produkcji	2	2	4
4	Rozpiętość asortymentu	3	4	12
5	Udział w rynku	3	4	12
6	Sieć dystrybucji	3	5	15
7	Marka firmy	2	5	10
8	Zaopatrzenie materiałowe	3	5	15
9	Koszty produkcji	3	4	12
10	Zakres działania na rynku	2	4	8
Łączna ocena		27		112

Słabe strony przedsiębiorstwa Margen.

Przedsiębiorstwo to posiada bardzo dobrą pozycję na rynku, ponieważ jego słabą stroną jest tylko posiadana technologia produkcji. Stwarza to duże zagrożenie dla naszej firmy, gdyż przedsiębiorstwo Margen jest dla nas silną konkurencją. Pozostałe kryteria stanowią mocne strony firmy Margen.

Tab.20. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa MODESA

Lp.	KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU	Waga 1-3	Ocena 1-5	Wartość ważona
1	Ceny produktów	3	2	6
2	Jakość wyrobów	3	3	9
3	Stosowane technologie produkcji	2	3	6
4	Rozpiętość asortymentu	3	4	12
5	Udział w rynku	3	4	12
6	Sieć dystrybucji	3	5	15
7	Marka firmy	2	5	10
8	Zaopatrzenie materiałowe	3	5	15
9	Koszty produkcji	3	3	9
10	Zakres działania na rynku	2	4	8
Łączna ocena		27		102

Przedsiębiorstwo Modesa posiada tylko jedną słabą stronę, którą są ceny produktów (są one wysokie). Pozostałe kryteria stanowią mocne strony. Przedsiębiorstwo to jest również naszym silnym konkurentem.

Można również zauważyć, że łączne oceny tych trzech przedsiębiorstw tworzą następującą hierarchię:

1. Margen (112)

2. Modesa (102)

3. Ella (87)

WNIOSEK OGÓLNY:

Łączna wartość ważona pozwala nam określić, jakie możliwości ma przedsiębiorstwo, aby wykorzystać w jak najlepszy sposób swoje kluczowe czynniki sukcesu w celu zajęcia pozycji lidera na wybranym rynku.

Sprzyjające warunki do zajęcia tej pozycji ma przedsiębiorstwo Margen. W firmie tej do kluczowych czynników sukcesu można zaliczyć:

• Ceny produktów

• Zaopatrzenie materiałowe

• Udział w rynku

• Koszty produkcji.

Z kolei dla przedsiębiorstwa Modesa kluczowe czynniki sukcesu przedstawiają się następująco:

• Sieć dystrybucji

• Zaopatrzenie materiałowe

• Rozpiętość asortymentu

• Udział w rynku.

Rozpatrując sytuację spółki Ella zauważmy, że:

• kluczowymi czynnikami sukcesu dla firmy Ella są:

• Ceny produktów

• Koszty produkcji

• Zaopatrzenie materiałowe

• Jakość wyrobów.

• kluczowymi czynnikami sukcesu, które należałoby udoskonalić są:

• Marka firmy

• Sieć dystrybucji

• Udział w rynku

V. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

1. Metody portfelowe.

• Badanie cyklu życia produktów.

Cykle życia produktów firmy Ella związane są z porą roku. Zauważyć można sezonowość produkcji, gdyż inne ubrania są szyte w lecie, a inne w zimie. Wówczas gdy jedna pora roku dobiega końca, to ubranie wtedy produkowane znajdują się w końcowej fazie cyklu życia produktu.

Wyróżniono cykl życia produktu na przełom pór roku (lato - jesień ):

Rys. 9 Fazy cyklu życia produktów na przełomie pór roku (lato - jesień)

Sprzedaż

Zysk

CZAS

I. II. III. IV.

Fazy cyklu życia produktu:

I. - faza wprowadzania

II. - wzrost

III. - dojrzałość

IV. - spadek.

Prezentowanym produktem jest długa sukienka na cienkich ramiączkach.

Faza I to wprowadzenie na rynek danego produktu. Ma to miejsce w miesiącach koniec maja, czerwiec. Wytwarza się wówczas u konsumentów świadomość istnienia tego produktu oraz wytwarza się chęć jego zakupu.

W fazie II dany produkt jest już zauważony przez klientów oraz kupowany, jednak na rynku pojawiają się podobne produkty. Firma Ella jest zmuszona różnicować swoje sukienki na tle sukienek innych firm.

W fazie III - dojrzałości sprzedaż jest umiarkowana, utrzymuje się lojalność klienta wobec marki (w miesiącu sierpniu i z początkiem września).

W ostatniej IV fazie wielkość sprzedaży maleje, a zyski również spadają. Sytuacja ta pojawia się w połowie września, a pod koniec tego miesiąca sprzedaż maleje do zera, gdyż ludzie zmieniają swoją garderobę na cieplejszą. Nastaje wówczas popyt na bluzki z długim rękawem, garsonki, długie spodnie. I wtedy też te produkty znajdują się w fazie wprowadzania. Dla tej grupy produktów rozpoczyna się cykl życia produktu.

• Macierz BCG.

Objaśnienie pojęć:

Gwiazda - strategiczna jednostka operacyjna o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga znacznych środków w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku, menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji.

Dojna krowa - jednostka o dużym udziale w rynku wykazującym niska dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach.

Znak zapytania - jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takie jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się.

Piesek - jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek.

Organizacja najchętniej chciałaby mieć „dojne krowy”, przynoszące wpływy oraz „gwiazdy”, które staną się w przyszłości dojnymi krowami. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę „znaków zapytania” ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się „piesków”.

W związku z sezonowością produkcji ubrań firmy Ella macierz BCG zmienia się cztery razy do roku, gdyż z powodu pór roku dane produkty w danym okresie są gwiazdami, a w innym pieskami (np. w lecie sukienki są dojnymi krowami, a płaszcze pieskami, a w zimie odwrotnie).

Rys. 10 Macierz BCG dla produktów firmy Ella w porze

jesienno-zimowej.

GWIAZDY : żakiety flauszowe suknie wieczorowe spodnie 7/8	ZNAKI ZAPYTANIA: kamizelki topy bluzki z krótkim rękawem
DOJNE KROWY: długie spódnice bukle długie spodnie bluzki z długim rękawem	PIESKI: krótkie, cienkie spódniczki sukienki letnie bermudy

Wysoka

Niska

Wysoki Niski

Rys. 11 Macierz BCG dla produktów firmy Ella w porze

zimowo-wiosennej.

GWIAZDY : kamizelki topy bluzki z krótkim rękawem sukienki letnie	ZNAKI ZAPYTANIA: bermudy długie spodnie
DOJNE KROWY: żakiety garsonki spodnie 7/8 spódniczki krótkie bluzki z długim rękawem	PIESKI: długie spódnice bukle żakiety flauszowe

Wysoka

Niska

Wysoki Niski

2. Analiza TOWS - SWOT.

Analizę tą przeprowadzamy w pierwszym etapie poprzez staranne zbadanie szans i zagrożeń, przed którymi stoi firma Ella. Przedstawiają się one następująco:

• SZANSE:

1. Mała liczba firm markowych - w ramach branży odzieżowej posiadanie wyrobionej, dobrej marki jest jednym z podstawowych warunków funkcjonowania firmy na rynku. Reputacja firmy, potwierdzona listą stałych klientów pozwala umocnić własną pozycję.

2. Rozwój technologii przemysłu odzieżowego - umożliwia zastosowanie nowoczesnych technologii w powiązaniu z nowoczesnymi maszynami pozwalający na zwiększenie udziału w rynku odzieżowym.

3. Możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej - firma Ella chce wylansować swoją pozycję w otoczeniu przedsiębiorstw takich, jak: Modena i Margen.

4. Strategia rozwoju dostawców materiałów produkcyjnych - zwiększenie liczby ofert kupna, dzięki większej ilości dostawców, umożliwiające obniżenie kosztów produkcji.

• ZAGROŻENIA:

1. Możliwość pojawienia się nowych konkurentów - wymusza to na spółce Ella szybkie ukształtowanie swojej pozycji w grupie strategicznej, ponieważ rynek ten ciągle się rozwija.

2. Zmiana potrzeb i gustów nabywców - zmusza to do częstych zmian produkcji, co może wywołać wzrost kosztów produkcji.

3. Ograniczenie zapotrzebowania na odzież - uboższe społeczeństwo powoduje spadek sprzedaży ubrań, gdyż podstawowym problemem staje się wtedy np. wyżywienie.

4. Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych - w ostatnich latach można zaobserwować produkcję podobnych ubrań, nawet niekiedy ich dublowanie przez inne firmy.

Następnie określamy mocne i słabe strony firmy Ella.

• MOCNE STRONY:

1. Posiadanie własnego zaplecza technicznego - omawiana spółka posiada własne hale produkcyjne z parkiem maszynowym.

2. Przewaga kosztowa - spółka Ella posiada możliwości produkcji odzieży po niskich kosztach, ponieważ ma nawiązane liczne kontakty z dostawcami zagranicznymi materiałów.

3. Duża zdolność konkurowania - w tym przemyśle jakość produktów odgrywa dużą rolę, a spółka Ella produkuje swoje wyroby z dobrych jakościowo materiałów i o zadowalającym standardzie.

4. Niski poziom cen - stosowany poziom cen pozwala zakwalifikować spółkę Ella do przedziału niskiego. Wzmacnia to pozycję konkurencyjną firmy.

• SŁABE STRONY:

1. Słaba pozycja konkurencyjna - spółka Ella postanowiła polepszyć swoją pozycję konkurencyjną poprzez otwarcie sklepu firmowego.

2. Mała liczba stałych klientów - spowodowane jest to brakiem własnych sklepów, a jedynymi klientami spółki było dotychczas kilku hurtowników krajowych i niemieckich.

3. Brak środków finansowych na inwestycje - firma ta nie przeznaczała dotychczasowego zysku na własny rozwój, jednak teraz zdecydowała się na zaciągnięcie kredytu na otwarcie własnego sklepu.

4. Słaby image firmy - spowodowany jest poprzez nieznajomość marki przez klientów krajowych i słabe, dotychczasowe działania dotyczące wylansowania pozycji firmy na rynku.

Kolejny etap to określenie systemu wag dla poszczególnych szans, zagrożeń, silnych i słabych stron.

Tab. 21 Zestawienie systemu wag dla poszczególnych szans, zagrożeń, silnych i słabych stron

Waga	Czynniki zewnętrzne	Waga	Czynniki wewnętrzne
	SZANSE		MOCNE STRONY
0,30 0,20 0,20 0,30	MAŁA LICZBA FIRM MARKOWYCH ROZWÓJ TECHNOLOGII PRZEMYSŁU ODZIEŻOEGO MOŻLIWOŚĆ WEJŚCIA DO LEPSZEJ GRUPY STRATEGICZNEJ STRATEGIA ROZWOJU DOSTAWCÓW	0,30 0,20 0,30 0,20	POSIADANIE WŁASNEGO ZAPLECZA TECHNICZNEGO PRZEWAGA KOSZTOWA DUŻA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA NISKI POZIOM CEN
1,00				1,00
	ZAGROŻENIA		SŁABE STRONY
0,15 0,20 0,25 0,40	MOŻLIWOŚĆ POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZMIANA POTRZEB I GUSTÓW NABYWCÓW OGRANICZENIE ZAPOTRZEBOWANIA NA ODZIEŻ MOŻLIWOŚĆ POJAWIENIA SIĘ WYROBÓW SUBSTYTUCYJNYCH	0,20 0,25 0,40 0,15	SŁABA POZYCJA KONKURENCYJNA MAŁA LICZBA STAŁYCH KLIENTÓW BRAK ŚRODKÓW FINANSOWYCH NA INWESTYCJE SŁABY IMAGE FIRMY
1,00				1,00

TABELARYCZNA ANALIZA ZALEŻNOŚCI.

Tab.22. TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane siły?

Zagrożenia Mocne strony	Możliwość pojawienia się nowych konkurentów	Zmiana potrzeb i gustów nabywców	Ograniczenie zapotrzebowania na odzież	Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Posiadanie własnego zaplecza technicznego	1	1	1	1	0,30	4	1,20	1
Przewaga kosztowa	1	1	0	0	0,20	2	0,40	3/4
Duża zdolność konkurowania	1	0	0	1	0,30	2	0,60	2
Niski poziom cen	1	0	1	0	0,20	2	0,40	3/4
Waga	0,15	0,20	0,25	0,40
Liczba interakcji	4	2	2	2
Iloczyn wag i interakcji	0,60	0,40	0,50	0,80
Ranga	2	4	3	1
Suma interakcji	20/2
Suma iloczynów	4,9

Za najważniejsze zagrożenie firmy Ella można uznać możliwość pojawienia się nowych konkurentów, a najbardziej podatnymi na oddziaływanie zagrożeń silnymi stronami jest ( biorąc pod uwagę iloczyn wagi i liczby interakcji) posiadanie własnego zaplecza technicznego. Oznacza to, że w sytuacji wystąpienia zagrożeń ten czynnik straci znaczenie jako odstawa budowania strategicznej przewagi.

Pozostałe czynniki są w równym stopniu wrażliwe na pojawienie się zagrożeń.

Tab.23.TOWS: Czy szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

Szanse Mocne strony	Mała liczba firm markowych	Rozwój technologii przemysłu odzieżowego	Możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej	Strategia rozwoju dostawców	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Posiadanie własnego zaplecza technicznego	0	1	1	0	0,30	2	0,60	3/4
Przewaga kosztowa	0	1	1	1	0,20	3	0,60	3/4
Duża zdolność konkurowania	1	1	1	1	0,30	4	1,20	1
Niski poziom cen	1	1	1	1	0,20	4	0,80	2
Waga	0,30	0,20	0,20	0,30		26/2	6,3
Liczba interakcji	2	4	4	3
Iloczyn wag i interakcji	0,60	0,80	0,80	0,90
Ranga	4	2/3	2/3	1
Suma interakcji
Suma iloczynów

Zaplecze technologiczne i możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej jest szansą, która potęguje mocne strony spółki Ella. Natomiast duża zdolność konkurowania pozwala wykorzystać pojawiające się szanse na rynku.

Tab.24. TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości?

Zagrożenia Słabości	Możliwość pojawienia się nowych konkurentów	Zmiana potrzeb i gustów nabywców	Ograniczenie zapotrzebowania na odzież	Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Słaba pozycja konkurencyjna	1	1	0	1	0,20	3	0,60	3
Mała liczba stałych klientów	1	1	1	1	0,25	4	1,00	2
Brak środków finansowych na inwestycje	1	1	1	1	0,40	4	1,60	1
Słaby image firmy	1	1	0	1	0,15	3	0,45	4
Waga	0,15	0,20	0,25	0,40		28/2	7,15
Liczba interakcji	4	4	2	4
Iloczyn wag i interakcji	0,60	0,80	0,50	1,60
Ranga	3	2	4	1
Suma interakcji
Suma iloczynów

Zagrożeniem, które może się pojawić i spotęgować słabości jest możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych. Również na wszystkie słabości wpływają takie zagrożenia jak: zmiana potrzeb i gustów nabywców oraz możliwość pojawienia się nowych konkurentów.

Tab.25. TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

Szanse Słabości	Mała liczba firm markowych	Rozwój technologii przemysłu odzieżowego	Możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej	Strategia rozwoju dostawców	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Słaba pozycja konkurencyjna	1	1	1	1	0,20	4	0,80	2
Mała liczba stałych klientów	1	1	0	1	0,25	3	0,75	3
Brak środków finansowych na inwestycje	0	1	1	1	0,40	3	1,20	1
Słaby image firmy	1	1	1	1	0,15	4	0,60	4
Waga	0,30	0,20	0,20	0,30	28/2		6,65
Liczba interakcji	3	4	3	4
Iloczyn wag i interakcji	0,90	0,80	0,60	1,20
Ranga	2	3	4	1
Suma interakcji
Suma iloczynów

Szansami, które pozwolą przezwyciężyć słabości są: strategia rozwoju dostawców oraz rozwój technologii przemysłu odzieżowego.

Tab.26. SWOT: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?

Mocne strony Szanse	Posiadanie własnego zaplecza technicznego	Przewaga kosztowa	Duża zdolność konkurowania	Niski poziom cen	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Mała liczba firm markowych	1	1	1	0	0,30	3	0,90	1/2
Rozwój technologiczny przemysłu	1	1	1	0	0,20	3	0,60	4
Możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej	1	1	1	1	0,20	4	0,80	3
Strategia rozwoju dostawców	0	1	1	1	0,30	3	0,90	1/2
Waga	0,30	0,20	0,30	0,20		26/2	6,5
Liczba interakcji	3	4	4	2
Iloczyn wag i interakcji	0,90	0,80	1,20	0,40
Ranga	2	3	1	4
Suma interakcji
Suma iloczynów

Mocne strony przedsiębiorstwa Ella takie jak: duża zdolność konkurowania oraz przewaga kosztowa, pozwolą wykorzystać pojawiające się szanse. Również mocną stroną oddziałującą na prawie wszystkie szanse jest posiadanie własnego zaplecza technicznego.

Tab.27. SWOT: Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?

Słabe strony Szanse	Słaba pozycja konkurencyjna	Mała liczba stałych klientów	Brak śr. finansowych na inwestycje	Słaby image firmy	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Mała liczba firm markowych	1	1	1	1	0,30	4	1,20	1
Rozwój technologii przem. Odzieżowego	1	0	1	0	0,20	2	0,40	4
Możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej	1	1	1	1	0,20	4	0,80	2
Strategia rozwoju dostawców	1	0	1	0	0,30	2	0,60	3
Waga	0,20	0,25	0,40	0,15		24/2	6,2
Liczba interakcji	4	2	4	2
Iloczyn wag i interakcji	0,80	0,50	1,60	0,30
Ranga	2	3	1	4
Suma interakcji
Suma iloczynów

Słabe strony takie jak: brak środków finansowych na inwestycje oraz słaba pozycja konkurencyjna mogą nie pozwolić na wykorzystanie pojawiających się szans. W mniejszym stopniu na szanse oddziałuje mała liczba stałych klientów oraz słaby image firmy.

Tab.28. SWOT: Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?

Mocne strony Zagrożenia	Posiadanie własnego zaplecza technicznego	Przewaga kosztowa	Duża zdolność konkurowania	Niski poziom cen	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Możliwość pojawienia się nowych konkurentów	1	1	1	1	0,15	4	0,60	3
Zmiana potrzeb i gustów nabywców	1	1	1	1	0,20	4	0,80	2
Ograniczenie zapotrzebowania na odzież	1	0	0	1	0,25	2	0,50	4
Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych	0	1	1	1	0,40	3	1,20	1
Waga	0,30	0,20	0,30	0,20	26/2
Liczba interakcji	3	3	3	4
Iloczyn wag i interakcji	0,90	0,60	0,90	0,80
Ranga	1/2	4	1/2	3
Suma interakcji
Suma iloczynów	6,3

Pojawiające się zagrożenia mogą być przezwyciężone przez następujące mocne strony: posiadanie własnego zaplecza technicznego, dużą zdolność konkurowania oraz niski poziom cen.

Tab.29. SWOT: Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?

Słabe strony Zagrożenia	Słaba pozycja konkurencyjna	Mała liczba stałych klientów	Brak środków finansowych na inwestycje	Słaby image firmy	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranga
Możliwość pojawienia się nowych konkurentów	1	1	1	1	0,15	4	0,60	2/3
Zmiana potrzeb i gustów nabywców	0	1	1	1	0,20	3	0,60	2/3
Ograniczenie zapotrzebowania na odzież	0	1	0	0	0,25	1	0,25	4
Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych	1	1	1	1	0,40	4	1,60	1
Waga	0,20	0,25	0,40	0,15		24/2
Liczba interakcji	2	4	3	3
Iloczyn wag i interakcji	0,40	1,00	1,20	0,45
Ranga	4	2	1	3
Suma interakcji
Suma iloczynów	6,1

Siła oddziaływania zagrożeń może być spotęgowana przez brak środków finansowych na inwestycje, małą liczbę stałych klientów oraz przez słaby image firmy. Najmniejszy wpływ na zagrożenia ma słaba pozycja konkurencyjna.

Tab.30. Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników.

	SZANSE	ZAGROŻENIA
MOCNE STRONY	TOWS l. interakcji - 26/2 ważona l. interakcji - 6,3 TOWS/SWOT l. interakcji - 56/2 TOWS/SWOT l. ważonych liczb Interakcji - 12,8 SWOT l. interakcji - 26/2 ważona l. interakcji - 6,5	TOWS l. interakcji - 20/2 ważona l. interakcji - 4,9 TOWS/SWOT l. interakcji - 46/2 TOWS/SWOT l. ważonych liczb Interakcji - 11,2 SWOT l. interakcji - 26/2 ważona l. interakcji - 6,3
SŁABE STRONY	TOWS l. interakcji - 28/2 ważona l. interakcji - 6,65 TOWS/SWOT l. interakcji - 52/2 TOWS/SWOT l. ważonych liczb Interakcji - 12,85 SWOT l. interakcji - 24/2 ważona l. interakcji - 6,2	TOWS l. interakcji - 28/2 ważona l. interakcji - 7,15 TOWS/SWOT l. interakcji - 52/2 TOWS/SWOT l. ważonych liczb Interakcji - 13,25 SWOT l. interakcji - 24/2 ważona l. interakcji - 6,1

Interpretacja wyników.

Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej.

Należy wziąć pod uwagę określone zarówno dla analizy TOWS, jak i SWOT rangi poszczególnych szans i silnych stron, będziemy w stanie zdefiniować przybliżone kierunki koniecznych do podjęcia działań.

Analizując wcześniejsze tabele jednoznacznie wynika, że podstawowymi silnymi stronami, na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy, są: posiadanie własnego zaplecza technologicznego oraz przewaga kosztowa wynikająca z niskiego poziomu cen. Inwestowanie w te dwa obszary pozwoli na najlepsze wykorzystanie szans, jakie niesie ze sobą przyszłość rozwijającego się sektora, jakimi są: reputacja firmy oraz możliwość wejścia do lepszej grupy strategicznej.

Należy zauważyć, że przyjmując spojrzenie „z zewnątrz do wewnątrz” (śledzimy analizę TOWS), proponowana kolejność kierunków rozwoju będzie następująca:

1. strategia agresywna (7,15)

2. strategia konkurencyjna (6,65)

3. strategia defensywna (6,3)

4. strategia konserwatywna (4,9)

Z kolei rozpatrując spojrzenie z „od wewnątrz na zewnątrz” najbardziej pożądany układ będzie wyglądać następująco:

1. strategia konserwatywna (6,5)

2. strategia defensywna (6,3)

3. strategia konkurencyjna (6,2)

4. strategia agresywna (6,1)

VI. Wybór strategiczny.

Firma Ella rozpoczynając działalność sprzedaży detalicznej stoi przed poważną decyzją dotyczącą wyboru strategii, którymi będzie się kierować na rynku odzieżowym.

Może skorzystać z sześciu dostępnych wzorców strategii:

• Wzorzec 1: cena i jakość

• Wzorzec 2: atak i unik

• Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować

• Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie

• Wzorzec 5: liderzy rynku

• Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe

Strategią, która pozwoli jej zdobyć pozycję i udział w rynku jest strategia penetracji rynku - market penetration. Uzasadnieniem wyboru tej strategii jest fakt, iż spółka Ella posiada niskie koszty produkcji i ma szansę stosowania jej w długim okresie. Dział marketingu będzie działał prężnie, gdyż systematyczne badania opinii klientów pozwolą dostosować ofertę sprzedaży do ich wymagań.

Strategia penetracji rynku polega na oferowaniu do sprzedaży produktów po niskiej cenie i wysokiej jakości. Może to ułatwić przyciągnięcie klientów do naszych sklepów oraz zdobyć pozycję na rynku.

Kolejną strategią, którą omawiana firma powinna stosować wchodząc na rynek detaliczny jest budowa funkcjonalnej odmienności. Koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu pozwoli osiągnąć zamierzone cele i przejść do zdobywania przewagi konkurencyjnej. Dlatego w późniejszym okresie możliwe będzie zastosowanie strategii relatywnej przewagi. Zasadą jej jest ciągłe porównywanie się do konkurentów i wykorzystanie ich słabości w celu zbudowania swojej przewagi.

Następną stosowaną strategią powinna być strategia utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji, gdyż pozwoli ona na zastosowanie strategii zróżnicowania. Umożliwi to zbudowanie marki firmy, jej produktów oraz zdobycia lojalnych klientów.

Strategią, która ukazuje reakcje firmy na konkurencję w otoczeniu i rozwiązania w zakresie struktury, produkcji, kultury i procedur działania może być spójna lub niespójna. Zależy to od takich problemów jak:

• tempo wprowadzania innowacji

• stopień elastyczności technologii produkcji

• sposób zarządzania firmą: struktury i procedur

Tutaj też występuje strategię obrońcy. Obrońca ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności. Dzięki temu stara się umocnić osiągniętą pozycję na rynku, równocześnie systematycznie próbuje zdobyć nowy rynek i stałych klientów.

Technologie, które są stosowane przez obrońcę są systematycznie doskonalone, ale nie dokonuje rewolucyjnych zmian.

Konkurencja obecnych czasów została zmuszona do zmiany swojego myślenia. Ich typowe decyzje cenowe i jakościowe utraciły swoją skuteczność, ponieważ:

• ceny wyrobów nie mogą być podnoszone, nawet przy jednoczesnym wzroście kosztów

• doskonała obsługa klientów nie jest już niczym wyjątkowym

• to co wczoraj było wyrobem lub usługą luksusową, staje się szybko normalnością rynku

• rynek oczekuje innowacji, dobrej jakości i niskich cen

Z tego też wynika kolejna strategia bliskiego związku z klientem. Polega ona na traktowaniu klientów firmy w sposób wyjątkowy i specjalny, obsługa jest bez zarzutu, zarówno w trakcie sprzedaży jak i po. Firma musi dokonywać zdecydowanych wyborów produktów i rynków oraz konsekwentnie trzyma się ich. Stara się raczej koncentrować na klientach, z którymi współpraca będzie długookresowa: „Stały klient jest wieloletnim aktywem”.

Aby zrozumieć kolejną strategię, należy wytłumaczyć kilka pojęć. Przewagę strategiczną można budować albo na jakieś konkretnej silnej stronie firmy lub czynniku sukcesu w branży, albo na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Przewaga skoncentrowana polega na koncentracji na konkretnym aspekcie działalności np. niskie koszty robocizny, przewaga rozproszona polega na tworzeniu efektu, który pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemie organizacyjnym. Drugim fundamentalnym wyborem strategicznym jest kierunek, w którym jest skierowana strategia, przeciw konkurentom (uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy) albo w kierunku nabywców (odróżniać się od konkurencji i jednocześnie maksymalizować satysfakcję odbiorców).

Dokonując kombinacji tych dwóch wymiarów otrzymujemy strategię liniową, która składa się ze strategii frontalnego ataku i strategii zdobywania rynku. Pierwsza z nich, polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i wykorzystaniu podstawowych umiejętności i zasobów przeciw konkurencji. Druga polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy.

Tab. 32. Zestawienie strategii stosowanych przez firmę Ella po rozpoczęciu

inwestycji (po otwarciu sklepów).

Nazwa	Charakterystyka
STRATEGIA PENETRACJI RYNKU	Oferowanie wyrobu bardzo dobrej jakości po niskiej cenie; zdobywanie pozycji i udziału w rynku; długookresowo ma sens, gdy firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swojej ekspansji oraz sprawny marketing.
STRATEGIA FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI	Ciągła analiza uwarunkowań, które decydują o sukcesie i porażce na rynku; koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu.
STRATEGIA UTRZYMANIA PRZECIĘTNEGO POZIOMU KOSZTÓW	Pozwala uzyskać wyższe zyski ze sprzedaży produktów o jakości porównywalnej do konkurencji; pozwala utrzymać „odporność” na konkurencję.
STRATEGIĘ OBROŃCY	Ograniczenie zakresu asortymentu i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności.
STRATEGIA BLISKIEGO ZWIĄZKU	Klient jako aktywa firmy, obsługa ciągle doskonalona i satysfakcjonująca klientów.
STRATEGIA FRONTALNEGO ATAKU i STRATEGIA ZDOBYWANIA RYNKU	Polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i wykorzystaniu podstawowych umiejętności i zasobów przeciw konkurencji. Druga polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy.

SPIS TREŚCI:

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

1. Krótka historia firmy

2. Wskazania statusu formalno - prawnego

3. Przedmiot działalności

4. Wskazania rynku, w którym funkcjonuje

5. Charakterystyka posiadanych maszyn i urządzeń, opis stanu techniczno - produkcyjnego

6. Charakterystyka systemu zarządzania (struktura organizacji i zatrudnienia)

7. Opis sytuacji finansowo - ekonomicznej

2. Cel i zakres analizy

3. Analiza otoczenia

1. Analiza makrootoczenia

1. Otoczenie ekonomiczne

2. Otoczenie polityczno - prawne

3. Otoczenie technologiczne

4. Otoczenie społeczno - demograficzne

5. Otoczenie międzynarodowe

6. Scenariusze możliwych zdarzeń

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

1. Analiza atrakcyjności sektora wg modelu Porter'a

• Wielkość i struktura sektora

• Groźba pojawienia się nowych produktów

• Groźba pojawienia się nowych substytutów

• Siła oddziaływania dostawców i nabywców

2. Mapy grup strategicznych

4. Analiza potencjału przedsiębiorstwa

1. Bilans strategiczny

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu

5. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

1. Metody portfelowe

• Badanie cyklu życia produktu

• Macierz BCG

2. Analiza SWOT - TOWS

6. Wybór strategiczny

SPIS RYSUNKÓW:

Rys. 1 Struktura organizacyjna spółki „ELLA”

Rys. 2 Graficzna prezentacja wyników otoczenia makro - źródło szans i zagrożeń

Rys. 3 Procentowy udział firm na rynku odzieżowym

Rys. 4 Siła oddziaływania dostawców i nabywców.

Rys. 5 Udział procentowy klientów wg miejsca zamieszkania.

Rys. 6 Mapa grup strategicznych dla pary kryteriów: jakość wyrobów i ceny

produktów

Rys. 7 Mapa grup strategicznych dla pary kryteriów: asortyment produktów i sklepy

własne

Rys. 8 Mapa grup strategicznych dla pary kryteriów: sieć dystrybucji i ceny

produktów

Rys. 9 Mapa grup strategicznych dla pary kryteriów: technologia produkcji i koszty

produkcji

Rys. 10 Fazy cyklu życia produktów na przełomie pór roku (lato - jesień)

Rys. 11 Macierz BCG dla produktów firmy „ELLA” w porze jesienno - zimowej

Rys. 12 Macierz BCG dla produktów firmy „ELLA” w porze zimowo - wiosennej

SPIS TABLIC:

Tab. 1. Sfera ekonomiczna

Tab. 2. Sfera polityczno - prawna

Tab. 3. Sfera technologiczna

Tab. 4. Sfera społeczno - demograficzna

Tab. 5. Sfera międzynarodowa

Tab. 6. Scenariusz optymistyczny

Tab. 7. Scenariusz pesymistyczny

Tab. 8. Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Tab. 9. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

Tab. 10. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - zakupy i produkcja

Tab. 11. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - badania i rozwój

Tab. 12. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - finanse

Tab. 13. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - zasobami ludzkimi

Tab. 14. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - system zarządzania

Tab. 15. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa - zestawienie zbiorcze

Tab. 16. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa „ELLA”

Tab. 17. Zestawienie słabych stron przedsiębiorstwa „ELLA”

Tab. 18. Zestawienie mocnych stron przedsiębiorstwa „ELLA”

Tab. 19. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa „MARGEN”

Tab. 20. Kluczowe czynniki sukcesu dla przedsiębiorstwa „MODESA”

Tab. 21. Zestawienie systemu wag dla poszczególnych szans, zagrożeń, silnych i

słabych stron przedsiębiorstwa „ELLA”

Tab. 22. TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabiają zidentyfikowane

szanse?

Tab. 23. TOWS: Czy szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

Tab. 24. TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują występujące

słabości?

Tab. 25. TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć

istniejące słabości?

Tab. 26. SWOT: czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą

się pojawić?

Tab. 27. SWOT: Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans,

które mogą się pojawić?

Tab. 28. SWOT: Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które

mogą się pojawić?

Tab. 29. SWOT: Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?

Tab. 30. Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników analizy SWOT - TOWS

Tab. 31. Załącznik - Skala ocen w układzie punktowym i znaczeniowym użyta do

zbudowania scenariuszy stanów otoczenia.

Tab. 32. Zestawienie strategii stosowanych przez firmę Ella po rozpoczęciu

inwestycji.

BIBLIOGRAFIA:

1. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 2001

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

X.

3.

5. 7.

1.

4.

6. 8.

1.

8.

5.

3.

4.

2.

7.

3.

5. 5.

2.

6.

7.

1.

4.

SAMODZIELNY INSPEKTOR DO SPRAW CELNYCH

GŁÓWNA KSIĘGOWA

ZASTĘPCA PREZESA

PREZES ZARZĄDU

WYDZIAŁ PRODUKCJI

MAGAZYNY WYROBÓW GOTOWYCH

KROJOWNIA

KONTROLA JAKOŚCI

D

Y

N

A

M

I

K

A

R

Y

N

K

U

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

D

Y

N

A

M

I

K

A

R

Y

N

K

U

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

X

1

6

3

5

8

2

4

---