3. Taktyki negocjacyjne.
3.1. Cel i istota podstępnych taktyk negocjacyjnych.
W następnym rozdziale opisałem najczęściej stosowane taktyki negocjacyjne. Część z nich to podstępne taktyki negocjacyjne, które stosują niektórzy negocjatorzy, próbując zmusić nas do zaakceptowania swoich warunków. Jeżeli nie znamy tych sztuczek na tyle dobrze, by móc je od razu rozpoznać i odpowiednio na nie zareagować, to przyjdzie nam za to zapłacić podczas negocjacji wieloma niepotrzebnymi ustępstwami na rzecz drugiej strony. Wiele osób po zawarciu niekorzystnego kontraktu tłumaczy swoim przełożonym, że było to najlepsze możliwe rozwiązanie i szansa na uzyskanie porozumienia. Tymczasem prawda jest najczęściej taka, że kontrakt jest niekorzystny, ponieważ oponent zastosował jedną lub kilka podstępnych taktyk negocjacyjnych. Takie zachowanie przeciwnej strony nie jest powodem do irytacji. Doświadczony negocjator skupia się na meritum sprawy, a negocjacje traktuje jako grę. Należy pamiętać, że druga strona spróbuje użyć wszystkich możliwych środków, pozwalających na wynegocjowanie jak najbardziej korzystnych warunków. Dlatego przed przystąpieniem do negocjacji powinniśmy zapoznać się z taktykami, które może zastosować wobec nas oponent. Poza tym znajomość taktyk negocjacyjnych pozwoli nam na ich zastosowanie wobec strony przeciwnej.
W literaturze nie spotkałem definicji podstępnych taktyk negocjacyjnych. Jednak sam podstęp w prawie cywilnym definiowany jest jako świadome działanie zmierzające do wprowadzenia jakiejś osoby w błąd, czyli do spowodowania u niej fałszywego wyobrażenia o rzeczywistym stanie rzeczy.
3.2. Przegląd wybranych taktyk negocjacyjnych.
Jedną z szeroko stosowanych taktyk jest taktyka niepełnego pełnomocnictwa. Negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, powołując się na brak pełnego pełnomocnictwa w zakresie podejmowanych decyzji. Brak pełnomocnictwa, faktyczny lub iluzoryczny jest tu atutem. Technika ta opiera się na założeniu, że podczas negocjacji jedna ze stron ma pełne kompetencje, a druga ograniczona jest przez zwierzchnika. W takim przypadku ustępstwa najprawdopodobniej będzie czyniła pierwsza ze stron. Dążąc do porozumienia, przypuszczalnie w ten sposób będzie dopasowywać swoją ofertę do oferty partnera. Według R. Fishera i W. Ury: „Jeśli tylko ty masz mandat do ustępstw tylko ty będziesz ustępował.
Ta taktyka pomaga negocjatorowi uzyskać psychologiczne zaangażowanie się drugiej strony w osiągnięte już porozumienie i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw.
W praktyce wygląda to najczęściej w sposób następujący. Negocjator który nie posiada pełnego pełnomocnictwa, już po podpisaniu porozumienia, wraca i informuje partnera, że przekroczył swoje uprawnienia i teraz jego szef domaga się dodatkowych ustępstw. W takiej sytuacji oponent najczęściej zgadza się na kolejne ustępstwa, ponieważ jego dotychczasowe osiągnięcia poszłyby na marne. Poza tym jest on przygotowany psychicznie na podpisanie porozumienia. Stąd też tendencja do poddania się i poczynienia przynajmniej części ustępstw.
Negocjator powołujący się na ograniczone pełnomocnictwo może zachęcić swojego partnera do poczynienia ustępstw, obiecując podobne zachowanie ze swojej strony, jeśli wyrazi na nie zgodę jego mocodawca. Zazwyczaj przeciwna strona ustępuje szybciej i łatwiej, w nadziei, że jej działania zostaną zrównoważone. Negocjując w ten sposób strona posiadająca pełnomocnictwo naraża się na straty, ponieważ ustępstwa, które poczyniła prawdopodobnie zostaną wykorzystane, a oponent nie zrewanżuje się tym samym.
Dodatkowym źródłem przewagi jest także asymetria w ilości osób, które musi przekonać oponent. Perspektywa konieczności przekonania kilku osób, na przykład menagera czy komisji, stawia go na słabszej pozycji. Osiągnięte porozumienie nigdy nie jest pewne, ponieważ może być w każdej chwili podważone przez następną osobę lub grupę osób związanych z partnerem bez pełnego pełnomocnictwa. Poza tym negocjator posiadający pełne pełnomocnictwo nie ma bezpośredniego kontaktu z przełożonymi partnera, dlatego pojawia się u niego niezdrowa chęć zaspokojenia pozycji oponenta do tego stopnia, żeby mógł on uzyskać akceptację swoich zwierzchników. Niektórzy negocjatorzy celowo używają taktyki niepełnego pełnomocnictwa aby odwlec osiągnięcie porozumienia. Przykładem mogą być wypowiedzi takie jak: „Muszę skonsultować się z moim prawnikiem”, „Muszę zasięgnąć rady mojej żony”. Takie zachowanie to sposób wywarcia presji psychicznej na oponenta zwłaszcza wtedy kiedy zależy mu na czasie.
Negocjowanie z delegatem osoby właściwej stawia negocjatora na znacznie gorszej pozycji. Wobec tego należy unikać negocjacji z cudzym przedstawicielem. Korzystnie jest natomiast wysłać własnego delegata, rezerwując sobie prawo akceptacji lub odrzucenia wyników.
Sposobem na obronę przed taktyką niepełnego pełnomocnictwa jest niedopuszczenie do jej użycia. Należy odebrać oponentowi możliwość odwołania się do wyższego zwierzchnika poprzez określenie osób posiadających pełne pełnomocnictwa do podejmowania ostatecznych decyzji. W przypadku kiedy istnieją dodatkowi decydenci najlepszym rozwiązaniem jest zaproszenie ich do negocjacji. Zdarza się jednak, że nie jest to możliwe, a późniejsza akceptacja zarządu lub komisji jest nieunikniona. Wtedy możemy zapytać oponenta czy możemy liczyć na to, że zarekomenduje swoim zwierzchnikom nasze porozumienie. Jeśli się zgodzi, a później porozumienie zostanie odrzucone przez dalszych decydentów, nasz partner straci twarz.
W przypadku kiedy pomimo wcześniejszych zapewnień o posiadaniu całkowitego pełnomocnictwa, oponent wprowadza dodatkowego decydenta, powinniśmy zażądać jego przystąpienia do negocjacji. Jednocześnie możemy wprowadzić dodatkowy element konkurencji, mówiąc np.: „Jeśli nie możemy zrealizować osiągniętego porozumienia w uzgodnionej formie, będziemy musieli rozpatrzyć inne rozwiązania. Ostatecznym sposobem na przełamanie tej taktyki jest zagrożenie zerwaniem negocjacji. W takiej sytuacji przeciwna strona najczęściej decyduje się na podpisanie porozumienia, ponieważ nie widzi szans na uzyskanie większych ustępstw.
Kolejną taktyką jest „spotkajmy się w połowie drogi”. Propozycja takiego ustępstwa, to jedna z najbardziej kuszących technik negocjacyjnych. Jednak zanim zaakceptujemy takie rozwiązanie powinniśmy się zastanowić, czy jest to dla nas korzystne. Zdarza się, że ludzie celowo rozpoczynają negocjacje od porażającej oferty, która ma za zadanie wywarcie wrażenia na drugiej stronie wielkością ewentualnego rabatu. Jeśli nasza propozycja była realna i uczciwa, to rozwiązanie „po połowie” jest dla nas niekorzystne i nie należy się na nie zgadzać.
Ta taktyka stosowana jest przez większość negocjatorów. Jednak mniej doświadczeni negocjatorzy, którzy nie są przygotowani merytorycznie do rozmów, błędnie rozumieją jej stosowanie. Nie rozumiejąc pozycji oponenta i jej przesłanek przyjmują taką taktykę, uważając ją za naturalne i proste rozwiązanie. Dodatkowo formułują nierealną ofertę, licząc na to, że kompromis przyniesie im bardziej zadowalający rezultat.
Natomiast doświadczeni negocjatorzy, używają tej taktyki w momencie kiedy ich pozycja jest zbyt słaba i chcą uniknąć rozmowy o szczegółach oferty. Jednak nadrzędnym celem doświadczonego negocjatora jest dopilnowanie, żeby umowa obejmowała istotne dla niego cele.
Podczas negocjacji z równymi partnerami, nigdy nie należy być pierwszym, który proponuje spotkanie się w połowie drogi. Przykładem może być tu negocjowanie kupna samochodu. Po pierwszych ustępstwach sprzedający opuścił cenę do 3000 zł, ale nasza proponowana cena ciągle wynosi 2000 zł, a najwyższa cena jaką jesteśmy gotowi zapłacić wynosi 2300 zł. Wypadkowa obu cen, „w połowie drogi” wynosi 2500 zł. Jest to cena zbliżona do tej, jaką jesteśmy w stanie zapłacić. Jednak należy powstrzymać się od zaproponowania oponentowi spotkania się w połowie drogi i pozwolić jemu na złożenie takiej propozycji. Kiedy partner zaproponuje nam cenę 2500 zł, która jest ceną środkową, nasza cena nadal wynosi 2000 zł. Wtedy możemy zaproponować trochę wyższą cenę, np. 2100 zł i ponownie spotkać się w połowie drogi, a więc przy 2300 zł. W ten sposób osiągniemy cenę, zgodną z naszymi pierwotnymi założeniami.
Sposobem przeciwdziałania w sytuacji kiedy pozycja drugiej strony jest nierealistyczna i proponuje ona taktykę spotkania się w połowie drogi, jest zażądanie od niej złożenia wyjaśnień. Należy domagać się od oponenta wytłumaczenia jego przesłanek i założeń. Kiedy odmówi nam, możemy przedstawić własne założenia i wyjaśnić powody dla których przybraliśmy swoją pozycję.
W przypadku kiedy przeciwna strona nalega na spotkanie się w połowie drogi w sprawie ceny, możemy próbować osiągnąć ustępstwa w innych zagadnieniach, na przykład warunkach dostaw, gwarancji, czy kredytu. Kiedy spotkanie w połowie drogi jest dla nas niekorzystne i nie zaspokaja naszych celów, należy przerwać lub zawiesić rokowania.
Skubanie. Osoby mające duże doświadczenie w prowadzeniu negocjacji wiedzą, że stosując taktykę oskubywania można wymóc pewne drobne ustępstwa, nawet wtedy gdy wszystkie szczegóły są już ustalone. Dzięki tej taktyce można namówić drugą stronę na coś, na co wcześniej nigdy nie wyraziłaby zgody. Stosowana często przez sprzedawców samochodów, bywa niezwykle skuteczna. Sprzedawcy wiedzą, że najważniejsze jest przełamanie pewnej bariery psychologicznej i zahamowań klienta powstrzymującej go przed poważnym zakupem. Sposobem może być tu zaproponowanie samochodu z podstawowym wyposażeniem. Dopiero później, kiedy klient zdecyduje się na zakup samochodu, oferuje mu się dodatkowe wyposażenie, powiększające cenę samochodu ale jednocześnie zwiększające zysk z jego sprzedaży.
Taktyka skubania jest zazwyczaj używana podczas końcowej części negocjacji. Polega ona na tym, że w momencie kiedy porozumienie zostało już osiągnięte jeden z negocjatorów żąda dodatkowych, małych ustępstw. Można to przedstawić na przykładzie zakupu garnituru. W chwili kiedy ustaliliśmy już wszystkie warunki łącznie z ceną, żądamy żeby sprzedawca dorzucił krawat za darmo. Taktyka ta bywa bardzo skuteczna, najczęściej ze względu na zmęczenie psychiczne drugiej strony. Może ona być tak zmęczona negocjacjami, że jest skłonna poczynić drobne ustępstwa, aby tylko sfinalizować transakcję.
Taktyka ta powinna być stosowana z pewną ostrożnością, ponieważ może przynieść odwrotny skutek, zwłaszcza w długofalowych stosunkach pomiędzy negocjującymi. Jeśli oponent uzna, że jego zaufanie zostało nadużyte, przy najbliższej okazji może domagać się rewanżu z naszej strony.
Sposobem na obronę przed taktyką skubania jest obrócenie jej w żart lub zażądanie ustępstwa podobnej wagi.
Technika dobry policjant / zły policjant jest jednym ze sposobów wywierania presji psychologicznej na oponencie. W polskich warunkach jest to stosunkowo mało znana taktyka.
Nazwa tej techniki pochodzi od przesłuchań przez policję aresztantów. Samo jej stosowanie polega na upozorowaniu sporu pomiędzy dwoma przedstawicielami tej samej strony. Jeden z negocjatorów odgrywa rolę złego policjanta, a drugi dobrego dobrego policjanta.
Pierwszy, rozpoczynając negocjacje stawia wygórowane żądania i deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa. Dodatkowo, czasami swoją ofertę łączy ze stresującym zachowaniem, okazując agresję wobec oponenta i grożąc mu. W praktyce „zły policjant” po przedstawieniu swojej oferty, może chwilowo opuścić miejsce negocjacji.
W tym czasie drugi negocjator przejmuje inicjatywę. Usiłuje dojść do porozumienia przed powrotem swojego agresywnego kolegi, który swoim zachowaniem uniemożliwi postęp. W tym celu potrzebuje szybkich ustępstw, które w porównaniu z żądaniami „złego policjanta” są stosunkowo niewielkie. „Dobry policjant” zachowuje się przy tym kulturalnie i grzecznie. Sprawia wrażenie miłego, przyjaznego dla drugiej strony, często nawet nieznacznie zmniejsza żądania swojego poprzednika. Jednak pomimo takiego zachowania nadal utrzymuje ofertę na poziomie korzystnym dla swojej strony.
Negocjator poddany takim zabiegom może być skłonny do zaakceptowania propozycji „dobrego policjanta”. Technika ta jest właśnie obliczona na taki efekt, ponieważ „zły policjant” jest tylko po to, aby druga strona poczyniła ustępstwa.
Manipulacja psychologiczna „dobry policjant / zły policjant” w głównej mierze opiera się na założeniu, że agresywna postawa jednego z negocjatorów zredukuje oczekiwania partnera. Oferta „dobrego negocjatora” jest akceptowana przez kontrahenta również dlatego, że pochodzi od sympatycznego człowieka.
Innym wariantem tej taktyki jest dopuszczanie do głosu „złego negocjatora” tylko wtedy, gdy negocjacje nie posuwają się zgodnie z zamierzonym kierunkiem. Do momentu kiedy negocjacje idą zgodnie z zamierzeniami, głos zabiera tylko „dobry policjant”. W chwili kiedy pojawiają się problemy lub opory ze strony oponenta, „zły policjant” dochodzi do głosu, wybuchając gniewem, grożąc zerwaniem negocjacji lub wysuwając dodatkowe żądania.
Kolejną odmianą techniki dobry / zły policjant jest taktyka „jastrzębia” i „gołębia”. Jest ona stosowana przez zespół dwuosobowy. Jeden z negocjatorów odgrywa rolę „jastrzębia” rozpoczynając pertraktacje i stawiając bardzo wygórowane warunki. Po pewnym czasie nie może on już zmienić swojego stanowiska, bez narażenia się na utratę twarzy. Bez poczynienia ustępstw nie jest możliwe porozumienie, więc obrona stanowiska nie ma sensu. Wtedy „jastrząb” ustępuje pola „gołębiowi”, który do tej pory nie zabierał głosu, więc nie jest obarczony bagażem negocjacyjnym i jest skłonny do kompromisu. Ustępstwa „gołębia” są przyjmowane z zadowoleniem przez przeciwną stronę i posuwają negocjacje do przodu. „Gołąb” ma ogromne pole do manewru ponieważ jego kolega stawiał bardzo wysokie warunki. Taktyka ta jest niezwykle efektywna i bardzo trudno się przed nią bronić. Podczas negocjowania z „gołębiem” przeciwnik jest skłonny poczynić nadmierne ustępstwa.
Taktyka dobry / zły policjant jest mało skuteczna podczas rozmów z doświadczonymi negocjatorami. Głównym niebezpieczeństwem jest tu zantagonizowanie drugiej strony przez agresywne i nieracjonalne zachowanie „złego negocjatora”. Może on zniechęcić partnera nawet do tego stopnia, że nie będzie chciał on dalej prowadzić rozmów.
Sposobem na przezwyciężenie tej taktyki jest jej imitacja. Polega to na tym, że jeśli „zły policjant” wybucha gniewem, my powinniśmy uczynić to samo. Kiedy druga strona wprowadza „dobrego policjanta” powinien natrafić on na znaczny opór z naszej strony. Innym sposobem jest odmowa prowadzenia pertraktacji w obecności agresywnego przeciwnika. Można zaproponować drugiej stronie aby przyprowadziła osobę bardziej racjonalną, jeśli zależy jej na porozumieniu. Kolejnym sposobem przeciwdziałania takiej technice jest nazwanie gry drugiej strony po imieniu, na przykład: „Dosyć zabawy w policjantów - wiemy dobrze co jest grane !”
Ostatecznym argumentem jest postawienie ultimatum: albo negocjacje będą prowadzone w sposób cywilizowany i racjonalny, albo zostaną zerwane. Często po przerwaniu pertraktacji strona przeciwna przysyła inny zespół negocjacyjny.
Śmieszne pieniądze. Taktyka śmieszne pieniądze jest szczególnie często używana w Stanach Zjednoczonych. Taktyka śmiesznych pieniędzy znana jest również pod nazwą rozbijania na drobne. Omawiana technika polega na zabawnych przeliczeniach cen lub wartości, które są przedmiotem negocjacji. Takie przeliczanie ma na celu pomniejszenie w oczach oponenta różnicy która nas dzieli do niego. Przykładem może być leasing pięciu ciężarówek na 2 lata. Jeśli my proponujemy 100 000 zł, a strona przeciwna żąda 120 000 zł to dzieląca nas różnica wynosi 20 000 zł. Zastosowanie taktyki śmiesznych pieniędzy sprowadza się w tym przypadku do rozłożenia tej sumy na takie składowe, które będą wydawały się bardzo małe. Strona przeciwna może przedstawić 20 000 zł w przeliczeniu dziennym na 2 lata, co daje nam 5,50 zł dziennie za jedną ciężarówkę i wykorzystać to jako argument przy negocjowaniu ceny leasingu.
Sposobem przeciwdziałania taktyce śmiesznych pieniędzy jest trzymanie się jednej, stałej formy wyrażania wartości którą negocjujemy. W powyższym przykładzie, kiedy partner przedstawi nam 20 000 w przeliczeniu dziennym na 2 lata, możemy powiedzieć: „Różnica, która nas dzieli to rzeczywiście 5,50 zł dziennie, ale to również w sumie 20 000 zł ponad to co jestem w stanie zaoferować.”
Rozbijanie na drobne może mieć też inną formę. Ludzie z branży handlowej wiedzą, że jesteśmy skłonni wydać więcej jeśli nie musimy płacić prawdziwymi pieniędzmi. Z tego powodu w kasynach na całym świecie stosuje się żetony zamiast gotówki. Również dlatego restauracje i sklepy umożliwiają nam regulowanie rachunków za pomocą kart płatniczych i kredytowych, pomimo tego, że muszą płacić prowizję bankom wystawiającym te karty.
Polityka czynów dokonanych. Taktyka polityki czynów dokonanych polega na udawaniu osoby naiwnej. Negocjator posługujący się tą taktyką, robi wszystko co leży w jego interesie, nie konsultując się ze stroną przeciwną lub ignorując ją. Następnie oczekuje na reakcję drugiej strony. Jeśli brak jest jakiejkolwiek reakcji, może uznać, że cel został osiągnięty. Natomiast w momencie gdy partner protestuje, zawsze można przeprosić i wycofać się, sugerując niewinną pomyłkę z naszej strony.
Jest to bardzo ryzykowna taktyka, ale często warto ją zastosować. Próba osiągnięcia celu wbrew oponentowi, w przypadku kiedy odkryje on nasze zamiary może postawić nas w kłopotliwej sytuacji. Dlatego stosując taktykę czynów dokonanych powinniśmy zastanowić się nad ewentualnymi konsekwencjami. Przykładem niepowodzenia tej taktyki był atak Anglii, Francji i Izraela na Egipt podczas konfliktu sueskiego. Państwa te działały bez porozumienie ze Stanami Zjednoczonymi i chciały postawić świat wobec czynu dokonanego. Tymczasem Stany Zjednoczone ostro zaprotestowały i interweniowały zmuszając atakujących do odstąpienia od ataku i wycofania się.
Politykę czynów dokonanych stosują zazwyczaj negocjatorzy, którzy przysyłają pod koniec negocjacji gotowy kontrakt z ceną i warunkami. Najczęściej zarówno ceny jak i warunki nieznacznie odbiegają od tych, jakich się spodziewaliśmy. Różnica jest oczywiście korzystna dla strony, która sporządziła kontrakt. Taka sytuacja stawia nas przed wyborem. Możemy zaakceptować zawarte w kontrakcie warunki, albo odrzucić je. Jeśli nie zaakceptujemy kontraktu, czekają nas dalsze rokowania, poza tym ryzykujemy, że mogą zakończyć się naszym niepowodzeniem. Prawdopodobnie nasz przeciwnik liczy na to, że zaakceptujemy jego ofertę. Decyzja należy do nas i zależy od tego czy uważamy jego ofertę za możliwą do przyjęcia, czy też uważamy, że oponent zażądał zbyt dużych ustępstw.
Sposoby przeciwdziałania tej taktyce w dużej mierze zależą od momentu jej ujawnienia. Ważne jest również to czy jej wynik jest odwracalny. Jeśli oponent dopiero zaczął stosować technikę polityki czynów dokonanych należy stanowczo zaprotestować. Jeśli nie możemy odwrócić jej skutków, powinniśmy domagać się równoważnego ustępstwa jako formy rekompensaty. Drugi sposób na niedopuszczenie do zastosowania tej taktyki wobec nas to staranie się o to, aby być zawsze stroną piszącą końcowy kontrakt. Wtedy nie tylko odbieramy przeciwnikowi możliwość wykorzystania tej techniki, ale sami możemy jej użyć. Jeśli to partner będzie pisał ostateczny kontrakt, możemy zobowiązać go do uczciwości, mówiąc, że spodziewamy się umowy zgodnej w 100% z ustaleniami ustnymi.
Wycofanie oferty. Wycofanie oferty to jedna z trudniejszych taktyk. Najczęściej wykorzystujemy ją kiedy chcemy doprowadzić negocjacje, które zbyt długo się przeciągają. Jednak nie powinniśmy stosować jej wobec osób, które wykazują duże zrozumienie dla naszego stanowiska i chęć osiągnięcia porozumienia. Po omawianą technikę należy sięgać tylko wtedy gdy mamy wrażenie, że nasz kontrpartner gra na zwłokę i ma zamiar wynegocjować jeszcze lepsze warunki porozumienia. Taka taktyka jest również skuteczna kiedy drugiej stronie zależy na współpracy z nami, ale jednocześnie reprezentuje następujący sposób myślenia: „Ciekawe ile mógłbym zyskać gdybym poświęcił na rozmowę trochę więcej czasu?”
Jako przykład można przedstawić negocjacje dwóch stron dotyczące ceny. Obie strony ustaliły cenę końcową na 9 000 zł i obie są ją w stanie zaakceptować. Nagle jedna ze stron orientując się, że rozmowy zbliżają się do finału, chce dodatkowo zmienić cenę na własną korzyść obniżając ją do 8 500 zł. Wtedy możemy użyć powyższej taktyki. W tym przypadku sprowadza się to do tego, że obiecujemy przeciwnikowi odpowiedź następnego dnia, po czym przychodzimy i oznajmiamy, że w naszych obliczeniach popełniono błąd i cena jaką jesteśmy w stanie zaakceptować to 10 000 zł. Zajmując nowe stanowisko z ceną 10 000zł, wycofujemy poprzednią prawie ustaloną ofertę z ceną 9 000 zł. Takie zachowanie z naszej strony powoduje, że partner zapomina o chęci obniżenia ceny do 8 500 zł i ponownie stara się wrócić do ustalonej wcześniej ceny 9 000 zł. Poprzez wycofanie ustalonej wcześniej oferty możemy doprowadzić stronę przeciwną do porządku, a jednocześnie doprowadzić negocjacje do finału. Ta technika jest szczególnie przydatna kiedy mamy do czynienia z osobą, która zaakceptowała już naszą ofertę, ale nagle postanowiła zdobyć jeszcze więcej. Jeśli nie przywołamy przeciwnika do porządku wycofaniem naszej oferty, będziemy narażeni na ciągłe próby uzyskania nowych ustępstw od nas przez niego.
Istnieją dwa sposoby przeciwdziałania taktyce wycofania oferty. Pierwszy z nich to powrót do poprzedniej oferty pod groźbą zerwania rozmów. Drugim sposobem jest zmiana własnej oferty, przy czym należy podkreślić, że zmieniamy ją ponieważ partner również nie był konsekwentny zmieniając swoją ofertę.
Wilk w owczej skórze. Doświadczeni negocjatorzy wiedzą, że manifestowanie własnej inteligencji nie jest odpowiednim postępowaniem podczas negocjacji. Należy udawać, że wiemy mniej niż nasi kontrpartnerzy. Taka postawa z naszej strony powoduje, że druga strona nie ma ochoty na walkę z nami. Z reguły ludzie nie chcą walczyć z osobami, które uważają za mniej inteligentne i poinformowane od siebie. Zdarzają się również ludzie bezwzględni, którzy potrafią wykorzystać nawet słabe osoby. Jednak większość podejmuje współzawodnictwo tylko wtedy gdy przeciwnik jest równy lub bardziej błyskotliwy.
W literaturze ta taktyka znana jest również pod nazwą „Metody inspektora Columbo”. Nazwa pochodzi od metody amerykańskiego inspektora Columbo, bohatera serialu telewizyjnego. Na pierwszy rzut oka ta postać była godna pożałowania. Człowiek w zaniedbanym ubraniu, jeżdżący starym samochodem i pozornie niezorganizowany, budził litość nawet wśród przestępców do tego stopnia, że pomagali mu w prowadzeniu śledztwa. Posługując się intelektem i podstępem zawsze wygrywał w konfrontacji z przestępcami.
Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przyjmują postawę inspektora Columbo. Dają do zrozumienia drugiej stronie, że nie mają doświadczenia i zdają się na jej umiejętności, pozornie większe niż własne. Takie zachowanie rozbraja przeciwnika, zanika u niego instynkt twardości i bezwzględności, a pojawia się chęć pomocy i doradzania. Wtedy pozornie niedoświadczony powoli zaczyna przypominać sobie o dodatkowych wymaganiach, wprowadza dodatkowego partnera, zapomina o pełnomocnictwach. „Niedoświadczony negocjator” pod pozorem niekompetencji, łamie reguły negocjacji i stara się uzyskać kolejne ustępstwa.
Negocjator pozwalający rządzić sobą ambicji i starający się wypaść jak najlepiej, popełnia kilka zasadniczych błędów, które w dalszych negocjacjach mogą obrócić się przeciwko niemu. Druga strona takiego negocjatora może odbierać jako:
Osobę szybko podejmującą decyzje i nie potrzebującą czasu na przemyślenia
Kogoś, kto jest upoważniony do podejmowania decyzji bez konsultacji ich z przełożonymi.
Kogoś, kto nie potrzebuje zasięgać rady ekspertów przed podjęciem decyzji.
Kogoś, kto nigdy nie zniżył się do poproszenia o ustępstwa.
Kogoś, kto nie dopuści do zmiany jego decyzji przez przełożonych.
Kogoś, kto nie musi robić szczegółowych notatek podczas rozmów, a później korzystać z nich.
W ten sposób negocjator sam siebie pozbawia pewnych praw, które w dalszych negocjacjach nabierają znaczenia. W tym samym przypadku negocjator udający głupszego, nabywa prawo do skorzystania z wielu chwytów. Przykładowo może on użyć takich chwytów jak:
Prośba o czas na przemyślenie sprawy, co daje możliwość zastanowienia się nad niebezpieczeństwami związanymi z przyjęciem propozycji lub możliwościami, jakie mogą przynieść dodatkowe żądania.
Wstrzymanie się z podjęciem decyzji do czasu konsultacji z przełożonymi.
Prośba o czas potrzebny na ocenę prawną i techniczną propozycji przez ekspertów.
Wykorzystanie taktyki dobry / zły do wywarcia nacisku na przeciwnika nie podejmując bezpośredniej konfrontacji.
Prośba o dodatkowe ustępstwa.
Prawo do przestudiowania notatek, co daje dodatkowy czas do namysłu.
Przezwyciężenie tej taktyki polega na koncentracji się na własnych celach. Kiedy drugiej stronie nie odpowiada nasza pozycja, należy skłonić ją do sprecyzowania jej własnej pozycji. Każdą próbę wprowadzenia elementu niepełnego pełnomocnictwa lub innych taktyk, powinniśmy bezwzględnie zwalczać.
Następną taktyką jest taktyka pustego portfela. Ma ona na celu uzyskanie ustępstwa cenowego. Używający tej taktyki podkreślają chęć dokonania zakupu, stwierdza, że towar lub usługa bardzo mu odpowiadają, ale ze względu na brak pieniędzy, instrukcje od przełożonych lub trudną sytuację firmy zakup nie może zostać zrealizowany. Zwykle brak pieniędzy tłumaczony jest trudną sytuacją materialną lub instrukcjami od przełożonych. Osoba stosująca tą taktykę przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązania, który musi martwić się jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego.
Przeciwdziałanie tej taktyce opiera się na weryfikacji wiarygodności ograniczeń. W przypadku kiedy są one prawdziwe, można zaproponować tańszą wersję produktu, sprzedaż na raty lub na kredyt.
Sprzedaj tanio - zdobądź reputację. Każdy kto rozpoczyna biznes lub praktykę profesjonalną, tak jak prawnik, konsultant, czy biegły księgowy, nie ma jeszcze wyrobionej reputacji w postaci zrealizowanych kontraktów lub zadowolonych klientów. Kupujący bardzo często wykorzystują takie sytuacje do uzyskania możliwie najniższej ceny. Klient tego typu zaczyna zwykle od zadania na pozór niewinnego pytania. Pytanie to może dotyczyć ilości podobnych kontraktów lub referencji i innych dowodów potwierdzających doświadczenie. Kiedy kupujący uzyska potrzebne informacje formułuje bardzo niską ofertę cenową, jako szansę zdobycia doświadczenia i reputacji przez nowicjusza. Klient uważa, że sprzedający powinien obniżyć swoją cenę po to, aby w przyszłości zwiększyć własną wartość na rynku. Dodatkowo stwarza wrażenie, że pomaga sprzedającemu osiągnąć reputację i pozwala na rozwój.
Jeśli sprzedający faktycznie dopiero rozpoczyna działalność, nie jest łatwe przezwyciężenie takiej taktyki. Pomocne może tu być bardzo dokładne przygotowanie do negocjacji, obejmujące analizę ofert potencjalnej konkurencji. Należy sprawdzić alternatywy kupującego, sprawdzić jakich ma innych dostawców i jakie oni mają ceny.
Szokująca oferta. Negocjator posługujący się taką taktyką, zaczyna od przedstawienia wyjątkowo nierealistycznej oferty. Takie zachowanie ma na celu zaszokowanie i zmuszenie drugiej strony do weryfikacji własnej pozycji. Szokująca oferta to test na samoocenę partnera stosowany w przypadku, kiedy znajdujemy się w zdecydowanie lepszej sytuacji niż on. Oferta ta jest ustalona znacznie poniżej (lub powyżej) wartości przedmiotu negocjacji i stanowi prowokację, którą słabszy musi znieść i robić dobrą minę.
Przykładem takiej taktyki mogą być negocjacje pomiędzy byłym ZSRR a Stanami Zjednoczonymi, dotyczące sprzedaży praw do transmisji igrzysk olimpijskich w 1980 r. Do USA. Pierwszą ofertą negocjatorów była suma 210 milionów dolarów, pomimo tego, że satysfakcjonującą ich sumą było 75 milionów dolarów. Przedstawiciele ZSRR nie uzyskali sumy bliskiej wstępnej ofercie, ale zmusili amerykańskie koncerny telewizyjne do podniesienia ich oferty. W rezultacie końcowa cena została ustalona na 85 milionów dolarów. W tym przypadku możliwe było zastosowanie techniki szokującej oferty, ponieważ ZSRR jako monopolista na przyznanie praw do transmisji igrzysk, wiedział, że Amerykanie raczej nie zrezygnują z ich kupna. Stosowanie tej taktyki może być niebezpieczne. Istnieje możliwość, że druga strona uzna takie rozmowy za stratę czasu i zerwie negocjacje. Dlatego przed zastosowaniem szokującej oferty należy dowiedzieć się jak bardzo stronie przeciwnej zależy na porozumieniu.
Sposobem przeciwdziałania omawianej taktyce jest zagrożenie zerwaniem negocjacji, lub zażądanie wyjaśnienia obiektywnych powodów, dla których oferta jest ustalona na tak nierealistycznym poziomie.
Przyjmij albo odrzuć. Taktyka przyjmij albo odrzuć, zwana inaczej wóz albo przewóz jest przejawem stosowania siły za pomocą mocnej oferty. Można ją scharakteryzować jako stawianie partnera w sytuacji bezalternatywnej , czyli wykluczanie jakiejkolwiek dyskusji nad oczekiwaniami partnera. Stosujący taktykę przyjmij albo odrzuć przedstawia własną, już gotową ofertę. Następnie oświadcza oponentowi, że jest to ostateczna oferta, która albo zostanie przez niego przyjęta, albo nie będzie żadnego porozumienia. Używając tej taktyki negocjatorzy powinni być szczególnie ostrożni, ponieważ może ona zostać odebrana przez partnera jako przejaw arogancji i braku chęci negocjowania. W pewnym sensie osoba składająca taką ofertę mówi: „Ja wiem najlepiej, co jest właściwym rozwiązaniem. Prezentacja twoich argumentów nie jest mi do niczego potrzebna.” W tym przypadku druga strona nie ma możliwości uczestnictwa w negocjacjach, z góry ma narzucone rozwiązanie. Często narzucone rozwiązanie jest odrzucone tylko ze względu na to, że strona przeciwna nie jest jego współtwórcą.
Kiedy zostaniemy postawieni wobec oferty tego typu nie powinniśmy automatycznie jej odrzucać. Jeśli brak jest możliwości modyfikacji oferty, należy przeanalizować ją pod kątem własnych celów i założeń. Dopiero kiedy mamy własne alternatywne rozwiązania, korzystniejsze niż przedstawione przez stronę przeciwną, powinniśmy zerwać rokowania. Takie zachowanie z naszej strony, często zmusza drugą stronę do modyfikacji oferty. Drugi sposób to zażądanie wyjaśnienia obiektywnych przesłanek oferty od strony która ją sformułowała. Istnieje szansa, że założenia drugiej strony są błędne lub opierają się na niedokładnych danych. Zmiana założeń może spowodować modyfikację ostatecznej oferty.
Odłóżmy to na później. Taktyka odłóżmy to na później jest używana głównie wtedy gdy natrafimy na impas. Zdarzają się negocjacje, podczas których jedna ze stron stanowczo nie zgadza się na zmianę swojego stanowiska w pewnym szczególnym punkcie. Punkt ten może być bardzo istotny lub strony znajdują się jeszcze w pierwszej fazie negocjacji i nie zdążyły wypracować pozytywnego klimatu i poczucia postępu. Dla niedoświadczonych negocjatorów może być to niebezpieczna sytuacja, ponieważ osiągnięcie impasu może prowadzić do skupienia się na stanowiskach a nie na problemach. Efektem są najczęściej ataki personalny i zerwanie negocjacji.
Dobrym momentem do zastosowania omawianej techniki jest sytuacja, kiedy negocjacje osiągają impas i zmiana stanowiska oponenta odnośnie spornego punktu jest niemożliwa. Wtedy należy zaproponować odłożenie dyskusji na temat spornego punktu na później i skoncentrować się na mniej ważnych punktach. Wspólne rozwiązywanie pozostałych zagadnień sprzyjają powstaniu klimatu postępu, zaufaniu i chęci kompromisu. Jest odpowiedni moment na powrót do trudnego problemu. Obie strony wypracowały już odpowiednią atmosferę osiągając porozumienia w mniej istotnych zagadnieniach i są gotowe podjąć konstruktywne negocjacje nad najtrudniejszym punktem. Błędem niedoświadczonych negocjatorów jest rozpoczynanie pertraktacji od najtrudniejszego problemu, co prowadzi do powstania impasu i załamania się negocjacji. Natomiast doświadczeni negocjatorzy rozumieją potrzebę wytworzenia odpowiedniego klimatu potrzebnego do prowadzenia rozmów. Wiedzą, że do negocjacyjnego sukcesu dochodzi się małymi krokami, rozwiązując najpierw sprawy mniej istotne.
W większości przypadków unikanie impasu leży w interesie obu stron. Dlatego taktyka odłożenia problemu na później jest z reguły właściwa dla każdej ze stron. Jednak nie powinniśmy zapominać o naszych celach. Nie możemy dopuścić do tego, aby oponent wykorzystał porozumienia w poprzednich punktach, do uzyskania ustępstw w głównym problemie odłożonym na później. Jeśli propozycja partnera jest niezgodna z naszymi minimalnymi celami, powinniśmy twardo trzymać się naszej pozycji. Wyjątkowo możemy ustąpić kiedy oponent, zrekompensuje nam ten krok ustępstwami ze swojej strony, w innych punktach ważnych dla nas.
Porozumienie powinno być zawsze odniesione do naszych celów i naszej BATNA. Jeśli jest ono gorsze od naszej BATNA, to należy stanowczo je odrzucić, pomimo uzyskania postępu w innych sprawach. Jeżeli porozumienie jest dla nas istotne, a postęp w innych sprawach nie przełamał impasu należy rozważyć możliwość kompromisu.
Dokręcanie śruby - imadło. Taktyka imadła jest kolejną skuteczną taktyką, której działanie można streścić w kilku prostych słowach: „Musisz postarać się bardziej”.
Taktyka dokręcania śruby jest typowa dla twardych negocjatorów amerykańskich. W momencie kiedy jedna ze stron przedstawia swoją ofertę, druga strona wywiera na nią presję. Przykładową reakcją na przedstawioną ofertę może być pytanie: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie tę ofertę uatrakcyjnić”. Po przedstawieniu kolejnej oferty oponent zachowuje się podobnie. Ponowna presja na stronę przeciwną, zmusza ją do kolejnej modyfikacji oferty. Takie zachowanie, wymuszające na jednej ze stron ciągłe zmiany oferty można nazwać „dokręcaniem imadła”.
Przeciwdziałanie taktyce dokręcania śruby, polega na żądaniu wyjaśnień i sprecyzowania obiekcji. Jeśli powodem odrzucenia oferty jest cena, żądajmy wyjaśnień dlaczego i o ile. Jeśli oponent mówi, że oferty nie może zaakceptować, dowiedzmy się jaką jest skłonny zatwierdzić. Nie należy dopuszczać do odsyłania nas i zmuszania do kolejnych zmian naszej oferty. Jeśli wobec nas została użyta taktyka imadła, możemy na przykład odpowiedzieć: „A jaka oferta by pana satysfakcjonowała?” Zmusi to drugą stronę do podania konkretnej propozycji.
Mój problem twoim problemem. Podczas negocjacji często zdarza się, że jedna ze stron próbuje obarczyć partnera swoim problemem. „Najczęściej przybiera to formę stwierdzenia: Zgodzilibyśmy się na wasze warunki, ale...”. Może to być na przykład problem z uzyskaniem kredytu potrzebnego do zakończenia transakcji. Negocjator firmy, która potrzebuje kredytu, mówi: „Zaakceptowalibyśmy wasze warunki ale nie jesteśmy w stanie zaciągnąć kredytu”. W ten sposób strona kupująca obarcza niemożnością uzyskania kredytu oponenta. Oponent staje przed perspektywą sprzedania swojego towaru lub usługi, ale również przed sposobem rozwiązania kłopotów finansowych kupującego.
Zazwyczaj taka sytuacja prowadzi do zatrzymania negocjacji do czasu rozwiązania problemu, w powyższym przypadku do uzyskania kredytu przez kupującego.
Przeciwdziałanie takiej taktyce sprowadza się do sprawdzenia prawdziwości problemu i poszukiwania ewentualnej innej drogi jego rozwiązania. W powyżej omawianym problemie kredytowym, należy sprawdzić czy przeciwna strona rzeczywiście starała się o przyznanie kredytu. Jeśli tak, to należy sprawdzić w ilu bankach była, czy wyczerpała wszystkie możliwości oraz czy jej oczekiwania były realne. Często przy próbie rozwiązywania problemu okazuje się, że znajduje się rozwiązanie. Problem, którym druga strona stara się nas obarczyć, znika po dokładnej analizie i umożliwia dalszą kontynuację negocjacji.
Pozorne ustępstwa. Zgodnie z definicją proces negocjacji polega na wzajemnej i stopniowej wymianie ustępstw. Nie oznacza to jednak, że zawsze musimy dokonywać wartościowych dla nas ustępstw. Czasem możemy ustąpić w sprawie, która nie jest dla nas zbyt istotna. Taki krok, zostanie zauważony przez oponenta jako ustępstwo z naszej strony, a my stracimy niewiele. Przykładowo, nie musimy zamawiać większej ilości towaru, kiedy druga strona dokonała upustu cenowego. W zamian możemy zaoferować lepsze dla niej terminy płatności lub zarekomendowanie sprzedawcy innym potencjalnym klientom. Dla nas takie ustępstwo może nie mieć żadnej wartości materialnej lub ma wartość bardzo niewielką. Natomiast przez sprzedawcę będzie traktowane jako ustępstwo równoważne temu jakie on poczynił. Wymiana ustępstw posuwa rokowania do przodu, a jednocześnie wywołuje pozytywne reakcje u strony przeciwnej. Sprzyjająca atmosfera negocjacji powoduje, że obie strony czują się zwycięzcami.
Techniką obronną na taktykę pozornych ustępstw jest ich analiza. Możemy przeanalizować koszty ustępstw obu stron w obecności partnera. Powinniśmy udowodnić mu, że koszt ustępstw poniesiony przez niego jest mniejszy od kosztu poniesionego przez nas i nakłonić go do wyrównania wartości ustępstw. Drugi, podobny sposób to odwołanie się do wartości ustępstw. Można powiedzieć: „Wasze ustępstwo jest dużo mniej warte dla nas, niż nasze dla Was. Z tego powodu powinniście zmienić swoją ofertę, tak, aby wartość ustępstw wyrównała się”.
Próbny balon. Częstym problemem podczas pertraktacji jest brak rozeznania jakie są prawdziwe cele i aspiracje drugiej strony. W takim przypadku możemy zastosować technikę targu nazwaną „próbnym balonem”. Omawiana taktyka obliczona jest na wyciągnięcie od partnera negocjacyjnego dodatkowych informacji, których on nie chce ujawniać. Mogą one dotyczyć na przykład minimalnej ceny jaką jest w stanie zaakceptować nasz oponent. Próbny balon polega na zadawaniu pytań typu: „Co by było gdyby...” lub tworzeniu hipotecznych sytuacji do których strona ma się odnieść. Następnie poprzez analizę reakcji oponenta możemy uzyskać odpowiedzi na interesujące nas pytania.
Przykładem są negocjacje dotyczące zakupu domu, kiedy kupujący nie zna minimalnej ceny, możliwej do zaakceptowania przez sprzedającego. Wysyłając „próbny balon” i obserwując reakcję partnera zdobywamy dodatkowe informacje na temat oczekiwanej przez niego ceny. Jeśli sprzedający żąda 200 000 zł to możemy powiedzieć: „Jeśli zdołam zebrać 180 000 zł dzisiaj, to czy będziemy mogli sfinalizować transakcję przy tej cenie?”. Nawet jeśli sprzedający odpowie, że minimalna cena, którą może zaakceptować wynosi 190 000 zł, to możemy się spodziewać, że w dalszych negocjacjach kwota ta będzie traktowana jako punkt odniesienia. Oznacza to, że w najgorszym wypadku zapłacimy 190 000 zł, a poza tym istnieje możliwość że uda nam się wynegocjować jeszcze lepszą cenę.
Odpowiednią reakcją na zastosowanie wobec nas techniki próbnego balonu jest udanie szoku po usłyszeniu takiej oferty. Na przykład: „Pan chyba nie mówi tego poważnie, nieprawdaż?”. Inna odpowiedź na próbny balon to: „Niestety, nie mogę przyjąć Pana oferty, ponieważ nie mieści się ona w przedziale, który mogę zaakceptować”. Możemy także zwrócić uwagę partnera na zalety i atrakcyjność zalet naszej oferty.
Zdechła ryba. Taktyka zdechłej ryby opiera się na dodaniu do negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby. Polega to na wyostrzeniu przez nas tego parametru oferty, którego realizacja jest kłopotliwa dla oponenta i stanowi jego słaby punkt. Przywiązywanie dużej wagi do tego parametru stanowi narzędzie nacisku na drugą stronę, ponieważ w istocie nie zależy nam na tym parametrze tak jak przedstawiamy to partnerowi. Żądanie to ma służyć tylko do uzyskania dodatkowych ustępstw. W momencie intensywnej reakcji u oponenta na nasze żądanie, proponujemy odstąpienie od oferty w zamian za otrzymanie odpowiednich ustępstw. W przypadku kupna używanego samochodu, „zdechłą rybą” jest żądanie wymiany opon na nowe lub renowacja karoserii. Kiedy nasze żądanie spotyka się z protestem sprzedawcy, odstępujemy od niego, ale w zamian za obniżenie ceny samochodu.
Nieco zmodyfikowana forma tej techniki polega na tym, że sprawy marginalne wyostrza się do tego stopnia, że jest on niemożliwy do realizacji przez stronę przeciwną, czasem nawet absurdalny. Następnie oferta zostaje wycofana w zamian za złagodzenie żądań drugiej strony. Osoba posługująca się tą taktyką sprawia wrażenie, że zrezygnowała z istotnych dla niej kwestii. Natomiast prawda jest zupełnie inna.
Przeciwdziałanie tej taktyce polega na dorzuceniu własnej „zdechłej ryby”. Następnie proponujemy jej wycofanie, pod warunkiem, że druga strona zrobi to samo. Można również zaakceptować żądanie, ale za cenę ustępstwa ze strony partnera. W przypadku żądania renowacji karoserii samochodu, możemy zgodzić się jeśli kupujący zgodzi się pokryć wszystkie związane z tym koszty.
Nagroda w raju. Technika „nagroda w raju” nazywana również „talon na balon” polega na obiecywaniu wielkich zamówień w przyszłości w celu uzyskania dużych korzyści. Jeśli jest odpowiednio zaprezentowana jest skuteczna. Perspektywa robienia dużych interesów jest atrakcyjna i może działać na partnera.
Negocjatorzy używający taktyki „nagrody w raju” obiecują oponentowi, że jeśli zaspokoi ich dodatkowe żądania, to w przyszłości zostanie wynagrodzony. Nagroda ta może mieć formę obietnicy preferencji przy przyznawaniu kontraktu, lub obniżki ceny przy kolejnych zamówieniach. Przy prowadzeniu rokowań z firmą konsultingową, zastosowanie powyższej taktyki, sprowadza się do obietnicy następnych kontraktów w przyszłości w zamian za obniżenie ceny za obecną usługę. Strona stosująca taką taktykę daje oponentowi obietnicę, ale nie podejmuje żadnych wiążących zobowiązań. Taktyka „nagrody w raju” jest bardzo skuteczna, pomimo tego, że w większości przypadków dana obietnica nie jest nigdy realizowana.
Obrona przed tą taktyką polega na oddzieleniu problemu obecnych negocjacji od przyszłych kontraktów. Następną formą obrony jest zastosowanie identycznej taktyki w stosunku do oponenta. W powyższym przypadku kiedy oponent obiecuje następny kontrakt w przyszłości, można obiecać mu obniżenie cen za przyszłe kontrakty.
Rosyjski front. Taktyka „rosyjskiego frontu” polega na przedstawieniu stronie przeciwnej dwu nieprzyjemnych opcji. Zastosowanie tej taktyki stawia oponenta w nieprzyjemnej sytuacji dokonania wyboru pomiędzy opcją niekorzystną i opcją nie do przyjęcia. Jedna z alternatyw ma charakter zaporowy i stwarza tylko pozory sytuacji wyboru.
Nazwa omawianej taktyki ma swoje źródło w historii II Wojny Światowej. Generał Wermahtu miał możliwość wysyłania oficerów na różne fronty, a najgorszym z nich był front rosyjski. Każdy z oficerów obawiał się tego frontu i błagał aby wysłano go na każdy inny ale nie na rosyjski. Przykładem takiej taktyki w negocjacjach może być żądanie obniżenia ceny o 30%, lub skrócenie terminu realizacji o 2 miesiące. Skrócenie terminu realizacji w porównaniu z żądaniem tak drastycznej obniżki ceny, może wydać się do przyjęcia. Skuteczność taktyki „rosyjskiego frontu” jest zależna od tego jak duża jest dysproporcja sił pomiędzy negocjującymi. Jeśli asymetria sił jest znaczna, to silniejsza ze stron może użyć takiej taktyki w celu uzyskania dużych ustępstw.
Pierwszą kontrtaktyką jest sprawdzenie, czy strona przeciwna ma rzeczywiście możliwość postawienia nas przed nieprzyjemnym wyborem. Nasuwa się pytanie, jak bardzo rzeczywista jest przewaga oponenta. Istnieje możliwość, że rozkład sił jest tylko przedstawiony przez drugą stronę w sposób dla niej korzystny, a faktycznie jest inaczej. W przypadku kiedy różnica sił nie jest tak duża jak myśli oponent, możemy nie zgodzić się na sposób przedstawienia alternatyw, z których jedna jest „rosyjskim frontem”. Poza tym różnica sił wcale nie decyduje o tym, że musimy osiągnąć porozumienie. Nadal najważniejsza jest nasza BATNA i jeśli żadne z proponowanych nam rozwiązań nie jest dla nas korzystne, możemy zagrozić zerwaniem negocjacji. Inny sposób to nazwanie taktyki przeciwnika po imieniu i obrócenie jej w żart. Można również drugiej stronie dać do zrozumienia, że wiemy na czym polega przybrana przez nią taktyka. Kolejny sposób na przełamanie takiej taktyki to całkowite jej zignorowanie i koncentracja na bardziej realnych opcjach.
Zasada konkurencji. Zasada konkurencji to taktyka powszechnie stosowana. Element konkurencji z reguły zmienia dynamikę pertraktacji. Istnienie konkurencji poważnie obniża siłę negocjacyjną. Kupujący podczas negocjacji może powiedzieć, że oferta konkurencji jest bardziej atrakcyjna i jeśli nie przedstawimy lepszej to nie osiągniemy porozumienia.
Przeciwdziałanie takiej taktyce zaczynamy od weryfikacji informacji dotyczących konkurencji i ich oferty. Zdarza się, że oferta konkurencji jest faktycznie lepsza od naszej. Wtedy należy podkreślić inne walory naszej oferty. Jeśli sprzedajemy komputer i konkurencja ma lepszą cenę, należy zaznaczyć, że my dajemy lepsze warunki gwarancji i nasz sprzęt jest złożony z podzespołów lepszej jakości. Dlatego w rezultacie to nasz oferta jest bardziej konkurencyjna.
Udany szok. Doświadczeni negocjatorzy mają zwyczaj udawania szoku nawet gdy zostanie przedstawiona im konkretna propozycja. Sposób wyrażania takiego szoku wyrażany jest na różne sposoby, na przykład zdziwienie lub zmianę tonu głosu. Taki rodzaj szoku ma dość silną wymowę. Wywołuje on niepewność u osoby przedstawiającej ofertę i zmusza ją do weryfikacji własnej propozycji czy nie jest zbyt wygórowana. Jest to technika, która jest nieświadomie wykorzystywana przez większość ludzi.
Sposobem na „udany szok” wywołany naszą propozycją jest wyjaśnienie oponentowi przesłanek wyznaczających naszą ofertę. Możemy przedstawić podobne kontrakty z innymi klientami, informacje dotyczące kosztów. Jako kontrtaktyki możemy w tym przypadku użyć techniki „odłóżmy to na później”, mówiąc, że nasza oferta wyda się jasna i zrozumiała kiedy omówimy ją do końca.
Optyk z Brooklynu. Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Yorku. Omawianej techniki możemy użyć w przypadku kiedy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Naszym głównym zadaniem jest znalezienie punktu oporu klienta, na przykład, maksymalnej ceny, jaką jest w stanie zapłacić kupujący. Nie należy rozpoczynać negocjacji od przedstawienia naszej maksymalnej ceny. Takie zachowanie może zrazić stronę przeciwną, a nawet doprowadzić do zerwania rozmów. Dlatego nasze cele powinniśmy realizować stopniowo. Negocjacje legendarnego optyka z klientem, mogłaby wyglądać w następujący sposób.
„Szkła będą kosztowały 90 dolarów...”
Optyk czeka na reakcję klienta. Jeśli nie protestuje, dodaje:
„Każde ze szkieł...”
Kiedy klient nie protestuje, dorzuca kolejne koszty:
„Oprawki następne 60 dolarów...”
Ponownie oczekuje na protest:
„Jeśli wybierzemy podstawowy model...”
W przypadku dalszego braku reakcji:
„Najnowszy model kosztuje 80 dolarów...”
Podobnie oczekuje na protest:
„Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej za 40 dolarów...”
Pauza, oczekiwanie na reakcję:
„Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie to kosztowało dodatkowe 35 dolarów”
Stopniowe zmiany naszej oferty pozwalają nam kontrolować reakcje strony przeciwnej. Każda przerwa daje kupującemu możliwość zaprotestowania, a jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę.
Strategią obronną jest w tym przypadku stanowczy protest i wyrażenie szoku już przy pierwszej pauzie.
Znaną taktyką jest również opóźnianie rozmów. Ta taktyka bywa stosowana, kiedy jedna ze stron dostrzega swoją przewagę w nieograniczonym czasie przeznaczonym na negocjacje, podczas gdy drugiej stronie zależy na jak najszybszej finalizacji rozmów. Strona, dla której czas nie odgrywa tak istotnej roli, stara się opóźnić rozmowy. Takie zachowanie ma na celu osiągnięcie większych ustępstw, poddając oponenta presji czasu i może występować w różnych formach. Przykładem może być przekładanie spotkań, skracanie sesji negocjacyjnych lub organizowanie dla gości spotkań kulturalnych. Zamiast dyskutować o rzeczach ważnych, dyskutuje się o rzeczach mniej istotnych i skupia uwagę na drobnych szczegółach umowy.
R. Błaut, Skuteczne negocjacje, Centrum informacji menedżera, Warszawa 1998, s. 50.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 48.
R. Błaut, Skuteczne negocjacje, Centrum informacji menedżera, Warszawa 1998, s. 51.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 49.
M. C. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 204.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 50.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 86.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 51.
R. Błaut, Skuteczne negocjacje, Centrum informacji menedżera, Warszawa 1998, s. 46.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 52.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 135.
G. J. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągnięcia celu, Studio Emka, Warszawa 1994, s. 148.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 99.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 54.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 128.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 55.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 129.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 55.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s.127.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 55.
Tamże, s. 56.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s.42.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 55.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s.42.
Tamże, s.57.
Tamże, s.58.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 129.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 59.
Tamże, s. 59.
Tamże, s. 60.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 34.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 61.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 110.
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wamex, Poznań 1999, s. 111.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 62.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 110.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 62.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 44.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 63.
Tamże, s. 63.
G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Efekt, Warszawa 1999, s. 43.
W. B. Jankowski, T. Sankowski, Jak negocjować, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995, s. 65.
T. Banasik, P. Nowak, L. Świeboda-Toborek, D. Witczak-Roszkowska, „Negocjacje .Fazy, strategie, taktyki.”, Wydawnictwo Politechniki Świętokrzyskiej w Kielcach 2000, s. 25.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
41