Obszary ZZL - występują trzy, muszą być ze sobą spójne:

• praktyki ZZL

- planowanie (rozpoznanie nowych pracowników, wiedza, kompetencje, rozpoznanie charakteru - jakie są? jakie powinny być? co zrobić, aby były takie, jakie powinny?)

- rekrutacja

- wdrożenie

- szkolenie i dokształcanie (ścieżka kariery)

• struktura organizacyjna

• koncepcje i metody zarządzania

Poziom kultury organizacyjnej według E. Scheina (trójkąt):

• artefakty widoczne i uświadomione (językowe, behawioralne, materialne)

• normy i wartości częściowo widoczne i częściowo uświadomione (ustalamy, kogo chcemy mieć, kształtujemy ludzi pod te normy)

• podstawowe założenia całkiem niewidoczne i nieuświadomione (wynika z nowych uwarunkowań kulturowych)

Jeśli nie ma spójności tych trzech poziomów to nie ma kultury organizacyjnej.

Sposób implementacji.

Postępowanie ludzi odpowiedzialnych za wprowadzenie w życie strategii ma ogromne znaczenie przy jej wdrożeniu. Wywierają duży wpływ na stworzenie początkowej kultury organizacji. Przez to, co mówią i przez swoje zachowania ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble.

Zalety koncepcji:

• sprawdza sieć komunikacyjną

• standaryzacja zachowań ludzkich

• nakłady na kontrolę

• szybkie podejmowanie decyzji

• podobna interpretacja przez uczestników organizacji otaczającej ich rzeczywistości

• wspólne cele, aspiracje, dążenia, nadzieje i lęki uczestników

• silna motywacja i lojalność

Wady koncepcji:

• tendencje do zamykania się w sobie

• blokowanie nowych orientacji

• bariery we wdrażaniu nowych orientacji

• kolektywna podstawa uników

• brak elastyczności

Rodzaje kultury:

• kultura władzy

• kultura roli

• kultura celu

• kultura jednostki

Schemat rozwiązywania problemu:

• określenie problemu, identyfikacja problemu

• analiza problemu, ich badania, a zatem określenie przyczyny jego powstania

• poszukiwanie wariantów rozwiązań

• ocena alternatywna rozwiązań według określonych kryteriów, np. koszt, czas wdrożenia, możliwości organizacyjne (hierarchia rozwiązań)

• zaplanowanie wdrożenia zmian

• wdrożenie

• ocena

Definicje ZZL:

• ZZL - strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji (ludźmi), którzy przyczyniają się do realizacji jej celów

• ZZL - metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie pracowników przy użyciu technik

• ZZL - zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne

Cele ZZL:

• zapewnienie usług wspierających cele przedsiębiorstwa

• pozyskanie i zatrzymanie wykwalifikowanych pracowników

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi

• stworzenie klimatu wzajemnego zaufania

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej

• zapewnienie wszystkim równych szans

• polepszanie kondycji fizycznej i umysłowej pracowników

Problematyka ZZL:

• troska o ludzi - przyciąganie, zatrzymanie, rozwój i motywowanie grupy pracowników, potencjał firmy zależy od potencjału zasobów, dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych potrzeb przedsiębiorstwa

• troska o efekty - rozwijanie właściwych umiejętności

Rozwój koncepcji ZZL

• Modele amerykańskie:

• Model Fombruna - praktyki ZZL i struktura organizacji powinny być spójne ze strategią organizacji, wymagane koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego ZZL różnią się od zestawu tradycyjnego administratora personelu.

• Model harwardzki - zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni zająć się menedżerowie liniowi, spójność polityki ZZL, przejście od strategii kontroli do strategii zaangażowania.

• Modele brytyjskie:

• David Guest:

• strategiczna integracja (zdolność włączenia problemów ZZL do planów strategicznych)

• silne zaangażowanie (w dążeniu do celów)

• wysoka jakość (jakość towarów i świadczonych usług łącznie z zarządzaniem pracownikami)

• elastyczność (funkcjonalna)

Siłą napędową ZZL jest pogoń za przewagą konkurencyjną

• Karen Legge

• nacisk na kulturę organizacyjną, nacisk na elementy przewagi konkurencyjnej, nacisk na życie, na turbulencję otoczenia

• konformistyczni innowatorzy (działają zgodnie z celami swojej organizacji)

• innowatorzy pionierzy (podejmują próbę zmiany relacji miedzy celami a środkami do ich osiągnięcia)

• Chris Hendy/Andrew Pettigrew - lepsze opisy struktur, a także tworzenia strategii w złożonych organizacjach oraz modeli służących do ich zrozumienia to zasadnicze podpory ZZL.

• Keith Sisson - nacisk na integrację rożnych polityk personalnych i dopasowanie ich do celów, wszyscy odpowiadają za ZZL, nacisk na zaangażowanie i ćwiczenie inicjatywy

• John Storey - konstelacja przekonań i założeń, centralne zaangażowanie menedżerów liniowych, koncepcja ta formułuje politykę ZZL na poziomie strategicznym:

• twarde aspekty - kładą nacisk na ilościowe, kalkulacyjne i strategiczno biznesowe kwestie zarządzania ZZL

• miękkie aspekty - czerpią z tradycji szkoły stosunków międzyludzkich, komunikacja motywacja i przywództwo

Cechy ZZL:

• strategiczne dopasowanie (integracja)

• spójna polityka dotycząca zasobów ludzkich

• zaangażowanie

• traktowanie ludzi jako kapitał w który można inwestować przez szkolenia i programy rozwoju

• kultura korporacyjna

• monolityczne stosunki pracownicze (nacisk na umowy indywidualne)

• odpowiedzialność kadry kierowniczej

ZZL a zarządzanie personelem - zarządzanie personelem jest skoncentrowane na pracownikach i do nich zwraca się podczas gdy ZZL koncentruje się na zasobach i zajmuje potrzebami organizacji dotyczącymi zasobów ludzkich, metoda tradycyjnego zarządzania personelem, ZZL odpowiada warunkom w jakich organizacja musi dziś prowadzić działalność i zarządzać swoimi zasobami.

Zadania ZZL:

• organizacja - projekt organizacji, projektowanie stanowisk pracy i budowanie ról (zakres obowiązków, określenie obszarów wyników i wymagań), rozwój organizacji

• stosunki pracy - podnoszenie jakości stosunków pracy, tworzenie klimatu zaufania, wymagania i oczekiwania pracodawca-pracownik

• pozyskiwanie pracowników - ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, rekrutacja i selekcja

• zarządzanie przez efekty - zyskiwanie lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi

• rozwój zasobów ludzkich - uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników, rozwój kadry kierowniczej, zarządzanie karierą

• zarządzanie wynagrodzeniami - ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy, opracowanie i administrowanie systemami płac, wynagrodzenie pozafinansowe, świadczenia pracownicze

• stosunki pracownicze - włączanie pracowników w życie organizacji, komunikowanie się

• BHP i usługi pracownicze - świadczenie i pomoc w problemach osobistych

• zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi - polityka i procedury zatrudnienia, warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina

Wymagania ZZL:

• określenie i rozwijanie wrodzonych zdolności pracowników

• opracowanie wkładu pracowników

• przedstawienie ścieżki rozwoju organizacji osobom, które maja na to szanse

• zasada ustawicznego uczenia się i rozwoju wśród pracowników

• wykształcenie specyficznych umiejętności

• rekrutowanie, dbanie o rozwój i szkolenia ludzi

• ogólna dbałość o stan pracowników (BHP)

Czynniki otoczenia:

• Wnętrze organizacji - składa się z systemu społecznego i systemu technicznego. Podlega ona ciągłym przekształceniom związanym z rozwojem technologii.

• Otoczenie zewnętrzne - wywiera wpływ na organizację poprzez presję konkurencji działającej na rynku krajowym, europejskim i globalnym. Na organizację wpływają również trendy ekonomiczne i społeczne, rozwój nowych technologii i interwencja państwa (prawo). Otoczenie zewnętrzne stale się zmienia, a zmiany te mogą mieć charakter burzliwy, a nawet chaotyczny.

Podejście sytuacyjne - definicje celów, polityki, strategii, listy działań i analizy roli działu personalnego są ważne wtedy gdy odnoszą się do warunków danej organizacji, zwraca uwagę na potrzebę dopasowania tego czym organizacja jest i czym chciałaby się stać oraz tego czym się zajmuje.

Technologia (usługi, produkcja, rodzaj produktu) - wywiera wpływ na wnętrze organizacji, na to jak praca jest organizowana i wykonywana, wprowadzenie nowych technologii może skutkować zmianami systemów i procesów, wymagane będą inne umiejętności, opracowywane nowe metody pracy, mogą stanowić zagrożenie dla pracowników.

Współczesne zjawiska zarządzania ludźmi:

• decentralizacja i rozwój procesów decyzyjnych

• odchudzenie i spłaszczenie struktur organizacyjnych

• kompleksowe zarządzanie przez jakość

• mniej bezpośrednio zatrudnionych specjalistów

• elastyczna siła robocza

• praca zespołowa oparta na projektach

• otwartość i partnerstwo w stosunkach pracowniczych

• orientacja na klienta

• nacisk na ciągły rozwój

• elastyczność zatrudnienia

• ograniczenie władzy związków zawodowych

• wydłużenie czasu pracy i większa intensywność pracy powodem wzrostu poziomu stresu

Wyzwania przed ZZL:

• globalizacja

• rentowność związana ze wzrostem

• technologia

• kapitał intelektualny

• zmiana, zmiana coraz więcej zmiany

Specjalista w zakresie ZZL:

• biegle zarządza przedsiębiorstwem i opracowuje strategie zarządzania ludźmi

• przestrzega norm etycznych

• może stosować techniki zarządzania ludźmi tak aby odpowiadały potrzebom organizacji

• posiada kwalifikacje wymagane do zarządzania zmiana

• chęć bycia lepszym

Działania specjalistów ZZL:

• świadczenie usług - wewnątrz organizacji, odpowiadające potrzebom przedsiębiorstwa oraz sprawne administrowanie tymi usługami

• doradztwo - porady dla kadry kierowniczej, dbają o przestrzeganie przepisów prawnych związanych z zatrudnieniem

• udzielanie konkretnych rad - projektowanie stanowisk pracy, zamieszczanie ogłoszeń o naborze, listy kandydatów, płace oferowane pracownikom w momencie przyjęcia

Role specjalistów ZZL:

• role reaktywne/proaktywne - robią to, co im nakazano lub poproszono

• rola partnera w biznesie - celem jest sukces przedsiębiorstwa, pomoc w dążeniu do celu

• rola stratega - kierują się planami biznesowymi, przyczyniają się do ich tworzenia, osiągniecie strategicznej integracji i strategicznego dopasowania

• rola interwencjonisty - wpływają na bieg wydarzeń, powinni interweniować, kiedy widza ze należy wprowadzić zmiany, mogą zwrócić uwagę na wysoki pozom płynności zatrudnienia, różnorodności skarg, przypadki nieuzasadnionych zwolnień

• rola innowacji - wprowadzanie nowych procesów i procedur zwiększające efektywność pracy

• rola wewnętrznego konsultanta - współpraca z innymi kierownikami działów

• rola monitorującego - dbanie o to by polityka i procedury realizowane były z rozsądna konsekwencja

Modele ról ZZL:

• Modele Tysona i Fella - model urzędnika pracy (władza zostaje przekazana menedżerom liniowym), model menedżera kontraktowego (nacisk na stosunki przemysłowe), model architekta (jasno określona polityka ZZL, stanowiąca element strategii korporacyjnej, planowanie i rozwój odgrywają ważną rolę, systemy są zazwyczaj wyszukane, szef zarządza ZZL, prawdopodobnie zasiada w zarządzie, a swoją pozycję zawdzięcza fachowości oraz dostrzegalnemu wkładowi w działalność przedsiębiorstwa)

• Karen Legge - konformistyczni innowatorzy (działają zgodnie z celami swojej organizacji), innowatorzy pionierzy (podejmują próbę zmiany relacji miedzy celami a środkami do ich osiągnięcia)

Konflikt w ZZL:

• konflikt wartości - traktowanie pracowników jak czynniki produkcji

• różne priorytety - stworzenie wartości dodanej kosztem pracowników

• swoboda kontra kontrola - swoboda załatwiania spraw dopasowana do własnych celów

• dyskusje - konflikt w czasie rozwiązywania problemów

Konflikt, jako charakter twórczy - podejście integracyjne (określenie priorytetów, polityki ról, zastosowanie uzgodnionych procedur przy rozpatrywaniu skarg i sporów na skutek przyjęcia rozwiązania interesu obu stron)

Pracownik w nowych warunkach techniczno-technologicznych przedsiębiorstwa.

Organizacja (przedsiębiorstwo, zakład, instytucja) bez względu na to, jakie realizuje cele stanowi pełną dynamiczną kombinację zasobów ludzkich i rzeczowych.

Zmiany w sferze techniczno-technologicznej przedsiębiorstwa.

Postęp techniczny, innowacje, rozwój technologii stopniowo zmienia sferę techniczną przedsiębiorstw.

Wymogi stawiane pracownikom w warunkach zmian techniczno-technologicznych.

Z przedsiębiorstw stopniowo usuwane są ciężkie prace fizyczne. Zmienia się treść pracy podejmowanych w nich działań, Rozszerzeniu ulega ich profil. Wzbogacone są one o elementy decyzyjne. Wzrasta odpowiedzialność na ich wykonanie.

W współczesnym przedsiębiorstwie coraz mniej wymaga się od pracowników zdolności manualnych. Wprawa, szybkość i precyzyjność manualna tracą na znaczeniu. Od pracowników coraz częściej wymaga się umiejętności odbioru i przetwarzanie informacji, umiejętności odnajdowania w tłoku informacji tych, które w danym momencie są rzeczywiście potrzebne.

Coraz wyższy stopień integracji technicznej i funkcjonalnej systemów pracy wymaga od obsługujących je pracowników większej wiedzy techniczno-technologicznej oraz ogólnego przygotowania teoretycznego. Wymaga także umiejętności podejmowania szybkiej i w miarę kompleksowej analizy bieżącej sytuacji. Wymaga umiejętności prognozowania skutków odejmowanych decyzji, wyższego wykształcenia, poszerzenia znajomości języków obcych, większego intelektualnego zaangażowania w procesie pracy, ciągłego szkolenia się, dokształcania, poszerzania i podnoszenia swoich kwalifikacji.

Kadra kierownicza wolec współczesnego pracownika.

Zmieniające się techniczne warunki pracy doprowadzają w rezultacie do rozwoju pracowników, poszerzenia ich wiedzy, lepszego rozumienia zachodzących wokół nich zjawisk, rozbudzenia aspiracji, wzrostu poczucia ich wartości.

Ocenie coraz więcej pojawia się pracowników, który oczekują pracy ambitnej, dającej możliwość dalszego rozwoju osobistego i zawodowego. Pragną komfortu fizycznego i psychicznego, domagają się możliwości decydowania, poczucia własnej wartości.

Ustawiczny rozwój i ciągłe dokształcanie prowadzi do wyrównania się wiedzy kadry kierowniczej i pracowników. Zanika władza kierowników z tytułu wiedzy. Coraz częściej pojawiają się sytuacje, gdy pracownik posiada wiedzę specjalistyczną znacznie większą, iż bezpośredni jego kierownik. W pewnym obszarze pracownik pozyskuje władzę z tytułu wiedzy nad kierownikiem, uzależniając go od siebie.

Możliwość podejmowania pracy na rzecz innych firm dodatkowo wzmacnia pozycje pracownika. nie musi on wiązać swojej kariery zawodowej tylko z jedną firmą. Nie musi być on do końca lojalny.

Zmieniająca się i umacniająca pozycja pracownika nakazuje kadrze kierowniczej zmieniać swoje podejście do pracowników. Coraz częściej konieczna staje się rezygnacja z hierarchicznego układu zależności na rzecz partnerskiego układu zależności i coraz częściej warto korzystać z twórczych pracowników (koniecznie zmiany związane z transformacją techniczną).

Eksperci wewnętrzny - to pracownicy z wiedza, którzy uzależniają od siebie kierowników i wymagają więcej

Wyłanianie elity w aspekcie zmian ZZL firmy.

Zarządzanie specjalistami w ogóle nie jest proste. Zarządzając nimi trzeba pamiętać o:

• ich wydajności, efektach pracy, które trudno mierzalne i kwantyfikowane, jak każda praca oparta na intelekcie

• ich dobrym samopoczuciu, które jest niezbędne do tworzenia kreatywnych projektów,

• ich motywowaniu do większego (czasami nadzwyczajnego) wysiłku, przekraczającego sztywne godziny pracy i zakres obowiązków

• ich chęci sprawdzania się w różnych sytuacjach zawodowych: rolach, zadaniach i Funkach, gdyż daje to bardziej zróżnicowane doświadczenie i nowe umiejętności

• ich stałym informowaniu o oczekiwaniach, priorytetach i zamierzeniach najwyższego kierownictwa firmy

• ich oczekiwania związanych z częstymi ocenami bieżących efektów ich pracy i doskonalonych kompetencji

• ich pomysłach, sugestiach i propozycjach, które choć nie zawsze trafne lub aktualne potrzebne musza być zawsze rozpatrzone i rzetelnie ocenione

• ich zróżnicowanych preferencjach i nadzwyczajnej wrażliwości na zbyt stanowczą krytykę

Środowisko pracy specjalistów (strefy komfortu): potrzeby, oczekiwania, preferencje specjalistów - podstawy formalno-prawne zatrudnienia: (Specjalistom potrzebne są strefy komfortu, które można określić, jako pożądane środowisko pracy)

Wyposażenie:

• sprzęt teleinformatyczny

• programy komputerowe

• dostęp do baz danych

• dostęp do Internetu i intranetu

• biblioteka specjalistyczna

• sale konferencyjne

• pokoje rozmów

• ogólnodostępne biurka

Motywacja i rozwój

• niezależność w miejscu pracy

• wynagradzanie kompetencji

• praca z wybranymi specjalistami

• edukacja w miejscu pracy

• wyjazdy, staże, konferencje

• planowanie kariery

• udział w zyskach firmy

Relacje przełożony-podwładny

• wyzwalanie inicjatywy

• otwarta komunikacja

• łatwy dostęp do szefa

• pomoc i wsparcie

• dzielenie się wiedzą

Organizacja pracy

• procedury operacyjne

• praca w zespołach

• elastyczny czas pracy

• zmienność ról organizacyjnych

• zarządzanie projektami

Zmiany w zarządzaniu specjalistami.

Wynagrodzenia - nowy system motywacji, który się składa z dwóch części:

• stałej motywacji wynikającej z klasycznego zaszeregowania do danego szczebla stanowisk pracy

• motywacji spersonifikowanej, maksymalnie dostosowanej do potencjału danej osoby i jej konkretnego miejsca pracy

Oceny. Samoocena pozwala na przedstawienie własnych osiągnięć, przykładów wywiązywania się z obowiązków, wskazanie potrzeb szkoleniowych. Następnie przełożony przedstawia własną ocenę. Ustalane są luki w kompetencjach pracownika i możliwości ich zniwelowania. Kolejnym punktem rozmowy jest ustalenie celów do realizacji na następny okres, zgodnie ze strategią firmy. tak skonstruowanym system ocen pozwala oczekiwać wielu korzyści:

• pracownik uczy się przedstawić własne sukcesy, określać potrzeby szkoleniowe, czuć się osobiście odpowiedzialnym za osiągane wyniki

• pracownik dowiaduje się od przełożonego o swoich mocnych i słabych stronach, wie, jakie działania i zachowania wymagają poprawy

• przełożony uczy się rozmawiać o ocenach z pracownikiem, wysłuchiwać jego racji, uzasadniać własną ocenę pracownika

• lepsza jest komunikacja wewnątrz firmy, wszyscy uczą się wyrażania własnego zdania, argumentowania, racjonalnej dyskusji

• pracownik pozytywnie motywowany jest do ciągłego rozwoju

• następuje rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Trendy w aktywności zawodowej kobiet w Polsce i na świecie

Obserwuje się następujące trendy w aktywności zawodowej kobiet:

• stopniowy zmierzch niekorzystnych stereotypów, który przejawia się samodzielnym zarabianiem i wydawaniem własnych pieniędzy przez kobiety

• zmiana kultury organizacyjnej w korporacjach na korzyść mniejszej rywalizacji, agresji, walki, a z większym naciskiem na budowanie relacji, harmonię, empatię, przywracanie równowagi między pracą i prywatnością

• zmiana relacji rodzinnych na jeszcze bardziej partnerskie, czego wyrazem jest rosnące zaangażowanie mężczyzn w opiece nad dziećmi

• rozwój usług, które obciążają ambitne kobiety menedżerów od czasochłonnych zajęć domowych

• wydłużanie się życia ludzi i lepszy stan zdrowia pozwalają kobietom na późne macierzyństwo, a przez to mają one więcej czasu na pokazanie swoich silnych stron w pracy zawodowej i zbudowanie mocnej pozycji oraz kontaktów środowiskowych, które potem mają duży wpływ na dalszy przebieg ich kariery.

Ścieżki kariery zawodowej - sprzeczność między kobietami a mężczyznami.

Bariery tkwiące na drodze do rozwoju kariery kobiety pojawiają się dość proste przyczyny. Większość firm została stworzona przez mężczyzn i dla mężczyzn, a ich działalność opiera się na męskim doświadczeniu. Mimo, że w czasach poprzedniej generacji kobiety tłumnie wkroczyły na rynek pracy i panuje ogólna zgoda, co do faktu, że wnoszą one ogromną wartość, stosowane w firmach definicje kompetencje i przywództwa nadal opierają się na cechach stereotypowo przepisywanym mężczyznom: niezłomności, rzutkości, stanowczości.

• „Szklany sufit” - to inaczej niewidzialna bariera, która zdaje się oddzielać kobiety od najwyższych szczebli kariery, uniemożliwiająca im awansowanie na szczyt. Mianem „szklanego sufitu” określa się przeszkody, jakie napotykają kobiety pełniące funkcje kierownicze.

• „Szklane ściany” - odnosi się do sytuacji, w której utrudniony jest awans z funkcji pomocniczych na kierownicze, ponieważ pracownice tego typu nie posiadają doświadczenia potrzebnego na wyższych stanowiskach menedżerskich.

• „Lepka podłoga” - odnosi się do zawodów o niskim statusie, w których nie ma większych możliwości awansu - osoby je wykonujące tkwią „przylepione” na najniższym poziomie.

• „Szklane ruchome schody” - odnosi się do uprzywilejowanych mężczyzn w zawodach tradycyjnie uprawianych przez kobiety.

• „Aksamitne getto” - charakteryzuje się niedopuszczaniem kobiet do kierowania wydziałami technicznymi, produkcyjnymi czy marketingowymi, ale także walka z różnego rodzaju stereotypami, przede wszystkim związanymi z „jednowymiarowym” postrzeganiem kobiecości.

Style zarządzanie kobiet menedżerów.

Ukształtowany na przestrzeni lat kobiecy styl zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami:

• mniejsza - w porównaniu z mężczyznami - orientacja na hierarchię

• stosunkowo duża orientacja na ludzi

• duża interaktywność

• łatwe nawiązywanie kontaktów zawodowych

• stosowanie otwartych systemów informacyjnych

• większa skłonność do nagradzania niż karania

• większe docenienie kreatywności aniżeli dyscypliny

• relatywnie pozytywne nastawienie do partycypacji decyzyjnej pracowników

Błędy, jakie popełnia kobieta menedżer.

Każdy menedżer jest oceniony na podstawie swojej efektywności. Jednak jak dowodzą badania, efektywność ta nie jest uwarunkowana płcią, lecz cechami osobowości. Według modelu tzw. „Wielkiej Piątki” skuteczny menedżer charakteryzuje się:

• ekstrawersją (serdeczność, towarzyskość, aktywność, przeżywanie pozytywnych emocji, poszukiwanie doznań, asertywność)

• ugodowością (szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność)

• sumiennością (samodyscyplina, obowiązkowość, kompetencje, dążenie do osiągnięć, rozwaga i porządek)

• stabilnością emocjonalną (wysoka samoświadomość i brak nastawienia lękowego, wrogość, impulsywność oraz podatność na zranienie)

• otwartością na doświadczenia (fantazja, zmysł, elastyczność, uczciwość, podatność na zranienie)

Określenie wzorców zachowań kobiet menedżerów pozwoliło na wyszczególnienie błędów, jakie panie najczęściej popełniają, sprawując władzę:

• Błąd „Carycy Katarzyny” charakteryzuje szefowe stale wykorzystujące ludzi w firmie, oczekujące służalczości i oddania. Caryca Katarzyna to menedżerka, do której ludzie boją się podejść z prośbą o należny urlop lub z jakąś inną „ludzką” sprawą. Często są to kobiety nieposiadające rodziny oraz stawiające sobie za punkt honoru maksymalne wykorzystanie ludzi.

• Błąd „Romantycznego łabędzia” popełniają menedżerki nadmiernie dbające o własny wizerunek. Często są nieobecne w firmie, bo pochłaniają je obowiązki reprezentacyjne. Zwykle są to bardzo atrakcyjne kobiety. Ich kontakt z pracownikami jest przelotny i bardzo powierzchowny. Szefowe tego typu uważają, że bezpośredni kontakt z pracownikami należy do zadań innych osób.

• Błąd „Wściekłej tygrysicy” menedżerki manifestują poprzez skłonność do reakcji wybuchowych, okazywanie negatywnych uczuć wobec każdego napotkanego pracownika. Szefowe tego typu charakteryzują się brakiem powściągliwości i stabilności emocjonalnej, hołdują zasadzie, co w sercu to na języku.

• Błąd „Królowej śniegu” polega na zachowaniu sztucznego dystansu szefowej wobec pracowników nie odwzajemnianiu przejawów sympatii. Szefowa tego typu podkreśla różnice (oczywiście na swoją korzyść) między sobą a pracownikami i buduje nieformalne struktury zależności pomijając służbowe relacje.

• Błąd „Sympatycznej kwoki” popełniają szefowe nadopiekuńcze. Nieświadomie zdarza im się wyróżniać słabszych bądź bardziej zdolnych lub też przystojnych współpracowników. Ich kryteria i miary oceny pracowników są różne i nieuzasadnione.

Pracownik w czasach nowej gospodarki.

Dynamiczny i zachodzący często w niekontrolowany sposób proces zmian wymuszał na zarządzających firmami określone, często bolesne decyzje kadrowe. Czasami były to przemyślane, racjonalne i przez to efektywne zarówno dla firmy, jak i zatrudnionych działania, jak: przesunięcia, reorganizacje, zwolnienia, redukcje, fuzje czy przyjęcia.

Szybkie tempo przeobrażeń i konieczność ciągłego doskonalenia się wymaga dziś specyficznej harmonii między życiem osobistym a zawodowym. Zwiększa się odsetek osób starszych i zmniejsza się udział ludzi w wieku produkcyjnym w gospodarkach napędzających procesy globalizacyjne. Taka struktura grozi spadkiem mobilności i możliwości rozwoju kluczowych kompetencji, jak innowacyjność, elastyczność, tolerowanie ryzyka, mobilność, przedsiębiorczość, komunikatywność, zdolność ciągłego uczenia się, pracy grupowej. Praca na całe życie przestała istnieć. Zespół pracowniczy należy w sposób systemowy: doskonalić, integrować, motywować, oceniać i wyciągać wnioski do optymalizowania procesów pracy.

Nowa gospodarka to gospodarka oparta na wiedzy. Wzrost usług wynika ze wzrostu zamożności społeczeństwa. Świadczenie usług implikuje inne podejście do paradygmatu pracy: usług się nie magazynuje, zakłada się zaufanie do wykonywanych standardów, realizuje się pracę u klienta, w kontakcie z nim, istnieje możliwość modyfikacji i zmian w trakcie realizacji. te zmiany wpływają na zmianę wymogów pracy, jak choćby w zakresie komunikatywności, otwartości czy elastyczności.

Zmiana rozumienia pojęcia pracy

Okres przednaukowy Era tayloryzmu XX wiek Nowa gospodarka

Przymus fizyczny człowieka Przymus instytucjonalny Przymus ekonomiczny Warunek rozwoju

Głównymi wyznacznikami nowego podejścia do paradygmatu pracy w organizacji są następujące czynniki:

• zmiana czasu ze stałego na elastyczny

• zatrudnienie wynika nie z gotowości do pracy, a realizacji określonego zadania

• zatrudnienie nie jest przypisane do jednego miejsca pracy przestrzennie i geograficznie

• zmienił się wzór kontraktu między pracodawcą a pracownikiem

• podnosi się standardy kształcenia

• organizacje zaczynają konkurować między sobą o talenty

• rozwija się indywidualizacja stosunków pracy

• wzrost poczucia zagrożenia utraty pracy, konkurencyjności i rywalizacji

• aktualny stan globalnego kryzysu gospodarczego

Globalizacja prowadzi do powstania pracownika nowego typu. jest to „nomad wiedzy”, samodzielnie kształtujący swoją karierę o wysokim poziomie wiedzy (często niejawnej) oraz o świadomości jej wykorzystania w różnych niezwiązanych ze stałym zatrudnieniem przedsięwzięciach. Powstaje nowa grupa społeczna „technoburżuazji”, wysoko wykwalifikowanych specjalistów o niecodziennych ambicjach zawodowo-osobistych, tzw.: pokolenie kosmokratów. Pracują w klimacie braku poczucia bezpieczeństwa, odczuwając silne napięcie psychiczne, mają zawyżoną tolerancję na zmęczenie i pracę w nienormalnym wymiarze czasu. Są to pracownicy, których dotyka affluenza syndrom, czyli przepracowania z bogactwa. Są to jednak kluczowi pracownicy dla dzisiejszej gospodarki.

Czynniki (wymiary) globalizacji, które przewartościowały dzisiaj znaczenie pojęcia pracy. Można je określić, jako megatrendy w otoczeniu i w strukturach wewnętrznych współczesnych organizacji:

• globalna konkurencja

• społeczna odpowiedzialność biznesu

• umiędzynarodowienie i wsól praca między firmami w skali całego świata

• nowa polityka inwestycyjna oparta na innowacyjności

• zarządzanie kapitałem intelektualnym

• zaawansowane technologie informatyczno-telekomunikacyjne

Firmy starają się pozyskiwać ludzi o wysokich kwalifikacjach, przez co pozostali pracownicy zaczynają uświadamiać sobie wzrost poczucia. Następuje także wzrost motywacji i efektu synergicznego poprzez uczestnictwo, np. w międzynarodowym zespole. Głównym wyznacznikiem zaczyna być dostosowanie się do kultury firmy, przyswajanie wartości trans korporacyjnych. ta specyficzna umiejętność staje się istotnym kryterium doboru, awansu, retencji w korporacji. Współpraca między firmami w skali całego świata, wpływa na insourcing i lokowanie swoich pracowników za granicą, zwiększenie mobilności zasobów pracy. W tym kontekście nowa globalna strategia personalna powinna dotyczyć:

• zintegrowanie strategii personalnej ze strategią ogólną organizacji

• decyzji zatrudniania na kluczowych stanowiskach w filiach zagranicznych pracowników kraju docelowego, innych państw lub własnych

• decyzji w stosunku do skutecznych działań wobec osób pracujących i mieszkających za granicą (transfer, motywowania, problemy ekspatriacji)

• globalnego doskonalenia kierowniczego w celu zapewnienia odpowiedniego zasobu menedżerów z globalnym doświadczeniem

• zmiany kontaktu społecznego w obrębie uregulowań związanych z prawem pracy, odroczonymi formami wynagrodzeń, w tym planów emerytalnych, świadczeń zdrowotnych

• zmiany systemu edukacji, na elastyczny, ciągły proces zorientowany na kształtowanie aktualnych wymagań biznesu.

Spłaszczenie struktur utrudnia planowanie kariery w obrębie dotychczasowego stanowiska pracy. Należy także zwrócić uwagę, iż wymaga mobilność i elastyczność zachowań zawodowych nie idą w parze z naturalną tendencją do uporządkowanego życia człowieka, zwłaszcza w kontekście spraw rodzinnych, osobistych.

Pewnym rodzajem antidotum na powyższe problemy jest wzrost znaczenia zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu, jako filozofii prowadzenia działalności biznesowej opartej na dialogu z interesariuszami, by uwzględniać wartości etyczne, prawne, szacunek dla pracowników wyzwalający zaangażowanie społeczne, przekraczający zobowiązania prawne. W tym celu organizacja przejmuje na siebie obowiązek silnego oddziaływania kulturotwórczego na jednostkę, na skutek dewaluacji tradycyjnych źródeł wartości: rodzina, szkoła, kościół.

Upowszechnia się dziś strategie personalne oparte na polityce różnorodności (diversity policy) docierania tzw. grup mniejszościowych, które wykazują się większa lojalnością wobec spadku poziomu lojalności pracowników w firmach globalnych. DP to budowanie świadomości i akceptacji różnic socjodemograficznych w organizacji, by wykorzystać je sposób świadomy i optymalny dl organizacji, zwłaszcza sieciowej, rozproszonej, wielokulturowej.

Z takim podejściem wiąże się społeczne włącznie (social inclusion). Jest to zapewnienie pełnej partycypacji i udziału pracowników reprezentujących grupy zróżnicowane pod względem socjodemograficznym w życiu organizacji. Ciekawym wyrazem tego trendu może być powstanie oddalonych grup wsparcia pracowniczego (Five O'clok Group). Są to grupy osób pomagających sobie w kłopotach związanych z utratą pracy i brakiem docenienia ich potencjału poprzez pracodawców. Jest to grupa, która daje wsparcie utalentowanym specjalistom. Skupia dobrze zarabiających pracowników z dobrymi stanowiskami, by dzielić się wiedzą i nieść porady na temat zarządzania własną karierą. Poza tym oferuje psychologiczne wsparcie osobom niewytrzymującym presji osiągania coraz wyższych standardów pracy.

Nowa gospodarka wymaga nowej filozofii personalnej opartej na innowacyjności. Wymaga się od pracowników innowacyjnych i elastycznych kompetencji w obszarze, takim jak np.: TQM, wetworking, JIT, reengenering i inne elastyczne metody zarządzania organizacją. Zaczyna toczyć się wojna o talenty. Globalne zarządzenie kadrami zmierza w kierunku zarządzania talentami. Talent to ponadprzeciętne zdolności intelektualne, specyficzne w konkretnej dziedzinie, wyjątkowa twórczość, zaangażowanie w pracę, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości.

Wymóg poszukiwania, zatrudniania i rozwijania talentów wynika z:

• znaczenia nabiera intelektualizacja pracy w turbulentnym otoczeniu, w warunkach wysokiej w empatii

• międzynarodowa organizacja sieciowa, zespoły zadaniowe, spłaszczenie struktur wokół głównych procesów daje możliwości „wyławiania” talentów

• szerokie otwarcie na idee, turbulencja informacji.

Takie podejście wymaga zmian organizacyjnych np. w kierunku stosowania elastycznych form wynagrodzeń opartych na wartościach pozafinansowych, współudziale w zyskach. Jest to dla firm okres intensywnego przekwalifikowania się pracowników.

Kapitał intelektualny tworzy globalną trwałą przewagę konkurencyjną poprzez następujące zależności:

• zwiększa wartość produktu dla klienta, ma wyróżniki przewagi nad konkurencją

• dodaje większą wartość niż umiejętności, którymi dysponują konkurenci

• jest złożony, trudny do naśladowania i trwały - umożliwia to konkurentom identyfikacje cech charakterystycznych umiejętności i skopiowania go

• jest wyjątkowy - dostępny dla konkurentów

• nie jest substytucyjny - nie można go zastąpić innymi zasobami i umiejętnościami

• jest dostosowany - może zostać wykorzystany do uzyskania przewagi konkurencyjnej na innych rynkach

Wpływ zaawansowanych technologii informatyczno-telekomunikacyjnych na ukształtowanie specyficznej grupy pracowników wiedzy, którzy naukę zdobywali poprzez e-learning, najczęściej preferują formę telepracy i elastycznych form zatrudnienia. Powstają w wyniku ich współpracy niespotykające się nigdy ze sobą zespoły zadaniowe, a czas, jako nakład pracy przestaje się liczyć. Powstaje sieć E-lance Economy - sieć wolnych strzelców freelancerów.

„Cyfrowa smycz” - całodobowy mechanizm nadzoru nad pracownikiem.

Społeczeństwo informatyczne wpływa na wykluczenie społeczne. Ogranicza się i spłyca kontakty międzyludzkie. Zbyt duża zmienność i nieprzewidywalność nie pozwala osiągnąć ukształtowanych zachowań pracowniczych i obniża poczucie pewności siebie. Spada stabilność zatrudnienia, horyzont czasowy zatrudnienia jest ograniczony do realizacji danego projektu, zmniejsza się rola związków zawodowych, zauważa się szybsze tempo oduczania się utrwalonych zachowań i nawyków oraz przyśpieszone uczenie się nowych umiejętności.

Kierunki zmian funkcji personalnej w przedsiębiorstwach.

Ważne jest prześledzenie przeobrażeń funkcji personalnej, jako istotnej determinanty sprawności zarządzania organizacją. Warunki związane z otoczeniem są to szczególnie ważne determinanty, można, bowiem przyjąć założenie, że przedsiębiorstwa, aby przetrwać muszą przystosować się do otoczenia. Należą do nich:

• globalizacja i umiędzynarodowienie zarządzania

• rosnąca konkurencja

• zmiany w strukturze gospodarki narodowej

• wpływ państwa na zatrudnienie, normy funkcjonowania firm

• zmiany demograficzne i sytuacja na rynku pracy.

Zarządzania dynamiczne (High Speed Management), można opisać, jako:

• innowacyjne - zdolne do innowacji

• adaptacyjne - zdolne do przystosowania się do zmian

• elastyczne - zdolne do zmian kierunków działania, strategii

• efektywne - zdolne do uzyskiwania przewagi nad konkurencją

• szybkie - zdolne do szybszej niż konkurenci reakcji na zmiany w otoczeniu.

Z tymi właściwościami korespondują pożądane cechy i kwalifikacje pracowników. W szczególności są to: szerokie (wszechstronne) umiejętności, znajomość języków obcych, gotowość do permanentnego doskonalenia, otwartość na inne kultury, kreatywność, elastyczność, zdolność do pracy w zespołach, biegłość obsługi komputera i inne.

Te rosnące wymagania względem pracowników czynią zeń ludzi obciążonych fizjologicznie i psychicznie, w ślad, za czym pojawia się sporo patologii (np. zniechęcenie, wypalenie zawodowe) i dylematów etycznych. Stąd naturalne oczekiwania mniejszego zaabsorbowania pracą, ułożenia należytych relacji praca - życie osobiste, wyższych gratyfikacji, uczciwego i godnego traktowania, sprzyjanie rozwojowi czy partycypacji w zarządzaniu. Obopólne oczekiwania w relacji pracownik - organizacja prowadzą do przekształcenia dotychczasowych umów o pracę w kontrakt psychologiczny o znacznie bogatszym spectrum zobowiązań względem siebie.

Główne cechy koncepcji strategicznej w sferze personalnej polegają na:

• dostrzeganiu pracownika bardziej, jako aktywa niż koszt organizacji, główny czynnik sprawczy jej funkcjonowania i wartości

• uwzględnianiu wpływu otoczenia, istotny determinant zjawisk i decyzji kadrowych, kształtowania kultury organizacji

• przygotowaniu strategii personalnej i powiązanie jej (integracji) ze strategią organizacji i innymi strategiami funkcjonalnymi

• dbałość o rozwój kadr i kształtowanie ich cech adekwatnych do wyłaniających się warunków

• przypisanie głównych uprawnień w zarządzaniu kadrami w kadrze kierowniczej (kierownikom liniowym), otwarcie na partycypację innych podmiotów

• dostrzeganie skuteczności i efektywności podstawowych kryteriów oceny działań personalnych.

The war for talent (lata 90 ubiegłego wieku) zapoczątkowało rozwój kolejnego, ważnego nurtu zarządzania kadrami, tj. zarządzania talentami. Od tego czasu zainteresowanie ta problematyką wyraźnie wzrosło, a wiele organizacji uruchomiło specjalne programy rozwojowe dla wybitnych jednostek. Chodzi w szczególności o możliwie wczesne identyfikowanie takich osób oraz tworzenie warunków i takie oddziaływanie, aby łączyć harmonijnie interesy - wymiar indywidualne i organizacji.

Kultura organizacyjna poprzez podzielane przez pracowników wartości, normy, wzorce zachowań wpływa na ich zachowania i postawy. Jest zarazem swoistym filtrem, przez który postrzegają obowiązujące procedury, strukturę formalną organizacji, a nawet polecenia zwierzchników. Może ona je, więc wzmacniać, sprzyjać akceptacji, pogłębiając integrację organizacyjną bądź osłabiać i dezintegrować. W sytuacji zderzenia choćby kilku kultur problemy z tym związane mogę mieć charakter negatywny. Mogą wszakże mieć również znaczenie pozytywne dla organizacji.

Nowy wymiar kariery zawodowej. W miejsce kariery linearnej pojawia się kariera „bez granic”, „związek małżeński” (stałe zatrudnienie) z organizacją zostaje zastąpione warunkowym przywiązaniem. Tak, więc pracownik tutaj jawi się, jako współczesny nomada, który - będąc równoprawnym partnerem - angażuje się w tym miejscu, charakterze i czasie, któremu odpowiadają. Jak wspomniano już, wartością zawodową staje się nie tyle stałe zatrudnienie, co atrakcyjność zawodowa pracownika i gotowość skorzystania z jego pracy. Sukces zaś niekoniecznie oznacza awans w hierarchii formalnej, może on przybrać różne imiona, z konotacją psychologiczną włącznie.

Zrodziła się koncepcja organizacji uczącej się, tj. taka, w której uczenie się jest procesem ciągłym, sposobem na życie i przeżycie, obejmującym wszystkie poziomy organizacji.

Rozwój technologii sprzyja samodoskonaleniu.

Instytucjonalny wymiar funkcji personalnej. W tym względzie widoczną tendencją jest odgrywanie głównej roli omawianej funkcji przez kierownictwo liniowe, z racji jego odpowiedzialności za wyniki działania oraz wzrost zadań samych pracowników, z powodu ich partnerskiego statusu.

Rozwój informatyzacji prowadzi do kolejnego zjawiska i trendów w zakresie funkcji personalnej tj. jej wizualizacji. Jej cechą jest ograniczenie bądź nawet wyeliminowanie kontaktów face to face. W organizacjach w wysokim stopniu wizualizacji menedżerowie tych jednostek, pozbawieni wsparcia własnych specjalistów kadrowych, muszą radzić sobie z zagadnieniami personalnymi za pomocą programów komputerowych, Internetu czy leasingu pracowniczego. Wywołuje miedzy innymi problemu o charakterze psychospołecznym, wynikających z braku bezpośrednich interakcji pracowniczych.

Rosnące dostrzeganie wymiaru etycznego działań kadrowych, tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu. Zmiany funkcji pozwalają stwierdzić, że:

• są one pochodną warunków otoczenia

• są zgodne kierunkowo z celem funkcji - wspomaganiem organizacji w ich powodzeniu, dostarczaniem wartości dla ich interesariuszy, podnoszeniem wartości kapitału ludzkiego, osiąganiem przewagi konkurencyjnej

• mają one charakter jakościowy, jak i numeryczny, z przewagą tych pierwszych do większej elastyczności zasobów pracowniczych

• dostrzega się wzrost rangi omawianej funkcji roli kapitału ludzkiego i skłonność do bardziej partnerskiego traktowania pracowników.

---