Konflikt | Korzyści z konfliktu | Skutki konfliktu | Podsumowanie

Konflikt Negocjacje prowadzimy tylko w sytuacjach konfliktowych. Gdy niema punktów spornych, można spotkać się przy kawie i miło pogawędzić ale nie ma o czym negocjować. Konflikt jest zjawiskiem, z którym spotykamy się na co dzień. Jego podłoża mogą być różne i nie zawsze można go rozwiązać przez negocjacje. Najważniejszym i najczęściej spotykanym źródłem konfliktów są ludzkie potrzeby, m.in. potrzeba bezpieczeństwa socjalnego, przynależności do grupy czy akceptacji. Potrzeby te przekładają się na aspiracje. Stawiamy sobie za cel, który chcemy osiągnąć (np. podwyżka), a jednocześnie ustalamy minimum, poniżej którego nie chcemy zejść (np. zarobki pozwalające na utrzymanie przyzwoitego - naszym zdaniem poziomu życia). Konflikt interesów pojawia się, gdy dostrzegamy, że osiągnięcie naszych celów, a nierzadko nawet utrzymanie założonego minimum, jest możliwe lub utrudnione ze względu na aspiracje innych. Możemy więc powiedzieć iż konflikt w takim przypadku to rozbieżność interesów lub przekonanie stron, że ich aktualne dążenia nie mogą być zrealizowane równocześnie. Ludzie są różni i mają różne potrzeby. Pracownik marzy o stałej, pewnej, spokojnej, lekkiej i dobrze płatnej pracy. Jego przełożony życzył by sobie, aby załoga pracowała wydajniej i najlepiej za półdarmo motywowana strachem przed zwolnieniem. Na dodatek ludzie różnią się w ocenach własnych i cudzych aspiracji. Wydaje ci się, że pracujesz więcej i lepiej niż inni, ale to nie oznacza, iż tego samego zdania jest twój szef. Uważasz że produkowane przez ciebie produkty są trwalsze i elegantsze od konkurencyjnych wyrobów na rynku, ale jeśli nie przekonasz o tym hurtowników, będą naciskali na obniżenie ceny. Olbrzymią rolę w konfliktach odgrywa czas. Często jednoczesne pragnienie realizacji potrzeby jest wręcz ich czynnikiem sprawczym. Małżeństwo kłóci się, czy oglądać w telewizji mecz piłkarski ( jak wolał by on ), czy kolejny odcinek serialu (jak chciała by ona). Do tej kłótni w ogóle by nie doszło, gdyby mecz był pokazywany godzinę później. Podobnie właścicielowi fabryki łatwiej było by podpisać porozumienie z załogą , gdyby pracownicy zgodzili się, że najpierw znacznie zwiększą wydajność, a dopiero po pewnym czasie zostaną sowicie wynagrodzeni. W wielu sytuacjach konflikty wynikają z przyczyn obiektywnych. Pojedynczy ludzie nie mogą im zapobiec. W każdej firmie będzie od czasu do czasu dochodzić do sporu kierownictwa z załogą; w każdej spółce giełdowej – do konfliktu między zarządem a akcjonariuszami; w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym - do kłótni między działem produkcji a działem sprzedaży. Spójrzmy na ten ostatni przykład. Ludzie ,, od produkcji” w każdej firmie marzą o tym samym, czyli produkować jeden wyrób, najlepiej do końca świata. To obniża koszty ( wiadomo jakie części i od kogo kupować) i jest wygodne ( niczego nie trzeba zmieniać, nikt nie musi się niczego nowego uczyć). Szef produkcji myśli sobie, że ludzie ,, od sprzedaży” powinni bardzie się starać i sprzedawać to, co produkujemy, a nie opowiadać o wymaganiach ( czasami wręcz fanaberiach) klientów. Z kolei dział sprzedaży ma jeden cel, tzn. znaleźć nabywcę. Dlatego godził by się na każde żądanie klienta. System produkcji – myślą pracownicy pionu marketingu- powinien być tak elastyczny, aby można było codziennie produkować co innego. Konflikt jest nieunikniony. Jego skutki mogą być zarówno pomyślne, jak i katastrofalne. Korzyści z konfliktu. Większość z nas nie lubi konfliktów. Uważamy, że psują one stosunki między ludźmi i utrudniają, a czasem wręcz uniemożliwiają współpracę. Wolimy sytuacje, kiedy ludzie działają razem bez tarć i problemów. Jednak konflikt wywołuje kilka skutków pozytywnych. Konflikt sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Na przykład hurtownie lubią wysyłać swym dostawcą pieniądze o dzień lub dwa później niż zapisano w umowie. Producenta doprowadza to do szału. Bo nikt nie lubi czekać na gotówkę dłużej, niż się spodziewał, ale jednocześnie myśli on, czy warto robić awanturę o jednodniowe spóźnienie? Jeśli jednak zdecyduje się oficjalnie zwrócić uwagę hurtowni, że przy następnym opóźnieniu zrezygnuje z jej usług i zażąda odsetek karnych, ma olbrzymie szansę by otrzymać pieniądze na czas. Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że w ogóle istniał jakiś problem. Na przykład, wielu mężczyzn nie zdaje sobie sprawy, że prowadzenie domu też jest pracą i to ciężką. Jeśli sfrustrowana żona poprzestaje na skarżeniu się przyjaciółką, niczego nigdy nie zmieni. Ale może również zapytać wprost męża, dlaczego nie bierze po uwagę, że on też pracuje i może być zmęczona? Takie same zasady obowiązują w przypadku przedsiębiorstw i innych organizacji. Firma, która udaje, że między jej działaniami nie dochodzi do konfliktów, prędzej czy później popadnie w tarapaty. Konflikt interesów wymusza też zdefiniowanie, które problemy są ważne. W wielu firmach trwają niekończące się dyskusje nad błahostkami, np. kto dostanie nowe meble lub najnowszy komputer, a jednocześnie większość stara się nie zwracać uwagi na rosnącą liczbę reklamacji. Sytuacja konfliktowa ułatwia także określenie przez strony priorytetów. Jeśli nie możemy mieć wszystkiego czego chcemy, to na czym nam zależy najbardziej? Kiedy kierownictwo podupadającej firmy zaczyna opracowywać razem ze związkami zawodowymi program restrukturyzacji, związkowcy muszą ustalić, czy ważniejsze jest średnie wynagrodzenie ( co oznacza zwolnienie pracowników nierentownego działu), czy gwarancja zatrudnienia (co pociąga za sobą spadek płacy całej załogi). W sytuacji konfliktowej walczymy nie tylko o coś , ale i przeciw komuś. To powoduje że konflikt spaja grupę. I wreszcie ostatni, bardzo pozytywny skutek konfliktu, a mianowicie konflikt prowadzi do zmian, których potrzebuje każda organizacja. Brak zmian daje wprawdzie spokój i wygodę, ale oznacza także bezruch i stagnację. Jeśli złorzeczący na siebie pracownicy działów produkcji i marketingu usiądą przy wspólnym stole, mogą wypracować wspólne, rozsądne rozwiązanie, biorąc pod uwagę interesy obu stron. Może ono określać np. minimalną partię zamawianej partii wyrobów, czas potrzebny na przestawienie maszyn i dodatkową opłatę , jakiej należy zażądać od klienta za spełnienie jego szczególnych wymagań. W ten sposób konflikt pozwala osiągnąć cele, których żadna ze stron nie mogłaby osiągnąć samodzielnie. Negatywne skutki konfliktu. Wiele konfliktów zwłaszcza tych błahych, codziennych- nie pozostawia po sobie negatywnych skutków. Jeśli żona powie : „ Mógłbyś przynajmniej raz wrzucić swoje brudne skarpetki do kosza na bieliznę zamiast, jak zwykle, zostawić je na środku pokoju”, to niewielkie jest zagrożenie, że ta uwaga spowoduje rozpad małżeństwa. Czasem bywa jednak inaczej. Mały konflikt może stosunkowo łatwo przerodzić się w duży. Wystarczy kilka nierozważnych gróźb czy prób wymuszenia, aby błahy z początku spór zaczął przypominać porachunki rywalizujących ze sobą grup mafijnych. W terminologii fachowej ten proces określa się mianem eskalacji konfliktu. Każda ze stron próbuje osiągnąć coś kosztem drugiej. Stosuje posunięcia, które zamiast prowadzić do rozwiązania, tylko zaostrzają konflikt. W ten sposób spór dotyczący konkretnych problemów przeistacza się w walkę „ dobra ze złem”. W przedsiębiorstwach eskalacja konfliktu przebiega bardzo podobnie. Dyrekcja decyduje się zwolnić niewielką grupę pracowników. Związek zawodowy obawia się, że to początek większych redukcji. Nie wierzy zapewnieniom, iż dalszych zwolnień nie będzie, więc protestuje. Eskalacja konfliktu może spowodować, że jego hipotetyczne pozytywne skutki zostaną zredukowane do zera. Zazwyczaj powoduje również ograniczenie, a czasem również całkowite zniszczenie współpracy. Jeśli konflikt w zakładzie pracy nie zostanie zażegnany w zarodku, to jeszcze wiele miesięcy po jego ostatecznym rozwiązaniu związkowcy będą traktować dyrekcję jak wroga, który stara się ich okłamywać i przechytrzyć. Im większy i bardziej dotkliwy konflikt, tym dłużej leczy się urazy i tym trudniej odzyskać zaufanie. Na konflikt można spojrzeć jak na trzy wzajemne powiązane elementy: sytuację sprzeczności(zderzenie potrzeb i dążeń), wywoływane przez nią postawy (procesy poznawcze i emocjonalne) oraz zachowania(podejmowane przez strony działania). Konflikt jest sytuacją trudną, właśnie w skutek jednoczesnej obecności tych trzech elementów. Reasumując : - żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktów; ludzie mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja jest niemożliwa; - unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem; nie dostrzegane problemy narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą; - konflikt może prowadzić do "mądrego" rozwiązania, respektującego - przynajmniej częściowo - interesy wszystkich uczestniczących w nim stron; - konflikt rzadko kończy się totalnym zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej; próby przeforsowania na siłę swojego rozwiązania z reguły kończą się fiaskiem, powodują natomiast eskalację konfliktu i olbrzymie skutki negatywne.

Strategie podejścia do konfliktu. Istnieją różne strategie postępowania w sytuacjach konfliktowych. Często ich wyboru dokonujemy automatycznie, intuicyjnie. Kiedy w restauracji kelner przyniesie ci zimny befsztyk, być może złożysz reklamacje, a może jedynie postanowisz sobie: „ nigdy więcej nie przyjdę do tej budy”. Tak czy inaczej, w tym przypadku nie będziesz przeprowadzać skomplikowanej analizy, jak należy postąpić. Im większa waga konfliktu, tym ważniejszy wybór strategii działania. Wybierając strategie działania, ludzie zadają sobie dwa pytania. Czy powinienem( muszę albo chcę) uwzględnić interesy drugiej strony? Czy dany sposób działania jest dobry, biorąc pod uwagę spodziewane korzyści i związane z nimi koszty? Można więc powiedzieć, że wybór strategii oparty jest na dwóch kryteriach: - zakresie uwzględniania celów i potrzeb ( czyli interesów ) drugiej strony oraz interesów własnych, - rachunku opłacalności, czyli analizie kosztów i korzyści. Niespodziewanie szef wzywa cię i bez ogródek obwieszcza: „ Słuchaj, nie mogę ci teraz dać urlopu. Wiem, że obiecałem, ale zobacz, co się dzieje. Wszyscy wyjeżdżają. Ktoś musi pracować”. Co zrobić w takiej sytuacji? Twardo obstawać przy swoim, tłumacząc że pracować może ktoś inny, a twoje dzieci nie mogą wyjechać w październiku? Zrezygnować w nadziei, że szef doceni twoje poświęcenie w przyszłości? A może przekonać samego siebie że w sumie nie ma problemu, bo późniejszy wyjazd na urlop pozwoli przeprowadzić latem tak długo odwlekany remont mieszkania? Dominacja . Pierwsza ze strategii, zwana strategią dominacji, opiera się na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy. Nie obchodzi nas, co chce osiągnąć druga strona. Czasem nawet uważamy, że jest ona przeszkodą na drodze do osiągnięcia naszych celów i realizacji potrzeb. Agresja zbrojna, włamanie, napad rabunkowy są klasycznymi przykładami stosowania strategii dominacji. Inną jej formą może być szantaż, czyli groźba zastosowania przemocy. Bandyta mówi: „ pieniądze albo życie”. Właściciel fabryki oświadcza pracownikom: „ nie podoba się, to za bramę”. Pozycję konkurenta można osłabić publicznie go oczerniając, rozsiewając plotki czy stosując dumping cenowy. Strategia dominacji jest skuteczna tylko wtedy, gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Podwładnych możemy zastraszyć zwolnieniem, ale przełożonych lepiej nie denerwować. W dodatku siłę stron nie zawsze można ocenić. Niepozorny chuderlak może przecież być zawodowym bokserem wagi koguciej, informatyka z podlegającego nam działu mogą chcieć zwerbować konkurencyjne firmy. Dominacja - szczególnie gdy opiera się na stosowaniu siły, a nie na racjonalnych argumentach - podważa też wzajemne zaufanie stron i psuje stosunki między nimi. Szef, który zarządza wyłącznie za pomocą kar, gróźb i rozkazów, nie zyska szacunku i lojalności swych podwładnych. Zaczną oni raczej obmyślać plan odwetu: „ zostałem potraktowany jak śmieć, ale kiedyś się odegram”. Mimo to strategia dominacji jest bardzo często stosowana w sytuacjach konfliktowych. Nierzadko również obie strony zasiadają do negocjacji z takim nastawieniem. Wtedy zazwyczaj są to pozorne negocjacje, kończące się fiaskiem lub porozumieniem, którego żadna ze stron i tak nie zamierza respektować. Wycofanie. Przeciwieństwem dominacji jest strategia wycofania. Ustępujemy pola przeciwnikowi, rezygnując z realizacji naszych interesów. Strategia wycofania wybierana jest zwykle w dwóch sytuacjach, gdy mamy słabą pozycję przetargową lub po prostu nie chcemy angażować się w konflikt. Nie o wszystko warto walczyć. Wycofanie nie musi dotyczyć spraw błahych. Często zrezygnujemy z realizacji, bieżących, nawet ważnych dla nas interesów, mając na uwadze długofalowe stosunki. Poważny odbiorca naszych komputerów domaga się, aby jeszcze dziś dostarczyć mu nową drukarkę. Robimy to , aby go nie zrazić i umocnić jego wiarę w sprawność naszej firmy. Rezygnacja nie oznacza wcale, że bierzemy pod uwagę interesy drugiej strony. Na przykład, zgoda na przełożenie urlopu na listopad wiąże się z nadzieją, że szef to doceni. Pojedyncze ustępstwa mogą rzeczywiście zaowocować korzyściami w przyszłości. Nie należy jednak stosować tej strategii zawsze i ustępować bez przerwy. Unikanie. Konfliktu można również nie zauważyć. Na tym polega strategia unikania. Podstawowe założenie tej strategii brzmi: świat bez konfliktów jest piękny. Nadrzędną wartością jest więc ich unikanie. Dyrektor podupadającej fabryki utrzymuje, że firma jest świetna, tyle że „ przy obecnej polityce uczciwe przedsiębiorstwa nie mają szans”. Strategii unikania nie należy mylić z wycofaniem. W przypadku wycofania mamy bowiem do czynienia ze świadomą decyzją, iż w tej konkretnej sprawie mogę poświęcić swoje interesy, ponieważ przemawia za tym kalkulacja kosztów i korzyści. Unikanie zaś to niepodejmowanie żadnej decyzji. Kalkulację kosztów zajmuje wiara w cuda i przekonanie że problemu nie ma, a nawet gdyby był to sam zniknie. Czasami tak się dzieje, ale z reguły niedostrzegany konflikt, zamiast zniknąć, staje się coraz poważniejszy. Ludzie, stosujący tę strategię, są często postrzegani jako sympatyczni i bezkonfliktowi, szczególnie przez tych którzy nie muszą z nimi współpracować w trudnych sprawach. Kompromis. Strategie omówione powyżej łączył brak troski o interesy drugiej strony. Pierwszą ze strategii podejścia do konfliktu, w której to pytanie staje się ważne, jest kompromis. Idea kompromisu jest prosta, aby dojść do porozumienia, każdy musi z czegoś zrezygnować. Zastanawiamy się, na ile muszę ustąpić, aby druga strona zgodziła się zrealizować to, co jest dla nas najważniejsze? Jakie warunki instalacji komputerów zaproponować, aby zwiększyć szansę wygrania przetargu? Jak motywować pracowników, aby bardziej dbali o jakość? Jeśli obie strony konfliktu dążą do kompromisu, to zawarte porozumienie przynajmniej w części umożliwi realizacje ich interesów. Wadą tej strategii jest to że koncentruje się ona na problemie, „ jak podzielić ciastko”, pomijając pytanie, „ czy można coś zrobić by ciastko było większe?” Kompromis wydaje się atrakcyjny także dlatego, że nie ma wówczas zwycięscy i pokonanego. Sposoby rozwiązywania konfliktu. Konflikty można rozstrzygać różnymi sposobami. Jednym z nich, stosowanym bardzo często, a przy tym uważanym za najsprawniejszy i stosunkowo mało kosztowny, są negocjacje. Nie zawsze jednak można je stosować. Procedury radzenia z konfliktami. 1. Negocjacje są to bezpośrednie rozmowy których celem jest osiągnięcie porozumienia. Porozumienie zostaje zawarte wówczas gdy zostaje zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji zależy wyłącznie od negocjatorów którzy sprawują pełną kontrolę nad procesem negocjacji jak i nad meritum. 2. Facylitacja - w sytuacji konfliktowej powołuje się bezstronną osobę facylicjanta który ustala procedurę rozwiązania problemu, meritum zostaje pod kontrolą negocjatorów. 3. Mediacja - bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do porozumienia, lub prowadzą do eskalacji konfliktu, wprowadza się bezstronną osobę której zadaniem jest rozwiązanie konfliktu. 4. Arbitraż - strony nie widzą możliwości wspólnego rozwiązania sprawy i oddają ją do arbitrażu. Między stronami konfliktu istnieją różnice interpretacyjne i arbiter jest niezależnym ekspertem dokonującym analizy i interpretacji kwestii spornych. 5. Sąd - jest to skodyfikowane i ostateczne rozstrzygnięcie uzyskane na drodze prawnej i nie wymaga ono zgody drugiej strony. Kiedy negocjacje nie mają sensu. Czasami prowadzenie negocjacji było by zbyt kosztowne lub niemożliwe ze względów technicznych. Negocjacje opierają się wszak na rozmowie, poznawaniu i uwzględnianiu interesów wszystkich stron, a w dyskusji nie może przecież uczestniczyć kilkanaście milionów ludzi. Ogólnie rzecz biorąc, negocjacje nie mają sensu, jeśli nie istnieje współzależność stron. Kiedy nie warto negocjować. Obustronna zależność nie jest wystarczającym warunkiem negocjacji. Czasami zależność taka istnieje, a mimo to nie warto, a czasami wręcz nie wolno negocjować. Chcesz sprzedać dwupokojowe mieszkanie położone w centrum miasta tuż koło ładnego parku. Jego wartość rynkowa to około 80 tyś. Zł. Rozpoczynamy od ceny wywoławczej w wysokości 90 tyś zł. Po obejrzeniu mieszkania potencjalny nabywca mówi, że może dać 80 tyś zł. Po krótkich negocjacjach godzisz się na 85 tyś zł. A teraz pytanie co stało by się, gdyby ktoś powiedział ci wcześniej, że twój nabywca pracuje naprzeciw w bogatej zagranicznej firmie zarabia 10tyś miesięcznie, ma ponad 100tyś oszczędności na koncie, niedawno się rozwiódł i gorączkowo poszukuje nowego lokum, bo nie chce wydawać majątku na hotele i codziennie rano biega po parku. Mając takie informacje, wiedzielibyśmy że nabywca zapłaci tyle ile od niego zażądasz. Podstawowym problemem w negocjacjach jest niepewność interesów, celów i możliwości drugiej strony. Z powyższego przykładu wynika prosty wniosek, że nie warto negocjować, gdy wiesz wszystko o drugiej stronie. Wówczas możesz bowiem zaproponować rozwiązanie bardzo korzystne dla ciebie, a zarazem akceptowalne dla drugiej strony. Taką taktykę bardzo często stosują banki. Kiedy przedsiębiorca zwraca się z wnioskiem o kredyt, nakazuje się mu przedstawić szczegółowy biznesplan. Potem bank formułuje takie warunki kredytu, które zapewniają mu godziwy zysk, a jednocześnie nie przekraczają możliwości finansowych przedsiębiorcy. Warto tu jednak zauważyć, że bank nie udziela żadnych informacji o swej kondycji finansowej. Pożyczkobiorca nie może więc ocenić, czy bank nie cierpi na nadmiar gotówki, którą musi szybko gdzieś ulokować. Kiedy nie wolno negocjować. Odpowiedź na pytanie , kiedy nie wolno negocjować, wydaje się prosta. Nie negocjuje się z terrorystami. Każde ustępstwo wobec terrorystów, którzy np. porwali samolot, tworzy bowiem precedens i stanowi dowód, że stosowanie przemocy się opłaca. Jednak negocjacje takie mają miejsce i nie zawsze ich celem jest zyskanie na czasie, osłabienie czujności terrorystów czy odwrócenie uwagi od przygotowań do odbicia zakładników. Istotą problemu nie jest bowiem sam fakt prowadzenia negocjacji, ale to, ale to co może być ich przedmiotem. Można - a często trzeba - negocjować np. warunki dostawy żywności na pokład porwanego samolotu. Nie wolno natomiast godzić się na zasadę: życie zakładników w zamian za spełnienie żądań. Wahania przed zastosowaniem tej taktyki są zrozumiałe, gdy w grę wchodzi ludzkie życie. Trudniej pojąć, czemu jest ona tak rzadko stosowana w interesach. Świat roi się od firm, które najbardziej pomagają swym największym dłużnikom. Stąd zresztą bierze się powiedzenie: „Jeśli jestem ci winien dolara, to jest mój problem, ale jeśli jestem ci winien milion dolarów, to jest już twój problem”. Tymczasem każda firma może przed podpisaniem kontraktu czy udzieleniem pożyczki - ustalić reguły gry. Na przykład, „ jeśli nie zapłacicie przez miesiąc, oddajemy sprawę do sądu i wnioskujemy o ogłoszenie upadłości”. Jeśli termin spłaty minie, rzeczywiście należy złożyć wniosek do sądu, bo inaczej reguły gry staną się tylko pustosłowiem, a problem wróci ze zdwojoną siłą. Podsumowując: - ustalenie obowiązujących „ reguł gry” pozwala rozwiązać wiele kłopotów z partnerami, którzy wykorzystywali nasze niezdecydowanie lub „ miękkość”; - nie wolno ustanawiać reguł, których nie można dotrzymać; - negocjować można zawsze, ale nie zawsze wolno negocjować o wszystkim. Strategie negocjacyjne. Jak należy traktować drugą stronę, z którą spieramy się w sytuacjach konfliktowych? Jak wroga, z którym trzeba walczyć, czy raczej jak partnera, z którym wspólnie szuka się najlepszego rozwiązania problemu? Te dwa podejścia przekładają się na dwie fundamentalne strategie negocjacyjne. Choć stylów, metod, technik i tricków negocjacyjnych istnieje bez liku, to sposób postępowania jest jednak przede wszystkim konsekwencją postrzegania drugiej strony konfliktu - jako wroga czy jako partnera. Kto kogo. Podejście pierwsze - określane mianem „ kto kogo” - wynika z założenia, że negocjacje są grą o sumie zerowej. Nasza wygrana jest ich porażką, skala naszego zwycięstwa równa się skali klęski przeciwnika. Należy więc starać się uzyskać od drugiej strony maksymalnie dużo, nie dając w zamian nic. Jak należy przeprowadzać negocjacje, jeśli uważamy, że druga strona jest naszym wrogiem? Nie wolno być otwartym. Można kłamać. I trzeba być twardym. Każde ustępstwo wobec drugiej strony poczynione za darmo jest błędem. Strategia „ kto kogo” jest racjonalna, gdy bardzo zależy nam na przedmiocie negocjacji, nie dbamy o przyszłe stosunki z drugą stroną. Dobrym przykładem jest tu handel na bazarze. Kupujący, który twardo domaga się obniżki ceny, może uzyskać znaczny upust. Może również wymyślać coraz to nowe powody, dla których nie jest w stanie zapłacić więcej, nie obawiając się, że te kłamstwa pociągną za sobą groźne następstwa. W rzeczywistości taki jednak sposób postrzegania negocjacji - odpowiadający omawianej wcześniej strategii dominacji - stosowany bywa znacznie częściej niż tylko przy jednorazowych transakcjach. Negocjacje prowadzone wedle zasady „ kto kogo” są proste, nie wymagają kreatywności. To podejście jest również głęboko zakorzenione w naszej tradycji. Ludzie często patrzą na świat w kategoriach „ czarne - białe”. Wierzą, że jeśli oni mają rację, to druga strona mieć jej nie może. Chcą wreszcie dokładnie wiedzieć, kto w danej sytuacji jest zwycięzcą, a kto pokonanym. Jeśli jednak strony prowadzące negocjacje chcą w przyszłości dalej współpracować, strategia „ kto kogo” okazuje się zwodnicza. Forsowanie za wszelką cenę własnych interesów powoduje, że druga strona przestaje nam ufać. Zwycięstwo może okazać się pozorne lub chwilowe. Przyszłe straty - wynikające np. z zerwania współpracy - mogą znacznie przewyższyć bieżące korzyści. Dlatego też do negocjacji opłaca się podchodzić z przekonaniem, że druga strona jest naszym partnerem, a nie wrogiem. Wygrany - wygrany. Czy negocjacje mogą się zakończyć tym że wszyscy wygrywają? Mogą, ale nie jest to proste. Tradycyjny model prowadzenia negocjacji zakłada, że druga strona jest wrogiem lub - w najlepszym wypadku - kimś, z kim - niestety - musimy rozmawiać. Nie powinno nas więc obchodzić, jakie są jej interesy. Liczy się tylko nasza wygrana, a więc realizacja naszych interesów i zamierzeń. Tak właśnie postępuje wiele firm. W negocjacjach koncentrują się one na tym, jak drugą stronę zniszczyć lub wykorzystać. Jednak powoli zakorzenia się inny sposób podejścia do konfliktu. Taki mianowicie, że strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania. Koncern AB udziela wszechstronnej pomocy swoim dostawcom. Dzięki temu mali kooperanci mogą liczyć na stałe, duże i nieźle płatne zamówienia, a fabryki AB nie muszą martwić się o jakość i terminowość dostaw. Bank handlowy tworzy z dziesiątkami polskich przedsiębiorstw - m.in. firmami odzieżowymi - konsorcjum ubiegające się o zakupy Domów Towarowych „Centrum”. Dla banku trafna inwestycja oznacza w przyszłości wzrost zysków, innym spółkom uczestniczącym w konsorcjum daje przede wszystkim perspektywę utrzymania wielkiego kanału sprzedaży swoich towarów. Takich przykładów jest więcej. Łączy je to, że strony uczestnicząc w negocjacjach zastanawiają się nie tylko nad tym, jak „podzielić ciastko”, ale też jak je „ powiększyć”. Jak zatem zapewnić wygraną wszystkim jednocześnie? Strategia „wygrany - wygrany” opiera się na założeniu, że w sytuacji negocjacyjnej nie wszystkie interesy stron są konfliktowe. Uczestnicy negocjacji mają też interesy wspólne, wynikające np. z faktu, że żadna ze stron nie jest w stanie zrobić czegoś sama. Ze wspólnymi interesami mamy do czynienia niemal we wszystkich przedsięwzięciach gospodarczych. Biura maklerskie, które wygrały przetarg na sprzedaż akcji pewnej firmy, składają pokonanym ofertę uczestnictwa w konsorcjum, aby sieć punktów oferujących akcje była jak największa. Oprócz interesów wspólnych strony mogą mieć też interesy różne. Coś, co dla jednego uczestnika negocjacji jest niezwykle ważne, dla drugiego może mieć marginalne znaczenie. Ustępstwo staje się więc w tym przypadku mało kosztowne. Dystrybutor, który podpisał umowę na sprzedaż w Polsce specjalistycznych produktów zagranicznej firmy, będzie zawsze zabiegało przyznanie mu wyłączności. Zgoda na to żądanie niewiele kosztuje producenta pod warunkiem, że poziom sprzedaży będzie odpowiednio wysoki. Sprzedawca zyskuje za to pewność, że nikt nie wejdzie na jego rynek z tym samym towarem. Kierowanie negocjacji ku wspólnemu rozwiązywaniu problemu wiąże się z niebezpieczeństwem, że druga strona postąpi nie fair, wykorzystując dla własnych celów naszą otwartość i dobrą wolę. Także dostrzeżenie wspólnych interesów może stanowić problem. Nie zawsze bowiem muszą być one tak oczywiste, jak w podanych przykładach. Negocjacje mogą zakończyć się wygraną obu stron tylko wtedy, kiedy wszyscy naprawdę chcą, aby tak się stało. Podsumowując: - w negocjacjach występują trzy grupy interesów: sprzeczne (podstawowa przyczyna i cel rozmów), wspólne (baza porozumienia), różne (narzędzie wymiany): - uwzględnienie interesów wspólnych i różnych pozwala na „powiększenie ciastka”, a więc na wygraną wszystkich stron uczestniczących w negocjacjach. Taktyki negocjacyjne. Dotychczas mówiliśmy wyłącznie o strategiach negocjacyjnych. Opisując negocjacje, często jednak spotkać się można z terminem taktyka. Podobnie jak wojna, negocjacje służą osiągnięciu zamierzonych przez nas celów. Podobnie też wymagają poszukiwania działań najpewniejszych, najmniej kosztownych i wiążących się z najmniejszym ryzykiem. Zasadnicza różnica między wojną a negocjacjami polega na tym, że sukces w negocjacjach nie zawsze ( a wręcz rzadko) oznacza pokonanie czy zniszczenie drugiej strony. Nie zawsze też jest ona przeciwnikiem. Strategia zatem to całokształt środków i metod prowadzących do realizacji naszych zamierzeń. Z kolei taktyka to środki pozwalające nam osiągnąć złożone, cząsteczkowe cele. Co z tego wynika? Po pierwsze, istnieje tylko kilka strategii negocjacyjnych ( przede wszystkim dwie wymienione poprzednio), ale co najmniej kilkadziesiąt taktyk, dotyczących np. przekonywania drugiej strony, manipulowania jej emocjami, ustępowania i domagania się ustępstw, stosowania gróźb i obietnic, wykorzystywania czasu w negocjacjach. W ramach strategii można wykorzystać wiele taktyk. Po drugie, taktyki negocjacyjne nie są ściśle przyporządkowane obranej strategii. Czasami do niej nie pasują, np. gdy staramy się dojść do dobrego porozumienia godzącego interesy obu stron, trudno go osiągnąć poprzez wywierania presji psychologicznej, szantaż, stawianie coraz bardziej wygórowanych żądań. Bardzo wiele taktyk daje się jednak doskonale zastosować, niezależnie od tego, jaką strategię obierzemy. Po trzecie, strategie i taktyki negocjacyjne muszą być dostosowane, muszą pasować zarówno do sytuacji, jak i osoby negocjatora, jego osobowości, doświadczenia, preferencji. Oznacza to, że nie należy oceniać konkretnego posunięci, konkretnej taktyki negocjacyjnej bez uwzględnienia tego , kto i w jakich okolicznościach ją stosuje. Taktyki a kwestie. Co składa się na negocjacje? Na pewno dyskusja o kwestiach merytorycznych. Na przykład, ile kupujący powinien zapłacić za samochód, jak długo powinien trwać remont biura? Jednak w praktyce bardzo często o sukcesie bądź niepowodzeniu w negocjacjach decydują czynniki „ niewymierne”. Przedstawiciel drugiej strony ustępuje, bo udało nam się go zastraszyć, albo zrywa rozmowy, bo boi się zarzutów swoich współpracowników, że był zbyt „miękki”, albo podpisuje kontrakt, bo zyskaliśmy jego zaufanie. Dlatego wiele taktyk negocjacyjnych dotyczy nie meritum sporu, ale psychologii. Skierowane są one po prostu w negocjatorów jako ludzi. Oprócz kwestii merytorycznych i psychologicznych, negocjatorzy biorą też pod uwagę, jaki wpływ mogą mieć obecne rozmowy na przyszłe stosunki stron. Kiedy podpisujemy pierwszą umowę na świadczenie usług dla dużego biura, treść tej umowy będzie podstawą przyszłych negocjacji. Jeśli zatem oferujemy na początek cenę promocyjną, musimy to wyraźnie zastrzec. Inaczej druga strona będzie traktować tę cenę jako normalną i nie zgodzi się zapłacić więcej. Poszczególnym typom problemów przyporządkować możne określone taktyki negocjacyjne. Na przykład, twardo spieramy się w sprawach merytorycznych, ale zarazem staramy się zdobyć zaufanie i sympatię negocjatorów drugiej strony; albo wspólnie szukamy rozwiązania obecnego konfliktu, uwzględniając jednocześnie zasady współpracy w przyszłości; albo wręcz przeciwnie, próbujemy manipulować emocjami drugiej strony, nie przejmując się, że zapewne już nigdy więcej nie będzie chciała z nami rozmawiać. Mówiąc najkrócej, taktyki negocjacyjne można podzielić na: - konkurencyjne; prowadzące do osiągnięcia przewagi, uzyskania więcej niż druga strona; - kooperacyjne; zmierzające do wspólnego wypracowania warunków, przynoszących korzyści każdej ze stron; - kreatywne; polegające na wymyślaniu nowych rozwiązań, niestandardowych propozycji, które mają zwiększyć zainteresowanie stron zawarciem porozumienia, chociaż nie muszą dawać stronom równych korzyści ani wiązać się z identycznymi kosztami. Negocjacyjny arsenał taktyk. Mądre ustępstwa. Ustępstwa pełnią w negocjacjach podwójna rolę. Są sygnałem, ofertą zawarcia porozumienia, a jednocześnie próbą sprawdzenia, jakie są granice akceptowalne przez druga stronę. Bez ustępstw nie da się osiągnąć porozumienia. Dla której ze stron porozumienie to będzie korzystniejsze, zależy jednak od biegłości w sztuce ustępowania. Techniki ustępowania. Nigdy nie akceptuj oferty wstępnej drugiej strony. Uczestnicy negocjacji oczekują, że druga strona zdecyduje się na ustępstwa. Rozumieją też, że oni sami będą musieli ustępować. Dlatego oferta wstępna jest niemal zawsze „nadmiarowa”. Tak jak na giełdzie samochodowej cena wywoławcza rzadko równa się cenie faktycznej sprzedaży auta. Dlatego powinieneś nalegać na ustępstwa, nawet jeśli warunki oferty wstępnej ci odpowiadają. Paradoksalnie, trzeba też szczególnie uważać na oferty, które wydają się zbyt korzystne. Wyjątkowe okazje zdarzają się bardzo rzadko. Natomiast bardzo często wyjątkowa okazja to tylko wyjątkowo skuteczny sposób wyciągnięcia pieniędzy od naiwnego kupca. Ustępuj powoli i w coraz mniejszym stopniu. Ludzie mają dużą satysfakcję nie tylko z tego, jak wiele udało im się „urwać” np. z ceny, ale także z tego, jak ciężko walczyli o ustępstwa. Rozumieją to dobrze handlarze na bazarach zawzięci targując się o każdy grosz. Dlatego ustępstwa trzeba umiejętnie dawkować, za każdym razem podkreślając, jak trudna jest dla nas rezygnacja z jakiegoś żądania. Jest też niezwykle trudne aby skala kolejnych ustępstw była coraz mniejsza. Nie ustępuj jako pierwszy w ważnych dla ciebie kwestiach. Z reguły strona, która ustępuje pierwsza, ustępuje bardziej. Ustępstwa w negocjacjach następują naprzemiennie. Ty trochę obniżysz swoje żądania, w zamian oni z czegoś zrezygnują. Przypomina to nieco mecz piłki nożnej, gdzie drużyna, która pierwsza traci bramkę, ma statycznie mniejsze szansę na zwycięstwo. Poza tym, jeśli szybko zgodzisz się na ustępstwo w ważnej kwestii, przekazujesz drugiej stronie sygnał, że ta kwestia nie jest dla ciebie aż tak istotna, a zatem możliwe są kolejne ustępstwa. Nie ustępuj tylko dla tego, że druga strona nalega na ustępstwo. Podczas negocjacji słyszy się często prośby w stylu: „ Niech pan jeszcze trochę opuści”. „Ja już ustąpiłem, teraz wasza kolej”. Poddawanie się tej presji jest błędem, gdyż podważa wiarygodność twoich wcześniejszych argumentów. Sprzedając samochód, długo i precyzyjnie tłumaczysz, dlaczego jest on tyle wart a potem obniżasz cenę. Tym samym przecinasz związek między obiektywną wartością auta a żądaną ceną. Można ulegać argumentom i np. uzasadnić obniżkę ceny tym, że w samochodzie trzeba wymienić opony, ale nie należy ulegać naciskom. Przypominaj drugiej stronie o wadze ustępstw już dokonanych. Ludzie przyzwyczajają się do ustępstw już dokonanych. Zapominają, jak trudno było przekonać drugą stronę do zmiany stanowiska. Dlatego warto zamiast kolejnego ustępstwa wielokrotnie przypominać, jak wiele kosztowały cię ustępstwa wcześniejsze i łączyć to z żądaniami ustępstw od drugiej strony. „Wyszliśmy wam naprzeciw, choć będzie nas to wiele kosztowało”. „Uwzględniliśmy wasze postulaty, więc teraz porozmawiajmy o tym, co ma kluczowe znaczenie dla nas”. Oczywiście każde ustępstwo ma swój kres. W miarę zbliżania się ku końcowi negocjacji strony mogą stosować taktyki zmierzające do uzyskania przewagi lub odzyskania terenu utraconego w skutek wcześniejszych ustępstw.

---