Zarządzanie
Zarządzamy organizacjami. Organizacje: zespoły złożone z ludzi(członków)najczęściej posługujących się wyposażeniem i techniką. Są one tworzone przez założycieli(którymi mogą być członkowie) do realizacji misji i osiągania założonych celów. Misja to wartość(coś względnie rzadkiego i cennego), którą organizacja powinna tworzyć dla swego otoczenia (szerszej społeczności, w której działa i której sprzedaje, względnie przekazuje swoje produkty, oczekując w zamian środków na przetrwanie i rozwój), członków i założycieli. Cele natomiast to szczegółowe zadania związane z realizacja misji. Organizacje charakteryzują się pewną wewnętrzną spójnością, co oznacza, że związki między ich członkami i częściami organizacji są silniejsze niż ich związki z elementami otoczenia zewnętrznego. Siła tych związków wynika stad, że organizacje to takie twory, w których części współprzyczyniają się do powodzenia całości, realizując jej misje, cele, ale w zamian całość przyczynia się do powodzenia części, zapewniając im takie wartości jak środki utrzymania, poczucie bezpieczeństwa, prestiż, syty fakcja i inne.
Zarządzanie polega na zapewnieniu( świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości. Chodzi więc, po pierwsze, o nadanie kursu organizacji, a po drugie, by jak dobrze dowodzony okręt podążała wytyczonym kursem.
Rola menedżera, czyli zarządzającego musi być określona w zależności od specyfiki, wielkości organizacji i obszaru jej działania(np. dowódca w wojsku czy kierownik sklepu), kultury społeczności, w której organizacja działa oraz konkretnej sytuacjo, w której organizacja się znajduje. Są jednak pewne ogólne, wspólne cechy tych ról. Zarządzający zawsze działa w imieniu właścicieli lub innych mocodawców i pełni swoje funkcje na ich majątku. Oznacza to z jednej strony odpowiedzialność za powierzone mienie i zlecone misje oraz zadania, a z drugiej konieczność przestrzegania wskazówek i wytycznych mocodawcy. Mogą one oznaczać mniejszą lub większą ingerencję w działania zarządzającego. Zarządzający są powoływani, oceniani, wynagradzani i odwoływani przez swoich mocodawców. Oni też określają kryteria i warunki, jakie trzeba spełnić, by sprawować funkcję menedżera w konkretnej organizacji.
Przywództwo to zdolność prowadzenia za sobą mniej lub bardziej licznych grup zwolenników. Zdolność taka polega na umiejętnościach wskazania i zakomunikowania wizji stanów przyszłych, do których grupa ma wspólnie dążyć. Wizja ta musi być na tyle atrakcyjna, by wyzwolić u zwolenników przywódcy emocjonalny stan silnego pragnienia jej realizacji. Pragnienie to tylko w pewnym stopniu opiera się na racjonalnej kalkulacji przyszłych korzyści. Musi ono odwoływać się do wyższych motywacji, takich jak chęć wyróżnienia siebie i swojej grupy, niekiedy odegrania się za poniesione w przeszłości porażki, dążenie do realizacji jakiejś misji ideologicznej, dokonania czegoś niezwykłego i innowacyjnego. Po to, by takie stany emocjonalne mogły być udziałem zwolenników przywódcy, muszą oni być przekonani o jego niezwykłości, czyli nadzwyczajnych talentach, umiejętnościach, wiedzy, zdolnościach przewidywania, wyższości moralnej nad innymi itp. Zjawisko to określa się mianem charyzmy. Występuje także zjawisko nieformalnego przywództwa polegające na tym, że osoby niepełniące funkcji menedżerskich czy kierowniczych cieszą się szczególnym poważaniem i prestiżem. Sprawiają one, że ludzie są skłonni ich słuchać i działać zgodnie z ich głosem. Role takie są na ogół przejściowe.
Funkcje zarządzania:
planowanie(przygotowywanie programów przyszłych działań realizowanych przez organizację lub jej część powierzoną menedżerowi. Programy takie obejmują: p[o pierwsze cele, które mają być osiągnięte, po drugie konkretne zadania wykonywane przez osoby i zespoły wraz z harmonogramem, po trzecie zestawy środków materialnych niezbędnych do realizacji zadań wraz z harmonogramami ich użycia);
organizowanie(tworzenie struktur umożliwiających realizację planów oraz innych działań nieujętych w planach. Struktury takie określają formalne zasady podziały zadań, uprawnień, odpowiedzialności i informacji);
zarządzanie informacją i wiedzą(świadome organizowane pozyskiwanie, magazynowanie, odnajdywanie, przetwarzanie i użytkowanie informacji ważnych dla przetrwania, funkcjonowania i realizacji bieżących zadań organizacji. Informacje musza być analizowane, interpretowane i uogólniane. W wyniku takich operacji powstaje wiedza w kluczowych dla organizacji dziedzinach, takich jak rynek, technologia, otoczenie polityczne, prawne, społeczne itp. Wiedza pozwala organizacji prawidłowo funkcjonować w dłuższym okresie i przygotowywać się zawczasu do przyszłych wyzwań.
Zarządzanie finansami organizacji - zapewnienie jej finansowych podstaw funkcjonowania i rozwoju. Najważniejszym wymogiem w tym zakresie jest płynność, czyli zdolność do regulowania przyjętych zobowiązań finansowych. Ponadto menedżerowie musza pamiętać o zarządzaniu ryzykiem finansowym, które ponosi organizacja, oraz o zarządzaniu wartością wszystkich jej aktywów łącznie z aktywami niematerialnymi, takimi jak marka, reputacja, standing kredytowy czy kapitał ludzki.
Zarządzanie operacjami - zarządzanie podstawową działalnością, która jest racją bytu organizacji, źródłem jej przychodów finansowych i podstawą realizacji jej misji. Takich podstawowych operacji jest z reguły kilka, np. przedsiębiorstwie produkcyjnym są to produkcja, sprzedaż, obsługa posprzedażna i projektowanie nowych wyborów, a w uczelni pozyskiwanie studentów, dydaktyka i badania naukowe. Menedżer nie może unikać bezpośredniego zaangażowania w operacje i nie może prawidłowo odgrywać swojej roli bez gruntownej wiedzy na ich temat.
Polityka personalna - sfera dotycząca zasobów ludzkich organizacji, których znaczenie dla jej sukcesu trudno przecenić i które wymagają bezpośredniego zainteresowania i oddziaływania menedżerów. Oddziaływanie to obejmuje dobór i kierowanie grupą bezpośrednich podwładnych oraz ustalanie zasad doboru, oceny, motywowania, awansowania i zwalniania pracowników organizacji.
Marketing i public relations - kształtowanie stosunków organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym. Marketing obejmuje stosunki z otoczeniem rynkowym, a public relations z otoczeniem społecznym, politycznym i medialnym. Od poziomu akceptacji przez otoczenie organizacji i jej produktów zależą przychody pieniężne organizacji, pochodzące zarówno ze sprzedaży produktów, jak i darowizn, subwencji itp. Akceptacja warunkuje też mniejszą lub większą przychylność otoczenia politycznego, prawnego, społecznego i instytucjonalno-biurokratycznego.
Negocjacje - dochodzenie do wspólnego stanowiska przez niezależne strony o rozbieżnych interesach i/lub opiniach w sprawach będących przedmiotem negocjacji. Metodą negocjacji rozstrzyga się wiele problemów o kluczowym dla organizacji znaczeniu. Negocjacje prowadzi się zarówno z zewnętrznymi jak i wewnętrznymi partnerami. Od pomyślnego przebiegu negocjacji zależy wiele najważniejszych spraw, takich jak np. warunki kontraktów, rozstrzyganie sporów, zawieranie sojuszy, fuzje, przejęcia itp. Dlatego menedżerowie angażują się w nie osobiście, wykazując umiejętności argumentacji, taktyczne, wzajemnej wymiany ustępstw, korzyści, usług, gróźb itp.
Kontrola - efektywne pełnienie przez menedżerów funkcji zarządzania, czyli realizowanie w rzeczywistości misji, planów, zadań i celów wymaga efektywnej kontroli. Kontrola to ustanawianie norm, jakim powinny odpowiadać działania podległych menedżerowi osób i jednostek organizacyjnych, a następnie sprawdzanie, czy rzeczywistość odpowiada tym normom. Kolejnym korkiem kontroli jest wyciągnięcie wniosków z tego sprawdzania. Wnioski muszą dotyczyć zmiany norm, zmiany działania lub obu tych spraw jednoczenie. Kontrola powinna być dostatecznie częsta, ale nie nazbyt częsta dostatecznie szczegółowa, ale nie nazbyt szczegółowa, tak aby pogodzić osobistą inicjatywę podwładnych z utrzymaniem jednolitej linii działania oraz realizacją misji i planów. Właśnie plany stanowią najczęściej podstawowy punkt odniesienie kontroli.
Cecha przywództwa: charyzma - podwładnych można świadomie przekonywać o własnej niezwykłości. Trzeba wiedzieć, co może im zaimponować i jakie są możliwości stworzenia i zakomunikowania odpowiedniej legendy. Najczęstsze podstawy charyzmy: niezwykłe sukcesy finansowe wynikające z przenikliwego sądu, zdolności przewidywania, odwagi i zdecydowania; wiedza specjalistyczna; nadzwyczajne umiejętności postępowania z ludźmi. Utrwalenie takiego obrazu w świadomości podwładnych i w otoczeniu organizacji wymaga wielokrotnego komunikowania tego samego, spójnego, konsekwentnego i przekonującego komunikatu na temat niezwykłych właściwości i dokonań przywódcy.
Kultura organizacji to pewna intelektualna i duchowa wspólnota członków organizacji. Obejmuje ona wspólne wartości, cele i misje, wspólne normy, którym muszą odpowiadać zachowania członków, wspólne wzorce zachowania, postawy, wspólna formacja intelektualna, a nawet język. Ważne elementy tej wspólnoty to poczucie wspólnego losu, wspólna historia, legendy, mity i bohaterowie. Elementami kultury współokreślającymi tożsamość organizacji są także materialne twory człowieka, takie jak budynki i ich wyposażenie, kolory firmowe, logo itp. A także niematerialne artefakty, takie jak właśnie legendy, mity, opowieści, hymny, piosenki, zabawy oraz pewne rytuały jak np. uroczyste pożegnania emerytów, doroczne pikniki, przyjęcia noworoczne, spotkania integracyjne itp.
Liderzy stanowią dla uczestników organizacji wzór osobowy - przykład do naśladowania jako wzór sukcesu, który obejmuje nie tylko zachowania i sposoby reakcji, ale także poglądy, wartości, nawet słownictwo i styl komunikowania się z ludźmi. Taka sytuacja ogromnie ułatwia zarządzanie, ponieważ sprzyja ujednoliceniu i przewidywalności zachowani oraz ułatwia mobilizację podwładnych, zwłaszcza tych kluczowych i aspirujących do najważniejszych stanowisk.
W stosunku do uczestników organizacji i jej otoczenia przywódca odgrywa rolę gwaranta zaufania. Zobowiązania, za które ręczy on swoją osobą, swoim słowem, swoim autorytetem, niekiedy swoim majątkiem, są traktowane jako stuprocentowo pewne. Taka sytuacja ułatwia, upraszcza, przyspiesza i zmniejsza koszty współpracy, tak wewnątrz organizacji, jaki i z jej otoczeniem zewnętrznym, Osobista gwarancja przywódcy zastępuje bowiem w niemałym zakresie skomplikowane negocjacje, drobiazgowe umowy, systemy zabezpieczeń. Osobiste zaufanie, jakim jest darzona konkretna osoba, ma więc konkretną wartość, także wymierną w pieniądzu.
Czynności, funkcje i działania, które można zaliczyć jednocześnie do przywództwa i zarządzania:
-zaproponowania wizji rozwoju organizacji i strategii służącej realizacji tej wizji w dłuższym okresie, znacznie przekraczającym horyzont obecnych władz. Wizja to obraz organizacji w przyszłości, odpowiedź na pytanie: Czym chcemy, by organizacja była, realizując swoją misję? Często wiąże się to z zasadniczą zmianą profilu i stylu działania. Wizja, która ma szanse realizacji, nigdy nie bywa dziełem jednego człowieka. Z reguły jest ona wynikiem długotrwałej i dogłębnej debaty z udziałem możliwie jak najliczniejszej grupy uczestników organizacji i często zewnętrznych ekspertów czy doradców, ciał nadzorczych itp. Rolą lidera jest jednak zainicjowanie takiej debaty, nadania jej kształtu i wyciągnięcia z niej wniosków.
-rolą lidera i menedżera jest mobilizacja uczestników organizacji i zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu uch motywacji. Oparcie motywacji wyłącznie na przesłankach materialnych i racjonalnych może okazać się niewystarczające. By uzyskać najwyższy poziom motywacji, trzeba odwołać się do emocji, takich jak lęk i poczucie zagrożenia, nadzieja, ambicja zawodowa, duch rywalizacji, duma i poczucie identyfikacji z organizacją, niekiedy nawet patriotyzm czy humanitaryzm.
-gra o władzę, czyli dążenie jednostek i grup, niekiedy koalicji do uzyskania przemożnego wpływu na funkcjonowanie organizacji lub jej części. Władza, czyli formalne uprawnienie do oddziaływania na zachowania innych i do dysponowania zasobami materialnymi organizacji, nie tylko zaspokaja ambicje i daje poczucie bezpieczeństwa, ale także stanowi podstawę przywilejów i korzyści. Przede wszystkim jednak władza umożliwia realizację własnych wizji, strategii i planów. Stanowi więc niezbędny element zarówno zarządzania, jak i przywództwa.
-odzwierciedleniem podziału władzy w organizacji i swego rodzaju punktem wyjścia gry o władzę jest struktura organizacyjna. Dlatego zarówno rola menedżera, jak i przywódcy zawiera w sobie przygotowanie i wdrożenie ideowego projektu struktury, czyli jej ogólnej architektury. Chodzi oczywiście nie tylko o stabilność i konsolidację władzy organizacyjnej, ale przede wszystkim o zapewnienie funkcjonalności struktury w stosunku do wymogów efektywnego zarządzania, czyli podział na najważniejsze piony i obszary działania.
-menedżer, który aspiruje jednoczenie do roli przywódcy nie może ograniczyć się do roli reprezentanta organizacji, którą kieruje i której przewodzi. Wymaga to połączenia w jednej osobie i spięcia w jedną koherentną i harmonijną całość działań i funkcji ze sfery przywództwa i zarządzania, takich jak: gwiazdorstwo, tworzenie wzoru osobowego - symbolu organizacji, gwarancji zaufania, public relations i negocjacji.
Teoria najbardziej niepożądanego współpracownika (LPC) - opracowana przez Freda Fiedlera 1967 na podstawie badań liderów, w których prosił ich o określenie osoby, z którą najbardziej nie chcieliby ponownie pracować. Wśród liderów są dwie grupy: osoby, z którymi nie chce się pracować są oceniane pozytywnie(wysokie LPC), oraz osoby oceniane bardzo negatywnie (niskie LPC). Przywódcy o wysokim LPC mają dobre relacje z grupą, często wręcz przekładają zachowanie dobrej atmosfery nad zadanie do wykonania. Przywódcy o niskim LPC stawiają na wykonanie zadania, zajmując się relacjami, jedynie gdy są zadowoleni z wyników.
Model normatywny Vrooma - Yettona: Victor H. Vroom I Philip W. Yetton 1973 wyróżnili 5 procedur podejmowania decyzji:
-Autokratyczne: A1 - przywódca samodzielnie podejmuje decyzje na podstawie znanych informacji; A2 - przywódca samodzielnie podejmuje decyzje na podstawie zebranych od podwładnych.
-Konsultatywne: K1 - przywódca rozmawia na temat problemu z każdym podwładnych z osobna, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję; K2 - przywódca rozmawia na temat problemu z podwładnymi w grupie, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję.
-Grupowe: G2 - przywódca rozmawia na temat problemu z podwładnymi w grupie, szuka konsensusu i rozwiązania akceptowanego przez wszystkich.
Przywództwo transformacyjne i transakcyjne: Bernard M. Bass 1985, 1990 stwierdził, że od oceny fenomenu przywództwa i wpływu danej osoby na innych przydatne jest, by zastanowić się, do jakiego stopnia dany lider zmienia swoich podwładnych. Wyróżnił 3 najczęstsze sposoby, za pomocą których przywódca wpływa na pracowników:
-Uświadamianie podwładnym ważności zadania,
-skłanianie podwładnych do koncentracji przede wszystkim na celach organizacji i zespołu, a nie na interesach jednostkowych,
-aktywowanie u podwładnych potrzeb wyższego rzędu.
Prawdziwi przywódcy transformacyjni wywołują u podwładnych efekt identyfikacji z liderem, a także wzbudzają w nich silne, pozytywne emocje. Są obdarzeni charyzmą. Przywództwo transformacyjne jest w opozycji do przywództwa transakcyjnego, w którym wpływ lidera wynika z quasi-ekonomicznej wymiany, jest po prostu rodzajem transakcji. Opiera się ono wyłącznie na zewnętrznych motywatorach.
Przywództwo adaptacyjne: Ronald A Heifetz 1994 zwrócił uwagę, że w literaturze na temat przywództwa występuje wyraźny podział na podejście opisowe i normatywne. W ramach drugiego z tych podejść zaproponował własną teorię przywództwa adaptacyjnego. Stwierdził w niej, ze ludzie najczęściej reagują na zmianę mechanizmami obronnymi: obwinianiem innych, szukaniem pojedynczych kozłów ofiarnych, dopatrywaniem się wroga poza grupą, zaprzeczaniem istnieniu problemu, omijaniem etapu analizy problemu i przechodzeniem od razu od wniosków, znajdowaniem innego obiektu zainteresowania, odciągającego uwagę od problemu. Prawdziwy przywódca powinien pomóc społeczności zmierzyć się z problemem, a nie usuwać symptomy problemu.
Role menedżerskie: Henry Mintzberg 1975 opracował listę 10 ról, jakie najczęściej odgrywają menedżerowie:
Role interpersonalne: reprezentant(przedstawiciel organizacji, także ceremonialny); przywódca(lider, osoba wyznaczająca cele i mobilizująca współpracowników do ich osiągania); łącznik ( osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także kontaktująca ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji).
Role informacyjne: monitor/radar(osoba analizująca informacje z otoczenia); rozdzielający/rozsiewający informacje(osoba decydująca o podziale informacji między pracowników); rzecznik(ktoś, kto komunikuje na zewnętrz organizacji jej decyzje i pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami itp.)
Role decyzyjne: przedsiębiorca(ktoś, kto świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by tworzyć nowe przedsięwzięcia); kierujący zaburzeniami(osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia, a także chaosem wewnątrz organizacji); rozdzielający zasoby(osoba decydująca o dystrybucji środków); negocjator(osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach itp.