Umiejętności kierowników:1. Techniczne 2. Społeczne 3. Koncepcyjne Role kierownika:1. Interpersonalne 2. Informacyjne3. DecyzyjneFunkcje zarządzania:1. planowanie2. organizowanie3. kierowanie4. kontrolowaniePodejmowanie decyzji:1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej2. sformułowanie problemu decyzyjnego3. zbudowanie modelu decyzyjnego4. wyznaczenie decyzji dopuszczalnych i decyzji wystarczających lub decyzji optymalnych5. podjęcie ostatecznej decyzjiStruktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych:1. więź służbowa2. więź funkcjonalna3. więź techniczna4. więź informacyjnaStruktury ze względu na rozpiętość kierowania:1. smukłe2. płaskieRóżnica między naborem, a doboremNabór (rekrutacja) - to poszukiwanie kandydatów
Dobór - wybór kandydatów o kwalifikacjach najkorzystniejszych dla danego stanowiskaRóżnica między rozpiętością kierowania, a zasięgiemRozpiętość kierowania to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi.Zasięg kierowania to liczba podwładnych, którzy podlegają danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.Proces kadrowy:
Proces kadrowy - systematyczna procedura, która ma zapewnić właściwych ludzi na właściwych miejscach, we właściwym czasie w każdej organizacji.Etapy procesu kadrowego:1.Planowanie w sferze personalnej,2.Planowanie zapotrzebowania na zasoby personalne,a) przegląd i ocena sytuacji obecnej w firmie,b) prognozowanie (strajk) - przewidywanie tego co może nastąpić w sferze personalnej,3.Rekrutacja,4.Selekcja (dobór, np, na podst. testu psychologicznego),5.Zatrudnienie i wprowadzenie do pracy,
6.Ocena pracownika,7.Wynagrodzenie,8.Szkolenie pracowników,9.Odejście pracownika z firmy.Kierownik autokrata:
wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.- rzędy oparte na woli jednostki- ustalanie zakresów czynności bez udziału zainteresowanych- eliminowanie inicjatyw zespołu pracowniczego przez szczegółowe ustalenie zadań i sposobów działaniaKierownik demokrata:
zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny- życzliwy stosunek do podwładnych- sprawiedliwa i obiektywną oceną pracy wszystkich podwładnych- kultura we wzajemnych kontaktachKierownik liberał:
jest typem pasywnym, unikającym interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego I nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania Struktura liniowa (struktura prosta):Zalety: - każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny- każdy zna swoje miejsce w hierarchii - łatwość niwelowania błędów- lepsza kontrola i koordynacja- prosta konstrukcja- szybkość podejmowania decyzji- efektywne rozwiązywanie konfliktów- możliwość szybkiego awansuWady:- pomijanie zasady specjalizacji- konserwatyzm przełożonych - trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację - kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków - kierownik ma za małe wynagrodzenieStruktura funkcjonalna:Zalety: - efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby,- łatwy nadzór, - uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze
Wady: - trudny dostęp do szybkiej informacji, - trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników,- problem w skoordynowaniu
funkcji członków całej organizacji, - trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionymStruktura liniowo-sztabowa:Zalety:- przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa,- zachowanie jasnego układy władzy
- specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania- korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowychWady:- tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym- konflikty między pracownikami liniowymi, a kierownikami komórek sztabowychTeoria potrzebZgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiuHIERARCHIA POTRZEB WEDŁUG MASLOWA - Piramida potrzeb Potrzeby:transcendencji, czasem określane jako "potrzeby duchowe",samorealizacji - potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb, szacunku i uznania - potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi; przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.Teoria ERG:teoria motywacji, zgodnie z którą ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych; jeżeli wysiłki zmierzające do zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu są daremne, dana osoba powraca do zaspokajania potrzeb z niższego poziomuTRZY POTRZEBY. John W. Atkinson stwierdził, że u osób cechujących się motywacją występują trzy podstawowe siły napędowe: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy , potrzeba przynależności, czyli bliskich powiązań z innymi ludźmi. Równowaga tych sił jest różna u różnych osóbTeoria dwuczynnikowa: teoria sformułowana przez F. Herzberga, według której zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiążą się z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. Czynniki wywołujące niezadowolenie (które Herzberg określił jako "higieniczne") obejmują wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy - wszystko to, co wpływa na środowisko pracy. Czynniki wywołujące zadowolenie (motywujące, motywatory) obejmują osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse oraz wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność.Teoria oczekiwań:
teoria motywacji, według której ludzie wybierają określone zachowanie spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nichZałożenia te są podstawą tzw. modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki:Oczekiwania dotyczące wyników zachowańWartość (siła motywacyjna).Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności
TEORIA WZMOCNIENIATeoria wzmocnienia: podejście do motywacji oparte na "prawie skutku" - koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych
Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłościTeoria wyznacz celów: teoria motywacji skupiająca uwagę na procesie ustalania celów ;ustalenie wzorca do osiągnięcia;ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;ocena, czy wzorzec Jest zgodny z osobistymi celami;przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia. Przywództwo:proces kierowania wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniamiAby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie podstawowe funkcje:rozwiązywania problemów, czyli związane
z zadaniami,społeczne, czyli podtrzymujące trwałość grupyStyle przywództwa:rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływustyl zorientowany na zadania - kierownik sprawuje ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadaństylu zorientowanym na pracowników - zwracają większą uwagę raczej na
motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanieKontrola:proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymiEtapy procesu kontroli:1.ustalenie norm i metod pomiarów wyników 2.mierzenie wyników, ustalenie stanów rzeczywistych (np.sprawdzanie dokumentacji) 3.porównywanie wyników z normami (stanami wzorcowymi) 4.ocena wyników działania i reagowanie na ten stan (np.wnioski, protokoły, zalecenia pokontrolne)funkcje kontroli: 1.informacyjna(podmiot kontrolowany i osoba kontrolująca otrzymują inf o stanie rzeczywistym)2.istruktażowa(wskazywanie jak należy zlikwidować odchylenia-sposoby)3.profilaktyczna(ułatwianie uniknięcia nieprawidłowości)4.pobudzająca(wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych, stymulacja do pracy)5.kreatywna(kontrola skłania do osiągania lepszych wyników)6.ochronna=korygujaca(przywracanie stanu pożądanego)DLACZEGO KONTROLA JEST POTRZEBNA:ABY TWORZYĆ WYŻSZĄ JAKOŚĆ;ABY RADZIĆ SOBIE ZE ZMIANĄ;ABY PRZYSPIESZAĆ CYKLE;ABY DODAWAĆ WARTOŚĆ;ABY UŁATWIĆ DELEGOWANIE I PRACĘ ZESPOŁOWĄSprawozdania finansowe służą do śledzenia wartości pieniężnej dóbr usług wpływających do organizacji i wypływających z niej. Umożliwiają one obserwowanie trzech głównych elementów sytuacji finansowej danej organizacji:płynności;ogólnej kondycji finansowej;rentownościBilans:opis organizacji w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i wartości nettoKomunikacja:proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów)PROCES KOMUNIKACJI:Nadawaca Kodowanie Szum w kanale komunikacyjnym Dekodowanie Obiorca;CZYNNIKI WYWIERAJĄCE WPŁYW NA KOMUNIKACJĘ W ORGANIZACJACH:FORMALNE KANAŁY KOMUNIKACJI;SPECJALIZACJA ZADAŃ;WŁASNOŚĆ INFORMACJI
Negocjowanie:korzystanie z umiejętności porozumiewania się do rozstrzygania konfliktów i osiągnięcia obustronnie zadowalających wynikówWytyczne dotyczące prowadzenia negocjacji:Ustal jasne cele do każdego punktu negocjacji. Wyjaśnij sobie kontekst ustalania tych celów.;Nie spiesz się.;Jeżeli masz wątpliwości, naradź się.;Dobrze się przygotuj, wykorzystując sprawdzone dane jako podstawę jasno określonych celów.;Bądź elastyczny w swoim stanowisku.;Dowiedz się, jaka jest motywacja drugiej strony. !;Nie ugrzęźnij. Jeżeli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do następnego i wróć do;poprzedniego później. Staraj się utrzymać obustronne dążenie do porozumienia.;Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę.;Naucz się cierpliwie słuchać.;Zdobywaj opinię sprawiedliwego, ale stanowczego.;Panuj nad swoimi emocjami.;Przy każdym posunięciu negocjacyjnym upewnij się, że znasz jego powiązania ze wszystkimi innymi;posunięciami.;Oceniaj każde posunięcie w świetle twoich celów.;Zwracaj ścisłą uwagę na sformułowania każdego wynegocjowanego punktu.;Pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym.;Naucz się rozumieć innych ludzi - może się to opłacić w trakcie negocjacji.;Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.Proces integracyjny:proces negocjacji, w którym istnieją zachęcające perspektywy osiągnięcia korzyści przez obie strony; znany też jako sytuacja wygranej