SZKOŁA KLASYCZNA

W. TAYLOR- 1. podziała procesu badanego na jak najmniejsze elementy 2. obserwacja i pomiary elementarnych czynników 3. ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy 4. oddzielenie czynników drugorzędnych do istotnych, wpływających decydująco na wyniki pracy 5. oddzielenie zbędnych czynności 6. ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać możliwie najlepsze wyniki 7. uporządkowanie procesu i ustalenie czasów i sposobów wykonania czynności

HENRY L. GANTT opracował: 1. motywacyjny system płac o charakterze czasowo-premiowym 2. koncepcje współdziałania robotników w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimatu współpracy w realizacji zadań 3. wykresy Gantta służące planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji

HARRINGTON EMERSON- 1. wyraźnie okr. Plan działania 2. zdrowy rozsądek 3. radę kompetentną 4. dyscyplinę polegającą na sumiennym i pilnym wykonaniu obowiązków 5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kierownictwa i członków organizacji

Cykl działania LE CHATELLERA: 1. okr. Celu który mamy osiągnąć 2. zbadanie śr. I warunków potrzebnych do osiągnięcia celu 3. Zaplanowanie całego działania 4. przygotowanie i zorganizowanie śr i warunków uznanych za potrzebne 5. wykonanie wszystkich zadań zgodnie z planem 6. kontrola wyników

KAROL ADAMIECKI: „INERCJA PRZYZWYCZAJEŃ”: jeśli dowolny system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to siły wewnątrz systemowe ograniczą te oddziaływania wytwarzając opór przeciwko zmianom”

HENRY FORD: produkcja taśmowa samochodów jako rewolucyjne przedsięwzięcie techniczno-organizacyjne, koncepcja oparcia systemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez rolników, organizacja sieci serwisu usług naprawczych dla klientów, ograniczenie biurokracji przez zlikwidowanie pośrednich szczebli władzy hierarchicznej

PETER DRUCKER: „Praktyka Zarządzania”- współcześni menedżerowie potrzebują bardziej praktycznej wiedzy o „sztuce zarządzania” biznesem i personelem, o metodach podejmowania decyzji, planowaniu i funkcjonowaniu org w otoczeniu.

SZKOŁA NEOKLASYCZNA

HENRI FAYOL: (wyodrębnił funkcje przedsięb. techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe, administracyjne, *wyróżnił pięć funkcji zarządzania: przewidywanie (planowanie), organizowanie, rozkazywanie (motywowanie), koordynowanie, kontrolowanie, *opracowała strukturę sztabowo-liniową

MAX WEBER Koncepcja: 1.ciągłości organizacyjnej funkcji przypisanych poszczególnym stanowiskom 2. ścisłego rozgraniczenia sfer kompetencji pracowników 3. hierarchii organizacyjnej polegającej na nadzorze i kontroli 4. regulacji systemu zarządzania i organizacji 5. pozbawienia członków władz zarządzających prawa własności środków produkcji 6. pozbawienia możliwości zawłaszczenia stanowiska org. Przez pracownik 7. formułowania na piśmie zarządzeń i decyzji oraz procedur org.

SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

E. MAYO: *praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społ., *ludzie pracy przywiązują większą uwagę do stosunków międzyludzkich, aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy, *dobre stosunki z innymi ludźmi powodują psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na wydajność pracy, *pracownicy będą lepiej pracować, jeżeli uznają że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt

SZKOŁA BEHAWIORALNA

M. P. FOLLET: *problem władzy kierowniczej- jest silniejsza, gdy jest „władzą z innymi”, niż „władzą nad innymi”, *koncepcja tzw. Prawa sytuacji, które powinno przesądzać kto ma władzę w konkretnej chwili, *problem konfliktów i sposobów ich rozwiązania

M. MUNSTERBERG Można podnieść wydajność przez: *dobór odpowiedniego robotnika wg cech psychofizycznych przydatnych w danej pracy, *tworzenie idealnych warunków psychologicznych do wykonywania danej pracy, *wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników.

SZKOŁA PROCESU ZARZĄDZANIA, BADAŃ OPERACYJNYCH I TEORII DECYZJI

LUDWIK VON BERTALANFFY: *system to „zbiór elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i z otoczeniem”, *system jest organizacją, czyli poszczególne części przyczyniają się do osiągania celów, *system można opisać przy pomocy 7 elementów: celów, wejść, wyjśc, procesów, zasobów ludzkich, wyposażenia rzeczowego, otoczenia.

PLANOWANIE- jawne określenie pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągniecie tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalna koleją rzeczy.

RODZAJE PLANU:

1) Strategiczny- zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

2) Taktyczny- obejmuje ustalenia, co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

3) Operacyjny- zbiór decyzji okr. poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w ściśle przewidzianym czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonom., organizac.) i zewnętrzne (np. ochrony środow.), które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.

Funkcje Planowania: pozwala wpływać na kształt przyszłości, określa cele i kierunki rozwoju organizacji, redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji, pozwala oszczędnie gospodarować zasobami, harmonizuje działalność org., ułatwia pracownikom orientację w celach org., ich hierarchii i powiązaniach, umożliwia przetrwanie ewentualnych kryzysów w org.

CECHY PLANU:

* Celowość (realność)- plan opiera się na rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania org., dzięki czemu osiągnięcie celu przy dostępnych środkach i okr. Warunkach jest bardziej prawdopodobne

* Zgodność wew. (spójność)- cele nie są sprzeczne i nie przeszkadzają sobie wzajemnie

* Operatywność- plan powinien być czytelny, zrozumiały i ścisły, nadający się do realizacji

* Elastyczność- powinien uwzględniać różne warianty, pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach

* Terminowość- okr. terminy wykonania celów pośrednich i ich celu głównego

* Kompletność- uwzględnia wszystkie działania niezbędne do realizacji okr. Celu

* Perspektywiczność- cykl powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, ale też zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi

* Konkretność- cele zawarte w planie są określone w sposób ścisły i możliwie wymierny

Zależność hierarchiczna między celami org.: Najniższy szczebel- menedżerowie (cele i plan operacyjny), Średni- menedżerowie tego szczebla (cele i plan taktyczny), Najwyższy- kierownictwo org. jako całość (misja i cele strategiczne)

RODZAJE POWIĄZAŃ WEWNĄTRZORGANIZACYJNYCH: powiązania *hierarchiczne (służbowe), specjalistyczne (funkcjonalne), techniczne (zadaniowe, technologiczne), *informacyjne, przestrzenne (geograficzne) * muszą występować w każdej jednostce

STRUKTURA LINIOWA (prosta):

Zalety: przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności, każdy zna swoje miejsce w hierarchii, łatwość niwelowania błędów i utrzymania dyscypliny, jednoosobowe kierownictwo, lepsza kontrola i koordynacja, prosta konstrukcja, szybkość podejmowania decyzji, efektywne rozwiązywanie konfliktów, możliwość szybkiego awansu

Wady: brak możliwości pogłębiania specjalizacji, konserwatyzm przełożonych, niepełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców, trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację, kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków

STRUKTURA FUNKCJONALNA:

Zalety: efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby, łatwy nadzór, uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze, zdolnośc szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

Wady: trudny dostęp do szybkiej informacji, trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników, problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji, trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym, możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń, manipulowanie poleceniami przez podwładnych

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA:

Zalety: przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa, zachowanie jasnego układy władzy, specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania, korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych

Wady: tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym, konflikty między pracownikami liniowymi, a kierownikami komórek sztabowych

STRUKTURA MACIERZOWA:

Zalety: możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach, usprawnienie przepływu informacji, zwiększenie odpowiedzialności za zadanie przez utworzenie stanowiska odpowiadającego za cykl jego realizacji.

Wady: brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury co do potrzeb zespołów zadaniowych, brak zaufania między kierownikami kom. funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych, stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co może powodować trudności w skompletowaniu grup zadaniowych.

MOTYWACJA- psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku; wewnętrzna i zewnętrzna

MOTYWOWANIE- proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o to, co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka; pozytywne i negatywne

POGLĄDY NA MOTYWACJĘ:

I Wcześniejsze

1) Model tradycyjny- przedstawiciele- tayloryści, cel- sprawne i niezawodne wykonanie nużących, powtarzalnych zadań, ściśle określone zadania, głęboki podział zadań, określone procedury wykonania zadań, autokratyczny styl kierowania, dobór na pdst operatywnej przydatności do aktualnych zadań, dominacja hierarchii i struktury, człowiek to dodatek do maszyny, nie liczy się jako indywidualność

2) Model stosunków międzyludzkich- przedstawiciele: Mayo i kontynuatorzy, cel- wzrost wydajności poprzez uzyskanie zezwolenia pracowników, ramowe instrukcje, ojcowski styl kierowania, dobór pracowników na zasadzie wzajemnych preferencji do współpracy, poszerzenie obszaru motywacji o rodziny pracowników, nad dyscypliną góruje zasada fair-play, kierownik reprezentuje interes firmy i zespołu, kształtowanie relacji międzyludzkich, człowiek odbiera motywację jako jednostka, kara to cofnięcie zainteresowania podwładnym

3) Model zasobów ludzkich (teoria XY)- przedstawiciele: McGregor, Likert, cel- efektywnośc organizacji poprzez kształtowanie i wykorzystanie intelektualnego potencjału pracowników, inwestowanie w pracowników jako w największy zasób firmy, duża samodzielność, wynagrodzenia powiązane z wynikami całej firmy, zaangażowanie ludzi w sukces całej firmy, dobór poprzez kreatywność, kompleksowość widzenia organizacji, kara to zawęzenie uprawnień

II Współczesne

1) Teoria potrzeb (treści)- piramida potrzeb Maslowa, teoria Aldartera ERG, dwuczunnikowa teoria Herzberga (motywacji i higieny pracy), teoria McCleblanda (przynależność, władza, osiągnięcia)

2) Teoria sprawiedliwości - motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena sprawiedliwości, motywacja jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek

3) Teoria oczekiwań- zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku, ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji, mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele, dokonują wyboru spośród wielu możliwych zachowań na pdst oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Składniki teorii: oczekiwania dot. Wyników zachowań, wartość (siła motywacji), przewidywania dot. wysiłku i efektywności.

4) Teoria wzmocnień- dobrowolne zachowanie danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków, jeżeli skutki są pozytywne, osoba przyszłości zareaguje podobnie na podobne sytuacje, jeżeli nie, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Bodziec -> Reakcja -> Skutki -> Reakcja w przyszłości

5) Teoria wyznaczania celów- człowiek ma motywację, gdy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Proces wyznaczania celów: -ustalenie wzorca do osiągnięć, -ocena, gdy ten wzorzec da się osiągnąć, -ocena, czy dany wzorzec jest zgodny z osobistymi celami, -przyjęcie wzorca, czyli wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia

ŚRODKI MOTYWOWANIA: przymusu, zachęty, perswazji

KONTROLA-identyfikacja różnic między złożonym stanem przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonywania czynności kontrolnych.

RODZAJE KONTROLI:

I w ujęciu tradycyjnym (węższym): prospektywna (poprzedzająca realizację procesu wytwórczego), bieżąca (sprawowana w trakcie pr. wytw.), retrospektywna (po zakończeniu realizacji procesu produkcji)

II w szerszym znaczeniu: wstępna (przed podjęciem działania), sterująca (w czasie trwania procesu), akceptująca (przeprowadzana w związku z koniecznością zaakceptowania warunków, bez których proces nie mógłby być kontynuowany), końcowa (ustala odchylenia od normy lub planu na pdst zamierzonych wyników zakończonego działania)

III biorąc pod uwagę formy procesów transformacji: wstępna (koncentruje się na zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych - wczesny etap procesu wytwarzania), równoległa (realizowana równolegle do procesu transformacji), końcowa (zajmuje się produktami opuszczającymi procesy transformacji)

Kontrola organizacyjna: biurokratyczna (formalne rozwiązania strukturalne, traktowanie ludzi jak maszyny), angażująca pracowników (nieformalne rozwiązania strukturalne, osobisty oraz zespołowy wkład ludzi w procesy wykonawcze)

Cechy systemów kontroli: ścisłość, aktualność, obiektywizm i zrozumiałość, koncentracja na strategicznych pkt kontroli, realizm ekonomiczny, realizm organizacyjny, koordynacja, elastyczność, normatywność i operatywność, akceptacja przez członków organizacji, stymulowanie skutków decyzji kierowniczych

Grupy ról kierowniczych: 1) Interpersonalne (rola reprezentacyjna, przywódcy, łącznika), 2) Informacyjne (monitora, upowszechniającego, rzecznika), 3) Decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, rozdzielającego zasoby, negocjatora)

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE:

1) Koncepcyjne: (analizowanie, interpretowanie, rozwiązywanie problemów) planowanie celów dla jednostki org., organizowanie systemów realizacji, pozyskiwanie środków i zasobów realizacji celów i zadań, dzielenie się uprawnieniami, ukształtowanie obszarów odpowiedzialności podwładnych

2) Społeczne: (motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, kształtowanie klimatu organizacyjnego)

3) Techniczne: (organizowanie procesów, działania operacyjne) precyzyjnie wyznacza czas realizacji zadań, dzieli zadania na czynności, wpływa istotnie na czas, tempo, kolejność i sposób ich wykonywania, kontroluje, ocenia i koordynuje przebieg działań podwładnych, dokształca podwładnych do wykonania przydzielonych im zadań

STYLE KIEROWANIA

1) AUTOKRATYCZNY: duże zaangażowanie się kierownika w pracę podległego mu zespołu, kierownik bardzo interweniuje w przebieg działań podwładnych, dzieli i ustala zadania, sposób ich wykonania, termin, ściśle kontroluje przebieg wykonania, bieżąco koordynuje kierunki i sposoby ich realizacji. Zalecenia do stosowania: niski poziom dojrzałości organizacyjnej podwładnych, gdy bardziej się liczy ilość, a nie jakość wyniku, działania przebiegają w uciążliwych warunkach, władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi. Przeciwwskazania: gdy jednostka ma wypracowany system działania na sytuacje powtarzalne, a kwalifikacje podwładnych i ich motywacje do działań wystarczają do współdziałania

2) KONSULTATYWNY: działania kierownika zmierzają do włączenia podwładnych w proces organizowania pracy, przy zachowaniu prawa przełożonego o ostatecznym decydowaniu o sobie, miejscu i czasie realizacji przez nich zadań, oczekuje krytycznego stosunku do zadań. Zalecenia do stosowania: podwładni potrafią realizować znaczną część postawionych im zadań bez konieczności dużego nadzoru, zdolni są do krytycznej analizy sposobów realizacji zadań, potrafią zaproponować konkurencyjne rozwiązania, ich kwalifikacje nie są równe kompetencjom przełożonego i nie są też emocjonalnie gotowi do partnerskiej współpracy z przełożonym

3) PARTYCYPACYJNY: duże zaangażowanie kierownika w sprawy zespołu, skupienie uwagi na postawach podwładnych i stosunkach ludzkich, przełożony precyzuje obszary działania podwładnych i formy podnoszenia przez nich odpowiedzialności, czynnie uczestniczy w formułowaniu celów pracy zespołu, wewnętrznego podziału zadań, ustalania sposobów ich realizacji, kierownik poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań, koncentrując się na wynikach. Zalecenia do stosowania: podwładni opanowali umiejętność zachowania w typowych sytuacjach, wysoki poziom kwalifikacji członków zespołu, niezakłócony tok realizacji zadań bieżących, system motywacji promujący kreatywne działania. Przeciwwskazania: podwładni dążą do celów sprzecznych z interesami organizacji, nie mają rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu

4) BIERNY: niski poziom bezpośredniego zaangażowania kierownika w prace zespołu, kierownik ogranicza się do sprecyzowania granic obszarów działania zespołu i form odpowiedzialności, duże przywiązanie wagi do obowiązujących reguł, czynne angażowanie się kierownika tylko na prośbę pracowników lub naruszenie przez nich norm. Zalecenia do stosowania: odmiana- nadzorujący: wysoki poziom sformalizowania celów i sposobów działania, odmiana- delegujący: zespoły o wysokim poziomie kwalifikacji, duży poziom integracji emocjonalnej z jednostką i integracji wewnętrznej grupy. Przeciwwskazania: niezbędne jest czynne zaangażowanie kierownika w rozwiązywanie problemów organizacyjnych, technicznych, społecznych przed zespołem.

PRZEWODZENIE- określa w jaki sposób kierownicy kierują i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania.

RODZAJE PRZYWÓDZTWA: charyzmatyczne (opiera się na cechach osobowości przywódcy, jej społecznym odbiorze i postępowaniu), formalne (wynikające z hierarchicznej struktury organizacji, zawarte w dokumentach organizacyjnych), nieformalne (przywódca kieruje dzięki autorytetowi wynikającemu z jego cech osobowościowych), tradycyjne (autorytet lidera bazuje na tradycyjnym porządku społ. I zwyczajowej praktyce społ.)

ŹRÓDŁA WŁADZY: nagradzanie (przełożony może nagrodzić przełożonego, im atrakcyjniejsza nagroda, tym większa władza przełożonego), wymuszania (możliwość karania podwładnego, stosowany do utrzymania minimalnego poziomu efektywności)

RODZAJE GRUP: formalne (wynikające ze struktury org. przedsieb.), nieformalne (tworzące się na zasadzie dobrowolnego doboru i uczestnictwa pracowni. przedsięb.), konserwatywne (nastawione na obronę swoich pozycji), strategiczne (grupy ciągle protestujące wobec decyzji kierownictwa i poszukujące luk w istniejących zasadach), wybuchowe (tworzą się z największych liczebnie warstw organizacji, np. pracowników wykonawczych, ich działania maja charakter emocjonalny), apatyczne (o niskim statusie, pracują w rozproszeniu, marginesowa rola w organizacji)

Etapy w tworzeniu grup: wzajemnej akceptacji (rozpoznawania) -> komunikacji i podejmowania decyzji -> motywacji i wydajności -> kontroli i organizacji

ETAPY PROCESU KADROWEGO: 1.Planowanie w sferze personalnej, 2.Planowanie zapotrzebowania na zasoby personalne, (a. przegląd i ocena sytuacji obecnej w firmie,

b. prognozowanie (strajk) - przewidywanie tego co może nastąpić w sferze personalnej), 3.Rekrutacja, 4.Selekcja (dobór, np, na podst. testu psychologicznego), 5.Zatrudnienie i wprowadzenie do pracy, 6.Ocena pracownika, 7.Wynagrodzenie, 8.Szkolenie pracowników, 9.Odejście pracownika z firmy.

---