Zarządzanie strategiczne w/g definicji Gryfina:

Zarządzanie jest to zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie
i kontrolowanie skierowanych na zasady organizacji ludzkie, rzeczowe i informacyjne, podejmowanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji sprawnie i skutecznie.

Zarządzanie jest szerszym pojęciem niż planowanie. Planowanie jest jednym z elementów zarządzania. Właściwie jeśli mówimy o planowaniu i zarządzaniu strategicznym to zaczęło się od planowania strategicznego. W tej chwili już przechodzimy znacznie dalej i mówimy o zarządzaniu całą organizacją nakierowanym na realizację planów strategicznych.

Sytuacja w jakiej funkcjonujemy w ostatnim okresie ulega ogromnej zmianie, mówimy że żyjemy w burzliwych czasach i otoczeniu. Następują ogromnie dynamiczne i szybkie zmiany w otoczeniu funkcjonowania organizacji. Zmiany te wiążą się z przemianami gospodarczymi. Przede wszystkim następuje upadek niezależności gospodarczej państwa, powstają różnego rodzaju wspólnoty gospodarcze, które powodują zacieranie się różnic między krajami a to z kolei wymusza konieczność dostosowania się wielu gospodarek do poziomu przeciętnego. Postępuje globalizalizacja działań gospodarczych, czyli właściwie firmy zaczynają działać na rynku globalnym, mają klientów w różnych częściach świata i kierują do nich swoje produkty. Zmienia się także podejście ludzi do pracy, życia, działania. Piter Draker twierdził: „duch przedsiębiorczości krąży po świecie”. Społeczeństwa są coraz lepiej wykształcone, coraz bardziej świadome, mają coraz większe potrzeby i aspiracje ale także wykazują się coraz większą przedsiębiorczością. Ostatnio zauważa się w gospodarce światowej wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw. Może to brzmieć dziwnie, bo to wielkie koncerny, molochy to wszystko wchłaniają, ale są to molochy produkcyjne. Natomiast jeśli chodzi o całą sferę usług to zauważamy, że tych małych i średnich firm jest coraz więcej. Wiąże się to m.in. z tym że ludzie mają coraz więcej wolnego czasu tj. przesuwanie się zatrudnienia ze sfery produkcji do sfery usług. Tydzień pracy się skraca, co w konsekwencji powoduje, że ludzie mają coraz więcej czasu wolnego i to też przenosi aktywność w stronę możliwości zapełnienia tego wolnego czasy. Widoczne jest również w coraz większym upodmiotowienie pracownika. Pracownik nie jest trybikiem w maszynie ale jest człowiekiem, jest podmiotem pracy na który należy zwracać uwagę. Wiąże się to z większymi wymaganiami stawianymi przez pracowników. Po pierwsze są lepiej wykształceni, po drugie są bardziej świadomi, po trzecie mają coraz większy dostęp do informacji. Właściwie w tej chwili dostęp do informacji staje się prawie nieograniczony. To wiąże się ze stylem zarządzania, kierowania organizacjami. Następuje właściwie nieodwracalna zmiana w stylach zarządzania. Kończą się organizacje bardzo scentralizowane. W coraz większym stopniu idziemy w kierunku decentralizacji i działania. Ważne jest aby uświadomić sobie, że w coraz większym stopniu musimy zwracać uwagę na przyszłość, czyli wydłuża się horyzont planowania. Wiąże się to z jednej strony z oczekiwaniami pracowników, z drugiej strony z burzliwością zmian zachodzących w otoczeniu. Aby można było w odpowiedni sposób znaleźć się w takiej sytuacji konieczne jest myślenie strategiczne. Aby myśleć strategicznie musimy zwrócić uwagę na kilka elementów. Dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celu i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą na wiele lat w przód. Musimy przewidzieć jak ta przyszłość będzie wyglądała. W związku z tym należy stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń, gromadzić niezbędne do tego informacje. Musimy umieć ocenić sytuacje aktualną i przyszłą, charakteryzować się stanem umysłu i wolą zmiany obszarów i sposobów działania zgodnie ze zmianą stanu otoczenia.

Mówiąc o myśleniu strategicznym musimy zwrócić uwagę na to że konieczne są zmiany, że zmiany są nieodwracalne, musimy nieustannie wprowadzać zmiany i dostosowywać się do potrzeb otoczenia.

Musimy ekstrapolować, antycypować przyszłość. Ale nie możemy mówić tylko o przewidywaniu przyszłości ale musimy bardzo mocno oprzeć się na dotychczasowych doświadczeniach.

W każdej sytuacji, w momencie kiedy zaczynamy działać najlepiej jest krytykować
i stwierdzać, że nasi poprzednicy zrobili absolutnie wszystko źle, odcinamy się od tego co było. Jeśli zarządzamy firmą to musimy być świadomi tego, że my nie możemy wszystkiego zlikwidować i zacząć od początku. Mamy pewną bazę, doświadczenie, zasoby które są i na bazie tych zasobów dopiero możemy budować przyszłość. W naszym kraju obecnie totalnie krytykuje się to co było dotychczas, biorąc jeszcze pod uwagę niestabilność polityczną to tego typu działanie może spowodować wiele zamętu w firmach gdzie stara się wszystko zaczynać od początku. Podstawowym zasobem organizacji są ludzie. Wprowadzając strategię do firmy nie możemy wszystkich pracowników zmienić z dnia na dzień, nie możemy doprowadzić do tego, że nagle zaczną inaczej myśleć, pracować. Strategię musimy dostosować do ludzi których mamy m.in. Można ich szkolić, dążyć do ich rozwoju, ale to zajmuje ileś czasu.

Żeby stworzyć coś absolutnie nowego, konieczna jest odrobina szaleństwa czyli tzw. koncepcje irracjonalne. Ale same koncepcje irracjonalne nie wystarczą do tego by można mówić o sprawnym zarządzaniu. Koncepcje irracjonalne są potrzebne żeby wskazać kierunek, znaleźć coś absolutnie nowego ale muszą zostać sprowadzone do rzeczywistości czyli do koncepcji racjonalnych. Myślenie strategiczne jest konglomeratem, mieszankom koncepcji irracjonalnej ale sprowadzonej do rzeczywistości czyli koncepcji racjonalnych, zracjonalizowanych można byłoby powiedzieć koncepcji irracjonalnych.

Mówiąc o strategicznym działaniu musimy zwrócić uwagę na pewną filozofię działania organizacji czyli organizacja nie powinna koncentrować się tylko i wyłącznie na zysku, ale na poprawie konkurencyjności. Jeśli firma jest konkurencyjna to w konsekwencji dobrze sobie radzi na rynku i osiąga zysk. Nie szukamy wyłącznie okazji które dadzą nam zysk, ale staramy się budować własne kompetencje tak byśmy mogli sprawnie działać na rynku i być konkurencyjni. Powinniśmy się uniezależnić od jednego rodzaju działalności. Jeśli będzie działo się coś niekorzystnego w jednej sferze to my mamy możliwość przejścia znalezienia się w innej sferze. Równie ważne jest stałe badanie sytuacji w jakiej organizacja funkcjonuje, stałe dostosowywanie się do tej sytuacji. Konieczne jest tutaj ustalanie celów dla całej organizacji i ich konsekwentne realizowanie. Możemy powiedzieć, że firma w której działa się strategicznie ma pewien spójny zestaw celów w miejsce wiązki często sprzecznych z sobą. Jeśli mamy ustalone cele dla całej organizacji to wszystkie obszary funkcjonalne powinny współdziałać aby te cele osiągnąć. W związku z tym może być mniej konfliktów pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi, bo każdy z tych obszarów: produkcja, marketing, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi wszyscy powinni dążyć do osiągnięcia, zrealizowania celów całej organizacji, powinni współpracować, współdziałać powinni być świadomi tego co trzeba zrobić. Ważne jest konsekwentne stosowanie strategii.

W myśleniu strategicznym istotne jest uświadomienie sobie tego jak postrzegamy rzeczywistość. Tu ważna jest teza „w myśleniu strategicznym znaleźliśmy naszego wroga
i tym wrogiem jesteśmy my”. Managerowie interpretują nowe zjawiska jako wersje starych zjawisk, dlatego odpowiedź na nowe przyjmuje starą formę. Tu pojawia się tendencja do upraszczania rzeczywistości i niezdolność do łączenia przyczyn i skutków.

Interpretacja nowych zjawisk jako wersja starych zjawisk.

W miarę nabierania doświadczenia, w miarę pracy w firmie bardzo często popadamy w rutynę. nabieramy coraz większego doświadczenia i w momencie pojawienia się problemu staramy się rozwiązać go tak jak sobie radziliśmy z tym dotychczas i to przynosiło sukcesy, ale bardzo często jest tak że nowych problemów nie da się rozwiązać za pomocą dotychczasowych metod.

Psychologowie amerykańscy prowadzili badania dotyczące umiejętności twórczego, kreatywnego myślenia. 95 % badanych dzieci w wieku 5 lat posiadało cechy kreatywnego myślenia, 40 % ośmiolatków, 3 % czterdziestolatków. Wytłumaczono to w następujący sposób. W miarę nabierania doświadczenia ludzie w coraz mniejszym stopniu starają się wykorzystać swoje dotychczasowe zasoby wiedzy, nie starają się tworzyć czegoś nowego.

Przyczyny tego zaczynają się już od naszej edukacji szkolnej, kiedy dziecko zaczyna się sprowadzać na określone tory. Managerowie starają się rozwiązywać nowe zjawiska w sposób który potrafią. Dość paradoksalnie brzmi tendencja do upraszczania rzeczywistości. Uczymy się że w zarządzaniu należy upraszczać, ale ta tendencja sprowadza się do tego, że bardzo często analizujemy tylko jeden wariant rozwoju przyszłości. Jeśli zamierzamy wprowadzić jakąś zmianę, zamierzamy zrobić coś nowego, bardzo często nie chcemy albo nie dopuszczamy takiej myśli do siebie aby przy okazji zbadać skutki w innych obszarach. Czasami przynosi to skutki nienajlepsze.

Konsekwencją tego że organizacja jest systemem jest fakt iż składa się ze wzajemnie powiązanych ze sobą, odziaływujących na siebie podsystemów. W związku z tym zmiana w jednym podsystemie bardzo często pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach. Czasami zwolnienie lub zatrudnienie pracownika może spowodować bardzo daleko idące konsekwencje, bo firma jest zestawem naczyń połączonych. Tendencja do upraszczania rzeczywistości powoduje, że nie zdajemy sobie sprawy, że skutki naszych działań będą daleko idące.

Nieumiejętność łączenia przyczyn i skutków. Nie ma żadnego zjawiska w rzeczywistości, które nie ma swojej przyczyny. Często okazuje się że przyczyny zjawisk negatywnych które są w tej chwili tkwią gdzieś w przeszłości i bardzo często trudno jest dotrzeć do tego co rzeczywiście spowodowało taką a nie inną sytuację. Trudno jest znaleźć w przeszłości działania, decyzje, które spowodowały obecne kłopoty. Jeśli w tej chwili podejmujemy jakąś decyzję, szczególnie decyzję dotyczącą przyszłości to musimy sobie uświadomić, że my teraz wprowadzamy zmiany a skutki będą widoczne dopiero za jakiś czas. Czasami przyjmuje się pracownika, który ma pewne niepokojące cechy osobowościowe, ale mimo wszystko przyjmuje się go nie zdając sobie sprawy z tego jakie on może wprowadzić zamieszanie. Inne decyzje to zmiana profilu działalności firmy, wprowadzenie nowego produktu, wejścia na nowe rynki itd. W działaniu strategicznym powinniśmy myśleć w kategoriach przyczyna - skutek.

Ewolucja myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie

Pojęcie to wiąże się z rozwojem zarządzania. Zarządzanie jako takie pojawiło się pod koniec XIV w. Zaczęto wtedy mówić o naukowym zarządzaniu, zaczęto zwracać uwagę na wydajność pracy. Człowiek był przysłowiowym trybikiem w maszynie i robiono wszystko by ten trybik robił jak najwięcej. Na początku XX w. zaczęto się już zajmować zarządzaniem jako takim. Fajol nazywał to „administrowaniem” W Związku Radzieckim zaczęto tworzyć plany wieloletnie, ale również w Japonii przed wojną był bardzo scentralizowany system planowania, specyficzny sposób zarządzania. Gospodarka była niesamowicie scentralizowana. Okazuje się, że Japończycy przed wojną doświadczenia w centralnym planowaniu czerpali troszeczkę inaczej wykorzystywali z doświadczeń Związku Radzieckiego. Już przed drugą wojną światową zaczęto przygotowywać wieloletnie plany. dopiero po drugiej wojnie światowej w znacznie większym stopniu zwrócono uwagę na planowanie długookresowe. Z resztą w Polsce przeżywaliśmy różne plany długookresowe - plan 3 letni, 6 letni, później plany 5 letnie. Przy czym ze względu na nasze doświadczeni historyczne bardzo trudno jest mówić o planowaniu długookresowym, bo jak mówimy o planowaniu długookresowym to zaraz kojarzą nam się te pięciolatki i było to postawione zupełnie na głowie, bo sam proces planowania był postawiony na głowie, bo sama idea planowania długookresowego jest znakomitym rozwiązaniem. Dopiero pod koniec lat pięćdziesiątych, w 59 roku grupa badaczy amerykańskich stworzyła metodę, która bardzo duży nacisk kładła na badanie otoczenia. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia.

To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres.

Manager jest to osoba która realizuje funkcję zarządzania w organizacji) Jeśli mówimy o działaniu managera musimy zwrócić uwagę na to, że managerowie muszą podejmować ryzyko. Zarządzanie organizacją wiąże się stale i nie ustająco z koniecznością podejmowania ryzyka. Możemy mówić o pewnej przestrzeni ryzykownych zachowań managera. Mówimy o sytuacji ryzykownej wtedy, kiedy nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie będą efekty naszego działania, kiedy pojawia się niepewność w ocenie przyszłości. Jeśli mówimy o działaniu strategicznym to musimy być świadomi tego, że to działanie strategiczne powoduje jednocześnie konieczność znalezienia się w różnych sytuacjach, przewidywania tego jak będzie wyglądała sytuacja w przyszłości. Mówiąc o ryzyku managera mamy strefę całkowitej pewności, ryzyka dopuszczalnego, hazardu. Manager zarządzając organizacją musi liczyć się z tym, że odpowiada za siebie i za innych członków organizacji. W związku z tym nie może sobie pozwolić na podejmowanie zbyt daleko posuniętego ryzyka, ryzyka zagrażającego funkcjonowaniu i działaniu organizacji, innych członków tej organizacji.

Mamy strefę całkowitej pewności to są tzw. sytuacje sprawnościowe, mamy tutaj pełną wiedzę o zależnościach przyczynowo - skutkowych. W zasadzie nie ma możliwości działania w strefie całkowitej pewności. Są managerowie którzy bardzo chętnie starają się działać w strefie pewności, starają się minimalizować ryzyko, ale oni bardzo często charakteryzują się nadmierną ostrożnością, co w konsekwencji powoduje utratę szans i niejednokrotnie koncentrują się na zabezpieczeniach. Managerowie, którzy chcą działać w strefie całkowitej pewności, są to managerowie, którzy bardzo wolno podejmują decyzję. Każda decyzja musi być przemyślana, przeanalizowana, dokładnie zbadana. Ten bardzo długi proces podejmowania decyzji powoduje w konsekwencji to iż niejednokrotnie managerowie ci nie są w stanie podjąć decyzji. Oni bardzo często tracą szanse, które są w otoczeniu, bo inni te szanse wykorzystają, ale niejednokrotnie zdarza się że managerowie którzy mają takie podejście do rzeczywistości starają się zabezpieczyć przed odpowiedzialnością i przed skutkami i przed skutkami swoich decyzji. W związku z tym starają się mieć jakieś podkładki, ekspertyzy żeby w sytuacji kiedy decyzja będzie złą mogli powiedzieć, że oni dobrze chcieli ale ktoś im tak doradził. Zupełnie na przeciwnym biegunie są sytuacje losowe tzn. strefa hazardu. Strefa hazardu jest również niewskazana dla managera, ponieważ jest to wykorzystywanie wszystkich szans, stworzenie schematu wpływu, kryteria zmiany celu działania. Managerowie działający w strefie hazardu, nadmiernego ryzyka wykorzystują szanse, okazje. Bardzo często zmieniają cel swojego działania, szukają możliwości najlepszego podjęcia decyzji. To jest ta grupa managerów o których się potocznie mówi „raz na wozie, raz pod wozem”, ale jeśli mają dobrą intuicję do podejmowania decyzji zupełnie przyzwoicie radzą. Mamy sytuacje mieszane, strefa ryzyka dopuszczalnego, wiedza o planie działania, zależności, decyzje, strategie. To jest strefa w której powinni działać managerowie
i ona jest tak na pograniczu strefy całkowitej pewności i strefy hazardu. Managerowie muszą prowadzić analizy, muszą badać, ale nie robić tego zbyt długo. Muszą znacznie szybciej podejmować decyzje, ale te decyzje nie powinny być decyzjami o charakterze hazardowym , powinny być przygotowywane. Konieczne jest badanie, analizowanie, wchodzenie głębiej w zagadnienia których dotyczy decyzja. Amerykanie prowadzili badania managerów, analizowali skuteczność i jakość decyzji podejmowanych przez tychże managerów. Przebadali ponad 2000 tysiące managerów z różnych firm, przy czym wszyscy managerowie mieli ponad 40 lat. Jest to o tyle istotne że byli to ludzie, którzy już mają pewne życiowe
i biznesowe doświadczenie. Można stwierdzić, że ludzie którzy się nie sprawdzili w biznesie, jako managerowie, przestali tymi managerami być. Okazało się, że część tej grupy przygotowywała decyzje. Jeśli mówimy o procesie decyzyjnym to musimy określić problem decyzyjny, zebrać informacje dotyczące sytuacji decyzyjnej, musimy przygotować, ocenić warianty decyzji i wybrać najlepsze. Część managerów podlegających badaniu nie przygotowywała decyzji tylko podejmowała je intuicyjnie. W grupie managerów przygotowujących decyzje jakość tych decyzji była zbliżona do siebie, na dość wysokim poziomie. Natomiast w grupie managerów podejmujących decyzje intuicyjnie, doświadczonych managerów, były decyzje znakomite, znacznie lepsze od decyzji podejmowanych przez tychże managerów przygotowujących te decyzje, ale były decyzje całkowicie nietrafione, fatalne. W związku z tym jak się wzięło średnią, przeciętną to one były na tym samym poziomie, ale amplituda między najlepszymi a najgorszymi w tej drugiej kategorii była ogromna. Wniosek. Managerowie przygotowujący decyzje działali w tej strefie ryzyka dopuszczalnego. W związku z tym ileś czasu zajmowało im przygotowanie decyzji, z góry niejako odrzucali decyzje które przypuszczali, że mogą być nie trafione, ewentualnie nadmiernie ryzykowne i właściwie realizowali tylko to i podejmowali takie decyzje które były dla nich dopuszczalne, możliwe do zastosowania. Druga grupa tj. managerów działających intuicyjnie to już było bardziej działanie hazardowe. Jeśli człowiek ma bardzo duże doświadczenie, intuicję to bardzo często decyzje nieprzygotowane są decyzjami lepszymi, ale takich ludzi jest bardzo niewiele. W związku z tym jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji, zawsze bezpieczniej jest te decyzje przygotować, zebrać informacje.

Zasadnicze cechy, cele, funkcje planowania i zarządzania strategicznego.

Celem planowania strategicznego jest zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. Ważną rzeczą jest wytworzenie przyszłych przestrzeni działania w celu zapobieżenia wypadkom czyli tzw. przymusu rzeczowego i czasowego. Staramy się stworzyć sobie pewien obraz przyszłości, pewne zjawiska które będą miały miejsce w przyszłości, a to w konsekwencji pozwoli nam na zmniejszenie ryzyka przymusu rzeczowego i czasowego, czyli będziemy mieć więcej sytuacji, rzeczy dających się przewidzieć. Chodzi o to, żeby pewne zjawiska nas nie zaskakiwały, żebyśmy byli na nie przygotowani. W pewnym sensie następuje redukcja złożoności poprzez stabilizacje sposobów działania i oczekiwań. Jeśli mamy plany długookresowe, jeśli przewidujemy co będzie w przyszłości to dzięki temu jesteśmy w stanie uprościć nasze działania, przewidzieć co będziemy robić, uporządkować to co robimy i w związku z tym znacznie łatwiej jest nam określić czego oczekujemy, co byśmy chcieli. Tutaj wiemy do czego dążymy. Następnie integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie. Jeśli planując strategicznie ustalimy pewien zestaw celów do osiągnięcia przez całą organizację to wówczas będziemy mogli połączyć , doprowadzić do współdziałania celów, które są w całej organizacji ale jednocześnie powinniśmy uwzględniać (łatwiej jest nam to zrobić w układzie całej organizacji) czynniki ograniczające, blokujące działanie. To są podstawowe cele planowania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne ukazuje przede wszystkim długoterminową perspektywę. Przechodzimy od planowania do zarządzania czyli troszeczkę dalej patrzymy na to co się dzieje, musimy mówić o tym co będzie w przyszłości. To jest pewna sztuka, albo się to potrafi albo nie. Opiera się nie tylko na danych ilościowych ale także jakościowych. To jest ogromny problem w zarządzaniu strategicznym. Ponieważ dane jakościowe mają charakter opisowy, są obarczone bardzo dużą dozą subiektywizmu. W związku z tym musimy sobie uświadomić, że zarządzanie strategiczne to nie tylko dane ilościowe czyli nie tylko wielkości które dadzą się zmierzyć, porównać to również dane jakościowe tj. nasza ocena, nasze widzenie świata, nasza interpretacja. W bardzo wielu przypadkach kiedy mówimy o zarządzaniu strategicznym, o robieniu czegokolwiek w ramach zarządzania strategicznego, poczynając od analizy strategicznej a kończąc na opracowywaniu strategii robimy to w grupie, zespole. Nie robią tego pojedyncze osoby żeby uniezależnić się od subiektywizmu, występuje w nim znaczny poziom niepewności.

Metody analizy strategicznej pozwalają nam na przewidywanie rozwoju otoczenia umożliwiają nam wskazanie kierunków rozwoju tego otoczenia i przygotowanie się poprzez kształtowanie w firmie odpowiednich umiejętności i zwrócenie uwagi na obszary w których powinniśmy zachowywać się bardzo elastycznie, tak byśmy mogli znaleźć się w tejże przyszłości. Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach tj. znowu problem który jest istotny dlatego że w zarządzaniu strategicznym my nie mamy jakiejś jednej spójnej koncepcji. Tutaj są bardzo różne formuły, mało tego, jeśli my przygotowujemy, są różne sposoby przygotowywania, podejścia do strategii, to w konsekwencji powoduje spory bałagan, ale nie istnieje jeden najwłaściwszy sposób formułowania strategii., czyli zawsze możemy znaleźć inny sposób, w inny sposób podejść do badania, do formułowania strategii, co w konsekwencji powoduje, że nigdy nie mamy pewności, że wybraliśmy ten jedyny, dobry sposób. Twórcy strategii spotykają się z krytykanctwem, negatywną oceną ze strony innych członków organizacji, zawsze pada zarzut, że można było zrobić inaczej, lepiej. Tu nie ma sposobu takiego, żebyśmy mogli powiedzieć, że zrobiliśmy to najlepiej jak się dało, najlepiej przy zasobie posiadanej przez nas wiedzy np. w danym momencie. W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne, czyli na pewno badania, ale na pewno też nasze koncepcyjne, twórcze myślenie czyli w jakiś sposób musimy do tego dojść. Występują bardzo duże trudności w syntetyzowani wyników prac teoretycznych
i empirycznych dot. zarządzania strategicznego. W zarządzaniu strategicznym właściwy problem polega na tym, że strategie które opracowujemy powinny być bardzo ściśle skorelowane z firmą, z tym co jest w firmie, z aktualną sytuacją w firmie. Sytuacja ta powoduje, że jest bardzo trudno porównać strategie określone w jednej i drugiej firmie. Są różnorodne formuły, kryteria wyróżniania strategii, podejść do tworzenia, budowy strategii, ale generalnie jest niezwykle trudno uogólnić te indywidualne przypadki, to szycie na miarę porównując do krawiectwa. Zarządzanie strategiczne ma cel tylko wtedy, kiedy jest bardzo mocno osadzone w firmie, organizacji i musi być dostosowane do potrzeb tejże organizacji, stwarza ramy dla codziennych decyzji. to może być paradoksalne ale jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, strategii to są to cele długookresowe, cele które podejmujemy, przyjmujemy na ileś lat. W związku z tym podejmując bieżące decyzje dotyczące działalności firmy, czy np. wybrać tego kontrahenta czy innego, czy wejść na dany rynek czy na inny, itd. Wszelkie decyzje dot. bieżącego funkcjonowania organizacji powinny być oceniane pod kątem zgodności ze strategią, czyli jeśli dana decyzja jest zgodna z naszą strategią to ją podejmujemy jeśli nie to musimy się wnikliwie zastanowić. Jeśli mamy alternatywy decyzyjne, a takie powinniśmy mieć to powinniśmy wybrać ten wariant ten wariant decyzyjny, który w większym stopniu jest zgodny z naszą strategią, i w tym zakresie mówimy, że strategia stwarza ramy dla codziennych decyzji.

W zarządzaniu strategicznym można wyodrębnić dwie podstawowe fazy: fazę formułowania strategii i fazę wdrożenia.

Fazę formułowania strategii jest trudna, złożona, skomplikowana, wymaga to ogromnego wysiłku umiejętności, czasu, umiejętności dyskusji, współdziałania itd. Sformułowana decyzja jest na papierze. Możemy bardzo ciężko pracować nad opracowaniem strategii, ale w konsekwencji są to tylko teoretyczne rozważania. W praktyce zaczynamy dopiero w fazie wdrożenia sprawdzać na żywym organizmie jak ta strategia działa, jaka ona faktycznie jest. najlepiej przygotowana strategia niekoniecznie musi się sprawdzić na etapie wdrożenia. Wdrażając strategię te wszelkie założenia strategiczne staramy się wdrożyć, zastosować, a to już jest bardzo często istotny problem. W związku z tym podejmując, jeśli mówimy o fazie formułowania strategii i fazę wdrożenia, to równie intensywnie musimy pracować nad sformułowaniem strategii, jak później bardzo intensywnie pracować, nadzorować, kontrolować, monitorować wdrażanie strategii, bo tylko wtedy strategia ma szanse powodzenia.

Zarządzanie strategiczne spełnia trzy zasadnicze funkcje. Pierwszą funkcją jest stałe badanie otoczenia, wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Tutaj podstawową rolę odgrywa proces prognozowania. Badamy otoczenie w kontekście określania szans i zagrożeń jakie to otoczenie może dla nas stwarzać. Jeśli mówimy o szansach, to mamy tutaj na myśli wszelkiego rodzaju pozytywne, sprzyjające naszemu rozwojowi czynniki. Czynniki dzięki którym mamy szanse rozwoju, wchodzenia na wyższy poziom rozwoju. Zagrożenia to są te wszelkie czynniki, które utrudniają rozwój. Następnie jest analiza organizacji ze względu na jej słabe i silne strony. Jest diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji, czyli analiza samej organizacji. Analizując organizację musimy określić co jest atutem organizacji, jej silną stroną, a co słabością. to jest bardzo ważne, ponieważ dzięki tej analizie wewnętrznej możemy sobie powiedzieć co stanowi podstawę do rozwoju firmy, w oparciu o co możemy budować swoją pozycję konkurencyjną, w oparciu o co możemy się rozwijać. to jest naszym atutem. Ważne jest również uświadomienie sobie co może być, co jest naszą słabością. Jest to istotny problem, dlatego że w naszej mentalności mocno zakorzenione jest powiedzenie „mierz siły na zamiary”, jak coś chcesz, to to się da zrobić. Zresztą wszystkie działania związane z pozytywnym myśleniem są na to nastawione, jak czegoś bardzo chcesz to to osiągniesz.

Ostatnia trzecia funkcja zarządzania strategicznego tj. wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces w którym analiza zarówno organizacji jak i otocznia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii. Jeśli mówimy o analizie, o opracowywaniu strategii to w zasadzie stale
i nieustająco musimy działać zgodnie z przyjętą strategią. w związku z tym musimy być bardzo mocno nastawieni na to, by tę strategię realizować, by cały czas na tę strategię zwracać uwagę. tutaj pojawia się pytanie. Co to jest strategia?.

Strategia w/g def. prof. Penca. Jest to określona koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających ich optymalne rozmieszczenie
i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Generalnie rzecz biorąc jeśli mówimy o strategii, to musimy sobie uświadomić, że strategia polega na formułowaniu celów długookresowych, zbioru. Czyli w strategii musimy mieć określone długookresowe cele, które organizacja będzie realizowała. Ale oprócz tych celów musimy określić jakie zasoby i środki są potrzebne do tego żeby te cele mogły zostać osiągnięte. Mamy w organizacji cztery rodzaje zasobów: Zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i organizacyjne. W związku z tym, jeśli mówimy o przygotowywaniu strategii to oprócz celów, musimy sobie również powiedzieć jakie zasoby są nam potrzebne, żeby te cele osiągnąć i w jaki sposób te cele będziemy osiągać. W zasadzie ta strategia mówi nam już o kompleksowym działaniu nakierowanym na przyszłość i my to wszystko musimy przewidzieć. Strategia, jest to nie zawsze strategia w pełnym tego słowa znaczeniu, bo np. jest roczna strategia marketingowa, czyli słowo plan jest zastępowane określeniem strategia. Rzeczą niezwykle ważną jest przy określaniu strategii pomyślenie w którą stronę chcemy pójść, co chcemy robić w przyszłości i dostosowanie swoich działań do tego obrazu przyszłości. Najgorzej jak nie wiemy dokąd dążymy i gdzieś tam kręcimy się w kółko. W większości firm jest opracowany dokument „strategia rozwoju firmy”, bo się nie dostanie kredytu np. Podejmując jakieś działania z kontrahentem ważnym trzeba mu przekazać taką strategię, pokazać że ona jest. Tylko że jest wyraźna różnica między fazą opracowania a fazą wdrożenia, to że jest opracowana strategia to nie znaczy, że jest realizowana. Żeby sformułować strategię musimy sobie przyjąć szereg założeń i nie zawsze udaje nam się wszystko zrealizować w praktyce. Najczęściej jeśli zaczynamy realizować strategię, dochodzimy do wniosku że coś nam nie wychodzi, to co robimy?, zaczynamy działać po swojemu. I to jest ten zasadniczy błąd, bo w tym momencie należałoby skorygować strategię, dostosować do sytuacji która jest i cały czas działać zgodnie z przyjętą strategią.

Zasady zarządzania strategicznego w formie pytań. Określają jak podchodzimy do strategii.

Musimy sobie odpowiedzieć na 6 zasadniczych pytań:

1. Po co istniejemy ?. Po co istnieje nasza organizacja. Jest to fundamentalne pytanie. powinniśmy je sobie zadać na początku przygotowywania strategii a później powinniśmy je sobie zadawać co jakiś czas w celu zweryfikowania czy rzeczywiście nie zmieniamy tego podstawowego celu istnienia naszej organizacji. Odpowiedź na to pytanie jest zawsze taka sama. Jeśli jest ona dobrze sformułowana na początku to nie powinna ulegać zmianie przez cały czas istnienia organizacji, ewentualnie niewielkim modyfikacjom.

2. Gdzie jesteśmy tu i teraz. Jaka jest nasza aktualna sytuacja, kto jest naszym konkurentem, klientem,

3. Jaki jest rynek?, jakie są warunki w których funkcjonujemy czyli gdzie teraz jesteśmy.

4. Dokąd zmierzamy?. Pytanie dokąd zmierzamy jest bardzo często niezwykle trudnym pytaniem do udzielenia odpowiedzi. Jesteśmy, działamy, idziemy w jakąś stronę, w jakimś kierunku, tylko nie zawsze do końca wiemy w jakim. Pytanie dokąd zmierzamy powinno być zadawane raz na jakiś czas a odpowiedź na nie powinna się zbyt często zmieniać.

5. Co, w jaki sposób zamierzamy osiągnąć?. Jest to ewidentne pytanie o strategię.

6. Co nam może przeszkodzić w osiągnięciu, realizacji tych celów?. Bardzo często zdarza się, że mamy wspaniałe plany, zamiary, tylko niestety okazuje się, że z realizacją tych planów jest znacznie gorzej, bo pojawiają nam się przeszkody. Znacznie łatwiej jest pokonać nawet duże przeszkody jeśli jesteśmy na nie przygotowani. Natomiast jeśli jesteśmy nieprzygotowani na istnienie przeszkód, zakładamy że wszystko pójdzie dobrze, to nawet najdrobniejsze odchylenie może spowodować klęskę. .Jeśli jesteśmy przygotowani na różnego rodzaju przeciwności które się pojawią, to znacznie łatwiej jest sobie z nimi poradzić, nawet jeśli będą takie których nie przewidywaliśmy, będziemy po prostu duchowo nastawieni na to że coś może pójść nie tak jak zakładaliśmy. Natomiast jeśli zakładamy jeden wariant rzeczywistości, jeden kierunek, że to absolutnie nic się nie zmieni, bo tak musi być, to wtedy może być dla nas niezwykle bolesne, trudne do przezwyciężenia.

Zarządzanie strategiczne opiera się na pewnych wartościach. Jest to otwartość. Strona A

Podkreślanie również z tego, że wzajemne zaufanie jest znacznie więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż nawet najbardziej sprawne systemy organizacyjne. Następną wartością jest kompleksowość. Kompleksowość przede wszystkim polega na tym, że powinniśmy się skoncentrować na rozwiązywaniu problemów, a nie pełnieniu funkcji. To jest bardzo ważna rzecz. Czyli istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów skuteczności działania a nie tylko pełnienie funkcji. Przykład: pytam się studenta czy umie, a on odpowiada, że się uczył. Jeśli mówimy o firmie, o działaniu organizacji, to nie chodzi o to, żeby ona pełniła funkcję i realizowała określone działania, ale o to aby rozwiązywała problemy, aby osiągała określone cele.

Konieczne jest traktowanie organizacji jako części elementu otoczenia. Musimy zwrócić baczną uwagę na bezpośrednie relacje organizacji z otoczeniem. Zresztą mówimy o organizacji, że jest systemem otoczenia, ale to zachowanie się otoczenia, szanse i zagrożenia, które pojawiają się w otoczeniu, determinują sukces bądź klęskę organizacji. Organizacja musi to odpowiednio wykorzystać bądź temu przeciwdziałać. Od tego jak zachowuje się otoczenie zależy w dużym stopniu sukces organizacji. Bardzo ważną rzeczą w przypadku kompleksowości jest uwzględnienie w zarządzaniu człowieka, czyli dla sprawności działania, dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój ludzi, rozwój pracowników. W nowoczesnym zarządzaniu ciągle podkreśla się znaczenie człowieka.

Orientacja na przyszłość.

Bardzo ważna cecha, ponieważ zarządzanie strategiczne opiera się na wizji, na obrazie przyszłości nawet bardzo dalekiej. My mamy ten obraz tworzony dokąd zmierzamy. To jest pytanie na które musimy odpowiedzieć i staramy się dążyć do doprowadzenia organizacji do takiego stanu do jak zamierzaliśmy. Rozwiązując aktualne problemy powinniśmy mieć na uwadze skutki tych problemów (myślenie przyczynowo-skutkowe). Ale rozwiązując bieżące problemy musimy zwracać uwagę na skutki przyszłości (co się pojawi w wyniku rozwiązania tych problemów). Następnym elementem charakteryzującym tę wartość orientacji na przyszłość jest również stałe nastawienie na rozwój, postęp. Konieczne jest uświadomienie, że postęp, rozwój w organizacji jest znacznie ważniejszy niż tylko i wyłącznie jej przetrwanie.

Kreatywność.

Kreatywność to inaczej twórczość, czyli umiejętność tworzenia. Czyli przyjęcie założenia, że wiedza ludzka, umiejętne jej wykorzystanie jest często nawet ważniejsze od jej zasobów rzeczowych. Respektowanie woli zdobywania nowych informacji, z woli rozwoju pracowników. Poszukiwanie, wspieranie liderów, czyli osób, które mogą stworzyć coś zupełnie nowego. Ale także rozwijanie w ludziach potrzeby i umożliwienie im tego, by mieli osiągnięcia i sprawdzali się w pracy. Czyli jest to do pewnego stopniu rywalizacja, ale rywalizacja związana z rozwojem ludzi i organizacji.

Orientacja na wyniki.

Konieczne jest określanie celów i dążenie do ich osiągania, czyli tutaj bardzo dużo nacisk kładzie się na rozwój zasobów organizacji. Zwracanie uwagi na efekty działania, a nie tylko na to, że działamy, że działania są podejmowane. To jest dość złożona sprawa, z punktu widzenia sprawności działania istotne jest działanie zgodne z planem. Ale nie chodzi tylko o samo działanie w zarządzaniu organizacją, ale również o to by osiągać efekty, cele. I nacisk na działanie, na to by poszukiwać nowych sposobów działania, nowych podejść do organizacji.

Ostatnią z tych wartość jest współdziałanie.

Tj. dążenie do współpracy, do poszukiwania współpartnerów, czyli stworzenie takiej atmosfery w organizacji, która umożliwia współdziałanie, nie prawa dżungli. Uświadomienie sobie, że razem możemy zrobić znacznie więcej niż działając samodzielnie. Konieczna jest umiejętność negocjowania, poszukiwania consensusu, doprowadzania do zgodności wspólnych celów. Wiąże się to także z samą budową organizacji, ze stworzeniem określonych struktur organizacyjnych, które nastawione są na współdziałanie, współpracę a nie dominację. Są to działania polegające na decentralizacji. Decentralizacja polega na przenoszeniu, przekazywaniu władzy z góry na dół. Czyli dawanie większych uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach. To także uczy współpracy i współdziałania. Jak sami podejmujemy decyzję, to jest to decyzja lepsza niż ta jak nam ja ktoś narzuci. Jest to takie czysto psychologiczne zagranie. Ale rzeczywiście ma to znaczenie w tym aspekcie. Ale demokracja jest bardzo droga, czasochłonna. Nie ma mowy by mówić o organizacji jako o bardzo scentralizowanej formie organizacji.

Zarządzanie strategiczne.

Opiera się na takich kilku komponentach zarządzania. W literaturze można znaleźć bardzo wiele komponentów. Przedstawię koncepcję prof. Szelocha. One są inaczej przedstawiane. Ale jest taki ciąg zarządzania strategicznego w każdym z ujęć. Mamy misję organizacji, która odpowiada na pytanie po co istniejemy. Mamy wizję organizacji, dokąd zmierzamy. Mamy sytuację wyjściową - gdzie jesteśmy. I mamy analizę strategiczną. Bo jest ona tym elementem, który pozwala nam na zbadanie stanu aktualnego, i na przewidywanie jak otoczenie będzie się zmieniało w przyszłości. Jak to będzie wyglądało, i co my będziemy mogli zrobić i w jaki sposób.

Analiza strategiczna w kontekście zasad zarządzania strategicznego odpowiada nam na pytanie gdzie jesteśmy, podobnie jak sytuacja wyjściowa. Odpowiadamy też na pytanie w ramach analizy strategicznej co nam może przeszkodzić w osiągnięciu naszych celów.

Wyróżniamy strategię ogólną i strategie szczegółowe.

Ogólna mówi nam co zamierzamy osiągnąć, a szczegółowe już konkretnie odpowiadają nam w jaki sposób zamierzamy osiągnąć nasze długoterminowe cele.

Mamy dalej dwa komponenty: wdrożenie i kontrolę. W tej koncepcji oddzielone jest wdrożenie od kontroli, ale w praktyce jest to bardzo trudne do oddzielenia, dlatego że wdrażając strategię zaczynamy działać zgodnie z tą strategią, ale w trakcie wdrożenia musimy stale kontrolować jak wygląda, czy idziemy zgodnie z naszym planem czy nie, czy następują jakieś odchylenia. W związku z tym jeśli mówimy o wdrożeniu strategii, to cały czas musimy nadzorować i monitorować. Wdrażając strategię musimy sobie uświadomić, że bardzo często wdrożenie strategii wiąże się z koniecznością wprowadzenia zmian w organizacji, z koniecznością modyfikacji struktury organizacyjnej. Niejednokrotnie wdrożenie strategii powoduje konflikty w organizacji, z którymi też trzeba sobie w jakiś sposób poradzić. Wdrażając strategie musimy z jednej strony realizować cele organizacji wynikające z otoczenia, a z drugiej strony bardzo często należy pokonywać bariery, które pojawiają się w organizacji, które są i które musimy bezwzględnie pokonać. Tu bardzo często na etapie wdrożenia następuje dostosowanie wszystkich elementów wewnętrznych organizacji do potrzeb tej organizacji, do działania, do funkcjonowania.

Kontrola może być prowadzona w różny sposób. Mówiąc o niej mówimy o sprawdzeniu stanu aktualnego z oczekiwanym i wyłapaniu odchyleń.

Kontrola ma bardzo stymulujący charakter, w trakcie kontroli powinniśmy stwierdzić gdzie ewentualnie pojawiają się odchylenia, czego te odchylenia dotyczą i powinniśmy usprawnić to, co jest źle. Czyli kontrola powinna nam pomóc w sprawnym zarządzaniu. Kontrola zazwyczaj nam się nie podoba (przykłady już z dzieciństwa). Nie lubimy kontroli, boimy się jej. W konsekwentnym zarządzaniu strategicznym musimy spokojnie podchodzić do kontroli. Jeśli przyjmiemy, że kontrolujemy, żeby usprawnić i poprawić, a nie żeby znaleźć winnego, to ta kontrola będzie rzeczywiście spełniała swoje założenia i swoje zadania.

Na wszystkich etapach ma wpływ kultura organizacyjna. Kultura organizacyjna jest to zestaw norm, wartości, postaw obowiązujących w danej organizacji. Kultura organizacyjna jest to coś co jest w organizacji, jest to atmosfera w organizacji. Są to pewne zasady działania, postępowania, które regulują zachowania ludzi w organizacji. Kultura organizacyjna jest czymś bardzo specyficznym, dlatego że jest niepisana. To są pewne zachowania, które nie są nigdzie napisane. Ale wiemy pracując w firmie, pracując w określonej organizacji, co wypada robić a czego nie wypada, jak się należy zachować a jak nie należy, jakie zachowania są akceptowane przez to środowisko w którym jesteśmy a jakie nie są. Dotyczy to np. sposobu zwracania się do siebie, sposobu współpracy, współdziałania, sposobu traktowania przełożonych, podwładnych, sposobu traktowania klientów, czyli osób trafiających do nas z zewnątrz, tj. sposób ubierania się, postawa, którą przyjmujemy, ale także jest to nastawienie członków organizacji do wprowadzania zmian. Jeśli mamy kulturę organizacyjną czyli atmosferę panującą w organizacji, nastawioną na zmianę, otwartą, nastawioną na innowacje. To jeśli ktoś w takiej organizacji trafi się kto nie lubi zmian, kto stwarza opory wobec tych zmian, to nie będzie on akceptowany przez grupę. One nie będzie akceptowany przez środowisko. W takiej organizacji, uwzględniającej w swojej kulturze wprowadzanie zmian, zdecydowanie łatwiej jest nam zarządzać strategicznie, wprowadzać zmiany, nowe elementy zarządzania. Jeśli mamy sytuację, że organizacja jest skostniała, że ludzie są w tej organizacji skostniali, to zmiana np. ustawienia biurka może wywołać ogromny bunt. Są firmy, ludzie w tych organizacjach, którzy nie znoszą zmian. W związku z tym my na każdym etapie zarządzania strategicznego musimy uwzględniać fakt istnienia określonej kultura organizacyjnej, określonej atmosfery w organizacji. Tj. „wszedłeś między wrony, kracz tak jak i one”. Jeśli przychodzimy do firmy z zewnątrz, to mamy alternatywę albo się dostosujemy albo nie będziemy pracować. Bardzo trudno jest nam zmienić atmosferę panującą w tej firmie, chyba że jesteśmy szefem. Są to zagadnienie niezwykle istotne.

Analiza strategiczna polega na takiej diagnozie otoczenia i podstawowych elementów organizacji byśmy mogli stwierdzić jak jest w obecnym momencie, ale także jakie zmiany będą zachodzić w otoczeniu w przyszłości. W związku z tym jeśli mówimy i analizie organizacji pojawia nam się problem otoczenia.

Ogólnie możemy powiedzieć, że organizacja albo otoczenie wewnętrzne to te elementy, które są wewnątrz organizacji, czyli będą to: struktura, sposób zarządzania, kultura organizacyjna, a więc wszystkie te elementy, które wiążą się z samą organizacją. Będą wchodziły w to zasoby, umiejętności, czyli to co stanowi o sile, o potencjale organizacji. Ale każda organizacja jest systemem otwartym. Oznacza to, że zachodzą stałe interakcje między organizacją a otoczeniem. Czyli organizacja współpracuje z otoczeniem, a otoczenie (wszystko to, co jest na zewnątrz organizacji) oddziałuje na organizację.

Mówimy o dwóch elementach otoczenia zewnętrznego: otoczenie celowe (bliższe) i otoczenie ogólne (makrootoczenie).

Otoczenie celowe są to konkretne organizacje, które dają się zidentyfikować, które dają się wyróżnić. Otoczenie celowe to: konkurenci (z nimi współzawodniczymy na tym samym rynku, oferujemy produkty do tych samych klientów), klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni [z którymi współpracujemy w zakresie realizowania określonych celów (z nimi nie konkurujemy, tylko współpracujemy). Np. sojusz strategiczny może polegać na korzystaniu ze wspólnych kanałów dystrybucji. Nie wytwarzamy pełnej gamy produktów, a więc nawiązujemy kontakt z inną firmą, które wytwarza produkty uzupełniające gamę naszych wyrobów. Często są zawierane w firmach motoryzacyjnych: jedna oferuje samochody osobowe, inna terenowe, jest to uzupełnienie oferty. Są też często zawierane w dziedzinie badań i rozwoju, ze względu na ogromne koszty (wspólne finansowanie badań: Renault, Peugeot i Citroën mają wspólną fabrykę silników, mimo to konkurują ze sobą)], agencje regulacyjne [to instytucje, organizacje, organy, które mają prawo kontrolować, albo w inny sposób wpływać na to co dzieje się w organizacji. Np. może to być bank, który bardzo istotnie ingeruje u swoich kredytobiorców, organy kontrolne np. Sanepid, NIK, Inspekcja Pracy. Wchodzą tu także organy administracji państwowej i samorządowej], związki zawodowe [są one traktowane jako element otoczenia celowego, w układzie wpływu na sferę społeczną działalności organizacji], właściciele [są traktowani jako dostarczyciele kapitału, aby organizacja mogła funkcjonować, w zasadzie nie jest on członkiem organizacji, nie ma prawa bezpośredniego oddziaływania na organizację, organ założycielski, który reprezentuje interesy właściciela. Właściciele są widoczni bardziej w firmach, w których da się wyróżnić konkretne osoby, które tego kapitału dostarczają, poziom zainteresowania jest również inny. Właściciel może oddziaływać na firmę tylko i wyłącznie poprzez radę nadzorczą, chyba że zostanie członkiem zarządu, czy władz spółki, co jest spotykane w mniejszych spółkach. Jest to bardzo ważny element otoczenia celowego, bo może bardzo istotnie wpływać na to się dzieje w firmie].

Relacje między organizacją a otoczeniem bliższym są wzajemne. W pewnym sensie kierownictwo organizacji ma możliwość jakiegoś wpływu na te elementy.

Otoczenie ogólne.

Są to bliżej niesprecyzowane wymiary i siły, które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na funkcjonowanie organizacji. W przypadku otoczenia ogólnego, pomijając nieliczne ogromne korporacje, które poprzez lobby w organach władzy mają jakiś wpływ, generalnie rzecz biorąc są to wymiary i siły, wśród których działa organizacja i organizacja nie ma na nie absolutnie żadnego wpływu.

Pierwszym wymiarem jest wymiar ekonomiczny. Jest to ogólnie sytuacja gospodarcza kraju. Sytuacja ekonomiczna kraju, środowiska w którym organizacja funkcjonuje. Rozpoczynając od tak ogólnych wskaźników jak poziom dochodu narodowego który określa poziom życia i poziom rozwoju w kraju; tutaj będą wchodziły takie czynniki jak np. stopa inflacji, stopa bezrobocia, idąc dalej oprocentowanie kredytów. Sytuacja gospodarcza kraju ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy. Wymiar ekonomiczny stymuluje bądź ogranicza możliwości rozwojowe każdej firmy, organizacji. W związku z tym jeśli analizujemy sytuację organizacji, również dla potrzeb planowania strategicznego my bezwzględnie musimy zwrócić uwagę na poziom rozwoju gospodarczego. Wymiar technologiczny z kolei to jest poziom techniki i technologii. Problem polega na tym, że niewielka liczba firm w świecie określa ten poziom rozwoju technicznego i technologicznego. Natomiast obowiązuje pewien poziom techniki i technologii, wiąże się to np. z jakością produktu, z jakością wytwarzania. Przy pomocy gorszych metod nie ma możliwości utrzymania np. odpowiednich parametrów jakościowych. Poziom techniki i technologii wyznacza pewien standard działania, wyznacza minimalny poziom który musi być wykorzystany w każdej firmie. Zresztą poziom, wymiar technologiczny jest stymulatorem rozwoju. Wymiar socjokulturowy tj. sfera społeczno-demograficzna. Musimy określić jaka jest struktura wieku, wykształcenia, płci, może struktura zawodów, miejsca zamieszkania. Tutaj istotne są migracje między różnymi częściami kraju, czy wieś-miasto. Jeśli mówimy o aspekcie demograficznym, to czynniki demograficzne wyznaczają nam możliwości rynku pracy, czyli z kim będziemy mieć do czynienia. Aspekt demograficzny jest stosunkowo prosty do przewidzenia, szczególnie jeśli chodzi o wiek i liczbę ludzi, bo jeśli mówimy o rynku pracy, to w wiek produkcyjny ludzie wchodzą mając lat kilkanaście. W związku z tym można przewidzieć na kilkanaście lat wcześniej jaki ten rynek będzie, ilu będzie potencjalnych pracowników. Z drugiej strony aspekt demograficzny wyznacza nam klientów Inne są potrzeby ludzi młodych, ludzi dojrzałych i ludzi w wieku podeszłym. To jest już kwestia potrzeb, kwestia produktów, być może kwestia stopy życiowej. Stopa życiowa jest nie bez znaczenia w przypadku aspektu socjokulturowego. Jeśli mówimy o drugim członie tego wymiaru czyli aspekcie kulturowym, to tutaj bardzo istotnym elementem jest środowisko, np. stosunek do pracy, podejście do życia, etos pracy. To jest związane z aspektem kulturowym w wielu przypadkach: kwestia podejścia do pracy, stosunków międzyludzkich, potrzeb, które pojawiają się w określonych środowiskach. To charakteryzuje zarówno potencjalny rynek pracy (pracowników) jak również klientów. W przypadku aspektu socjokulturowego bierzemy pod uwagę model życia, czyli jak ludzie spędzają wolny czas, co robią, jakie są ich potrzeby, na co przeznaczają środki, czy są bardzo oszczędni czy raczej nastawieni do życia bardzo konsumpcyjnie itd. To są te czynniki, które znacznie wpływają na sytuację firmy.

Wymiar polityczno-prawny.

Jest to polityka gospodarcza kraju, która jest prowadzona w odniesieniu do przedsiębiorstw. Wiąże się z tym cała sfera prawna. Czyli system prawa gospodarczego regulujący funkcjonowanie firmy, np. podatki. Będzie tu też wchodził kodeks pracy, który reguluje stosunki pracodawca-pracownik, to też jest czynnik, który musi być uwzględniany w działaniu. Będą tu też prawa: handlowe, cywilne, które w dużym stopniu regulują zasady współdziałania gospodarczego. Przede wszystkim przepisy podatkowe, celne, polityka państwa prowadzona w stosunku do różnych gałęzi, dziedzin gospodarki czyli np. protekcjonizm państwowy w odniesieniu do określonych branż, czyli chronienie własnego rynku, czy wręcz przeciwnie - dopuszczanie wchodzenia na dany rynek wielu podmiotów gospodarczych, otwarcie granic, zwolnienia podatkowe (wakacje podatkowe), co w dużym stopniu ułatwia możliwość wejścia do określonych branż, sektorów.

Wymiar międzynarodowy.

Dotyczy to firm, które współdziałają na rynku międzynarodowym, które prowadzą współpracę zagraniczną. Przy obecnym otwieraniu się granic nie ma firm, które by nie musiały uwzględniać aspektu międzynarodowego.

Strona B

Jeśli mówimy o aspekcie międzynarodowym, to jest to konieczność uwzględniania tych czynników, które wiążą się np. z konkurencją międzynarodową, z wychodzeniem przedsiębiorstwa na zewnątrz, czy dostosowaniem swojego obszaru działania do wymogów międzynarodowych, np. konieczność przestrzegania określonych norm technicznych; to ułatwia wymianę pomiędzy poszczególnymi krajami.

Jeśli mówimy o otoczeniu organizacji, wewnętrznym i zewnętrznym, żeby można było opracować strategię, to musimy określić jakie są mocne i słabe strony otoczenia wewnętrznego czyli naszej organizacji i jakie szanse i zagrożenia stwarza nam otoczenie zewnętrzne; czy ono będzie sprzyjało naszemu rozwojowi czy będzie hamowało. Do tego służą określone metody analizy otoczenia zewnętrznego - od bardzo ogólnych: analizy delfickiej, analizy trendów poprzez np. metody uwzględniające istnienie zjawisk nieciągłych - metody scenariuszowe, dalej analiza otoczenia konkurencyjnego - model 5 sił Portera, gdzie analizuje się konkurencję firmy; mapę grup strategicznych, czy ogólna metoda charakteryzująca cały sektor, profil ekonomiczny sektora czy idąca dalej metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora. Mapa grup strategicznych - graficzna metoda, która pozwala nam zakwalifikować firmę do określonej grupy strategicznej, czyli stwierdzić z kim my i w jakim zakresie konkurujemy. Metody analizy wewnętrznej samej organizacji muszą nam pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie co jest naszą słabością a co naszym atutem. Wyróżniamy dwa podejścia do analizy wewnętrznej: zasobowe (opiera się na założeniu, że o potencjale organizacji decydują jej zasoby i umiejętności, które posiada) i procesowe (tu stwierdza się, że organizacja jest zbiorem procesów i analizując organizację musimy tak zmienić procesy w organizacji, by znacznie lepiej mogły zaspokajać potrzeby otoczenia). W podejściu zasobowym wychodzimy z założenia, że zasoby są bardzo istotne, i na tych zasobach budujemy swoją przewagę konkurencyjną. W związku z tym musimy bardzo dokładnie określić te zasoby. W podejściu procesowym określamy czego oczekuje od nas otoczenie i koncentrujemy się na sposobach zaspokojenia potrzeb otoczenia. Najczęściej stosowane jest podejście zasobowe. Te metody analizy wewnętrznej czy otoczenia są stosowane jeśli organizacja ma jednorodny profil działania. Jeśli ten profil jest zróżnicowany i firma posiada różne strategiczne jednostki działalności, czyli ma np. różne produkty, różne branże, pojawia się problem jak określić co jest lepsze, co jest gorsze mniej czy bardziej atrakcyjne, w którym obszarze działać, z którego się wycofać. W związku z tym w roku 1966 po raz pierwszy zaprezentowano tzw. metodę portfelową. Są to metody, które przy pomocy jednego narzędzia pozwalają nam zbadać, scharakteryzować różne produkty i umiejscowić je na tle branż sektora, w którym są. W wyniku metod portfelowych możemy określić zalecenia strategiczne jak zachować się w odniesieniu do poszczególnych produktów (jaką przyjąć strategię działania). Są to metody zmatematyzowane.

Analiza SWOT.

Jest to podstawowa metoda. Musimy w niej sporządzić listy szans i zagrożeń, które mogą pojawić się w otoczeniu i atutów, czyli mocnych i słabych stron organizacji. Można sporządzać analizę SWOT jako samą analizę SWOT, natomiast jeśli jest ona wynikiem systematycznie prowadzonej analizy strategicznej, jest znacznie większe prawdopodobieństwo, że uda nam się zdiagnozować komplet informacji dotyczących zarówno otoczenia jak i samej organizacji. W efekcie zastosowania analizy SWOT również możemy zaproponować określone kierunki strategiczne. Nowa metoda - analiza TOWS-SWOT; przeprowadzamy analizę SWOT, sporządzamy listy mocnych i słabych stron, ale istota tej metody polega na tym, że badamy, analizujemy, staramy się określić jak otoczenie może wpłynąć na organizację, tzn. czy szanse pojawiające się w otoczeniu wzmocnią organizację czy zagrożenia wpłyną negatywnie na organizację. Z drugiej strony na ile atuty organizacji są w stanie pokonać zagrożenia czy lepiej wykorzystać szanse, na ile słabości organizacji utrudnią znalezienie się w otoczeniu.

Skutki decyzji czy przyjęcia strategii dzisiaj będą widoczne dopiero za kilka lat, a więc im trudniejsza, istotniejsza, ważniejsza decyzja tym lepiej musimy zebrać informacje. Im lepsze informacje mamy, tym ta decyzja będzie lepsza. Musimy przewidzieć podejmując tą decyzję o wyborze celu naszego działania w warunkach dużej niepewności, bo musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za kilka lat. Przygotowanie strategii dla firmy musi się opierać na solidnych analizach. Większość metod, które są stosowane w analizie strategicznej, szczególnie tych metod które dotyczą przewidywania przyszłości, są to metody o charakterze jakościowym. Są więc obarczone ogromną dozą subiektywizmu. W bardzo wielu sytuacjach te działania są realizowane w grupie, w zespołach, tzn. metody analizy strategicznej nie są stosowane przez pojedyncze osoby. Chodzi o to, że oprócz wiedzy merytorycznej, którą każdy z członków tego zespołu posiada, każdy z członków zwraca uwagę na inne elementy, inne elementy dla niego są ważne i istotne; kładzie się nacisk na to, aby następowała wymiana doświadczeń, myśli i interakcje między członkami zespołu, tak aby można było najpełniej przedstawić uwarunkowania w jakich w tej chwili funkcjonujemy i jakie mogą się pojawić w przyszłości.

Metoda delficka.

Powołuje się grono wybitnych ekspertów w danej dziedzinie (muszą się oczywiście zgodzić), następnie przygotowuje się specjalną ankietę, która zawiera zestaw pytań dotyczących tempa rozwoju i kierunków rozwoju danej dziedziny, której dotyczy problem i prosi się ekspertów, by udzielili odpowiedzi na te pytania. Wyniki ankiet są opracowywane. Część odpowiedzi jest zbliżona, część jest zupełnie inna. Opracowując wyniki ankiety zwraca się uwagę na te aspekty, które pojawiały się najczęściej. Podaje się te zmienne rozbieżne stanowiska. Po czym znowu przygotowuje się ankietę, która rozsyłana jest do ekspertów razem z wynikami badań z tej pierwszej tury. Wyraża się prośbę do ekspertów, aby udzielając odpowiedzi na pytania z ankiety uzasadnili swoje stanowisko, gdy ich odpowiedzi będą odbiegały od najczęściej pojawiających się odpowiedzi (dlaczego ich zdanie jest inne niż to najczęściej pojawiające się). Odpowiadają z uzasadnieniami innego stanowiska, wyniki są opracowywane (one coraz bardziej zbliżają się do jakiegoś wspólnego stanowiska) i w następnej turze wysyłane są znowu wyniki badań, ale z uzasadnieniami rozbieżności. Zdarza się, że te uzasadnienia są na tyle logiczne, że eksperci zmieniają swoje dotychczasowe stanowisko, modyfikują. I tak ta ankieta powtarzana jest wielokrotnie, aż dojdzie się do jakichś uzgodnionych wielkości. Po co się przeprowadza metodę delficką (to jest kosztowna metoda, pracochłonna i czasochłonna); są sytuacje kiedy jest to najlepsza metoda, gdy chcemy określić kierunki rozwoju. Tutaj eksperci z danej dziedziny nie kontaktują się ze sobą bezpośrednio, a więc istnieje duże prawdopodobieństwo, że spektrum odpowiedzi, pomysłów będzie dość szerokie. Ponadto w tej metodzie w fazie wstępnej nie pojawia się zjawisko tzw. myślenia grupowego, gdzie ktoś kogoś zasugeruje i idziemy w jednym kierunku, co jest niebezpieczne. Ważne tutaj jest to, że przy zmianie swojego stanowiska jest prośba o uzasadnienie tej zmiany. Konieczność uzasadnienia stanowiska wymaga głębszego zastanowienia się i rozważenia czy rzeczywiście jest to słuszne czy nie. Nie buduje się strategii wykorzystując tylko i wyłącznie metodę delficką. Jest ona wykorzystywana do tworzenia scenariuszy w fazie przygotowawczej. Fakt, że eksperci nie kontaktują się ze sobą powoduje, że mają oni różne punkty widzenia, a te różne punkty widzenia już dają różne pomysły. To nie jest podstawa budowy scenariusza, jest to jedna z metod wspomagających.

Bardzo często stosowaną metodą aczkolwiek obarczoną ogromnym błędem jest analiza trendu. Może być stosowana tylko i wyłącznie w przypadku zjawisk dających się skwantyfikować (dających się policzyć). Analiza trendu polega na tym, że staramy się określić jak rozwijało się określone zjawisko w przeszłości np. jak kształtował się potencjał rynku, jak kształtowała się wielkość sprzedaży, jak kształtowało się zatrudnienie, zapotrzebowanie na jakieś produkty czy usługi. Staramy się znaleźć ileś okresów w przeszłości i na tej podstawie musimy znaleźć pewne zależności matematyczne. Później dokonując ekstrapolacji tego trendu przewidujemy jak dane zjawisko będzie się kształtowało w przyszłości. Zakładamy więc, że trendy, które były w przeszłości będą również w przyszłości. Czyli nie nastąpią żadne zmiany o charakterze nieciągłym; te tendencje z przeszłości będą w przyszłości. To jest niebezpieczeństwo polegające na tym, że przyszłość traktujemy jako kontynuację przeszłości. Jest to metoda bardzo prosta do zastosowania, dlatego często się ją stosuje. Jeśli analiza trendu jest jedną z kilku metod, które stosujemy, to jest znakomita, ponieważ pokazuje nam, gdzie ewentualnie moglibyśmy się znaleźć w przyszłości. Staramy się znaleźć trend, czyli jakieś zależności, które były w przeszłości. Może dojść do błędu, jeśli będzie się stosowało tylko i wyłącznie analizę trendu, szczególnie dotyczy to zjawisk, które rozwijają się bardzo dynamicznie. Przykład z przemysłem motoryzacyjnym (sprzedaż samochodów w Polsce).

Inną metodą opartą na analizie trendu jest analiza luk. Np. mamy trend rozwoju organizacji o trend rozwoju otoczenia, czyli staramy się znaleźć jakieś prawidłowości i trendy rozwoju i trendy otoczenia organizacji. Pierwsza luka to tzw. luka zgodności, tempo rozwoju naszej firmy jest takie jak tempo rozwoju rynku. Jest to dość korzystne dla naszej firmy, ponieważ w przypadku luki zgodności jeśli nie pojawią się jakieś nieprzewidziane zjawiska, czyli np. jakiś bardzo dynamiczny rozwój któregoś z konkurentów, czy nie pojawi się jakiś nowy konkurent na naszym rynku, to my mamy szanse w miarę spokojnie na tym rynku funkcjonować jeszcze przez jakiś czas, bo możemy się w sposób naturalny rozwijać zgodnie z naszymi planami i będziemy mogli ulokować nasze produkty na rynku. Luka nadmiaru (drugi rodzaj), to sygnał bardzo dla nas niekorzystny, dla naszej firmy. Bo my rozwijamy się znacznie szybciej niż przewidujemy, że będzie rozwijał się rynek. Jakie są tego konsekwencje? Z jednej strony może uda nam się jakiegoś konkurenta wyeliminować i przejąć jego część rynku. Luka nadmiaru zapowiada ostrą konkurencję i trudności, jakie mogą na tym rynku wystąpić. Jest to sygnał dla firmy, że może trzeba szukać jakichś innych rynków, segmentów, bądź innych źródeł aktywności. Luka niedoboru to sytuacja, w której rynek rozwija się szybciej niż my. Może ona występować na bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku. Jest to rynek określony jako bardzo korzystny i teoretycznie jest to sytuacja dla nas najlepsza. Jeśli mamy lukę niedoboru, tzn. że rynek jest atrakcyjny. W związku z tym nie jest wykluczone, że na ten rynek będą chcieli wejść nowi konkurenci, a nowi konkurenci to jest zupełnie inny rodzaj zagrożenia i trzeba się liczyć z innym rodzajem konkurencji. Z punktu widzenia firmy najkorzystniejsza jest luka zgodności jeśli istnieje, aczkolwiek luka niedoboru też może być, jest symptomem w miarę korzystnym.

Konieczne stało się znalezienie, zastosowanie i wykorzystanie metod, które uwzględniałyby możliwość istnienia zjawisk o charakterze nieciągłym (w przeciwieństwie do ww. metod: analizy trendu i analizy luk).

Są to metody określane jako scenariuszowe (scenariusze). Jest to opis prawdopodobnego wariantu sytuacji jaka może mieć miejsce w określonej przyszłości. Musimy opisać pewną przyszłość, pokazać dokąd zmierzamy. Powszechne stosowanie scenariuszy w firmach datuje się od lat siedemdziesiątych (1972), czyli wielkiego kryzysu naftowego. Nie były one zbyt poważnie traktowane.

Model ideowego scenariusza tzw. lejka scenariuszy.

Mamy teraźniejszość i musimy przewidzieć co będzie w przyszłości. Nasza przyszłość to jest x. Przyjmujemy, że w punkcie XA bylibyśmy w sytuacji, gdyby nic nieprzewidzianego się nie pojawiło, czyli gdybyśmy np. zastosowali prostą analizę trendu danego zjawiska (zakładając, że przyszłość byłby kontynuacją przyszłości). Bardzo często punkt XA określamy jako ten najbardziej prawdopodobny wariant rozwoju. Jeśli teraz w punkcie (czasie) Z1 nastąpi jakieś zakłócenie, to w konsekwencji znajdziemy się albo w punkcie XB albo punkcie XC. Będzie inaczej, albo lepiej albo gorzej. Jeśli zakłócenie pojawiłoby się dopiero w punkcie Z2, to moglibyśmy się znaleźć w stanie XB1, czyli to byłby ten nasz opis przyszłości. Tworząc scenariusze właściwie operujemy zakresem scenariuszy ekstremalnych, czyli przyjmujemy wariant, w którym rozwój rzeczywistości będzie bardzo korzystny dla nas, będzie korzystniejszy niż gdyby był kontynuacją przeszłości. Czyli te perspektywy w przyszłości są znacznie lepsze dla nas niż były dotychczas. Ale musimy także przewidzieć sytuację, w której perspektywy są znacznie gorsze. Często mówi się o wersji optymistycznej i pesymistycznej scenariusza. Zawsze jednak musimy przyjąć wersję pośrednią - jedną lub dwie - kiedy będzie tak sobie. W zależności od tego jaki rodzaj scenariusza przyjmiemy możemy mówić o różnym sposobie kształtowania tejże przyszłości. W bardzo różny sposób możemy dokonywać opisu stanów końcowych.

Dwa sposoby podejścia do budowy scenariuszy.

Jeden to jest od przyszłości do teraźniejszości, drugi od teraźniejszości do przyszłości. Od przyszłości do teraźniejszości są bardzo rzadko stosowane, są niezwykle trudne, dlatego że w tym scenariuszu musimy określić jakieś stany w przyszłości i cofając się z przyszłości do teraźniejszości określamy jak do tego stanu w przyszłości dojdzie. Np. scenariusz dla centrum handlowego - zakładamy stan w przyszłości, że powszechnie będą robione zakupy przez Internet, powszechnie będą robione zakupy w hipermarketach, powszechnie będą robione zakupy w małych sklepach osiedlowych, 3, 4 stany w przyszłości opisujące problem, który nas dotyczy i teraz musimy odtworzyć drogę jak do tego dojdzie.

Zdecydowanie najczęściej stosowane są scenariusze od teraźniejszości do przyszłości. Prognozujemy kilka wariantów w przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju dotychczasowych czynników. Musimy określić tzw. siły napędowe, czyli czynniki, które w sposób bezpośredni wpływają na organizację i musimy się zastanowić jak one będą się zmieniały, jak będzie się zmieniało ich oddziaływanie bądź jak będzie się zmieniał poziom kształtowania się tych czynników w przyszłości. Ale analizujemy tylko pojedyncze czynniki, a nie całe otoczenie jako całość i staramy się opracować 3, 4 scenariusze. Zarówno w jednym jak i drugim przypadku cała rzecz polega na tym, że tworząc te scenariusze i tak nie przewidzimy faktycznego rozwoju otoczenia. Jest mało prawdopodobne, że uda nam się przewidzieć jak to otoczenie będzie wyglądało w przyszłości. Ale jeśli przygotowujemy kilka zróżnicowanych scenariuszy, możemy zwrócić uwagę jakiego rodzaju umiejętności i zasoby są najważniejsze dla organizacji, by można było przystosować się do każdej z tych sytuacji. W związku z tym ważne jest zwrócenie uwagi na to co dla nas jest istotne, byśmy w każdej z tych sytuacji mogli się znaleźć. Ponadto przygotowując strategię musimy przyjąć określone założenia strategiczne, a pomagają nam w tym scenariusze.

Jeśli mówimy o scenariuszach od przyszłości do teraźniejszości, jedną z metod stosowaną do budowy tych scenariuszy [budując scenariusz musimy to robić bezwzględnie w zespole] jest mapa przyszłości. Musimy się do tego odpowiednio przygotować. Przede wszystkim przed rozpoczęciem sesji opisu tworzenia scenariuszy muszą popracować eksperci. Muszą oni przygotować 3 lub 4 stany końcowe (wykorzystuje się do tego bardzo często metodę delficką), które będą mogły się pojawić. Następnie również ci eksperci musza przygotować zestaw działań 13 stron x 4 złote = 52 złote Powołuje się tyle zespołów, ile jest stanów końcowych. Do opracowania każdego ze stanów końcowych powołuje się odrębny zespól. W skład tego zespołu powinni wchodzić różni ludzie. Powinien być zróżnicowany skład zawodowy tych ludzi, wiek, podejście do wielu rzeczy. Zadaniem każdego zespołu jest odtworzenie drogi jaka doprowadzi do analizowanego przez nich stanu końcowego. Pierwszym etapem jest ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń. Każdy zespół pracuje nad jednym stanem końcowym, ma listę dużej ilości zdarzeń, które mogą się pojawić. Analizując zdarzenie określają czy to zdarzenie pojawi się czy nie. Zjawisko prawdopodobnie wystąpi albo prawdopodobnie nie wystąpi. Jeśli nie jesteśmy pewni lub występują kontrowersje w zespole to stwierdzamy, że niewiadomo czy będzie ono miało miejsce. Z tej ogromnej liczby zdarzeń tzn. 100 - 200, wybieramy te zdarzenia które prawdopodobnie wystąpią. Następnie zespoły przygotowują opisy stanów końcowych. Po określeniu listy zdarzeń które prawdopodobnie wystąpią należy odtworzyć drogę, może idąc od końca w tym przypadku. Jak te zdarzenia wpłyną na pojawienie się określonego stanu końcowego. Niektóre zdarzenia będą miały wpływ negatywny, niektóre pozytywny. W tym drugim etapie opisując stany końcowe należy dokładnie opisać poprzez jakie zjawiska o charakterze pozytywnym i negatywnym dojdziemy do sytuacji stanu końcowego. Poprzez zdarzenia, drogę dojścia do stanu końcowego i opisanie jak do tego będziemy dochodzić możemy znacznie szerzej przeanalizować sytuację, zjawiska i w miarę dokładnie opisać ten stan końcowy. W etapie trzecim trzeba ustalić wspólne elementy scenariuszy. Mamy kilka zespołów i kilka stanów końcowych. Zespoły pracują niezależnie od siebie. W związku z tym ocena zjawisk które mogą być, zdarzeń które mogą się pojawić jest dokonywana niezależnie od siebie. W etapie trzecim należy ustalić wspólne elementy scenariuszy. Chodzi tutaj o to żeby znaleźć, wyspecyfikować te zdarzenia, które pojawiają się, występują we wszystkich scenariuszach. Jeśli są we wszystkich scenariuszach, jest bardzo prawdopodobne że wystąpią. Nie ma znaczenia czy dla danego stanu końcowego te znaczenia będą pozytywne, czy negatywne. Ważne że się pojawią.

Ostatnim etapem jest ocena stanów końcowych. uczestnicy warsztatu oceniają stany końcowe według dwóch kryteriów tzn. czy one są osiągalne oraz czy są pożądane. Jeśli stan końcowy jest osiągalny i pożądany to nie pozostaje nam nic innego jak zaangażować się, przygotować się na określone zdarzenia które zostały wyspecyfikowane i dążyć do tego żeby ten stan udało się zrealizować.

Scenariusz od przyszłości do teraźniejszości (mapa przyszłości). Umożliwia nam określenie jakie zdarzenia mogą zaistnieć w przyszłości, czy będą stanowiły dla nas szansę czy zagrożenie, czy potrafimy się zachować w określonej sytuacji czy nie. Jeśli dojdziemy do wniosku że jakieś zdarzenia prawdopodobnie się pojawią to musimy zrobić wszystko żeby sobie poradzić w tej nowej sytuacji. Jest to kwestia odpowiednich zasobów i umiejętności organizacji, odpowiedniego przygotowania się organizacji na działania w tej nowej sytuacji.

Scenariusz od teraźniejszości do przyszłości. Jest to najczęściej stosowana kategoria scenariuszy. W tym scenariuszu należy określić kontekst decyzyjny, czyli dla jakich przygotowujemy ten scenariusz, czego ta decyzja ma dotyczyć. To już nam w pewnym stopniu ogranicza i wyznacza ramy scenariusza, ba nie robimy scenariusza dla wszystkich
i dla wszystkiego ale dla konkretnej firmy i dla konkretnych decyzji np. czy budować nowy zakład, czy wprowadzać nową technologię. Jeśli uruchamiamy nową produkcję co wiąże się z dużymi kosztami, bo jest to kwestia nowej technologii, maszyn, urządzeń, budynku czy nowych kwalifikacji pracowników to musimy określić co będzie stanowiło podstawę.

W tych scenariuszach cała rzecz polega na tym że w momencie kiedy ustalimy kontekst decyzyjny, możemy sobie określić czynniki zwane siłami napędowymi, które mają bezpośredni wpływ na naszą decyzję.

Metody scenariuszowe

Scenariusz metody logiki intuicyjnej. Polega ona na tym że musimy określić kontekst scenariuszy, należy zwrócić uwagę w jakich warunkach będzie podejmowana decyzja i czego będzie dotyczyła. W etapie drugim należy zidentyfikować główne siły napędowe. Siły napędowe są czynnikami które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na organizację w kontekście naszej decyzji. Wyróżniamy siły napędowe o charakterze ogólnym i instytucjonalnym. Siły napędowe o charakterze ogólnym są czynnikami wypływającymi z otoczenia ogólnego (czyli są to uwarunkowania w których organizacja funkcjonuje tzn. czynniki o charakterze politycznym, społecznym, gospodarczym, prawnym, technologicznym, międzynarodowym)
i działania instytucji (czynniki wynikające z otoczenia celowego). Przy identyfikowaniu sił napędowych bierzemy pod uwagę kontekst decyzyjny, określamy jakie czynniki z otoczenia mają wpływ na naszą decyzję, od czego należy naszą decyzję uzależniać, ewentualnie do jakich sytuacji nasza decyzja powinna być dostosowana. W scenariuszu logiki intuicyjnej nie rozważamy bardzo dużego spektrum tychże czynników, ale wybieramy kilka czynników, które naszym zdaniem mają najistotniejszy wpływ na sytuację decyzyjną, na sytuację naszego przedsiębiorstwa. Przy wprowadzeniu nowej technologii podstawowymi czynnikami może być rozwój nowych technologii, wymagania środowiskowe, zmiana stylu życia ludzi, przepisy wewnętrzne, prawne obowiązujące kraju w którym działa przedsiębiorstwo itp. Od zidentyfikowania głównych sił napędowych zależy w dużym stopniu to jak później będziemy przygotowywać i opracowywać nasze scenariusze. Mając zidentyfikowane siły napędowe musimy wybrać i rozwinąć scenariusze. Wybór i rozwinięcie scenariuszy polega na tym, że bierzemy kilka poziomów kształtowania się tych czynników, tych głównych sił napędowych. Wybieramy 3 - 4 scenariusze, dobierając je tak, aby był w nich tzw. scenariusz optymistyczny, w którym czynniki będą kształtowały się na poziomie bardzo dobrym dla nas (czyli zakładamy że otoczenie bardzo sprzyja nam w przyszłości), żeby był scenariusz w którym przeważają zagrożenia (czyli sytuacja w której otoczenie będzie się rozwijało dla nas niekorzystnie), i 1 - 2 scenariusze gdzie poziom kształtowania się poszczególnych sił napędowych będzie różny (może być to scenariusz stanowiący kontynuację dotychczasowej sytuacji, lub sporządzony na podstawie analizy trendów).

Każdy scenariusz powinien mieć tytuł, szczegółowy, logiczny opis rozwoju zdarzeń począwszy od dnia dzisiejszego do określonego w przyszłości. Bierzemy pod uwagę siły napędowe, ale musimy określić jak te czynniki będą się zmieniały, że osiągną taki poziom jak zakładamy w naszym scenariuszu. Ostatni etap to interpretacja scenariuszy, dokonywana przez zespół. Każdy scenariusz jest analizowany przez odrębny zespół. W takim zespole są specjaliści którzy znają się na odpowiednich zagadnieniach, którzy potrafią w odpowiedni sposób działać.

Zdecydowanie najczęściej stosowane są scenariusze od teraźniejszości do przyszłości. Scenariusz metody logiki intuicyjnej jest jedną z metod scenariuszowych. Istnieje jeszcze kilka innych scenariuszy. Różnica miedzy nimi polega na sposobie opisu sytuacji wyjściowej a później już dalszej analizy. W scenariuszu metody logiki intuicyjnej opieramy się na intuicji, na logicznym wnioskowaniu dochodzimy do jakiejś sytuacji w przyszłości. Musi zachodzić interakcja między poszczególnymi członkami tego zespołu by można było w efekcie dojść do stanu który nas satysfakcjonuje. przygotowując ten scenariusz przewidujemy jaka będzie sytuacja w przyszłości. Nie łudźmy się, że trafimy. Jest to mało prawdopodobne. Cała rzecz polega na tym, że mając różne scenariusze możemy stwierdzić jakie umiejętności
i zasoby są nam potrzebne, na co musimy zwrócić uwagę byśmy mogli w miarę sprawnie znaleźć się, działać w każdym z tych scenariuszy. To jest podstawowe zadanie scenariusza. Przyjmując strategię wybieramy sobie jakiś punkt odniesienia, który nam to opisuje.

Scenariusze symulacyjne .Są to scenariusze wspomagane komputerem, zmatematyzowane. Musimy zdefiniować problemy, opracować listę czynników otaczających organizację. Należy systematycznie robić listę problemów aby zidentyfikować podstawowe, istotne czynniki które mogą mieć wpływ na organizację. Następnie musimy określić deskryptory - są to czynniki mierzalne, które opisują poziom kształtowania się poszczególnych czynników. Bierzemy istotne elementy otoczenia i musimy określić przy pomocy jakich parametrów będziemy te czynniki opisywać. Następnie musimy ustalić prawdopodobieństwo wystąpienia tych deskryptorów, chodzi tutaj o określony poziom kształtowania się tych czynników. To jest charakterystyczne dla scenariusza symulacyjnego, a mianowicie budowanie macierzy wzajemnych zależności, czyli musimy określić jak te deskryptory wzajemnie na siebie wpływają. Mamy określone prawdopodobieństwo, mamy powiązania tych wszystkich czynników. Czynników jest sporo i to jest podstawowa przyczyna że tego scenariusza nie da się zrobić bez komputera. Jeśli mamy zbudowaną macierz wzajemnych zależności mamy możliwość wyboru bardzo dużej liczby różnych kombinacji poziomu kształtowania się poszczególnych czynników. W momencie kiedy jest to działanie na zasadzie zmatematyzowanej, bierzemy wszystkie możliwe kombinacje
i połączenia to tych kombinacji wychodzi nam bardzo dużo. Nie oto chodzi w scenariuszach, tyle tylko że dzięki tej metodzie symulacyjnej jest prawdopodobne że trafimy na scenariusz który byłoby nam trudno wymyślić, bez tego systematycznego działania i kombinowania wszystkich elementów.

Wybieramy scenariusze które są najbardziej prawdopodobne. W analizie podatności określamy czy one są w ogóle logiczne, ponieważ biorąc pod uwagę działanie tylko
i wyłącznie matematyczne, gdzie przypadkowo łączymy poszczególne czynniki, część z nich będzie nielogicznych. Formułując strategię wybieramy scenariusze, które są możliwe do pojawienia się.

Scenariusz stanów otoczenia. Jest dość często stosowany ze względu na łatwość zastosowania. Musimy zidentyfikować makrotoczenie i otoczenie konkurencyjne, czyli otoczenie ogólne i celowe. Identyfikując elementy makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrębniamy określone sfery tego otoczenia, które mają wpływ na organizację np. sfera ekonomiczna, polityczna, prawna, społeczna itd. w każdej z tych sfer musimy określić jakie czynniki oddziaływają na organizację (np. biorąc sferę gospodarczą będzie to poziom inflacji, stopa bezrobocia, poziom oprocentowania kredytów itd. Wymieniamy te czynniki, które mają istotny wpływ na organizację. Musimy te czynniki wyodrębnić (bo mamy ocenę zidentyfikowanych procesów w otoczeniu), ocenić jaka jest siła wpływu każdego z tych czynników na organizację. Przyjmujemy, że ten proces, czynnik, który został w każdej sferze przez nas wyodrębniony będzie miał tendencję rosnącą, stabilizacyjną, bądź spadającą. Bierzemy np. inflację, określamy czynnik inflacji na zasadzie wzrost inflacji. Bierzemy pod uwagę trzy procesy, czyli wzrost inflacji, inflacja ustabilizowana, inflacja malejąca. Każdy z tych czynników musimy oceniać w układzie tych trzech procesów (tendencja rosnąca, ustabilizowana i malejąca). Musimy też określić jaka jest siła wpływów każdego z tych czynników na organizację, czyli jaki to będzie miało wpływ na organizację jeśli inflacja będzie miała tendencję malejącą, ustabilizowaną, bądź rosnącą. oceniamy to w skali od - 5 do 5. - 5 oznacza bardzo silny, negatywny wpływ, 0 bez większego znaczenia, 5 bardzo silny pozytywny wpływ. (np. jaki wpływ na organizację będzie miał spadek inflacji). Musimy ocenić jakie jest prawdopodobieństwo że każda z tych tendencji nastąpi. Jeśli suma tendencji spadkowej, ustabilizowanej i rosnącej wynosi 1 to musimy określić jakie jest prawdopodobieństwo że nasz czynnik będzie miał tendencję spadającą, ustabilizowaną i rosnącą. Jest to bardzo pracochłonne, czasochłonne
i wykonywane w zespole. jeśli bierzemy pod uwagę scenariusze stanów otoczenia to analizujemy poszczególne czynniki otoczenia organizacji, które mają na nią wpływ. Zdecydowanie łatwiej jest zajmować się jednym czynnikiem, elementem otoczenia (np. inflacją, oprocentowaniem kredytów, poziomem bezrobocia, strukturą, poziomem wykształcenia itd.) niż całym otoczeniem. Następnie musimy uporządkować trendy w/g poszczególnych scenariuszy (optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego
i najbardziej prawdopodobnego). Przy scenariuszu optymistycznym w każdej sferze wybieramy poziom kształtowania się czynników bierzemy pod uwagę te czynniki które mają największy, pozytywny wpływ na organizację. Liczymy średnią arytmetyczną w każdej sferze, jaki może być w najbardziej optymistycznym wariancie pozytywny wpływ otoczenia. W scenariuszu pesymistycznym robimy dokładnie to samo, tyle tylko że bierzemy pod uwagę tylko te czynniki, które mają największy negatywny wpływ na organizację. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym bierzemy te czynniki dla których jest największe prawdopodobieństwo wystąpienia określonej tendencji w tym przypadku siły wpływu. W związku z tym ten scenariusz, najbardziej prawdopodobny jest dość rozległy. W scenariuszu niespodziankowym bierzemy pod uwagę te czynniki, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest najmniejsze. Następnie ustalamy średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia i w efekcie powstaje scenariusz.

Scenariusz stanów otoczenia poprzez swoje systematyczne podejście do budowy, poprzez dość obszerny zakres informacji jest w sumie najłatwiejszy do zrobienia i bardzo często stosowany.

metody scenariuszowe są stosowane w bardzo różnych dziedzinach (np. w sektorze energetycznym scenariusze są często instrumentem badania potencjalnych związków między polityką państwa, zasobami paliw płynnych i ceną detaliczną benzyny). W sektorze dóbr konsumpcyjnych z kolei są tworzone scenariusze uwzględniające wpływ liczby i struktury ? populacji, stylu życia i warunków gospodarczych na przyszłe rynki. Czyli jak to się będzie kształtowało, jakie będą relacje, zależności. Bo jeśli podejmujemy decyzję o inwestowaniu czy wchodzeniu w nowe dziedziny działania to warto wiedzieć jakie są perspektywy i jaka będzie sytuacja za jakiś czas. W branży elektronicznej są tworzone scenariusze potencjalnego zaniku jednych rynków i tworzenia nowych za pomocą kombinacji różnych technologii. tempo zmian zachodzących w tej branży jest bardzo dynamiczne więc przygotowanie scenariuszy staje się bardzo trudne.

Typowe błędy pojawiające się przy tworzeniu scenariuszy. Przede wszystkim brak poparcia naczelnego kierownictwa. Jeśli naczelne kierownictwo, zarząd uczestniczy w tworzeniu scenariusza nie ma problemu, ale bardzo często scenariusze są tworzone przez zespoły, departamenty, działy zarządzania strategicznego, osoby zajmujące się problemami organizatorskimi organizacji. W momencie kiedy działania te nie znajdą uznania w oczach naczelnego kierownictwa to tworzenie scenariuszy jest w tym przypadku sztuką dla sztuki. Konieczne jest poparcie naczelnego kierownictwa, ponieważ tylko wtedy przygotowanie scenariuszy daje szansę wykorzystania ich w praktycznym działaniu. Następnym błędem jest brak pełnych danych wyjściowych. W momencie kiedy nie dysponujemy kompletem danych, informacji dotyczących stanu końcowego nie można podjąć dobrej decyzji. Bardzo często specjaliści wewnętrzni są znakomitymi fachowcami, doskonale znającymi walory wytwarzanych przez siebie produktów, konstrukcję technologię tylko problem polega na tym, że nie zawsze klient to wie. W związku z tym niejednokrotnie zdarza się że produkt, który jest obiektywnie wspaniały, doskonały nie znajduje uznania w oczach klienta. W większości przypadków rzeczą na którą zwraca uwagę klient nie są rozwiązania technologiczne, bo klient się na tym nie zna, chyba że ktoś mu to wytłumaczy i pokaże że to jest właśnie to.

Nierealne cele i oczekiwania. Musimy sobie uświadomić, że naszym celem i naszym zadaniem nie jest znalezienie panaceum na wszelkie problemy które są w firmie, ale przewidywanie w jakich warunkach będzie firma realizowała. Chodzi tutaj o to, żeby przewidzieć warunki w jakich będą podejmowane decyzje w przyszłości ewentualnie w jakich warunkach będzie ta decyzja funkcjonowała (skutki tej decyzji). Niekiedy zdarza się że jeśli mamy problemy staramy się albo znaleźć potwierdzenie dla swoich decyzji, w związku z tym szukamy takiego rozwoju przyszłości, który utwierdzi nas w tym przekonaniu że słusznie chcemy zrobić. Zdarza się, że jeśli nie jesteśmy do końca przekonani o słuszności jakiejś decyzji to staramy się udowodnić, że to jest bez sensu, bo będzie wyglądało to tak a nie inaczej.

Brak klarownego planu działań. Scenariusze powinny stanowić dla nas bazę informacyjną do stworzenia strategii. Nigdy nie ma sytuacji, że tylko czynniki obiektywne i czynniki zewnętrzne wymuszają na nas określone postawy i określone sposoby działania. Tutaj potrzebne jest aktywne uczestniczenie w rynku, działaniach zewnętrznych, a to w konsekwencji powoduje że musimy konsekwentnie działać. Budując scenariusze, później tworząc strategię w oparciu o te scenariusze konieczne jest systematyczne planowanie
i realizowanie planów. Przygotowujemy 3 - 4 scenariusze, nie więcej. One w zupełności wystarczają do tego by opisać różne warianty rozwoju przyszłości. Od tego pesymistycznego poprzez średnie do optymistycznego.

Cel scenariuszy. Analizując nasze przedsiębiorstwo i analizując inne przedsiębiorstwa które są na rynku. Pozycję każdego przedsiębiorstwa ustawiamy w określonym miejscu, tam gdzie wyszły w współrzędne na tejże macierzy. Średnica koła uzależniona jest od udziału danego przedsiębiorstwa w rynku. Jeśli okazuje się że na tej mapie znajduje się kilka przedsiębiorstw to średnica koła będzie wielokrotnością, sumą ich udziałów rynkowych. Patrząc na tą mapę wiemy gdzie znajdujemy się na tej macierzy, kto z nami bezpośrednio konkuruje i jakie są nasze ogólne udziały rynkowe czyli jak my wyglądamy na tle innych. Czy stanowimy silną, czy niezbyt silną grupę. Sporządzając kilka map grup strategicznych, możemy powiedzieć kto jest naszym konkurentem, w jakim aspekcie, z kim konkurujemy w sposób bezpośredni. Jest to bardzo ważna informacja. Często jest nam trudno powiedzieć kto jest większym , kto mniejszym konkurentem. Mówiąc o konkurencji bierzemy pod uwagę jakiś czynnik, który dla nas jest najważniejszy, najistotniejszy w danym momencie. W ten sposób wyróżniamy konkurentów. W różnych aspektach możemy mieć różnych głównych, bezpośrednich konkurentów. W kontekście potrzeb klientów, czyli oczekiwań klientów od oferowanych przez nas produktów możemy dokładnie powiedzieć co jest ważniejsze, co mniej ważne czyli które czynniki są dla klientów najistotniejsze. Dopiero wtedy pokonując klientów w tych najistotniejszych aspektach możemy poprawić swoją pozycję konkurencyjną ogólnie. Czyli zidentyfikowanie prawa grup strategicznych służy do określenia, zidentyfikowania grup strategicznych, czyli bezpośrednich konkurentów w zakresie określonych aspektów konkurowania. Żeby określić mapę grup strategicznych musimy określić firmy działające na rynku, konkurentów, potencjalnych konkurentów. Ważne jest również określenie czynników stanowiących podstawę konkurowania, znalezienie mierzalnych kryteriów oceny poszczególnych czynników i dokonanie oceny. Czy firma przyzna się ile ma braków, reklamacji ?. To nie są wielkości którymi się firma chwali. W związku z tym aby taki czynnik znaleźć trzeba prowadzić daleko posunięte badania rynkowe. To jest wyodrębnienie, określenie kto jest naszym bezpośrednim konkurentem. Chcąc przygotować strategię, działając na rynku bezwzględnie musimy znać konkurentów. Sprawą równie ważną z punktu widzenia pozycji firmy jest określenie jaka jest atrakcyjność sektora w którym działamy. Tutaj mamy metody o charakterze jakościowym i ilościowym.

Punktowa ocena sektora atrakcyjności przemysłu. Jest to metoda w której staramy się znaleźć punktową ocenę w miarę obiektywną ocenę określonego sektora. Metoda ta ma zastosowanie wtedy, kiedy firma działa w kilku sektorach. W związku z tym określenie który sektor jest bardziej atrakcyjny który mniej atrakcyjny. Jeśli chcemy inwestować w jakiś sektor, czy ten sektor jest atrakcyjny czy nie. Możemy to zrobić na zasadzie oceny jakościowej. Te metody obiektywizują ocenę. Subiektywizm pojawia się tylko na etapie wyróżniania czynników charakteryzujących dany sektor.

Metoda opracowana przez Thomsona i Stiklenda. Biorą pod uwagę wielkość rynku
i przewidywany wzrost, sezonowość i cykliczność, względy technologiczne, intensywność konkurencji, pojawiające się szanse i zagrożenia wymagania kapitałowe, rentowność itd. Nie każdy z tych czynników jest równie ważny i równie istotny.

Mamy przedstawioną wagę poszczególnych czynników i jeśli przyjmiemy, że suma wszystkich wag wynosi 1, 10 lub 100, w zależności od metody te wielkości są brane. Musimy tak rozdysponować punkty, żeby w sumie uzyskać tą wielkość. Określamy które czynniki są ważniejsze, w większym stopniu wpływają na atrakcyjność, a które wpływają w mniejszym. Jeśli dokonujemy oceny o charakterze jakościowym czyli tylko tej naszej oceny, to najczęściej bierzemy pod uwagę tylko jeden czynnik, który jest dla nas najważniejszy. W tym przypadku ten czynnik uznany za najważniejszy ma rzeczywiście największe znaczenie, ale również uwzględnia się inne. W tym przypadku ten czynnik uznany za najważniejszy, ma rzeczywiście największe znaczenie, ale również uwzględnia się inne. W tym przypadku uznano, że najistotniejsze znaczenie ma intensywność konkurencji, czyli im mniejsza intensywność konkurencji, tym bardziej atrakcyjna branża. I to wpływa w bardzo istotnym stopniu, bo daje to ¼ skali punktowej. Za marginalne uznano wymagania kapitałowe, w związku z tym branża w której są wymagane bardzo wysokie nakłady kapitałowe może być uznawana za bardzo atrakcyjną, bo to jest uznane za mało istotne. Tutaj mamy już ustalony system czynników, wskaźników, które wpływają w różnym stopniu na ocenę poziomu atrakcyjności. Jeżeli stosujemy taką metodę, to te same czynniki będą ważniejsze, te same będą mniej ważne w odniesieniu po pierwsze do wszystkich branż które oceniamy, a po drugie przez wszystkie osoby, które tej oceny dokonują. Następnie mamy ocenę. Mamy skalę od 1 do 10, najczęściej jest to skala od 1 do 5. Przy skali 1 - 10 mamy większe rozdrobnienie, większe możliwości gradacji punktów. Okazuje się, że ta intensywność konkurencji została oceniona na 4. Czynniki społeczne, polityczne, systemowe - 7, sezonowość i cykliczność - 8. W niewielkim stopniu wpłynęło to na ocenę ostateczną, ponieważ jak policzyliśmy ocenę ważoną, czyli ocenę razy waga i sumę ocen ważonych to wyszło 3,90 na 10 możliwych to jest bardzo mało atrakcyjna branża.

Czynniki opracowane przez prof. Fabiańską i prof. Rokitę - czynniki konkurencyjne. Zastosowali skalę od 1 do 10, najważniejszym czynnikiem jest tempo rozwoju rynku, tj. aż 2,5 punkta. Biorą jeszcze pod uwagę wielkość rynku - 1, ryzyko rynku - 0,5, koszty wejścia na rynek - 0,5, elastyczność cenowa - 0,5, częstotliwość zamówień - 05, atrakcyjność inwestycyjna, surowcowa, społeczna, potencjał innowacyjny. Są to czynniki, które ich zdaniem mają największe znaczenie jeśli chodzi o ocenę atrakcyjności branży, sektora. Wszystkie branże, sektory przy porównaniach oceniane są według tych samych kryteriów. Przy tych czynnikach mówimy o pozbawieniu subiektywizmu, ale one są dość ogólnie sformułowane, w związku z tym wstawienie odpowiedniej oceny może być problematyczne. Grupa doradcza strategor z kolei zupełnie inaczej podeszła do tegoż zagadnienia. Przyjęli skalę od 0 do 3, nie mają wag punktowych, natomiast mają w miarę precyzyjnie określone kryteria oceny poszczególnych czynników (np. jeśli weźmiemy przewidywaną stopę wzrostu, jeśli jest ona poniżej 2 % to jest od 0 do 1, od 2 - 8 % od 1 do 2, powyżej 8 % od 2 do 3. Udział liderów w rynku jest oceniany w zależności od poziomu kształtowania się tej wielkości dajemy określoną ilość punktów.

Nie są to idealne metody oceny (punktowa ocena atrakcyjności branż).Metody te są obarczone błędem subiektywizmu, ale jeśli jest taki błąd, to jest to błąd popełniany na początku tzn. w momencie opracowywania metodyki. Są ustalane pewne kryteria oceny, później wszystko oceniamy według tych samych kryteriów. Jest to bardzo ważne, bo w momencie kiedy musimy podjąć decyzję czy kontynuować działalność w danej branży, sektorze musimy go ocenić. Jak porównać jeden sektor do drugiego. Prowadzimy jeszcze porównania jakościowe. Jeśli stosując taką metodę ocenimy kilka potencjalnych obszarów działania i któryś z obszarów wyjdzie nam na bardzo niskim poziomie, to nie ma sensu wkładać więcej wysiłku w ocenę i szczegółową analizę tego obszaru, bo nie opłaca się do niego wchodzić. Szukamy, analizujemy szczegółowo tylko obszary atrakcyjniejsze.

Dotychczas omawiane metody pozwalają nam określić kto jest naszym konkurentem, gdzie ci konkurenci się pojawiają i jednocześnie w jakim stopniu otoczenie stwarza nam szanse
i zagrożenia. Nigdy nie stosujemy wszystkich metod, wybieramy metody które są najlepsze w danej sytuacji do danych warunków. Błędem który często jest popełniany jest stosowanie jednej metody do wszystkich aspektów działania.

Model Portera. Możemy go zastosować, tylko wtedy, kiedy rzeczywiście doskonale wiemy
z kim konkurujemy. Bardzo często się zdarza, że nie musimy prowadzić aż tak wnikliwej analizy otoczenia i wtedy mamy tzw. profil ekonomiczny sektora.

Profil ekonomiczny sektora jest to usystematyzowany sposób analizy otoczenia zewnętrznego firmy tzn. sektora branży w której firma działa. Żeby przygotować strategię musimy określić, gdzie ta nasza firma jest. Możemy to zrobić przy pomocy bardziej szczegółowych metod lub możemy zrobić to właśnie przy pomocy profilu ekonomicznego. Zaczynamy od określenia rozmiarów rynku. Żeby to określić musimy bardzo dokładnie wiedzieć gdzie jesteśmy, co jest naszym rynkiem. Nasz rynek jest wtedy, kiedy mamy konkurentów czyli firmy z którymi w sposób bezpośredni konkurujemy. W związku z tym musimy bardzo dokładnie określić naszych klientów i konkurentów, z kim ta nasza walka konkurencyjna się odbywa. Rynek jest mierzony albo w jednostkach naturalnych, albo w wartości sprzedaży. Wszędzie tam gdzie się da zmierzyć w jednostkach naturalnych podaje się bezwzględne jednostki naturalne ( np. ilość tom wydobytego węgla jeśli mówimy o kopalniach, ilość hektolitrów wyprodukowanego piwa jeśli jest to przemysł browarniczy, ilość sztuk samochodów w przemyśle samochodowym). Produkcja jest zróżnicowana w tych branżach, gdzie trudno jest w sposób w miarę dokładny, precyzyjny dodać wartość ilościową sprzedaży tzn. ilość sprzedanych sztuk w jednostkach naturalnych. Wtedy podajemy wartość sprzedaży, ale tutaj pojawia się sporo różnych przekłamań przy tej wartości sprzedaż, bo koszty, ceny podawane przez firmy są bardzo różne. (np. wartość sprzedaży poloneza jest nieporównywalna do wartości sprzedaży astry, a to i to sztuka samochodu). Natomiast jeśli przechodzimy do jednostki wartościowej to wtedy już jest to przekłamanie. Nie ma tutaj możliwości dokładnego zmierzenia rynku. Problem polega na tym że nikt specjalnie się nie chwali dokładnie co do wielkości swojej produkcji, a już na pewno nie chwali się jaka jest wartość sprzedaży.

Określenie zakresu koncypowania. Musimy zastanowić się gdzie konkurujemy, czy jest to rynek regionalny ,krajowy czy międzynarodowy. Zakres konkurowania wyznacza nam konkurentów, wielkość rynku na którym działamy.

Określenie stopy wzrostu rynku tzn. stopa wzrostu, stopa spadku. Kategorie wzrost ujemny czy zysk ujemny. Jest to następna ważna informacja dotycząca tego rynku, jakie on wykazuje tendencje, czy jest ustabilizowany, czy rośnie czy się kurczy. Możemy mierzyć to wielkością sprzedaży, porównując rok do roku, gdzie znowu pojawia się problem porównywalności cen. Jeśli mówimy o wartości sprzedaży to musimy te ceny sprowadzać do jakiejś umownej wielkości. Księgowi sobie z tym znakomicie radzą, jest to podstawa wszelkiego rodzaju rozliczeń. Jeśli jest to rynek mierzony w jednostkach naturalnych to sytuacja jest dużo prostsza. Dobrze jest zastanowić się w tym momencie jaka to jest faza cyklu życia sektora. Problem polega ,na tym, że każdy produkt, sektor, dziedzina przechodzi fazy rozwoju i to jest określone jako cykl życia. Mówimy także o cyklu życia organizacji. Każda dziedzina, organizacja w momencie kiedy powstaje mówimy o fazie narodzin, następnie mamy fazę wzrostową (fazę wzrostu, rozwoju), później mamy fazę dojrzałości i wreszcie pojawia się faza schyłkowa. I jest to o tyle istotne, że jeśli mówimy o branży, sektorze są oczywiście są metody, wskaźniki które pozwalają ustalić jako to jest ? życia. W momencie kiedy działamy w branży, sektorze który jest w fazie rozwojowej czyli jeszcze rozwija się to znaczy że przed tym sektorem są jeszcze perspektywy rozwojowe, perspektywy iluś lat działania. Nie ma możliwości określenia nigdy ile to będzie lat. Są branże, produkty, dziedziny które błyskawicznie przechodzą cały cykl życia, a są takie które mają ten cykl bardzo wydłużony. Do określenia fazy cyklu życia służy między innymi informacja dotycząca wzrostu tego rynku. Jeśli on rośnie , to znaczy że jest jeszcze w fazie rozwijającej się. W fazie dojrzałości to już jest ta faza gdzie sektor jest już taki okrzepnięty, mamy minimalne wzrosty albo minimalny spadek. Możemy narysować krzywą, gdzie mamy wartość sprzedaży, fazę narodzin, wzrostu, dojrzałości. W fazie dojrzałości mamy niejako apogeum rozwoju czyli najlepsza sprzedaż produktów, najlepsze wyniki które osiągamy w organizacji. W fazie dojrzałości mamy jeszcze minimalny wzrost, później mamy okres ustabilizowany i te parametry, które są przedmiotem naszej analizy zaczynają spadać, obniżać się i tutaj już pojawia nam się faza schyłkowa, gdzie nasz obiekt badany zdąża do naturalnego końca.

Przy zmianach dotyczących organizacji, produktów, działania że w pewnym momencie trzeba wprowadzać te zmiany. Te zmiany są zwykle wprowadzane w tym szczytowym okresie, albo jeszcze nie dochodząc do tego okresu. Tu zwykle bywa coś takiego, że po wprowadzeniu zmiany następuje spadek, po czym zaczyna znowu rosnąć. Natomiast jeśli mówimy o branży, dziedzinie w której funkcjonujemy i którą analizujemy to dla nas przy analizie organizacji dla potrzeb przygotowania strategii jest to bardzo ważne dlatego że ta faza cyklu życia branży czy sektora mówi nam o możliwościach rozwojowych, perspektywach tej branży. Daje nam też pośrednio informację na ile jest to atrakcyjna branża dla innych inwestorów. Cała rzecz polega na tym że w branży która jest w fazie dojrzałości czy nawet w fazie schyłkowej firma może być w znakomitej kondycji, ale tutaj mogą być tylko firmy które mają bardzo wysoką pozycję rynkową. Firmy bardzo silne i mające duże udziały rynkowe w tej sytuacji mogą sobie spokojnie działać i dużo pieniędzy zarabiać, bo jest też bardzo wygodna sprawa jeśli branża nie jest branżą rozwojową to nie trzeba aż tak bardzo inwestować w produkt, promocję, we wszelkie działania związane z rozwojem produktu, z docieraniem do klienta, z rozwojem rynku, bo wiadomo że tego rynku już się rozwijać nie będzie a jak tych inwestycji nie ma to nasze dochody są przyzwoite, tyle tylko że one się kiedyś skończą i trzeba mieć tego świadomość. Jest też ogromne niebezpieczeństwo bo można tutaj popaść w takie bardzo przyjemne ciepełko, mamy pieniądze, zbyt to po co mamy cokolwiek robić. Tylko, że się nagle okazuje, że nikt nie chce naszego produktu kupować bo są inne nowe, lepsze. Następnym elementem (jesteśmy cały czas przy profilu ekonomicznym sektora) jest liczba konkurentów i ich relatywny plan ?.Tutaj musimy określić sobie stopień koncentracji sektora. Zwykle wyróżnia się w każdej firmie główny konkurent, największy po czym pozostałych wrzuca się do jednego worka. Bardzo ważne jest zorientowanie się jaki jest stopień koncentracji sektora, ponieważ ten stopień koncentracji sektora czyli liczba, wielkość konkurentów też ma ogromne znaczenie dla naszej pozycji, dla naszego działania. Jeśli jest to skoncentrowany sektor, czyli udziały naszych konkurentów są znacznie wyższe niż nasze czyli nasz relatywny udział rynkowy, stosunek naszego udziału do lidera rynkowego czy naszego najbliższego konkurenta jest mały to nie jesteśmy w stanie konkurować z nim w sposób bezpośredni. Jeśli sektor jest skoncentrowany to już jest sygnał dla naszej firmy że nie możemy sobie pozwolić na otwartą konkurencję na całym rynku. To wcale nie oznacza, że mamy się od razu wycofywać z tego rynku ale musimy sobie znaleźć jakąś niszę jakiś mały rynek dla nas na który wejdziemy i na którym nasz udział będzie duży. Podstawowym kryterium oceny pozycji firmy jest jej udział rynkowy. Następnie mamy nabywców ( idziemy elementami które są w „porterze”, tutaj już nie mówimy o modelu portera tylko mówimy generalnie o profilu ekonomicznym sektora czyli jakich i ilu mamy nabywców, chodzi tutaj o relatywną wielkość). Z punktu widzenia księgowych w firmie jest znakomicie jeśli ma się mało wypłacalnych nabywców nie ma nic gorszego jak tych klientów jest mało i oni jeszcze płacą do tego to już jest sytuacja wręcz idealna jest mało pracy, porządek w papierach nic się nie dzieje. No ale jak któryś z tych klientów wypadnie to wtedy robi się dziura prawie nie do nadrobienia, to znaczy wtedy pojawiają się już istotne problemy. W związku z tym ta informacja jest nam potrzebna, byśmy mieli rozeznanie jaka jest nasza pozycja w stosunku do naszych nabywców, czy nie jesteśmy uzależnieni od nabywców czyli czy nasi klienci mogą nam dyktować warunki, czy niekoniecznie. Jak jest się klientem to jednak dużo lepiej człowiek się czuje jak to on może te warunki dyktować, natomiast jeśli mówimy o firmie to jest to sytuacja bardzo niekorzystna dla firmy jeśli nabywca dyktuje firmie warunki, po prostu może przestać korzystać z usług tej firmy.

Następnie warto się zastanowić nad poziomem i możliwościami integracji w przód i wstecz. Nigdy produkt nie jest wytwarzany od początku i sprzedawany przez jedną firmę. zwykle mamy jakichś kooperantów, dostajemy jakieś podzespoły, elementy czy surowce i to w jakiś sposób musimy sprzedać. Nie zawsze robimy to sami. W większości przedsiębiorstw, pomijając podstawowy element restrukturyzacji, którym są zwolnienia grupowe, najwyraźniej widać że to jest ten podstawowy cel restrukturyzacji przeprowadzanej u nas, bo nie zrestrukturyzowano żadnej firmy bez zwolnień grupowych. W bardzo wielu przypadkach w trakcie restrukturyzacji firmy pozbywają się różnych dodatkowych obszarów działalności czyli ta gospodarka pomocnicza, wspomagająca, pomijam już takie elementy jak stołówka, ośrodki wypoczynkowe itd. to już jest ta sfera socjalna, ale firmy się tego pozbywają jak pewnego balastu. W niektórych firmach wyprowadza się niejako z firmy powiedzmy transport samochodowy, jakąś gospodarkę remontową, narzędziową i jeśli powstają spółki gdzie ta firma jest spółką matką i te spółki satelitarne, gdzie one są ściśle powiązane
i rzeczywiście można liczyć na stałe korzystanie z usług tych firm, to jest jeszcze pół biedy. Ale jak się okazuje że ta firma przestaje być atrakcyjnym partnerem bo się uda spółce znaleźć lepszego klienta, to się nagle okazuje że nie ma możliwości wykonywania jakichś podstawowych prac, które są potrzebne, niezbędne.

Możliwości integracji w przód i wstecz czyli działalność zupełnie odwrotna w stosunku do tego co jest robione (np. przejęcie firmy winiarskiej, firmy sprzedającej nasze produkty co może nam dać?. Jak to są dość specyficzne i dość ograniczone kanały dystrybucji , to jak te kanały będą nasze to przecież nie wpuścimy konkurencji. Jeśli przejmiemy mamy kontrolę nad rynkiem ale jeśli oddamy nie mamy tej kontroli, w związku z tym możemy korzystać ze wspólnych kanałów dystrybucji z naszymi konkurentami. Mało tego konkurenci mogą nas wyprzedzić i zrobić taki numer że przejdą te kanały. Będziemy mówić o tym mówić troszeczkę później przy rozwoju zewnętrznym, gdzie będziemy mówić o aliansach strategicznych, fuzjach i przejęciach, co jest w tej chwili bardzo powszechna formą rozwoju zewnętrznego szczególnie na zachodzie, bo my jesteśmy w innym okresie rozwoju gospodarki. Podobnie jest ze źródłami zaopatrzenia. Jeśli są ograniczone źródła zaopatrywania to opłaca się firmie mieć monopol, czyli mieć dostęp do tych źródeł zaopatrzenia. W związku z tym jeśli mówimy o sytuacji sektora, branży to ten profil ekonomiczny sektora tj. ta sytuacja branży którą analizujemy, jest istotne na ile jest możliwość integracji w przód i integracji wstecz. To są dodatkowe koszty, ale to są różne sytuacje i musimy być przygotowani na różne ich elementy. Następnym ważnym elementem który musimy tutaj uwzględnić jest wielkość barier wejścia i wyjścia do sektora. Jeśli są wysokie bariery wejścia to znaczy że ? wejść do tego sektora, to wiemy z kim konkurujemy i możemy być przekonani że jest stosunkowo niewielkie prawdopodobieństwo że pojawią nam się nowi konkurenci. Jeśli te bariery nie są zbyt wysokie, czyli jest stosunkowo łatwo wejść do sektora, wtedy się może okazać, że pojawiają nam się bardzo istotni konkurenci. To co przez ostatnie 10 lat dzieje się na rynku polskim, kiedy wchodzi na rynek polski masę zachodnich koncernów, bardzo często poprzez prywatyzację polskich firm, wchodzą już do konkretnych firm, przejmują konkretny rynek, czy ewentualnie mają środki na to żeby zainwestować, nawet jeśli są wysokie bariery, bariery o charakterze materialnym nie są barierami dla tych firm. Pojawia się ogromna konkurencja w wielu dziedzinach, branżach gdzie polskie firmy nie są w stanie wytrzymać konkurencji z tymi molochami, ogromnymi koncernami zachodnimi, które dysponują zupełnie nieporównywalnymi środkami finansowymi. Jest to w każdej innej dziedzinie. Bariery wyjścia czyli na ile firmy które są w tej chwili są związane z sektorem, na ile te firmy muszą tkwić w tym sektorze bo nie mają możliwości wyjścia. Jeśli weźmiemy pod uwagę przemysł wydobywczy u nas to co innego może robić kopalnia?, jakie są bariery wyjścia?. Straty są kolosalne. Jeśli mamy jakąś fabrykę, zakład gdzie ponosi się bardzo duże straty zaprzestając działalności, gdzie nie ma możliwości przeniesienia majątku do innej dziedziny, branży czyli przebranżowienia się, to firmy te będą tkwiły w tym sektorze. Co to powoduje?. Jeśli mamy sektor w fazie dojrzałości czy w fazie schyłkowej to konkurentów nie będzie nam ubywać tylko jest bardzo prawdopodobne, że będziemy mieć stałą liczbę konkurentów a jak się rynek zacznie kurczyć, to stała liczba konkurentów jest bardzo niekorzystnym zjawiskiem. Czyli to jest następny element, który musimy uwzględnić przy analizie ekonomicznej sektora.

Tępo zmian w technologii wytwarzania, ale także w komercjalizacji nowych produktów czyli jak szybko zmienia się technologia i jak szybko pojawiają się nowe produkty (np. w przemyśle komputerowym ta zmiany są niesamowicie szybkie, konkurencja jest trudna, tutaj są w stanie wygrać tylko najlepsi). Ile firm na świecie jest stać na to, żeby wyprodukować kilka modeli w ciągu roku?, bardzo niewiele, bo to są kolosalne koszty. Oczywiście są branże w których te zmiany tak szybko nie zachodzą./-/. Jeśli mówimy o sytuacji konkurencyjnej firmy i badamy sytuację w sektorze, w branży, musimy wiedzieć jakie jest prawdopodobieństwo, czy jest duże prawdopodobieństwo że pojawią nam się konkurenci
i ewentualnie na ile jest duże prawdopodobieństwo, że nikt nie będzie chciał z tej branży odejść. To wszystko zależy jaki jest charakter tej branży, czy ona jest atrakcyjna, czy niezbyt atrakcyjna.

Następnym elementem jest stopień dyferencjacji czyli zróżnicowania produktów konkurujących firm. Na ile zróżnicowane produkty mają nasi konkurenci?. To jest o tyle istotny element, że klient może potrzebować różnych produktów i jeśli nasi konkurenci mają większy, wyższy poziom dyferencjacji czyli oferują szerszą gamę produktów to niewykluczone, że przechwycą naszych klientów (bo ja klient kupuje u nich jeden produkt czy drugi produkt to też może kupić i ten produkt, który zawsze u nas kupuje przy okazji, mogą to być jakieś korzystne rabaty, korzystne ceny zakupów, a poza tym jest to jeden dostawca, co też nie jest bez znaczenia dla klienta, że ma zapewnioną kompleksową obsługę). To czy nas stać na wysoki, duży poziom dyferencjacji zależy od tego jak dużą jesteśmy firmą i jakich mamy konkurentów.

Efekt ekonomiki skali. Czy branża, sektor w którym działamy ma ekonomikę skali czyli wolumen produkcji, wytwarzania. Ma znaczenie jeśli chodzi o koszty. W tych wszystkich dziedzinach, gdzie podział skali wytwarzania ma wpływ na poziom kosztów to są te dziedziny, gdzie jest wysoki udział tzw. kosztów stałych. W tych wszystkich branżach, gdzie jest wysoki udział kosztów stałych w jednostce /-/, tutaj opłaca się zwiększać skalę wytwarzania i w związku z tym istnieje spore prawdopodobieństwo, że firmy będą zwiększać tą skalę. Większa skala produkcji tj. więcej produktów czyli jest większa konkurencja, problemy ze zbytem.

Zależność kosztów wytwarzania od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych .Jeśli moce produkcyjne są nie w pełni wykorzystane to oznacza to że firmy przy stosunkowo niewielkich nakładach finansowych szybko będą mogły zwiększyć skalę produkcji. To też może być niebezpieczne jeśli chodzi o konkurowanie. Tutaj pojawia się problem sezonowości tych wszystkich branż. W tych branżach, gdzie mamy produkcje sezonową czyli produkcję która jest tylko w określonym przedziale czasu np. w przemyśle spożywczym to zostanie to zrobione w firmach żeby wydłużyć okres pracy maszyn i urządzeń. Oczywiście nie wszystko jest możliwe. (np. w cukrowniach im surowiec dłużej leżał tym ulegał większemu zniszczeniu, był znacznie mniej wartościowy, w związku z tym dążono za wszelką cenę do skrócenia kampanii cukrowej, tego okresu przerobu buraków. W tej chwili przy ogromnej nadprodukcji która jest, te kampanie nie są już takie długie, one już mają taki przyzwoity czas. Ale wtedy w nowoczesnych cukrowniach, które były budowane, montowane urządzenia, które np. przerabiały półprodukty, buraki przerabiało się na jakiś sok który się dało magazynować i później ten okres kampanii wydłużał się, bo te półprodukty były przerabiane, w związku z tym były dłużej wykorzystane maszyny i urządzenia, co w konsekwencji obniżało koszty działalności firmy). Jest bardzo wiele branż sezonowych np. budownictwo, tam jest sezon kiedy się pracuje i sezon kiedy się nie pracuje. Jeśli dobrze się myśli to wtedy można zabezpieczyć pracę na sezon zimowy. To jest ten element, który powoduje znaczny wzrost konkurencji między firmami.

Występowanie efektu uczenia się i w związku z tym obniżania kosztów wytwarzania kosztu jednostkowego w miarę wzrostu produkcji. Czy występuje efekt uczenia się, czy nie. Jeśli mamy efekt uczenia się tzn. koszt wytwarzania jest uzależniony od wprawy, doświadczenia. Im większa wprawa, doświadczenie w wykonywaniu określonych działań, zadań tym większa wydajność. firmy, które mają mniejszą skalę wytwarzania, są z góry na straconej pozycji. Będzie bardzo trudno dorównać kosztowo tym firmą, które tą skalę mają zwiększoną (kosztową i cenową). Duża firma może sobie pozwolić np. na okresowe straty na jednym z rynków, żeby wyeliminować konkurentów, wejść na rynek, a później już będzie mogła dyktować warunki, konkurentów nie będzie.

Wymagania kapitałowe. Problem rentowności sektora, branży w odniesieniu do średniej rentowności. W zależności od tego w jakim obszarze działamy, czy jest to rynek lokalny, regionalny, krajowy, światowy. Na ile sektor, dziedzina w której jesteśmy jest rentowna w stosunku do umówionej branży.

Metoda, która jest określana jako profil ekonomiczny sektora jest to pewna usystematyzowana forma prowadzenia analizy, czyli zwrócenia uwagi na różne aspekty charakteryzujące branżę, sektor na który należy zwrócić uwagę przy prowadzeniu analizy strategicznej.

Bardzo często pojawia nam się konieczność porównania różnych sektorów, różnych branż np. mamy podjąć decyzję czy wejść do jakiegoś sektora, rozpocząć jakąś działalność, czy wejść na jakiś rynek. Trzeba ocenić czy opłaca nam się to czy nie, czy ta nowa branża, nowa dziedzina jest bardziej opłacalna. Bardzo często w sytuacji kiedy nasza branża, sektor jest w tej fazie schyłkowej trzeba rozważyć ewentualność tzn. podjąć działania żeby wejść do nowego sektora, nowej branży i wtedy trzeba ocenić bardzo często wybierając branżę, która branża jest bardziej atrakcyjna, lepsza.

Nie ma jednej metody słusznej, tych metod które są stosowane jest bardzo dużo i one są bardzo zróżnicowane. W większości przypadków stosując metodę punktowej oceny atrakcyjności sektora musimy wybrać czynniki, które decydują, które wpływają naszym zdaniem na atrakcyjność sektora. Problemem który pojawia się przy ocenie np. dwóch różnych branż, sektorów, ten problem zwykle mamy przy tzw. ocenie jakościowej. W momencie kiedy dokonujemy całościowej oceny, każdy z nas ma własny system ocen, własne kryteria oceny, nie uświadamiamy sobie bardzo często co dla nas jest najważniejsze. Jeśli mówimy o porównywaniu branż i sektorów to nawet jeśli weźmiemy firmę w której pracujemy zupełnie inna ocena będzie księgowego, bo księgowy będzie patrzył czy jest wysoka rentowność czy nie, technolog będzie patrzył pod kątem łatwości przystosowania nowej technologii, nowoczesności tej technologii, czy perspektyw rozwojowych jakie ta technologia stwarza, specjalista od marketingu patrzy na problem pod względem tego czy uda się sprzedać tam swoje produkty czy nie, czy rynek jest chłonny czy nie. Mając jedną branże każdy z nich będzie twierdził, że ta jego jest lepsza, ta którą on ocenia wyżej. w związku z tym, żeby uniezależnić się od subiektywizmu tejże oceny wymyślono właśnie punktową ocenę atrakcyjności sektora. Wygląda to w ten sposób, że w każdej metodzie mamy kryterium oceny. Co może być kryterium oceny?, wielkość rynku, tempo wzrosty rynku, stopień koncentracji sektora, nowoczesność technologii, dostępność dróg zaopatrzenia, rentowność, mogą być /-/ kapitałowe, intensywność konkurencji itd. Tych czynników, kryteriów według których oceniamy może być bardzo wiele. Można skorzystać z gotowej metody, ale bardzo często nie będzie ona przystępowała do naszych warunków. W związku z tym, jeśli musimy dokonać takiej oceny, to warto zrobić to w zespole specjalistów z naszej firmy
i wydyskutować co jest ważne. Tutaj bardzo ważną rzeczą jest żeby był interdyscyplinarny zespół, żeby byli w nim specjaliści ze wszystkich obszarów funkcjonalnych: księgowy, technologa, specjalistę od marketingu, konstruktora, szefa kadr, itd. Każdy z nas w swojej karierze zawodowej zajmuje się ograniczoną liczbą zagadnień. Jeśli mamy dokonać analizy, oceny, przygotować strategię, podjąć zespołową decyzję np. w jaką dziedzinę inwestować, kiedy stoimy w obliczu dywersyfikacji wchodzenia do nowej dziedziny działalności to bardzo ważne jest, żeby w tym zespole byli specjaliści ze wszystkich dziedzin, żeby każdy z mich mógł uczestniczyć. Jest to istotne także z psychologicznego punktu widzenia, bo jak będą uczestniczyć w dyskusjach to późnej nie powiedzą że oni wymyślili coś złego. Musimy ustalić kryteria oceny. Nie każde kryterium jest jednakowo ważne. Są pewne czynniki, które są ważniejsze i mniej ważne. W związku z tym nadajemy odpowiednią wagę. Sposób nadawania wag jest bardzo różny w różnych metodach, ale najczęściej stosuje się system jedynkowy albo /-/, czyli albo sumujemy do stu albo do jednego, poszczególnym czynnikom nadajemy wagę. Jeśli jakiś czynnik jest bardzo istotny dla nas np. jesteśmy w jakiejś dziedzinie, gdzie musimy bardzo mocno zagnieździć się na rynku, żeby można było sprzedać nasze produkty bo jest duża konkurencja to może się okazać, że ta intensywność konkurencji będzie tym najważniejszym czynnikiem decydującym o tym wyborze. Mogą to być wymagania kapitałowe, tępo wzrostu rynku itd. Jak to jest robione? Te kryteria, które naszym zdaniem są najważniejsze, najistotniejsze mają najwyższą wagę. Przy jedynkowym systemie mogą mieć np. wagę 0,2; 0,4, a na pozostałe czynniki już dostaje 0,8; 0,6. Mało ważne czynniki też trzeba uwzględnić, one mają małą wagę np. 0,01. W opisach punktowej metody oceny atrakcyjności sektora to taka zobiektywizowana metoda, uniezależnia się od subiektywnych opinii, tylko problem pojawia się w momencie ustalenia wag, dlatego ważne jest żeby uczestniczyli w zespole ustalającym te wagi wszyscy specjaliści. Metoda ta pięknie wygląda teoretycznie, problemy pojawiają się dopiero w praktyce. Przy opracowywaniu strategii, przy analizach strategicznych bardzo często ta metoda jest stosowana, bo jeśli chodzi o porównywalność nikt lepszej metody nie wynalazł. Jak to wygląda w praktyce?. Musimy ustalić sobie hierarchie ważności tzn. drogą dyskusji musimy ustalić co jest ważniejsze, co mniej ważne. Jeśli ustalimy sobie pewne priorytety w grupie i priorytety te będą zgodne z priorytetami ekspertów. Priorytety musimy podzielić na określone grupy i te grupy w odpowiedni sposób wyważyć. Musimy ustalić, które czynniki są ważniejsze, które mniej ważne. Występują setne części, ale są one po to żeby zaznaczyć, że coś ma marginalne znaczenie. Nikt nie robi czegoś takiego, że jest waga np. 0,47, czy 0,52, zostają drobiazgi, ale są sprowadzane do drugiego miejsca po przecinku. W zależności od metody mogą być różne oceny. Może być np. ocena od 1 - 10, czyli coś, co jest na bardzo niskim poziomie ma 1, na maksymalnie wysokim 10. Najczęściej stosuje się skalę pięciostopniową. Marginalne znaczenie - 1, słabo - 2, średnio, przeciętnie - 3, dobrze - 4, wyjątkowo dobrze - 5. Oprócz tej oceny musimy, co rozumiemy pod tymi punktami, żeby każdy oceniał to mniej więcej w ten sam sposób. Po zsumowaniu wszystkich kryteriów wyjdzie nam jakaś globalna, ogólna ocena branży dziedziny, sektora. To absolutnie nie jest metoda podstawowa do oceny czegokolwiek, ale jest to ocena wstępna, jest w miarę zobiektywizowana, bo subiektywizm pojawia się tylko w momencie tworzenia kryteriów oceny. Po uzgodnieniu i utworzeniu kryteriów wszystko jest oceniane w/g tych samych kryteriów.

STRATEGOR z kolei zastosowali inny sposób oceny. Nie bawią się w ważenie poszczególnych kryteriów, przedstawili listę kryteriów oceny, skalę od 0 do 3, przy czym mają klucz do oceny. przyznają określoną ocenę np. 0; 0,5; czy 1,5 w zależności od poziomu kształtowania się określonych czynników.

Możemy zastosować punktową ocenę atrakcyjności sektora jako ocenę. Bardzo często zdarza się, że nasza firma ma zdywersyfikowany portfel działalności, czyli działa w różnych sektorach, branżach, rynkach. Jak ocenić, porównać który rynek jest lepszy?. To też jest sposób na pewną zobiektywizowaną ocenę. Jeśli podejmujemy decyzję o inwestowaniu w którąś dziedzinę to bezwzględnie musimy później przeprowadzić bardzo gruntowną, solidną analizę sektorową, która może nam potwierdzić te informacje, przypuszczenia, które udało nam się uzyskać przy pomocy tej metody.

Prowadząc profil ekonomiczny sektora jesteśmy w stanie określić jakie szanse i zagrożenia stwarza nam sektor. Punktowa oceny atrakcyjności sektora pozwala nam na porównanie różnych branż, różnych dziedzin.

Metoda mapa dróg strategicznych Co to jest grupa strategiczna ?. Grupa strategiczna jest to grupa kilku przedsiębiorstw, organizacji, które są pod pewnymi względami podobne do siebie. Te firmy konkurują ze sobą w ramach grupy strategicznej. Mamy bardzo różne kryteria, sposoby wyodrębniania grup strategicznych. Do takiej grupy strategicznej należą np. firmy, które mają zbliżoną cenę, jakość produktów. Pod pojęciem jakość produktu rozumiemy poziom zadowolenia klienta,

punktów sprzedaży gdzie można ten produkt kupić, czy gęstość sieci sprzedaży, czy ilość punktów serwisowych, może być to szerokość oferty czyli dyferencjacji, zróżnicowania oferty, stosowana strategia przez firmę, stosowany sposób zarządzania tą firmą, sposób prowadzenia walki konkurencyjnej, sposób zachowania rynkowego mniej czy bardziej agresywny. Tych kryteriów do wyodrębnienia dróg strategicznych możemy przyjąć bardzo wiele. Jeśli mówimy o konkurowaniu na rynku, to konkurujemy tylko z tymi firmami, które należą do grupy strategicznej. Patrząc ze strony klienta. Klient oczekuje od firmy określonej wartości i potrzebuje tego elementu, cechy, określonej wartości w związku z tym będzie wybierał tylko te firmy które mu tą wartość zapewnią. Jeśli mamy bardzo wybrednego klienta, który oczekuje indywidualnej obsługi to on nie ma czasu, chęci żeby być z tłumem innych w jakichś kolejkach czy czekać na urzędnika który go może obsłużyć to on będzie wybierał tylko te firmy, które mu zapewnią takie warunki zakupu jakich oczekuje. Tutaj inne kryteria nie będą brane pod uwagę bo dla niego to jest najważniejsze kryterium. Musimy ustalić, określić kto jest naszym konkurentem. I tu jest ta metoda mapy dróg strategicznych. Jest to metoda bardzo często stosowana, bo można ją z powodzeniem zrobić w tabelce, na papierze i jest efekt dokładnie ten sam. Sporządzając mapę dróg strategicznych rysujemy macierz. Jest to macierz dwuwymiarowa czyli musimy w każdym przypadku przyjąć określone kryteria wyodrębniania grup strategicznych. Kryteria muszą być mieszane, nie możemy wziąć kryteriów których się nie da zmierzyć, bo pozycję takiej firmy musimy przedstawić przy pomocy punktów na tej mapie. Mamy cenę i ilość punktów serwisowych. Jeśli przyjmiemy, że dla klienta ta cena jest bardzo ważna to mając produkty o zbliżonych parametrach cenowych musimy ustalić, określić jak one wyglądają pod względem innych parametrów. Większość produktów klasowanych do określonego segmentu rynku są kierowane do klientów którzy są skłonni zapłacić określoną kwotę kupując ten produkt (np. są klienci którzy kupują poloneza i są klienci którzy kupują sejczento. Te samochody są porównywalne cenowo, zmienia się klasa samochodu, bo to jest jakaś tam klasa, jest to jakoś ocenione. Czyli szukamy klienta, sprawdzamy co dla klienta może być równie ważne oprócz tej ceny, czyli mając określoną cenę za produkt z kim my właściwie konkurujemy. Producent poloneza w pewnym zakresie okazuje się że konkuruje z producentem sejczento. Gdybyśmy nie brali ceny pod uwagę, no bo przecież jest to inny samochód. Musimy tutaj wybrać jakieś kryteria. Sporządzamy kilka map dróg strategicznych, nigdy nie kończymy na jednej. Bierzemy pod uwagę firmy które są potencjalnymi naszymi konkurentami. Zaczynamy od nas, oceniamy siebie w zakresie każdego ? i stawiamy punkcik. Robimy dokładnie to samo
z naszymi konkurentami, czyli ci nasi konkurenci też gdzieś tam się plasują. Punkciki oznaczają środek pola, bo mapa dróg strategicznych jest to ileś kółek. Rysujemy te kółka, przy czym średnica koła jest uzależniona od udziału rynkowego danego producenta. Im wyższy udział rynkowy, tym to kółko jest większe, im niższy tym kółko jest mniejsze. Będziemy mieli kilka. Jeśli firmy są blisko siebie to rysujemy wspólne koło. Sporządzając mapę dróg strategicznych mamy na rysunku przedstawione gdzie, w pobliżu jakich konkurentów się plasujemy. Jeśli jesteśmy blisko konkurentów, to znaczy że z tymi firmami konkurujemy w sposób bezpośredni, ale nas wspólny potencjał może być bardzo duży
w stosunku do tych innych konkurentów. I wtedy można się zastanowić czy nie mogli byśmy konsolidując swoje wysiłki pokonać ich w jakimś aspekcie czy w jakimś zakresie. Sporządzając kilka map dróg strategicznych możemy sobie dokładnie określić z którymi firmami, w jakim aspekcie konkurujemy w sposób bezpośredni, czyli która firma, w jakim aspekcie jest naszym konkurentem. Może się zdarzyć, że będzie jedna firma występowała w kilku przypadkach, czyli to będzie nasz konkurent w różnych aspektach, ale może zdarzyć się też tak że my będziemy w różnych aspektach mieć różnych konkurentów. Musimy stworzyć tak strategię by wygrać z naszą konkurencją, w związku z tym musimy dokładnie wiedzieć czym możemy walczyć z tą konkurencją. W momencie kiedy wiemy z kim konkurujemy, w czym możemy być lepsi od naszych od tych naszych konkurentów to możemy rozpocząć bezpośrednią walkę w oparciu o te nasze umiejętności, nasze zasoby z tymi konkretnymi konkurentami. Mapa dróg strategicznych jest to metoda, która umożliwia nam zidentyfikowanie naszych konkurentów ale także sprecyzowanie obszarów w których z nimi w sposób bezpośredni konkurujemy. Metody analizy strategicznej różnią się między sobą, ale przy pomocy różnych metod uzyskujemy różne informacje. Nie oznacza to wcale, że prowadząc analizę ekonomiczną firmy trzeba wszystkie te metody wykorzystywać. Możemy wybrać sobie te metody, które będą nam faktycznie potrzebne, które później wykorzystamy. Ważne jest żebyśmy wiedzieli gdzie szukać i jakie mogą to być metody. Reasumując. Po przeprowadzeniu analizy ekonomicznej firmy wiemy gdzie jest nasz rynek, jaki to jest rynek, kto jest naszym konkurentem, kto jest naszym klientem i jakie szanse i zagrożenia występują w otoczeniu czyli w jakich aspektach to otoczenie będzie nam sprzyjało a w jakich będzie dla nas niekorzystne.

Analiza SWOT. Jest podstawową metodą analizy strategicznej. Jest to analiza mocnych
i słabych stron organizacji, szans i zagrożeń otoczenia. Mamy tutaj informacje do połowy analizy SWOT czyli jakie szanse i zagrożenia stwarza nam otoczenie. Po przeanalizowaniu otoczenia, po ocenie, zidentyfikowaniu szans i zagrożeń ( to są nasze przypuszczenia ) przyjmujemy określone założenia. Możemy przystąpić do analizy strategicznej starych organizacji. Analizę strategiczną starej organizacji możemy potraktować w dwojaki sposób w zależności od tego co chcemy faktycznie uzyskać, jakie informacje nam są potrzebne. Mówimy o podejściu zasobowym do analizy strategicznej. Mamy analizę zewnętrzną, analizę organizacji, podejście zasobowe i podejście procesowe. Znacznie częściej stosowane jest podejście zasobowe niż podejście procesowe. Podejście procesowe zaczyna się ostatnio stosować, zaczyn się o nim mówić, ale jest ono bardzo trudne do zastosowania. W podejściu zasadowym przyjmujemy takie założenie, że o sukcesie organizacji decyduje jej potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów, a także zdolność, umiejętność organizacji do ich efektywnego wykorzystywania. W podejściu zasobowym o sukcesie organizacji decyduje jej potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych
i konkurencyjnych zasobów, oraz zdolność organizacji do odpowiedniego wykorzystania tych zasobów. W podejściu procesowym z kolei przyjmujemy założenie, że organizacja jest zbiorem procesów. O ile w podejściu zasobowym mamy organizację, mamy określone zasoby w tej organizacji i tu przyjmujemy zasadę, że dysponujemy tymi zasobami i tak musimy znaleźć elementy, szanse, miejsca w otoczeniu organizacji gdzie będziemy w stanie odpowiednio wykorzystać te zasoby które mamy. O tyle w podejściu procesowym, gdzie organizacja jest zbiorem procesów jesteśmy nastawieni na to by określić jakie są potrzeby otoczenia organizacji i na ile organizacja poprzez realizowane wewnątrz niej procesy jest w stanie te potrzeby zaspokoić. Czyli w podejściu zasobowym wychodzimy od organizacji i tą podstawą analizy jest organizacja a w podejściu procesowym wychodzimy od potrzeb otoczenia, czyli stawiamy analizę od zewnątrz i staramy się dostosować organizację do potrzeb tegoż otoczenia. Metodą najbardziej ogólną jest bilans strategiczny.

Bilans strategiczny jest metodą bardzo dobrą, dość trudną do zastosowania ale dającą bardzo dobre rezultaty. Ogólnie możemy powiedzieć że bilans strategiczny jest to systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów firmy lub organizacji we wszystkich jej podsystemach
i funkcjach. Jeśli mówimy o tworzeniu, sporządzaniu bilansu strategicznego musimy sobie uświadomić konieczność w miarę systematycznej oceny kryteriów, które są przez nas poddawane analizie. Bilans strategiczny w podejściu anglosaskim czyli prezentowany w literaturze anglo, niemiecko języcznej jest traktowany w sposób podobny jak profil analogiczny sektora. Czyli jest to ilość zagadnień, którymi trzeba się zająć, na które trzeba zwrócić uwagę i one muszą być ocenione. W metodzie Francuzów wykorzystywany jest specjalny arkusz do badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Zaczynają od atutów, tutaj mają cztery rubryki, może nie jest to najlepsze z punktu widzenia metodyki, aczkolwiek z punktu widzenia strategii ma to bardzo duże znaczenie ponieważ te rubryki są podpisane: słabe, średnie, mocne, silne i wiodące. Czyli mamy atut, mamy czynnik i określamy czy ten czynnik u nas jest dobry czy jest naszą zdolnością, czy jest średni. Bilans strategiczny jest to systematyczna, wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa, po prostu idziemy wszystkimi obszarami funkcjonalnymi organizacji. Czyli zaczynamy: marketing, sprzedaż, dystrybucja. W praktyce naszych przedsiębiorstw absolutnie nie da się rozdzielić tych sfer. Mamy sferę marketing, sprzedaż, dystrybucja, co może być ważne w tej sferze. Czyli znowu robimy to w grupie, zespole mamy tu specjalistów od marketingu, sprzedaży, dystrybucji i muszą ocenić, określić jakie czynniki są tutaj istotne. Może tu być np. jakość produktów, szerokość oferty, postrzeganie marki, wizerunek produktu, serwis posprzedażny, sieć dystrybucji, jakość obsługi klienta, kanały dystrybucyjne, zasięg geograficzny, transport itd. W grupie specjalistów musimy określić i wypisać jakie czynniki w zakresie marketingu, sprzedaży
i dystrybucji możemy wziąć pod uwagę. Robimy to samo dla produkcji i logistyki. Co tu jest ważne, lokalizacja, stan maszyn, stopień zużycia fizycznego, moralnego maszyn, jakość sprzętu itd. Bierzemy tych czynników tyle ile wymyślą ci specjaliści, które uznają za ważne, za istotne.

Badanie i rozwój. Nie w każdej firmie badania są jako takie prowadzone, ale w odpowiedniej dziedzinie zainteresowania, może jakieś patenty, które są w firmie, może stosowane metody, umiejętność stosowania nowych technologii czy możliwości adaptacyjne firmy, czy budżet. Czyli znowu te czynniki, elementy, które naszym zdaniem są ważne jeśli chodzi o badania
i rozwój.

Finanse. Czyli sytuacja finansowa firmy, struktura bilansu, środki własne, zapotrzebowanie na środki obrotowe, płynność finansowa, wynik, koszty ogólne itd. Te wszystkie elementy które są istotne z punktu widzenia finansowego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Potencjał zasobów ludzkich, jakich mamy pracowników, ilu, wykształcenie, wiek, stopień ich chęci doskonalenia się. Będą tu też takie elementy jak systemy ocen, systemy motywacyjne które są stosowane w firmie i wszystkie te cechy które łączą się z personelem, z zasobami ludzkimi, systemy kontrolne które są stosowane, analiza kosztów, plany które są robione, jakość informatyki itd.

Napisałam tu tylko hasłowo dziedziny, obszary, którymi można się zainteresować, zająć. Przy tworzeniu bilansu strategicznego zaczynamy od obszarów, dziedzin które mogą wystąpić, pojawić się. Teraz w każdej dziedzinie uzupełniamy poszczególnymi hasłami. Co jest rzeczą najważniejszą i właściwie istotą tej metody. Bierzemy na przykład jakość produkcji. Dochodzimy do wniosku, że te nasze produkty są średnie. Ważną rzeczą przy tworzeniu takiego bilansu strategicznego, gdzie oceniamy poszczególne elementy, czynniki na zasadzie dobre, złe, średnie czy wiodące musimy mieć jakiś punkt odniesienia, musimy się do kogoś porównywać. Może być to lider w branży i lider rynkowy a może to być nasz największy , najgroźniejszy konkurent. Musimy sobie ustalić, kto jest tutaj brany pod uwagę. Jeśli dokonamy tego bilansu strategicznego przy pomocy tego narzędzia, tego arkusza do badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Mamy ogromną listę czynników, które podlegają ocenie i mamy określone co jest naszą mocną stroną, a co jest naszą słabością, a ci jest naszą wiodącą umiejętnością, czyli w czym jesteśmy rzeczywiście najlepsi. Te kropeczki które gdzieś nam się pojawią możemy połączyć. Ta linia łamana, która się tutaj pojawia nazywa się profil strategiczny przedsiębiorstwa. Mamy graficzną metodę oceny. w tym przypadku mówiliśmy o graficznej ocenie konkurentów. W tej chwili możemy sporządzić profil strategiczny przedsiębiorstwa. Jak zawsze z metodami graficznymi i z wizualizacją, prezentacją wyników naszych badań łatwiej dociera to do ludzi co faktycznie jest, jaka jest sytuacja. Możemy mówić o wielu rzeczach, w czym jesteśmy dobrzy, w czym słabi, ale jak to wszystko zobaczymy to sobie bardziej to uświadamiamy. Jeśli sporządzimy ten profil, gdzie ta linia będzie jeździła po całej części analitycznej oceny to od razu widzimy jak ten nasz potencjał przedsiębiorstwa wygląda, co przeważa, czy mamy więcej atutów czy więcej słabości. Jeśli mamy zrobione wszystkie obszary funkcjonalne organizacji, to możemy powiedzieć gdzie są nasze mocne strony, gdzie słabe. Jest to narzędzie, które znakomicie ułatwia nam dokonanie oceny naszych atutów i słabości, co jest celem, generalnie rzecz biorąc analizy przedsiębiorstwa. Sporządzając taki bilans wiemy co jest dobre, co jest złe, czym powinniśmy się zająć a z czym dać sobie spokój. Pojawia się pytanie czy to że jak my wiemy w czym jesteśmy dobrzy a w czym jesteśmy słabi jest dobrze czy źle. Czasami bywa taka sytuacja. że firma ma ogromne kłopoty, problemy, nie może sobie z niczym poradzić, a może się zdarzyć, że po zrobieniu takiego bilansu strategicznego ona jest świetna, ona ma tyle atutów i tyle mocnych stron, więc się pojawia pytanie czy jest taka zła, czy ma taką złą pozycję. Pojawia się pytanie. Czy ona jest rzeczywiście dobra w tym w czym powinna być dobra. Czy rzeczywiście te jej atuty, to jest to, co jest ważne i istotne. I tutaj mamy następną metodę, która jest określana jako:

analiza kluczowych czynników sukcesu. Do oceny zdolności konkurencyjnej organizacji wystarczy wiedzieć jakie umiejętności mają kluczowe znaczenie strategiczne. Żeby firma miała odpowiednią pozycję konkurencyjną na rynku ważne jest, żeby była najlepsza w zakresie tych kluczowych czynników sukcesu. Okazuje się, że wiele czynników, aspektów, nawet jeśli firma jest dobra w tych aspektach, to nie są to czynniki, które byłyby w stanie zapewnić firmie osiągnięcie sukcesu. Jakie to są czynniki uzależnione jest od rodzaju branży. Możemy w różnych branżach wyróżniać różne czynniki sukcesu (np. jeśli weźmiemy branżę odzieżową to kwestia elastyczności, możliwości zmiany technologii ma ogromne znaczenie, jeśli weźmiemy przemysł wydobywczy to nie ma żadnego znaczenia czy oni szybko potrafią przestawić się na inną technologię, bo ta technologia się po prostu nie zmienia, natomiast jeśli mamy branżę odzieżową to jest kwestia szybkiego przestawiania się z jednego modelu na drugi, tak jak kiedyś były produkowane szare garnitury, w setkach tysięcy sztuk to już się teraz czasy skończyły ?. Może być to pozycja rynkowa, pozycja w dziedzinie kosztów. Jeśli jest bardzo duża konkurencja w branży, gdzie zaczyna się konkurencja w oparciu o cenę, to firma może sobie pozwolić nawet na działanie poniżej kosztów przez jakiś czas, żeby wyeliminować konkurenta, to myślę, że na tego typu rynku tu gdzie się zaczyna taka istotna konkurencja to wygra firma która ma najniższe koszty. Bo może być jeszcze taka sytuacja, że firma dojdzie do takiego poziomu obniżania kosztów, że cena która jest ceną bardzo niską dla innych dla niej już jest ceną opłacalną. Nie opłaca się sprzedawać po cenach niższych od kosztów wytwarzania bo wtedy generujemy straty. Z drugiej strony cena ma dwojakie znaczenie, bo z jednej strony to kategoria ekonomiczna, czyli musimy mieć formułę kosztową cen która kiedyś była /-/ , liczy się koszty i do tego dolicza się marże i wychodzi nam cena. Z ekonomicznego punktu widzenia jest to najlepszy sposób liczenia kosztów, ale pojawia nam się cena jako kategoria marketingowa to musimy dać taką cenę żeby klient nam to kupił. W związku z tym w bardzo wielu dziedzinach takim kluczowym czynnikiem sukcesów może być pozycja w dziedzinie kosztów, może być to image, wizerunek firmy i jej obecność na rynku, czyli znajomość, postrzeganie marki przez klientów. Jak klient zna markę, szczególnie dotyczy to dziedziny konsumpcyjne, gdzie klient jest niewyrobiony to jest to ten czynnik który może zapewnić firmie sukces. Mogą być to umiejętności techniczne, poziom technologii, potencjał finansowy, rentowność, też w pewnych dziedzinach ma to znaczenie. Może być to poziom zarządzania, może /-/ strefy organizacyjnej firmy, czy kontakt, dostępność firmy dla klientów mierzona np. poprzez sieć dystrybucji itd. Bardzo często w zależności od /-/ życia też różne czynniki, kryteria brane są pod uwagę. Jeśli mówimy o analizie kluczowych czynników sukcesu, to musimy wyodrębnić, wyspecyfikować te czynniki które mogą zapewnić nam sukces w branży, dziedzinie której działamy, funkcjonujemy. Wskazując metodę kluczowych czynników sukcesu oceniamy firmę tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. Jest to metoda która ułatwia nam określenie potencjału konkurencyjnego firmy. Dla potrzeb różnego rodzaju analiz, które są prowadzone w firmie nie zawsze wystarczająca jest tylko analiza kluczowych czynników sukcesu. Po przez analizę kluczowych czynników sukcesu jesteśmy w stanie powiedzieć dlaczego nasza pozycja rynkowa jest taka a nie inna. Czyli czy rzeczywiście jesteśmy dobrzy w tym w czym powinniśmy być dobrzy, czy niekoniecznie. Często dochodzimy do wniosku, że nie każdy kluczowy czynnik, element sukcesu jest równie ważny, są ważniejsze i mniej ważne. Punktowa ocena pozycji konkurencyjnej jest to tzw. jest dokonywana dokładnie tak samo, jak punktowa ocena atrakcyjności branży./-/. Określamy mocne strony, atuty firmy, mamy wagę, ocenę, wartość wyważoną. Żeby zastosować punktową ocenę pozycji konkurencyjnej firmy, organizacji musimy ułożyć listę punktowych czynników sukcesu. Musimy wypisać listę czynników, które świadczą, decydują, mają wpływ na naszą pozycję, które oceniane są jako kluczowe czynniki sukcesu. Musimy nadać im wagę, zastanowić się, ustalić czy każdy z tych czynników jest równie ważny, a jeśli nie to jak to jest. (schemat) - Największe znaczenie ma koszt jednostkowy, on ma wagę 0,15 i wzrost udziału rynkowego również ma 0,15. Sumujemy to do jedynki. Metoda 0,1 mają udziały rynkowe, jakość produktu, marka firmy, a już całkowicie marginalne znaczenie w tym układzie ma /-/ sieć dystrybucje, efektywność reklamy, zdolności produkcyjne czy zarządzanie ludźmi. Tak to ustalili specjaliści.

Znowu nie ma metody, którą można by z pełnym przekonaniem polecić komukolwiek
i stwierdzić że jest to idealna metoda. Każda ma swoje wady i zalety. Po ustaleniu listy kluczowych czynników sukcesu ustalamy wagi, czyli ustalamy który z tych czynników jest ważniejszy, a który mniej ważny. Następnie musimy ocenić poziom kształtowania się poszczególnych czynników w naszej firmie, stosujemy najczęściej skalę od 1 do 5 tzn. czy każdy z analizowanych kluczowych czynników sukcesu jest atutem czy słabością. Musimy wyrazić to w formie określonej oceny liczbowej, bo wtedy da się to policzyć. Dalej liczymy wartość ważoną, co już jest czystą arytmetyką. Jeśli policzymy wartości ważone wszystkich czynników to w efekcie otrzymamy ocenę naszej pozycji, potencjału konkurencyjnego jaki mamy na rynku. Jeśli zrobimy taką analizę dla naszych konkurentów, to będziemy mogli porównać, kto jest lepszy, kto gorszy, czy lepsza jest pozycja naszych konkurentów czy nasza. W tego typu analizach, przy takim określaniu potencjału konkurencyjnego firmy wygrają te firmy w których możemy ocenić jako atut, czy wiodącą umiejętność ten czynnik, który jest najwyżej oceniany, najważniejszy.

--> [Author:b]

ważne jest abyśmy potrafili się ocenić, jak wyglądamy na tle innych konkurentów.
W związku z tym mamy następną metodę, która jest określana jako profil konkurencyjny./-/. Profilu konkurencyjny to metoda graficzna /schemat/. Najczęściej stosowane oceny to1,2,3,4,5, jest to uzależnione od tego jakie kryterium oceniania przyjmiemy. W przypadku profilu konkurencyjnego nie zastanawiamy, nie analizujemy który czynnik jest ważniejszy, który mniej ważny tylko wpisujemy tutaj wszystkie czynniki, które zostały uwzględnione np. jakość, obsługa, elastyczność, cena itd. Wypisujemy te wszystkie czynniki, które udało nam się wyodrębnić jako ważne, istotne, w danym sektorze, branży. Sporządzając profil konkurencyjny robimy to dla nas i dla naszej konkurencji. W praktyce możemy stosować różne kolory dla różnych firm. Na jednym wykresie oznaczamy wszystkie firmy. Powiedzmy, że jakość u nas jest taka sobie, nie wiele więcej możemy powiedzieć o obsłudze. W związku z tym elastyczność jest fatalna, ale mamy znakomitą cenę, zdecydowanie najlepszą w stosunku do naszych klientów. Oceniliśmy się w bilansie strategicznym, w analizie kluczowych czynników sukcesu, w ocenie punktowej pozycji konkurencyjnej i teraz robimy to dla potrzeb profilu konkurencyjnego. Czyli po prostu wiemy czy to jest nasza mocna strona czy słaba, czy wyjątkowo słaba, czy może jakaś wiodąca cecha, umiejętność. Robimy dokładnie to samo dla naszych konkurentów. Kółko to jesteśmy my, kwadrat to firma A. okazuje się, że firma A ma dużo lepszą jakość, fatalną obsługę, sporą elastyczność, przy czym ich cena jest znacznie gorsza od naszej. Rysujemy profil konkurencyjny. Jeśli kółeczko zamalowane to załóżmy firma D to ma średnią jakość, znakomitą obsługę, średnią elastyczność i cenę. Sporządzając profil konkurencyjny przedstawiamy graficznie ten nasz profil konkurencyjny. Umieszczając na mapie konkurentów wiemy w czym jesteśmy lepsi a w czym słabsi. Kiedy możemy konkurować?. Dobrą pozycję konkurencyjną osiągniemy wtedy, kiedy trafimy w potrzeby klienta czyli klient będzie odbierał te nasze możliwości i umiejętności jako rzeczywiście ważne i istotne czyli musi być to jeden z tych kluczowych czynników sukcesu. ? Jeśli mamy słabą jakość, fatalną elastyczność, świetną cenę, taką sobie obsługę to musimy sprawdzić, które z tych czynników decydują o sukcesie. Może wystarczy poprawić obsługę. Poprawienie elastyczności może być kosztowne. W każdym segmencie są różni klienci, w związku z tym pojawiają się pytania: do jakich klientów trafiamy?, jakiej oferty oczekują klienci?, który z czynników ma na to największy wpływ?. Przy tradycyjnym podejściu do analizy strategicznej jeśli przeprowadzimy analizę SWOT, jeśli określi mocne i słabe strony to trzeba tak popracować, żeby poprawić słabości które mamy. W tym bardziej współczesnym podejściu nie stawia się już tego tak ostro. Czy wszystkie słabości musimy niwelować? Niekoniecznie. Inny aspekt jest ważny. Czy opłaca nam się inwestować w poprawianie słabości, jeśli nadrobimy braki które mamy to będziemy co najwyżej przeciętni. A może zainwestować w te aspekty, w których jesteśmy najlepsi i budować przewagę w oparciu o nasze wiodące atuty. Jeśli mamy braki w jakichś rzeczywiście istotnych aspektach to konieczne jest zainwestowanie, naprawienie, zniwelowanie tej różnicy dzielącej nas od konkurentów.

Frenczmarking był bardzo kontrowersyjną metodą, w tej chwili już został zaakceptowany
i uznany powszechnie. Frenczmarking określamy jako porównywanie i twórczą adaptację najlepszych rozwiązań. Frenczmarking nie jest naśladownictwem, ale wykorzystaniem doświadczeń tych najlepszych i zaadaptowaniem do własnej sytuacji, do własnych możliwości. Po raz pierwszy został opisany, zastosowany w firmie Kserox i od tego czasu zaczęto mówić o nim jako o metodzie. Kserox był firmą produkującą urządzenia do kopiowania. Problem polegał na tym, że urządzenia psuły się. W związku z tym specjaliści tej firmy wpadli na genialny pomysł, a mianowicie wprowadzili hasło reklamowe że mają najlepszy w świecie serwis i są w stanie w ciągu doby naprawić każde urządzenie niezależnie w którym miejscu na świecie ono jest. Nie do końca były naprawiane urządzenia w ciągu doby, ale zawsze wciągu doby zjawiał się specjalista i w zależności od możliwości naprawiał urządzenie lub nie. Produkowali kopiarki, sprzedawali kopiarki, kopiarki się psuły, nic więcej nie trzeba. problem pojawił się gdy na rynek Amerykański weszli Japończycy. Urządzenia Japońskie były tańsze i znacznie mniej się psuły. Xerox w obliczu problemów finansowych zaczął szukać możliwości rozwiązania niespodziewanych problemów. Specjaliści rozebrali urządzenie japońskie, dokładnie przeanalizowali i w wyniku zebranych zaprojektowali własne urządzenie porównywalne do urządzenia japońskiego, ale mieli markę znacznie lepszą od japończyków. Wrócili na rynek i do tej pory znakomicie sobie radzą. Zastosowali po raz pierwszy tą metodę czyli tzw. frenczmarking produktowy czyli porównywanie produktów. Często można się spotkać z określeniem że frenczmarking jest to elegancka nazwa dla wywiadu gospodarczego, ale w tej chwili .frenczmarking został uznany za dopuszczalną
i akceptowaną i powszechnie stosowaną metodę zarządzania. Jeśli produkt jest powszechnie dostępny w związku z tym nie można zarzucać że ktoś korzysta z produktu powszechnie dostępnego. Jeśli stosując frenczmarking skopiujemy dokładnie produkt który jest wytworzony, który mamy to będzie to plagiat i może być to tępione przez prawa autorskie, ale jeśli wykorzystamy pewne rozwiązania które tam są do własnych potrzeb i w odpowiedni sposób przeprawimy, przekomponujemy to do naszego produktu to już jest nasze doświadczenie. Frenczmarking został uznany za metodę, bo już nie było możliwości żeby z tym walczyć, bo to była walka z wiatrakami. rzecz polega na tym, że któraś firma jest pierwsza, a inni ją naśladują i to jest jedyna przewaga. Z punktu widzenia klienta jest to układ znakomity. Produkty są porównywalne do siebie, kupujemy produkt bo np. podoba nam się zapach, czy ze względu na markę. Klasycznym przykładem zastosowania frenczmarkingu była produkcja forda taurusa. Kupiono 51 samochodów różnych marek z całego świata, które klasą były zbliżone do tego projektowanego taurusa. Wybrano 400 najlepszych cech, rozwiązań zastosowanych w tych samochodach i na bazie tych doświadczeń zaprojektowano zupełnie inny samochód.

Frenczmarking branżowy czyli zorientowany na konkurencję jest porównywaniem się z liderem danej branży. Poszukujemy w branży lidera i porównujemy się do niego. Bierzemy pod uwagę te elementy cechy, które są istotne z punktu widzenia konkurowania. Mogą to być kluczowe czynniki sukcesu, lub jakieś inne cechy uznane przez nas za ważne.

Możemy mówić o frenczmarkingu produktowym, bo produkt możemy sobie kupić, o takich działaniach, które da się określić bez konieczności zbierania danych empirycznych, docierania do danych które są gdzieś w zakładzie, których nie można dostać bez uzyskania zgody kierownictwa firmy. jeśli mówimy o frenczmarkingu to wszelkie informacje przez nas zbierane muszą być uzyskane legalną drogą.

Frenczmarking wewnętrzny. Stosowany jest w bardzo dużych firmach i jest zorientowany na porównywanie oddziałów, zakładów wewnątrz dużej firmy. Punktem odniesienia jest najlepszy oddział, zakład. Nie ma problemów z dzieleniem się informacjami. W firmie Kserox, dzięki stosowaniu frenczmarkingu wewnętrznego udało się skrócić czas od momentu projektu do wprowadzenia urządzenia do produkcji z 2 lat do 3 miesięcy.

Frenczmarking funkcjonalny. Przy tej metodzie szukamy firmy która ma najlepiej rozwiązaną określoną funkcję. Analizujemy w jaki sposób pewne funkcje są w firmie realizowane. Nie ma tutaj znaczenia branża, sektor, może to być kampania reklamowa,/-/ ,systemy motywacyjne stosowane w firmie czy system zapewnienia jakości. Tutaj przykładem może być firma General Motors. Pod koniec lat 80 produkty firmy były stosunkowo słabe, w związku z tym grupa zapaleńców, konstruktorów postanowiła rozwiązać ten problem poprzez frenczmarking funkcjonalny czyli stworzyć, zaproponować system zapewnienia jakości w całej fabryce, tak by w wyniku tych działań otrzymywać produkt znacznie lepszy jakościowo. Zwrócili się do głównych firm samochodowych z prośbą o udostępnienie informacji, z żadnej z firm tego nie dostali, natomiast na ich prośby odpowiedział Hewlett Packard i tą bazową analizę systemu ocenienia jakości zrobili właśnie w tej firmie. Przy frenczmarkingu funkcjonalnym znacznie łatwiej jest uzyskać zgodę na udostępnienie informacji firmom z poza branży, z którymi w sposób bezpośredni nie konkurujemy./-/. W frenczmarkingu funkcjonalnym musimy przestrzegać kilku zasad. przede wszystkim musimy określić sobie przedmiot frenczmarkingu. Przedmiotem powinny być te działania, aspekty które są rzeczywiście słabe, gdzie poprawa ich może dać istotne efekty. Inwestując w frenczmarking musimy zwrócić uwagę żeby były to te czynniki, elementy, które mogą zapewnić nam sukces. Następnie musimy wybrać firmę lub firmy które będą analizowane. Zaleca się wybór firm porównywalnych pod względem wielkości. Jeśli właściciel firmy produkującej wód gazowanych postanawia zastosować frenczmarking, bo marka nie jest znana, chce poprawić swój wizerunek na rynku, czy zwiększyć sprzedaż i zapatrzy się na Coca - Colę, będzie próbował naśladować działania, rozwiązania stosowane przez tą firmę, to nic mu z tego nie wyjdzie, bo to nie ta skala, nie ten punkt odniesienia. Jeśli natomiast weźmie firmę porównywalną pod względem wielkości, zasięgu działania to bardzo prawdopodobne że uzyska zadowalające rezultaty. Wybierając firmy będące przedmiotem naszych badań, analiz musimy określić rodzaj frenczmarkingu. Czy będzie to frenczmarking zorientowany na konkurencję czyli tzw. branżowy, czy funkcjonalny, czy wewnętrzny. Najtańszy jest frenczmarking wewnętrzny, ale nie wszędzie możliwy do zastosowania. Następnie musimy zebrać dane, odpowiednio /-/. , po czym dokonać analizy danych i określić najlepsze rozwiązania. W następnym etapie musimy określić dystans między nami a liderami. Kolejny etap to sformułowanie /-/ zaadaptowania najlepszych rozwiązań. Musimy sobie odpowiedzieć na pytanie czego oczekujemy, jaki poziom chcemy osiągnąć. Jeśli nasz dystans w stosunku do liderów jest duży, to wcale nie oznacza, że chcemy osiągnąć poziom liderów, czasami przy naszym potencjale, możliwościach i naszym dotychczasowym doświadczeniu jest to wręcz niemożliwe. Jeśli mówimy o dystansie do liderów, to kiedy mamy formułować plan zaadaptowania najlepszych rozwiązań, to musimy wybrać optymalne rozwiązanie, czyli takie które w całości w kontekście naszych warunków dadzą się zastosować.

Jeśli mówimy o /-/, to budził on ogromne kontrowersje, ale jest on powszechnie stosowany. W tej chwili jest widoczne wyrównywanie się jakości działań i produktów. Jest to dobre z punktu widzenia konsumentów. Obecnie jest tak duża konkurencja, że na rynku mogą utrzymać się te firmy, które mogą konkurować z najlepszymi, a więc te, które potrafią znaleźć się na rynku. Jeśli mówimy o /-/, to istnieją progi konkurencyjne, które informują o tym, gdzie my się znajdujemy wobec konkurentów. Trzeba się zastanowić nad takimi działaniami, które przyniosą nam rezultaty. Jeśli mówimy o podejściu zasobowym do analizy strategicznej, to należy wspomnieć o metodzie zwanej łańcuchem wartości Portera. Jest to adaptacja wcześniejszych rozwiązań. Analiza łańcuchów wartości Portera służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych funkcjach podstawowych i pomocniczych. Porter stwierdził, że organizacja to łańcuch tworzenia wartości. Wartość produktu dla klienta jest tworzona w różnych obszarach. Przedstawia to w formie łańcucha wartości. Zdaniem Portera ta wartość jest realizowana przy pomocy 5 działań podstawowych i 4 działań uzupełniających. W koncepcji tej mówi się, że wartość produktu jest tworzona w firmie i poza nią.

Działania podstawowe:

• Logistyka wewnętrzna,

• Działalność operacyjna = podstawowa,

• Logistyka zewnętrzna,

• Marketing i sprzedaż,

• Serwis usługowy.

Logistyka wewnętrzna to wszelkie działania podejmowane w związku z zaopatrywaniem działalności podstawowej: przyjmowanie materiałów , magazynowanie, transport, itp.

Działalność operacyjna: np. w fabryce - produkcja, w zakładzie usługowym - świadczenie usługi.

Logistyka zewnętrzna to wszystkie działania związane z opuszczeniem firmy przez produkt: transport, dostarczenie wyrobu do nabywcy.

Marketing i sprzedaż - system działań na drodze od producenta do klienta: promocja, reklama, badania rynkowe, kanały dystrybucji. Marketing jest przed produkcją, a sprzedaż po produkcji.

Serwis usługowy, czyli usługi posprzedażne: instruktaż, instalowanie produktu w domu klienta, części zamienne, itp.

Działania pomocnicze: zaopatrzenie, badania i rozwój, zasoby ludzkie, Infrastruktura.

Zasoby ludzkie: system motywacyjny, system szkoleń i oceniania, ogólnie działania związane z ludźmi.

Infrastruktura w firmie: zarządzanie, obsługa prawna, rachunkowość, zarządzanie strategiczne, itp.

Analizując przedsiębiorstwo można określić, gdzie są jego słabsze ogniwa, a gdzie mocne. Wartość jest tworzona we wszystkich tych ogniwach.

Podejście procesowe - rzadziej stosowane niż zasobowe. Przedsiębiorstwo stanowi ciąg procesów, które decyduje o jego sukcesie. Przedsiębiorstwo działa w otoczeniu, którego potrzeby musi zaspokajać. W związku z tym w podejściu tym wychodzimy od potrzeb otoczenia i należy określić jakie procesy mają wpływ na zaspokajanie tych potrzeb i jakie komórki w firmie są tu najważniejsze, maja kluczowe znaczenie. Staramy się odpowiedzieć na pytanie jak usprawnić procesy organizacji, by dostosować się do potrzeb otoczenia.

Opracowując strategię nie jesteśmy w stanie idealnie przewidzieć przyszłości, ale będąc elastycznym można pewne jej elementy przewidzieć. Należy przyjąć kilka scenariuszy, bo najgorzej jest przyjąć tylko jeden. Należy przyjąć pewne wskaźniki, które mogą dotyczyć różnych sfer działalności firmy. Jeżeli mówimy o monitorowaniu strategicznym, czyli o opracowaniu wskaźników wczesnego ostrzegania trzeba dokładnie określić elementy otoczenie wewnętrznego organizacji (otoczenia celowego i ogólnego, czyli bliższego i makrootoczenia), bo jeśli mamy zidentyfikowane czynniki tego otoczenia, które wpływają na to co się dzieje u nas, to możemy przewidywać, gdzie mogą pojawić się trudności i od razu na te bodźce reagować.

Kontrola założeń jest zoperacjonalizowana i dotyczy przyjętych założeń strategii. Należy weryfikować te założenia i kontrola ta powinna być stale, od początku prowadzona. Kontrola ta zawiera sformalizowane procedury, które ukierunkowane są na obserwowanie wyspecyfikowanych założeń i powinna być prowadzona przez wyspecjalizowane komórki funkcjonalne, które są w stanie ocenić zmiany założeń.

Kontrola realizacji strategii - trzeba tu określić poziom realizacji celów strategicznych. Należy najpierw określić punkty kontrolne = cele pośrednie, które mogą służyć do oceny całej strategii. Obejmuje też kontrolę planowania operatywnego pod kątem stopnia uwzględnienia celów strategicznych. Planowanie operatywne dotyczy bieżącego działania.

Kontrola wyprzedzająca, czyli przewidywanie gdzie mogą wystąpić odchylenia.

Mówiąc o zarządzaniu strategicznym trzeba mieć na uwadze, że konieczna jest kontrola strategiczna. Dlatego pojawił się problem określonego sposobu kontroli.

Kontroling - jest to specyficzne podejście do kontroli, jest to instrument zarządzania. Jest bardzo ważne to, że łączy funkcje planowani, koordynowania i kontroli. Jest on realizowany w ramach obowiązków kierowniczych. Jest to też podsystem zarządzania. Kontroling może być funkcją specjalistyczną, prowadzoną przez wyspecjalizowaną komórkę. Jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kierownictwo firmy przy podejmowaniu decyzji. Zakres działań: planowanie, czyli ustalanie celów firmy, kontrola - porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami i analiza odchyleń, kierowanie - prowadzenie działań korygujących. Kontroling jest zorientowany na cele i przyszłość, na „wąskie gardła”, na rynek i klienta. Powinien zapewnić sprawność funkcjonowania firmy.

Bardzo ważne jest koordynowanie i realizowanie prac prognostycznych w kluczowych obszarach funkcjonowania firmy. Jeżeli jest to komórka, to do jej zadań należy koordynowanie procesów planowania. Pojawia się problem hierarchii planów. Zwykle zaczynamy od celów ogólnych, strategicznych, które są „rozdrabniane” na cele funkcjonalne.

Zarządzanie strategiczne jest dość specyficznym podejściem do zarządzania, ponieważ skierowane jest na przyszłość. Należy zwrócić uwagę na współpracę wszystkich elementów firmy. Opracowując strategię należy dobrze znać przedsiębiorstwo - jego atuty i słabości. Należy też stale analizować i oceniać otoczenie firmy i sprawdzać zmiany i na nie reagować. Trzeba podejmować próby przewidzenia przyszłości. Opracowując strategię trzeba się zastanowić jak osiągnąć swoje cele. Nie ma „złotego środka”. Należy wybrać strategię optymalną i działać ciągle w oparciu o nią.

Od lat 60-tych zaczęto stosować do oceny przedsiębiorstwa tzw. metody portfelowe, które zakładały, że przedsiębiorstwo ma pewien „portfel” działalności. Oceniamy tu działanie, pozycję w odniesieniu do różnych strategicznych jednostek działalności firmy.

Strategiczna jednostka działalności firmy to wyodrębniony obszar działalności firmy. Metody portfelowe pozwalają wstępnie, ogólnie porównać pozycje sytuacji strategicznej w zakresie różnych strategicznych jednostek działalności firmy. W metodzie tej budujemy macierz - określamy pozycję strategiczną jednostki na rynku = branży i charakteryzujemy branżę. Strategicznymi jednostkami mogą być różne produkty tej samej firmy, np. Nexia i Lublin. Są to produkty tej samej firmy, ale skierowane do różnego rodzaju klientów. Trzeba określić pozycje firmy na rynkach i czym charakteryzuje się branża, na której ta jednostka się znajduje. Jeżeli zastosuje się jednolite kryteria do wszystkich produktów, to można porównać pozycje tych produktów.

Metody portfelowe:

1) macierz BCG - jest ona bardzo prosta, opracowana i opublikowana w 1961 roku, macierz czterotorowa, są tu kryteria wyróżniania produktu. Jeżeli chodzi o pozycje produktu na rynku, to mamy względny udział rynku. Jeżeli chodzi o charakterystykę branży - mamy tempo wzrostu rynku. Tempo wzrostu rynku to stosunek aktualnej wielkości rynku do wielkości rynku w przeszłości w przedziale czasu. Przyjmuje się skalę. Względny udział w rynku to stosunek naszego udziału rynkowego do udziału lidera bądź do największego konkurenta. Jeżeli produkt jest w lewej górnej ćwiartce macierzy, to znaczy, że rynek jest atrakcyjny i się rozwija i dobrze tam mieć produkt, gdyż mamy szansę się na takim rynku z tym produktem utrzymać. Dlatego należy dużo w ten produkt inwestować. Po pewnym czasie, gdy zaczyna spadać tempo wzrostu rynku, następuje stagnacja, na rynku mogą się utrzymać tylko produkty dominujące. Są to produkty tzw. „dojne krowy” - tzn. nie trzeba w nie inwestować, natomiast „zbieramy śmietankę” naszych wcześniejszych decyzji. W tym momencie konkurencja jest już bez znaczenia. Produkty te sprzedajemy dokąd można. Jednostki te charakteryzują się wysoka rentownością. Nadwyżki finansowe należy wówczas przeznaczać na finansowanie produktów wchodzących na rynek - „gwiazd”. Należy to robić, bo „dojne krowy” w końcu się skończą i trzeba mieć zabezpieczenie na przyszłość.

„Dylematy” - to produkty przy naszym niskim udziale w rynku, to wchodzące na rynek produkty. Trzeba się zastanowić, czy jest szansa wzrostu naszego udziału w rynku. Jeżeli tak, to trzeba inwestować. Jeżeli nie ma szans na poprawę pozycji na rynku, to trzeba z tych produktów zrezygnować, a w to miejsce wprowadzić inny, nowy produkt.

„Psy” = „kile u nogi” = ”balast” - nasz niski udział w rynku i rynek się nie rozwija. Trzeba się z nich wycofać.

Stosując macierz BCG, można określić zalecenia strategiczne dotyczące zachowania się w odniesieniu do różnych produktów.

2) macierz McKinseya = macierz atrakcyjności planszowej(???). stwierdzono, że podział na cztery grupy produktów jest za ogólny. Podzielono na 9 grup - do poprzednich 4 dodano jeszcze 5. Istotna różnica polega na wymiarach. Jest tu pozycja konkurencyjne jako określenie sytuacji naszej strategicznej jednostki działalności na tle branży oraz atrakcyjność branży (rynku). Pozycja konkurencyjna jest to zamiast tempa wzrostu rynku. Pozycja konkurencyjna i atrakcyjność rynku to pewne agregaty. Pozycja konkurencyjna określa jaką pozycję ma dana jednostka strategiczna w branży. Bierze się tu pod uwagę jakość, cenę, sieć dystrybucji, itp. Atrakcyjność branży - brane są pod uwagę: tempo wzrostu branży, bariery wejścia i wyjścia z branży, intensywność i złożoność konkurencji, itd. W tej metodzie strategiczne jednostki działalności firmy są przedstawione postaci kół o różnej średnicy i w każdym z nich jest zamalowany wycinek. W środku koła są punkty, w których może znajdować się dana jednostka strategiczna. Średnica koła jest uzależniona od udziału danej jednostki strategicznej w portfelu działalności całej firmy. Upraszczając - suma średnic wszystkich kół stanowi 100% wytworzenia danej jednostki strategicznej. Średnica koła uzależniona jest od udziału danego produktu w portfelu działalności przedsiębiorstwa. Zakreślony fragment koła pokazuje udział produktu w rynku.

Wykreślając macierz McKinseya pozycjonujemy poszczególne strategiczne jednostki działalności pod względem pozycji konkurencyjnej w rynku i atrakcyjność branży, ale też określamy których produktów mamy więcej. Im większe koła są w atrakcyjnych punktach rynku tym lepiej. Jeśli duże koła są w mało atrakcyjnych punktach rynku, to mamy duże kłopoty. Zakreślone pole pokazuje też jakie możemy zastosować strategie i jak my wyglądamy na rynku, jaka jest nasza pozycja na rynku. W zależności od pozycji naszego produktu w rynku możemy zastosować strategie wzrostu lub wycofania z rynku. Strategie wzrostu stosujemy do produktów, w które trzeba intensywnie inwestować i na których możemy budować naszą przyszłość. Jest to sytuacja kiedy mamy dobrą lub średnią pozycje rynkową w atrakcyjnej branży. Wszystko zależy od pozycji produktu na rynku. Jeżeli mamy niską lub średnią pozycje konkurencyjną w mało atrakcyjnej branży, to trzeba zastosować strategie wycofywania się z rynku. Pola niezakreślone w kołach mówią, że należy zastosować strategie podtrzymania.

Jeśli bardzo słabą pozycję konkurencyjną w bardzo atrakcyjnej branży., to musimy znaleźć miejsce, niszę dla siebie gdzie będziemy jeszcze w miarę spokojnie mogli działać. Jak jest atrakcyjna branża to wiadomo że jest jeszcze jakaś atrakcyjna przyszłość przed nią. Jeśli jest średnio atrakcyjna branża, średnio atrakcyjna pozycja konkurencyjna to znowu powinniśmy znaleźć sobie jakieś obszary gdzie będziemy mogli funkcjonować. Natomiast jeśli mamy wysoką pozycję konkurencyjną w bardzo mało atrakcyjnej branży to absolutnie nie inwestujemy, ale staramy się maksymalnie dużo z tego rynku wyciągnąć dopóki jest to możliwe.

Jeśli chodzi o tą macierz Markinsena to po raz pierwszy zastosowano w niej koła do oznaczenia pozycji. Jest to tak obrazowe, że nawet w macierzy BCG możemy spotkać się z przedstawianiem produktów w postaci kół. To też jest względna informacja, ponieważ w macierzy BCG mamy względny udział rynkowy, wielkość ta nie wiele nam mówi. Natomiast jeśli przedstawimy poszczególne strategiczne jednostki działalności w postaci tych kół, to wiemy jak one się plasują w pozostałej działalności naszej firmy, ale jednocześnie przybliżają nam rynek bo pokazują nam nasz faktyczny, udział w tym rynku.

Inną metodą /-/ jest bardziej złożona, większa macierz, Mianowicie Macierz ADL , ponieważ została opracowana przez firmę Artura Delitl. Jest to macierz /-/. Mamy w niej fazę dojrzałości branży, pozycję konkurencyjną. mamy cztery etapy dojrzałości (narodziny, wzrost, dojrzałość, schyłek ) i 5 pozycji (marginalną, do obrony, korzystną, silną, dominującą). Rysujemy linię określoną jako rozwój naturalny. Podobnie jak w cyklu życia produktu (jest tworzony, wprowadzany na rynek, rozwija się, osiąga swoje apogeum, po czym następuje jego schyłek), jest w cyklu życia branży, dziedzinie. Macierz ADL jest znakomita kiedy rozpatruje się ją teoretycznie. Problem który się pojawia, to określenie, sprecyzowanie jaka jest faktycznie faza dojrzałości branży, dziedziny. Faza narodzin tj. początek branży, jest jeszcze nieustabilizowana konkurencja, konkurentów nie ma zbyt wielu, branża zaczyna się rozwijać. wiele branż nie przeżywa tej fazy narodzin, bo upadają. Jeśli uda się przetrwać ten najgorszy okres, następuje faza dynamicznego rozwoju, czyli bardzo szybkiego rozwoju branży, dziedziny, mówimy wtedy o fazie dojrzałości. jest to sytuacja w której następują bardzo szybkie zmiany, zmienia się technologia, pojawia się bardo wielu nowych konkurentów. Po przez to że branża jest nowa i rozwijająca się, stwarza duże perspektywy na przyszłość, a to z kolei powoduje że jest na tyle atrakcyjna i cenna, że wielu stara się w tą fazę wejść, licząc, że uda im się utrzymać przez dłuższy okres czasu.

Faza wzrostowa jest fazą bardzo dynamicznie zachodzących zmian. Pojawiają się nowi konkurenci, niektórzy rezygnują, pojawia się dosyć ostra konkurencja, ale tempo wzrostu rynku powoduje, że właściwie wszyscy mogą się tu jeszcze zmieścić. Ale w pewnym momencie konkurencja stabilizuje się, branża krzepnie, nie rozwija się tak dynamicznie ale jest jeszcze atrakcyjna.
W fazie dojrzałości mamy już ustabilizowaną konkurencję. Działają w tej fazie już tylko te firmy, którym udało się osiągnąć znaczącą pozycje na rynku, znaleźć swoje miejsce na rynku. Konkurencja nie zmienia się już tak istotnie.

W fazie schyłkowej, starości zaczynają być widoczne symptomy kończenia się branży. Rynek zaczyna się kurczyć, widoczna jest stagnacja, firmy już nie inwestują, pojawiają się nowe dziedziny do których przechodzi część konkurentów. Jest to sytuacja w której przez pewien czas mogą jeszcze sobie poradzić tylko najlepsi, mający dominującą pozycję rynkową.

Pozycja konkurencyjna jest liczona dokładnie tak samo jak w przypadku macierzy Markinsena . Do obliczenia współrzędnych macierzy Markinsena i macierzy ADL są specjalne przeliczniki, klucze.

Pozycja rozwój naturalny. Jest to sytuacja w której mamy pewne szanse działania ale trzeba szukać odpowiednich możliwości, co raz może nam się udać, drugi raz nie. Możemy jeszcze w miarę dobrze działać, ale już musimy zwracać uwagę, co dzieje się na rynku, jaka jest nasza sytuacja, czy zacząć poszukiwać niszy rynkowych. Ten rozwój naturalny z zawirowaniami zaczyna się praktycznie w fazie dojrzałości, ewentualnie czasami w fazie wzrostowej. Musimy bardzo dokładnie analizować czy uda nam się zwiększyć pozycję. Ewentualnie, jeśli się nie uda należy zastanowić się czy nie zacząć się wycofywać. W zależności od tego gdzie na wykresie znajdzie się nasza strategiczna jednostka działalności, w zależności od naszej pozycji rynkowej i fazy dojrzałości tej branży, właściwie w większości przypadków przy marginalnej pozycji na rynku praktycznie powinniśmy myśleć o wycofaniu się z tej branży. Macierz ADL jest powszechnie stosowana, aczkolwiek przyjmujemy założenie że atrakcyjność branży zależy w dużym stopniu od fazy dojrzałości branży. W momencie, kiedy branża jest młoda, rozwijająca się to właściwie niezależnie od tego jaką mamy pozycję, mamy szansę w tej branży zaistnieć. Im starsza branża, im wolniejsze tempo rozwoju tej branży, tym trudniej się w niej utrzymać i działać firmą mającym gorszą pozycję konkurencyjną.

Macierz Hopera jest to coś w rodzaju części skondensowanej macierzy ADL.

W macierzy ADL jest dość ciekawe rozbudowanie pozycji konkurencyjnej. W macierzy Markinsena mamy tylko trzy poziomy kształtowania się pozycji konkurencyjnej na rynku, w ADL mamy aż 5 i też musimy ustalić kiedy mamy pozycję marginalną, dobrą, korzystną, silną a kiedy dominującą.

Macierz dojrzałości technologicznej jest zbliżona do macierzy Markinsena. Jest to 9 kołowa macierz. Mamy trzy wymiary: konkurencyjność technologii, mistrzostwo technologiczne, .

Przy małym mistrzostwie technologicznym i małej, średniej konkurencyjność technologii, czy małej konkurencyjność technologii, a średnim mistrzostwie technologicznym powinniśmy z tych technologii rezygnować. Jest to strategia redukcji bądź rezygnacji z nakładu. W przypadku portfela technologicznego macierzy dojrzałości technologicznej oceniamy wszystkie technologie którymi firma dysponuje.

Przy konkurencyjności technologii bierzemy pod uwagę: nowoczesność, dojrzałość, koszty, możliwość zastosowania, możliwości jakie ta technologia stwarza, jak firma radzi sobie z tymi technologiami (czy potrafimy je stosować czy niekoniecznie). Powinniśmy inwestować tylko w te technologie, które będziemy mogli wykorzystać, dotyczy to stopnia technologii, bądź naszych umiejętności w ich wykorzystaniu.

Metody portfelowe, są to metody które są już stosowane ponad 30 lat. Trudno jest sobie wyobrazić przeprowadzenie analizy strategicznej (szczególnie w dużych firmach bez wykorzystania i zastosowania metod portfelowych. Zaletą tych metod jest to że za pomocą jednego narzędzia jesteśmy w stanie przebadać, umiejscowić, spozycjonować różne strategiczne jednostki działalności, które czasami działają, funkcjonuj, znajdują się w zupełnie odrębnych dziedzinach, branżach. Powoduje to, że te metody są bardzo powszechnie stosowane. Ponadto istotną pozytywną cechą tych metod jest to, że pozwalają na w miarę zobiektywizowaną ocenę. Uniezależniamy się tutaj od subiektywizmu. Dzięki metodą portfelowym może dojść do pewnego konsensusu w organizacji, szczególnie w organizacjach w których jest zdywersyfikowane konto działalności. Podstawową wadą metod portfelowych jest to, że nie możemy stosować tylko i wyłącznie metod portfelowych, one w swoich założeniach stosują pewne uproszczenia, mogą być zastosowane tylko do wstępnego pozycjonowania firmy, poszczególnych jednostek działalności. Stosując metody portfelowe należy zwrócić uwagę żeby nie pójść zbyt daleko w rozdrabianiu strategicznych jednostek działalności. Jeśli wyodrębnimy w firmie bardzo wiele strategicznych jednostek działalności to nie poradzimy sobie z ich nadmiarem. Jeżeli firma ma bardzo zróżnicowany portfel działalności to do jego oceny możemy dochodzić krokami sukcesywnie, poprzez bardziej sfabrykowane wielkości ewentualnie zastosować pewne zagregowane wielkości czyli pewne grupy np. produktów, wyrobów.

Analiza SWOT jest to analiza mocnych i słabych stron organizacji, oraz szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Zaczątki analizy SWOT pojawiły się w 58 roku w Stanach Zjednoczonych, a opracowała ją grupa specjalistów uniwersytetu w Bostonie. Była metodą rewolucyjną na owe czasy, ponieważ po raz pierwszy w analizie przedsiębiorstwa zwrócono uwagę na to, że nie można mówić o planowaniu, rozwoju firmy bez uwzględnienia tego co dzieje się w otoczeniu. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o rozwoju, planowaniu w firmie to musimy się zastanowić, jak będzie zmieniało się otoczenie, na ile nam sprzyjało
i umiejscowić w tym otoczeniu naszą firmę. Szybkie tempo wzrostu rynku będzie dla nas szansą, ale liberalizacja przepisów celnych w jednym przypadku może być szansą a w drugim zagrożeniem. Jeśli liberalizacja przepisów celnych pozwoli nam na rozszerzenie rynków zbytu to może to być szansa. Ale jest większe prawdopodobieństwo, że pojawi się nowa konkurencja, a to już jest zagrożenie. Doświadczona załoga nie jest szansą, ale atutem. Bardzo częstym błędem popełniany w analizie SWOT jest traktowanie szans i zagrożeń w potocznie rozumianym języku. Jeśli pewien element jest naszą szansą w sensie możliwości naszego rozwoju to już specjalnie nie zwracamy uwagi czy to dotyczy samej firmy czy otoczenia. Niestety bardzo często analiza SWOT jest jedyną metodą analizy strategicznej jaka jest przeprowadzana np. dla potrzeb przygotowania biznes planu, strategii. Analiza SWOT powinna być ostatnim elementem analizy, nie do końca /-/ te wnioski, które nam się udało uzyskać. Jeśli wyniki tych metod analizy otoczenia zbierzemy w misce szans i zagrożeń to już nie będziemy mieć problemu z określeniem, że ta świetna załoga, czy niskie płace jest naszą szansą czy zagrożeniem.

Natomiast jeśli chodzi o analizę wewnętrzną to może pojawić się problem zbyt ograniczonego podejścia do analizy. Znakomitym przygotowaniem do analizy SWOT może być przeprowadzenie bilansu strategicznego. Analiza kluczowych czynników, też jest nie bez przyczyny, tylko nie dla samej analizy SWOT, ale już dla potrzeb budowy strategii. Mamy szereg różnych odmian analizy SWOT. Sama analiza SWOT pokazuje nam co jest w tej chwili analiza toust SWOT z kolei pokazuje jak ewentualnie możemy wykorzystać sytuację w której się znajdujemy.

Sporządzamy listę szans i zagrożeń, atutów i słabości. Musimy zwrócić uwagę na to że niektóre elementy mogą być zarówno słabościami jak i atutami. Mając już te zestawienia możemy wybrać jakąś/-/. Właściwie strategia /-/ jest uznawana za najlepszą strategię, ponieważ jest to strategia oparta na atutach firmy i jednocześnie pozwala na wykorzystanie szans pojawiających się w naszym otoczeniu. Czyli wykorzystując szanse będące w otoczeniu jednocześnie mamy możliwość wykorzystania i bazowania na atutach firmy. Być może mając doskonale przeprowadzoną analizę przedsiębiorstwa, organizacji, wiedząc jakie mamy atuty, spróbujemy znaleźć obszary rynku, otoczenia, gdzie będziemy w stanie wykorzystać te atuty.

Strategia minimacji jest strategią która też wykorzystuje szanse otoczenia. Wychodzimy w niej od szans które są i staramy się je wykorzystać, z tym że nie mamy wystarczających atutów do tego. /-/. Strategia minimacji jest strategią mobilizującą firmę do działania. Stawia duże wymagania przed firmą, ale niejednokrotnie mimo dużego wysiłku firma znakomicie sobie z tym radzi. \-\.

Strategia /-/.Jeśli jest to strategia wybierana świadomie to może przynieść sukces. jeśli pracownicy są świadomi tego, że otoczenie jest niekorzystne to może znajdą jakiś obszar, niże w którym będą mogli spokojnie działać i wykorzystywać te autentyczne atuty./-/ Czyli przede wszystkim zapewnienia wartości. Jest to coś takiego, że firma potrafi utrzymać określony poziom wartości użytkowej produktu. Zapewnienie wartości to jest umiejętność utrzymania określonych standardów działania, standardów wytwarzania. Podnoszenie wartości jest to umiejętność firmy podwyższania wartości produktu, czyli przesuwania się na macierze klienta w górę, podnoszenie wartości w górę. Jeżeli mówimy o podnoszeniu wartości bardzo ważną rzeczą jest znajomość rynku.

Innowacyjność czyli umiejętność wprowadzania różnych nowych rzeczy. Przykładem może być ocena profilu konkurencyjnego w branży farb drukarskich. Mamy tutaj podział na konkurencyjność operacyjną i systemową. Należy zwrócić uwagę, że w tej branży uznano, iż konkurencyjność operacyjna jest znacznie ważniejsza niż konkurencyjność systemowa, ponieważ cechy konkurencyjności operacyjnej mają łącznie 60 punktów a cechy konkurencyjności systemowej tylko 40.

Uzgodniono, że na konkurencyjność systemową składa się dyspozycyjność technologiczna, sieć dystrybucji i integracja technologiczna. Natomiast jeśli chodzi o konkurencyjność systemową to mamy innowacyjność, zapewnienie wartości i podnoszenie wartości. Jeśli niema konkurencyjności systemowej to niezależnie od branży zawsze mamy te trzy cechy. Natomiast konkurencyjność operacyjna uzależniana jest od charakteru, rodzaju branży. Mamy wagę, musimy dokonać oceny , w tym przypadku mamy skalę od 1 do 5, liczymy ocenę ważoną i ocenę naszej konkurencji. Mówiąc o konkurencyjności operacyjnej i systemowej czyli efektywności firmy musimy zwrócić uwagę na możliwość firmy do utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej, czyli dążenie firmy do tego, żeby ona miała przewagę /-/ konkurencyjną w dłuższym przedziale czasu. O trwałej przewadze konkurencyjnej świadczą możliwość zawłaszczenia, czyli na ile łatwo może ktoś przejąć, zawłaszczyć bądź na ile trudno umiejętności czy zasoby, które posiadamy. Im bardziej dany zasób bądź umiejętność jest związana z daną firmą tym trudniej jest ją zawłaszczyć, czyli przejąć przez konkurencję. Możliwość utrzymania, czyli trwałość na ile te zasoby i umiejętności, które mamy są trwałe. Jeśli mamy jakieś znakomite produkty to czy potrafimy utrzymać te produkty na dokładnie takim samym poziomie, czyli to jest to utrzymianie wartości w tym przypadku trwałość, na ile te nasze zasoby są trwałe. Możliwość transferu na ile one są związane z naszą firmą a na ile nie. Przykład. Jeśli mamy w firmie specjalistę, który pracuje na bardzo wyspecjalizowanych urządzeniach, to mamy dużą gwarancję (możliwość transferu jest mała), że nie znajdzie firmy w której te swoje umiejętności będzie mógł wykorzystać, ale jeśli mamy specjalistów, którzy mają umiejętności, które mogą być wykorzystane praktycznie wszędzie tj. duże prawdopodobieństwo. że zostaną przejęci przez konkurencje, jeśli dostaną lepsze warunki.) Możliwość transferu jest tym mniejsza im bardziej umiejętności i zasoby firmy są związane z grupą, z zespołem bardziej osadzone w naszej firmie.

Możliwość skopiowania na ile trudno jest skopiować nasz produkt. Im jest trudniejszy do skopiowania tym większa trwałość naszej przewagi. Budując macierz producenta powinniśmy przeprowadzić analizę kosztów dla poszczególnych sfer, obszarów działania. Liczymy tutaj koszty całkowite i nie tylko koszty związane z danym produktem ale generalnie te wszystkie koszty, które ponosimy. Ważne jest to abyśmy zidentyfikowali koszty w różnych obszarach w różnych ogniwach łańcucha tworzenia wartości. Wyróżniamy pięć podstawowych ogniw łańcuch wartości i cztery ogniwa wspomagające. Podstawowe są to logistyka wewnętrzna, działalność podstawowa, logistyka zewnętrzna, marketing i sprzedaż i usługi, serwis. Natomiast jeśli chodzi o ogniwa, działania uzupełniające to zaopatrzenie czyli system zaopatrywania badania i rozwój, zarządzania z osobami ludzkimi i infrastrukturą firmy.

Musimy uzgodnić definicję segmentu rynku, czyli gdzie ten nasz rynek jest, z kim konkurujemy kto jest naszym klientem. Należy też zidentyfikować kluczowe cechy konkurencyjności operacyjnej i systemowej czyli określić co jest istotne w naszym segmencie rynku. Dwa ostatnie działania to ocena konkurecyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali oraz sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności. Budując macierz producenta musimy umieścić na niej nas i naszych konkurentów, zobaczyć w czym jesteśmy lepsi a w czym jesteśmy słabsi od nich. Wielosegmentowa macierz podstawowych umiejętności, są to umiejętności, które są potrzebne nam w różnych obszarach naszego działania.

Reasumując. Macierz klienta pokazuje nam co robimy w tej chwili, jaka jest nasza pozycja rynkowa, gdzie jesteśmy w stosunku do producentów. Macierz producenta z kolei pokazuje nam jakie są nasze potencjalne możliwości, co potrafimy, w oparciu o co możemy konkurować i jak możemy budować naszą przewagę konkurencyjną w przyszłości. W pewnym sensie mamy przełożenie macierzy producenta nad macierz klienta, ale nie do końca. Nie wszystkie zasoby i umiejętności firmy, dają się przełożyć na wartość dla klienta, czynią tą spostrzeganą wartość użytkową. Sprawą niezwykle istotną z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju firmy jest z jednej strony umiejętność utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej, a z drugiej umiejętność tworzenia wartości dla klienta.

Po przeprowadzeniu analizy strategicznej powinniśmy przystąpić do tworzenia strategii. /Schemat - model Obłoja/. Budując, tworząc strategię musimy określić domenę działania tj. gdzie i komu zamierzamy sprzedawać nasze produkty usługi. Analizując otoczenie firmy identyfikujemy rynek
i odpowiadamy napytanie gdzie i komu będziemy sprzedawać swoje wyroby i usługi. W ramach wybranej domeny działania „gdzie-komu", musimy określić przewagę strategiczną, czyli w czym my będziemy, możemy być lepsi od naszych konkurentów. Przewaga strategiczna wynika z jednej strony z naszych zasobów umiejętności ale z drugiej strony możemy być lepsi w aspekcie, który będzie dostrzeżony na rynku. Np. sporządzenie macierzy klienta umożliwi nam określenie jakie cechy są istotne. Czy może analizę kluczowych czynników sukcesu przeprowadzimy, czy może przeprowadzimy metodę profilu konkurencyjnego. Dopiero jeśli mamy określoną domenę działania i przewagę strategiczną możemy ustalić cele strategiczne czyli co mamy zamiar osiągnąć i w jakim czasie. Jeśli mamy ustalone cele strategiczne może my przejść do określona programów funkcjonalnych czyli co będzie realizowane kto, kiedy będzie realizował cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy .Strategia polega na określeniu, formułowaniu długo okresowych celów oraz środków i zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia, a także określenia sposobów działania, czyli w jaki sposób będziemy dochodzić do osiągnięcia zamierzonych przez nas celów. W swoim założeniu strategia ma ten długo okresowy charakter. Więc te cele, które sobie zakładamy powinny być ustalone na długi przedział czasu.

Żeby ustalić przewagę strategiczną musimy bardzo dokładnie znać naszych konkurentów
i wiedzieć czego oczekują od nas klienci, co może do nich trafić, jakie elementy będą przez nich oczekiwane i co będą chcieli dostać. Dopiero wtedy możemy ustalać cele strategiczne. Strategia polega na określeniu celów, ale te cele powinny być określone bardzo konkretnie.

Programy funkcjonalne to jest to o co chodzi w strategii bo przez zrealizowanie programów funkcjonalnych możemy osiągnąć dopiero cele strategiczne. Strategie mamy różne, możemy w bardzo różnorodny sposób określać te strategie.

Mamy strategię defensywne i ofensywne. To jest podejście do strategii, strategiczne założenie, które jest przyjmowane przez kierownictwo firmy.

W strategiach defensywnych, obronnych, pasywnych przyjmuje się postawę na utrzymani status quo . Tutaj przede wszystkim zależy kierownictwu na utrzymaniu tego co jest dotychczas. W związku z tym wszelkie działania są temu podporządkowane. Mamy tutaj do czynienia z motywacją ustawianą obronnie. Staramy się utrzymać stan posiadania, stabilizujemy źródła dostaw i zasileń. Wszelkie zmiany, które zachodzą w firmie odbywają się na drodze zakupu licencji, to nie wynika z badań i prac prowadzonych w firmie. Maksymalizacja wyników następuje w sposób naturalny, pasywny czyli poprzez ilościowy wzrost produkcji. Tutaj już nie ma nastawienia na jakieś zmiany o charakterze jakościowym. Zarządzanie też jest dość sztywne, niewiele się zmienia, tutaj nikt nie dąży do tego aby rozszerzać asortyment produkcji. Unika się ryzyka, koncentruje na istniejących produktach i rynkach, które są już znane i w których nic nam nie grozi. Praktycznie rezygnuje się z zakresów mniej ważnych, następuje centralizacja decyzji, usztywnienie stosunków z otoczeniem, optymalizacja działania przez oszczędzanie. Taka pasywna postawa dość często zdarza się w wielu firmach, gdzie szefowie chcą utrzymać to co mają, boją się ryzyka i ekspansywnego wchodzenia na rynek. Problem polega na tym, że jest niezwykle trudno przyjmując taką postawę i nastawiając się na zachowanie tego co mamy utrzymać to. Najczęściej przy tego typu zadaniach pojawia się regres. Jeśli nie będziemy podejmować działań mających na celu rozwój organizacji to niestety ale jest mało prawdopodobne, że utrzymamy ją na poziomie dotychczasowym. Taka strategia jest strategią bardzo mało rozwojową, raczej prowadzi do regresu recesji.

Zupełną przeciwnością jest strategia ofensywna. Tutaj przede wszystkim pracownicy, kierownictwo firmy przyjmują aktywne postawy. Motywacja jest nastawiona zdobywczo na poszukiwanie czegoś nowego. Wprowadzane są innowacje, różnicuje się źródła dostaw zasileń. Następuje rozwój własnej bazy naukowej i technicznej, oraz zakup licencji. Maksymalizuje się wyniki poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu, zmienia się reguły zarządzania, oceny. Tutaj nie jednokrotnie pojawiają się nowoczesne, elastyczne struktury organizacyjne. Inwestuje się w nowe wyroby, przekwalifikowuje pracowników, rozszerza, urozmaica asortyment produkcji, wykorzystuje się okazję do rozwoju, uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach. Następuje dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca, decentralizacja decyzji. Ciągle definiuje się istniejące struktury rynkowe i konkurencji i wreszcie następuje optymalizacja działania przez racjonalizację. Przy tego typu strategii mamy szansę na rozwój organizacji, na ekspansję. Oczywiście to czy przyjmuje się strategię ofensywną czy defensywną zależy od kierownictwa firmy, od jego oczekiwań, od tego co potrafią robić, co chcą zrobić, co jest dla nich istotne, na co zwracają szczególną uwagę.

Możemy mówić o strategiach funkcjonalnych, czyli strategiach przygotowanych dla określonych obszarów funkcjonowania organizacji. Jeśli chodzi o kierunek rozwoju czy użycie środków będziemy mieć wzrostu, stabilizacji, kurczenia zachowania na rynku mamy strategię ataku, strategię obrony. Ze względu na produkt rynek mamy cztery rodzaje czy przewagi konkurencyjnej czy pokryci rynku, strategia przewodnictwa w zakresie kosztów, różnicowania produktów, koncentracji. Najbardziej znanym sposobem, kryterium wyróżniania strategii jest model strategii Ansofa w układzie produkt rynek. To jest najprostszy rodzaj strategii. Mamy tutaj możliwości wzrostu rynku i wzrostu rozwoju produktu. Strategia penetracji polega na utrzymaniu tego co jest dotychczas, ogólnie mówiąc polega na utrzymaniu dotychczasowego stanu posiadania, z tym samym produktem pozostajemy na dotychczasowym rynku. Mogłoby się zdawać, iż jest ona bardzo dobrą strategią bo pozostajemy na rynku na, którym byliśmy dotychczas, znamy klientów znamy wyznaczniki postrzeganej wartości użytkowej dla naszych klientów tyle tylko, że bardzo istotne jest tempo rozwoju, wzrostu rynku, niejednokrotnie zdarza się, że rynek dotychczasowy nie jest rynkiem zbyt intensywnie rosnącym. Ponieważ naturalny kierunek rozwoju firmy prowadzi do wzrostu produkcji. To w konsekwencji przy stosowaniu strategii penetracji okazuje się, że poziom konkurencji na tym rynku może być bardzo wysoki. Firma może /-/ przewagę rynkową albo poprzez wyeliminowanie dotychczasowych konkurentów, bądź ewentualnie znalezienie na tym rynku nowych klientów, bądź przekonanie klientów do dodatkowego zakupu czegoś. Strategia penetracji jest dość często stosowana, tylko że jest to strategia powodująca wzrost intensywności rywalizacji i jednocześnie podwyższa intensywność w sektorze. Strategia rozwoju produktu polega na tym, że pracuje się nad produktem albo (wprowadzany jest nowy produkt)dokonywane są istotne modyfikacje dotychczasowego produktu. Firma działająca na tym samym rynku, wprowadzając nowe produkty, może dzięki temu doprowadzić do wzrostu udziałów.

Strategia rozwoju rynku, to jest najbardziej naturalny sposób wzrostu ponieważ firma z dotychczasowym produktem poszukuje nowych rynków zbytu, rozszerza rynek. Problem może się tutaj pojawić w sytuacji, w której nowy rynek wiąże się z istotną zmianą wyznaczników postrzeganej wartości użytkowej na tym rynku. Bo nowy rynek, to nowy klient, a nowy klient ma nie do końca te same potrzeby co nasz dotychczasowy klient. W związku z tym jeśli firma wchodzi na nowe rynki, to musi być świadoma tego, że ten produkt, który będzie przez nią dostarczany może napotkać szereg różnych trudności, to jest niebezpieczeństwo tej strategii.

I wreszcie strategia najtrudniejsza ale strategia która jeśli uda się ją zastosować to jest to strategia, która daje największe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Aczkolwiek jest ona najtrudniejsza ponieważ następuje rozwój produktu i rozwój rynku . Upraszczając z nowym produktem wchodzimy na nowy rynek, czyli dostosowujemy produkt do rynku. Różnicujemy zarówno produkt jak i rynek.

Zgodnie ze strategiami według macierzy Ansofa niekoniecznie musimy się rozwijać. Może się okazać, że podejmujemy decyzję o ograniczaniu działalności. W zależności od tego gdzie znajdą się nasze strategiczne jednostki działalności przedstawiamy określone założenia, kierunki strategiczne i niejednokrotnie zdarza się, że konieczne jest likwidowanie jakiegoś produktu czy likwidowanie rynku. Mamy tutaj możliwość, albo rezygnacji z rynku w momencie gdy dojdziemy do wniosku, że któryś rynek jest dla nas rynkiem nieopłacalnym, ewentualnie wycofanie produktu. Rezygnacja z rynku nie polega na tym, że sprzedajemy na określonym rynku i z niego rezygnujemy, to bardzo często konieczne jest przygotowanie się do wycofania z tego rynku, bo to jest kwestia np. likwidacji punktu sprzedaży, zakończenia umów, które mieliśmy podpisane i wreszcie to działanie związane ze sprzedaniem już tego co było. Czyli to jest szereg bardzo różnych działań rozłożonych w czasie, zmierzających do likwidacji określonego rynku. Podobnie jest z wycofaniem produktu, to też powinno być rozłożone w czasie. Możemy zaprzestać wytwarzania określonego produktu ale zobowiązania które mamy w stosunku do naszych dotychczasowy klientów muszą być cały czas realizowane. W związku z tym mimo wycofania produktu, musimy coś w tym kierunku robić. Likwidacja firmy są to rozłożone działania na dłuższy przedział czasu. Ponieważ likwidacja firmy to jest likwidacja majątku firmy, trzeba coś zrobić z ludźmi, którzy są w tej firmie. Są to istotne problemy, które się pojawiają, z którymi mamy do czynienia.

Możemy w bardzo różnorodny sposób wyróżniać strategię. W modelu Ansofa bierzemy pod uwagę kryterium produkt rynek i według tych dwóch kryteriów oceniamy poszczególne strategię. Bardzo często stosowane są również strategie kosztowne.

W strategiach kosztowych bierzemy pod uwagę dwa kryteria a mianowicie produkcję skumulowaną, koszt, cena. Założenie w przystosowaniu strategii kosztowych jest takie, że wraz ze wzrostem produkcji skumulowanej, spada jednostkowy koszt wytwarzania. Koszt całkowity składa się z kosztu stałego i kosztu zmiennego. Koszt stały uzależniony jest od skali produkcji. Tutaj niewykluczone jest, że wraz ze wzrostem produkcji skumulowanej spada również udział kosztu stałego w koszcie całkowitym, ale również spada koszt zmienny, np. wraz z nabieraniem doświadczenia, wprawy przez pracowników. Ogólnie mówiąc strategie kosztowe polegają odpowiednim kształtowaniu ceny w stosunku do kosztu wytwarzania. Idealnym rozwiązaniem byłoby stosowanie strategii dominacji.

Strategia dominacji jest możliwa tylko do korzystania przez liderów kosztowych. Wraz ze spadkiem kosztu jednostkowego wytwarzania obniżana jest cena. Także firma ma możliwość dyktowania ceny, osiągania przewagi poprzez odpowiednio niską cenę. Dzięki najniższemu kosztu wytwarzania ona może sobie pozwolić na zachowywanie pewnej marży zysku. Troszeczkę inaczej wygląda strategia bardzo tępiona przez urzędy antymonopolowe i konkurencję, jest to strategia dumpingu.

W strategii dumpingowej firma w swoim założeniu sprzedaje w cenie niższej od ceny konkurentów. Bardzo często jest to cena niższa od kosztów wytwarzania. Przyjmuje się, że dzięki możliwości większego wolumenu sprzedaży , przy stosowaniu strategii dumpingowej firma może w bardzo istotny sposób zwiększyć skalę swojej produkcji. W związku z tym obniżyć koszty wytwarzania. Generalnie mówiąc jeśli mówimy o strategii dumpingu, jest to strategia polegająca na sprzedawaniu, kształtowaniu ceny na poziomie niższym od konkurentów i najczęściej niższym od kosztów wytwarzania.

Strategia dumpingu jest bardzo zwalczaną i traktowaną jako nieuczciwa konkurencja Ponieważ sprzedawanie po cenach niższych od kosztów wytwarzania, sprzedawanie świadome powoduje generowanie straty. Problem polega na tym tylko, że dzięki stosowaniu strategii dumpingu można w nieuczciwy sposób przechwycić rynek. Troszeczkę zbliżona do tej strategii dumpingu, ale nieco inna w swoim złożeniu jest strategia przechwycenia.

Strategia przechwycenia polega na tym, że sprzedaje się po cenach niższych od ceny wytwarzania, od ceny konkurencji w sposób świadomy. W momencie kiedy zostaną wyeliminowani konkurenci cena jest podwyższana i wtedy można zastosować coś w rodzaju strategii dominacji. W przypadku strategii przechwycenia jest to strategia nastawiona na wyeliminowanie przeciwnika. Po prostu sprzedajemy po bardzo niskich cenach, czekamy do momentu wykluczenia się konkurencji, bo zakładamy, że oni nie wytrzymają tego typu działania. Wtedy już normalnie działamy na rynku bez konkurentów. Zarówno strategia dumpingu, jak i strategia przechwycenia są to strategie, które nie są możliwe do zastosowania przez wszystkie firmy. Na stosowanie tego typu strategii mogą sobie pozwolić firmy, które mają jeszcze inne źródła dochodu, aktywności, bo w przeciwnym wypadku, jeśli tak szybko nie uda się wyeliminować konkurencji, to firma upadnie. Ona musi mieć inne źródła dochodu, musi mieć źródło pokrycia strat w tym obszarze konkurowania. Jest to nieuczciwa konkurencja i pomimo tego, że jest tępiona to jest często stosowana.

Strategia parasola może być zastosowana przez firmy, które wprowadzają na rynek nowy produkt, coś zupełnie nowego i są jedynym producentem, nie mają jeszcze konkurencji. W związku z tym przez pewien czas utrzymują bardzo wysoki poziom cen na te produkty. Tej ceny nie obniżają jest to tzw. cena nowości. Dzięki stosowaniu tej strategii firmy w stosunkowo krótkim czasie, mogą zwrócić przynajmniej część włożonych kosztów na wprowadzenie tego produktu. W momencie kiedy pojawia się konkurencja, cena jest obniżana i tutaj dalej mamy coś w rodzaju strategii dominacji. Możemy przyjąć, że firma, która pierwsza weszła z tym produktem na rynek ma już dużą przewagę doświadczenia nad konkurentami, w związku z tym może być producentem o najniższych kosztach i może sobie pozwolić na strategię dominacji. To już będzie wtedy strategia konkurencyjna.

Strategia wycofania jest stosowana przez firmy, które w pewnym momencie podejmują decyzję o wyjściu z rynku. Czyli w momencie podjęcia tej decyzji ustalają cenę na określonym poziomie
i właściwie tej ceny nie obniżają. Starają się jeszcze możliwie najwięcej zarobić na produkcie.

Strategie kosztowe są to strategie, które polegają na odpowiednim kształtowaniu cen w relacji do kosztów wytwarzania. Nic nie robimy z produktem, produkt się nie zmienia, tylko i wyłącznie manewrujemy ceną. Produkt standartowy jest to produkt o przeciętnej wartości i przeciętnej cenie. Minimalnie w stosunku do naszego produktu standartowego obniżamy cenę, czy w niewielkim stopniu podwyższamy wartość użytkową. Żeby się znaleźć w obszarze przełomu strategicznego musimy zrobić coś wyjątkowego. To już muszą być istotne odkrycia, wynalazki, które pozwolą nam na to byśmy w sposób widoczny, zdecydowany podwyższyli wartość produktu i jednocześnie pozwolili może nawet na obniżenie ceny.

Można zauważy, że zarówno w przypadku obszaru dyferencjacji (czyli różnicowania) ponad standardowej mamy sytuację w, której wartość i cena rosną powyżej oferty standardowej czyli tego co stanowi podstawę dotychczasowego rynku. Obszar dyferencjacji poniżej standardowej są to produkty skierowane do klienta dla, którego oferta standartowa może okazać się ofertą nadmiarową. Możemy wyróżnić strategie dyferencjacji czyli różnicowania. Możemy określić, że podaż wymusza popyt czyli oferta może być dostrzegana przez cały rynek. My mamy podaż produktów skierowaną do całego rynku i ten rynek odpowiednio reaguje na te produkty. W sytuacji gdy popyt wymusza podaż, czyli w tym przypadku oferta jest skierowana do określonego segmentu rynku. Strategie dyferencjacji szczególnie oferta kierowana do określonego segmentu rynku, kiedy popyt wymusza podaż są to strategie znakomite dla niewielkich firm, które dzięki zastosowaniu strategii dyferencjacji mogą wstrzelić się w rynek, znaleźć jakąś niszę rynkową, znaleźć jakiś obszar rynkowy, mogą znaleźć klientów którym mogą zaspokajać ich potrzeby.
W związku z tym będziemy mieć cztery strategie. Strategia doskonalenia to jest strategia, która polega na tym, że produkt o wartości i cenie ponad standardowej i odpowiednio droższy jest skierowany do całego rynku. Upraszczając możemy powiedzieć, że każdy klient by ten produkt kupił gdyby miał pieniądze. W dobie ogromnej konkurencji w wielu dziedzinach bardzo często pewne rozwiązania, które były w ofercie ponad standardowej przesuwają się do oferty standardowej. Czyli mamy tutaj obszar rozwoju. Strategia doskonalenia jest to strategia, która jest skierowana do całego rynku ale przyjmujemy założenie, że każdy klient by ten produkt kupił pod warunkiem, że miałby pieniądze. Strategia doskonalenia wyznacza pewien standard ale to jest oferta skierowana do klientów, którzy są skłonni zapłacić więcej za zdecydowanie lepszy produkt. W strategii dyferencjacji nie mówimy o tych podstawowych walorach użytkowych produktu, one cały czas są mniej więcej na tym samym poziomie.

Strategia zubożenia jest to strategia, która polega na tym, iż oferujemy produkt o wyposażeniu
i cenie poniżej standartowej. Przyjmujemy założenie, że oferta standartowa /-/ naszego klienta. Klient właściwie nie musi płacić za elementy z których nie korzysta. /-/ .Strategia zubożenia jest stosowana bardzo powszechnie przez zachodnie koncerny samochodowe w stosunku do rynków Europy środkowo-wschodniej .To co dostajemy u nas w standarcie to jest to standard dużo niższy od standardu w krajach Europy zachodniej czyli tej oferty standartowej. Te produkty sprzedawane u nas są o wiele tańsze, składa się na to wiele różnych czynników, przede wszystkim siła nabywcza społeczeństw.

Strategia doskonalenia jest strategią, która wyznacza pewne standardy, pokazuje co może być są to produkty znacznie lepsze od produktów standartowych, znacznie droższe i dostępne tylko niektórym. Strategia zubożenia to jest oferowanie produktów klientom mniej zamożnym, którzy nie mają aż tak rozbudowanych potrzeb. To nie jest produkt jakościowo gorszy on po prostu jest uboższy, ale on jest tańszy.

Z drugiej strony mamy strategie analogiczne do tych dwóch, tu będziemy mieć strategie specjalizacji. Są to strategie, które są skierowane do określonych segmentów rynku. Czyli np. mamy pewne grupy klientów, odbiorców którzy chcą określonych produktów. Jednak produkt standardowy, czy nawet produkt oferowany w ramach strategii doskonalenia ich nie satysfakcjonuje bo są to np. osoby leworęczne. Są to najczęściej osoby, które mają jakieś hobby. Chcą oni mieć różne drobiazgi przeznaczone tylko i wyłącznie dla nich do uprawiania tego hobby. Oni są skłonni dużo za to zapłacić więcej niż taki produkt oferowany dla wszystkich, ale żeby to było specjalnie dla nich przygotowane.

Idąc dalej są osoby bardzo wysokie albo bardzo niskie jeśli ktoś np. nosi buty rozmiar 46 to już raczej w normalnym sklepie takich butów nie kupi. Jeśli ma w granicach dwóch metrów wzrostu, to żadnego ubrania nie kupi, łóżka nie kupi i wielu innych rzeczy bo łóżko standartowe ma dwa metry długości. Ubranie też chce mieć dostosowane do jego potrzeb. Kostium czy garnitur można uszyć, ale zrobić samemu rajstop się nie da. Z kolei są osoby bardzo niskie, które też chcą mieć pewne ubrania, eleganckie, dobrze wyglądające i niekoniecznie kupowane w sklepach dla dzieci. Strategia specjalizacji to jest strategia skierowania produktów do określonych grup klientów wyspecjalizowanych dla tych klientów. Te produkty bardzo często w strategii specjalizacji są nawet droższe niż analogiczne produkty w strategii doskonalenia. Są one przystosowane dla określonych grup klientów i oni kupią bo oni potrzebują takich produktów. Dużym firmom się to nie opłaca Jest to szansa dla małych firm, które mogą sobie pozwolić na stosunkowo niewielką skalę produkcji ale dostosowaną do indywidualnych potrzeb klientów.

Wreszcie strategia zawężenia to jest strategia analogiczna do strategii zubożenia tyle tylko, że skierowana do określonych grup odbiorców, czyli mamy pewną grupę odbiorców którzy też mają potrzeby, znamy ich potrzeby i okazuje się że dla tych klientów produkt uważany za standartowy jest produktem nadmiarowym.

Macierz Ansofa mówi o strategii dywersyfikacji czyli różnicowania (dyferencjacji, wyróżniania). W macierzy Ansofa strategia dywersyfikacji polegała na tym, że rozwijaliśmy produkt i rozszerzaliśmy rynek. Czyli był rozwój rynku, rozwój produktu to wszystko razem powodowało że strategia była określana jako strategia dywersyfikacji. O tym czy dywersyfikacja jest wskazana decyduje sytuacja.

Jedną z cech działania strategicznego jest uniezależnienie się od jednego rodzaju działalności. Niejednokrotnie okazuje się że dywersyfikacja jest jedyną szansą rozwoju dla firmy. Zależy to od bardzo wielu elementów.

Możemy mówić o kilku typach dywersyfikacji. Strategie dywersyfikacji są różnicowane w zależności od pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności rynku (branży). Jeśli mamy bardzo atrakcyjną branżę i wysoką pozycję konkurencyjną firmy mówimy tutaj o strategii udziałowej. Ponieważ w przypadku kiedy mamy bardzo dobrą pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży to problemem, z którym mogą stykać się firmy może być nadmiar gotówki. Dywersyfikacja udziałowa ma bardzo rzadko charakter produktowy ona najczęściej ma charakter finansowy. Dywersyfikacja udziałowa polega na lokowaniu nadwyżek finansowych, czyli tych wolnych środków finansowych w innych dziedzinach. Tutaj kryterium wyboru dziedziny branży, w której będą inwestowane te środki jest stopa zwrotu zainwestowanego kapitału. W przypadku dywersyfikacji udziałowej poszukuje się sektorów, branż, dziedzin w których jest korzystna stopa zwrotu zainwestowanego kapitału. W tym przypadku firmy bardzo rzadko angażują się produktowo, to są zwykle tylko angażowane środki. Strategia wzmacniająca - sytuacja kiedy mamy wysoką pozycję konkurencyjną firmy, ale niestety działającą w mało atrakcyjnej branży w branży, która nie rokuje większych szans rozwoju. W związku z tym jedyną szansą dla takiej firmy jest znalezienie nowej dziedziny w której ta firma będzie mogła zaistnieć. W przypadku tym, dywersyfikacji wzmacniającej, mamy do czynienia z sytuacją w której podstawowym kryterium branży jest jej atrakcyjność. Tutaj rozszerza się działalność poszukuje się bardzo atrakcyjnej branży. Uwagę zwraca to, że firmy które stosują strategię wzmacniającą na ogół mają bardzo dobrą sytuację finansową. Bo ta wysoka pozycja konkurencyjna mimo nieatrakcyjnej branży zapewnia firmie dobrą pozycję finansową, tyle tylko że kierownictwo firmy zdaje sobie sprawę z tego że to może nie potrwać długo. W związku z tym konieczne jest znalezienie nowego obszaru działania. Tutaj firma ma jeszcze czas na dostosowanie się do potrzeb i na szkolenie, przystosowanie itd. Jednak należy zwrócić uwagę by to zrobić i to możliwie najszybciej. Formy rozwoju bywają bardzo różne dlatego, że niejednokrotnie rozwój odbywa się np. przez zakup jakiejś firmy, przez przejęcie jakiejś firmy działającej w atrakcyjnej dziedzinie. Czy ewentualnie zainwestowanie w nowe maszyny, nowe urządzenia i przejście do zupełnie nowej dziedziny, nowej branży. Generalnie mówiąc strategia wzmacniająca polega na rozszerzeniu działalności na zupełnie nowe obszary i podstawowym kryterium wyboru obszaru jest atrakcyjność dziedziny. Strategia poszerzająca jest stosowana w bardzo szerokim zakresie sytuacji, czyli od średniej do niskiej atrakcyjności pozycji konkurencyjnej zarówno średniej, jak i atrakcyjnej branży to zależy od sytuacji. Nawet jeśli jest atrakcyjna branża a niska pozycja konkurencyjna też stosujemy strategię poszerzającą. Strategia poszerzająca jest stosowana przez firmy, w których nie ma już możliwości dalszego rozwoju w tej dotychczasowej dziedzinie. Kiedy kierownictwo firmy dochodzi do wniosku że nie da się dalej rozwijać firmy w tej dziedzinie, bo już wszelkie możliwości rynkowe zostały wyczerpane możliwości dalszego rozwoju poszukuje się w innym obszarze działania w innej dziedzinie. Przy wyborze tej nowej dziedziny jest zwrócenie uwagi na to by w nowej dziedzinie można było wykorzystać przynajmniej częściowo dotychczasowy potencjał i dotychczasowe umiejętności. w związku z tym przy strategii poszerzającej najczęściej poszukuje się możliwości rozwoju firmy w dziedzinach pokrewnych, gdzie przynajmniej częściowo można wykorzystać dotychczasowy potencjał i dotychczasowe umiejętności firmy i pracowników.

W dywersyfikacji dla przetrwania albo uda nam się zmienić dziedzinę i wtedy ta strategia i te działania przypominają troszeczkę strategię wzmacniającą, tylko że czas, zasoby nie te, środki finansowe którymi się dysponuje. To jest ostatnia deska ratunku. Jeśli firmie nie uda się znaleźć nowej dziedziny, nowego obszaru i nie uda jej się szybko przystosować do tej nowej dziedziny działania to po prostu firma upadnie. W związku z tym dywersyfikacja dla przetrwania ma też charakter produktowy, ale w tym przypadku nie ma czasu na zastanowienie, nie ma czasu na długie uczenie się i co jest niemniej istotne firma nie dysponuje zbyt dużymi środkami finansowymi. Bardzo często stosując dywersyfikację dla przetrwania poszukuje się inwestora, jakiejś nowej firmy, kogoś kto może nas dofinansować, z kim możemy wejść w kooperacje, kto może nam pomóc. Jeśli mówimy o dywersyfikacji bardzo ważne jest uświadomienie sobie, jaka jest nasza sytuacja, gdzie my teraz jesteśmy na czym stoimy, czym się zajmujemy i na co powinniśmy zwrócić uwagę. Bardzo często okazuje się, że konieczne jest rozszerzenie zakresu działania poza dotychczasowy rynek.

Pojawiają się tzw. strategie globalizacji. W tej chwili mówi się bardzo wiele na temat globalizacji, rozszerzania zakresu działania. Procesy globalizacji wynikają z czynników konkurencyjnych, kosztowych, rynkowych czy wreszcie politycznych. Czynniki polityczne tutaj sprowadzają się do umożliwienia procesów globalizacyjnych. Jeśli chodzi o czynniki polityczne to jest polityka wolnego handlu normy techniczne, jednolita reglamentacja wymiany handlowej czy liberalizacja przepisów. Te czynniki polityczne mają ogromne znaczenie bo nawet kwestia jednolitych norm technicznych umożliwia rozszerzenie zakresu działania, handlu, sprzedaży czy funkcjonowania w szerszym zakresie. Kwestia liberalizacji przepisów jest tutaj nie do przecenienia, to polityka poszczególnych państw. Dzięki polityce gospodarczej, polityce liberalizacji przepisów jest możliwe działanie na rynku globalnym i w miarę swobodna wymiana handlowa. Są to zjawiska z którymi mamy do czynienia, od których nie ma odwrotu. Tworzenie różnego rodzaju wspólnot gospodarczych przyśpiesza procesy globalizacji. Czynniki konkurencyjne wiążą się z kolei z eksportem, importem, międzynarodowymi współzależnościami gospodarczymi, również z wielonarodowymi konkurentami czy globalizacją konkurencji. To co w tej chwili jest dostrzegane w gospodarce światowej jest to zjawisko bardzo interesujące, ale zarazem bardzo trudne. Jest coraz więcej firm działających na rynku globalnym. Są to takie firmy które mają zarówno konkurentów lokalnych na określonym rynku, ale także konkurentów z którymi stale konkuruje niezależnie czy jest to Polska, Niemcy, Rosja czy jakieś kraje afrykańskie. Czynniki kosztowe z kolei to jest przede wszystkim globalne korzyści skali. Działalność w skali globalnej umożliwia firmom działanie, produkcję w większym zakresie, a to z kolei może prowadzić do globalnych korzyści skali efektu doświadczenia. W tej chwili mamy znacznie większe możliwości transportu, co też wpływa korzystnie na procesy globalizacyjne. Wzrost kosztów badawczo-rozwojowych to jest problem przed którym stoi bardzo wiele firm, ponieważ wzrost kosztów prac badawczo-rozwojowych wymusza na firmach szukania środków. Rzeczą której nie da się przecenić (zresztą jest to widoczne w działaniach wielkich koncernów), a mianowicie zróżnicowanie kosztowe kraju. Są kraje w których siła robocza jest bardzo tania. W związku z tym firmy, koncerny korzystają z tej taniej siły roboczej, wytwarzając produkty pod znaną marką, są wytwarzane w Chinach, na Tajwanie czy w Singapurze. I wreszcie czynniki rynkowe to jest element który jest w tej chwili widoczny i z którym należy się bezwzględnie liczyć, ujednolicanie się potrzeb klientów. To ujednolicanie się potrzeb klientów wiąże się z jednej strony z bardzo szerokim dostępem do informacji. Jest to telewizja satelitarna, internet, wiadomo co gdzie jest potencjalny klient może sobie to zobaczyć. To się wiąże ze wzrostem poziomu wykształcenia różnych społeczeństw, ale także z możliwością bardzo szybkiego i bardzo łatwego przemieszczania się między, różnymi krajami. Potencjalny klient przyjeżdżając do innego regionu świata, oczekuje tych samych produktów i tych samych usług, tego samego standardu. Jak jest przyzwyczajony do mieszkania w określonym hotelu, to szuka hotelu tej sieci i chce mieć taki sam standard itd. To są właśnie te czynniki które wymuszają niejednokrotnie, ale może także umożliwiają globalizację działania. Czyli mamy globalny popyt, globalną dystrybucję i marketing międzynarodowy czyli prowadzenie działalności marketingowej w skali międzynarodowej. STRATEGOR czynniki globalizacji określa jako wymiary globalizacji. Żeby móc powiedzieć o firmie że działa globalnie to musi być ona widoczna, musi być obecna na rynku globalnym, w związku z tym konieczny jest do tego odpowiedni rozmiar oferty produkcji i usług . Z jednej strony globalizacja jest szansą rozwoju dla dużych firm i dużych koncernów. Ponieważ dzięki globalizacji mają możliwość zaistnieć poza granicami kraju, mają możliwość rozszerzania rynków zbytu.

Z drugiej strony firmy które myślą o globallizacji muszą także zwrócić uwagę na to, że ta globalizacja jest możliwa tylko wtedy, kiedy będą mieć wystarczająco duży zakres produkcji
i usług. Żeby tych produktów wystarczyło na różne rynki. Mówiąc o marketingu w potocznym rozumieniu kojarzy się ze sprzedażą i reklamą ale to jest nie tylko to.

Marketing jest opisywany tzw. instrumentami marketingu czy elementami marketingu mix i składają się na to cztery elementy. Jest to produkt, cena, promocja i dystrybucja. Jeśli mówimy o działalności marketingowej (to pewna forma komunikowania się z rynkiem) musimy dostarczyć produktu, którego oczekuje od nas klient, ewentualnie przy pomocy promocji my musimy poinformować klienta o tym, że taki produkt jest. Niejednokrotnie przekonać go do tego, żeby ten projekt kupił. (Jeśli nie jest jeszcze świadomy, że ten projekt jest mu potrzebny, to może mu uświadomimy, że bez niego to się nie da funkcjonować). Następnie jest to odpowiednia dystrybucja czyli dostarczenie produktu do klienta. Jeśli mamy produkt którym klient jest zainteresowany, to klient musi wiedzieć że jest ten produkt. My musimy mieć odpowiednią sieć dystrybucji żeby klientowi ten produkt dostarczyć. Niezwykle istotnym elementem jest cena.

Jeśli mówimy o marketingu w skali globalnej, to musimy mieć produkt, który będzie dostosowany, pozytywnie odbierany przez klientów w różnych regionach świata, taki żeby chcieli go kupić. Ujednolicone normy techniczne obowiązujące w różnych krajach są znakomitym rozwiązaniem, bo niezależnie w jakim kraju jest ten produkt to niezależnie od tego możemy z niego korzystać. Wielkie koncerny już się przekonały, że robienie globalnych kampanii reklamowych nie do końca się sprawdza. Można mieć pewien live motyw, pewne uniwersalne idee, pomysły stosowane do rynku światowego, ale trzeba jednak mimo wszystko dostosowywać do specyfiki kulturowej różnych krajów. Trzeba mieć odpowiednią sieć dystrybucji. Jednym z czynników globalizacyjnych jest zróżnicowanie kosztowe kraju, ale jest też problem cen. Ceny powinny być ujednolicone na rynku światowym. Nie jest to niestety możliwe, ponieważ zróżnicowany jest poziom dochodów ludzi. W związku z tym produkt dostępny dla klienta w kraju wysokorozwiniętym, niekoniecznie musi być dostępny dla klienta w kraju słabiej rozwiniętym. W wielu przypadkach firmy różnicują ceny na tyle, że w jednych regionach świata zarabiają, by można było pozwolić sobie na sprzedawanie tych produktów w innych krajach. W działalności globalnej wykonując jakiekolwiek działania, musimy być świadomi tego, że wykonując jakiekolwiek działania napotykamy na dwojakich konkurentów. Konkurentów globalnych czyli takich z którymi konkurujemy w różnych regionach świata i tutaj nasze działania mogą spotkać się z odzewem konkurentów. posunięcia konkurentów tylko i wyłącznie w jednym kraju mogą spowodować odzew u naszych konkurentów globalnych o skali znacznie szerszej. Na każdym rynku są konkurenci lokalni z którymi też trzeba się liczyć i których musimy uwzględniać. Globalizacja jest trudna, ale posiada szereg zalet. przede wszystkim prowadzi do ograniczenia kosztów. Wiąże się to głównie z wzrostem skali produkcji, wytwarzania, większym efektem doświadczenia
i to w konsekwencji powoduje obniżenie kosztów, poprawę jakości produktów. Jeśli firma działa na rynku globalnym, te same produkty sprzedaje w różnych regionach świata to jakość tych produktów musi być dostosowana do najbardziej wymagającego kraju, do najbardziej wymagającego klienta, w związku z tym jeśli firma decyduje się na działalność na rynku globalnym musi podwyższyć jakość swoich produktów na tyle, by były akceptowane przez klientów w najbardziej wymagającym kraju. Możliwie globalna dostępność produktów i usług to np. jeśli mamy kartę płatniczą Visa to nie zależnie od tego gdzie jesteśmy, możemy tą kartą zapłacić.

Poprawa wiarygodności konkurencyjnej to też niebagatelny element. jeśli firma może działać na rynku globalnym to znaczy, że jest to dobra firma, a to powoduje że staje się bardziej wiarygodnym partnerem, więc element ten poprawia to wizerunek firmy.

Możemy mówić o dwóch zasadniczych strategiach globalizacji czyli działaniach globalizacyjnych. Wyróżniamy strategię koncentracji i rozproszenia.

Strategia koncentracji polega na tym, że korzyści skali w danym ogniwie łańcucha wartości masa krytyczna, produktywność, obniżka kosztów, jednostkowych itd. Firma koncentruje działalność w jednym miejscu, to podstawowe ogniwo wytwarzania, w związku z tym pojawia się efekt doświadczenia w zakresie danej funkcji, ta skala produkcji jest tutaj ogromna, no i ewentualnie korzyści logistyczne z tytułu koordynacji dwóch ogniw łańcucha wartości, obniżania kosztów, terminów dostaw itd. To już jest kwestia koordynacji wynikającej właśnie z tej strategii koncentracji. Klasycznym przykładem jest firma LEGO która produkcję swoich klocków ma skoncentrowaną na terenach Francji i Belgii. skala produkcji jest ogromna po czym produkty są sprzedawane poprzez odpowiednią sieć, kanały dystrybucji na całym świecie.

Strategię rozproszenia to strategia polegająca na tym że działalność firmy nie jest skoncentrowana w jednym miejscu, ale jest realizowana w różnych regionach świata. to jest strategia, która jest bardzo trudna, nie mniej jednak w wielu przypadkach jest jedynym możliwym przypadkiem do zastosowania w danej sytuacji. Bardzo często strategia rozproszenia jest stosowana poprzez produkcję, działanie na różnych kontynentach. Koszty tych trudności transportowych jest to jeden z czynników, który jest brany pod uwagę. Strategia rozproszenia ułatwia, umożliwia dostosowanie produktów, czy usług do potrzeb lokalnych. Niejednokrotnie stosuje się ją jeśli ni można dogadać się z władzami lokalnymi, czyli znaczenie władzy państwowej, bariery pozataryfowe, zamówienia publiczne, subwencje itd. To jaką strategię stosuje firma zależy od specyfiki produktu, potencjalnych rynków, odbiorców. Jednak znacznie częściej stosowana jest strategia rozproszenia.

Różnica między strategią umiędzynarodowienia a strategią globalizacji.

Strategia wielonarodowa czyli globalizacja regionalna, bądź krajowa. W przypadku strategii wielonarodowej mamy jednostki właściwie nie wyspecjalizowane to są fabryki, zakłady, jednostki które wytwarzają całą gamę produktów dla potrzeb danego rynku. Jeśli firma ma wiele różnych zakładów w różnych krajach, regionach, ale te zakłady wytwarzają tylko
i wyłącznie na potrzeby rynku lokalnego czy krajowego to wtedy jeszcze nie mówimy że to jest działalność globalna, to jest działalność wielonarodowa.

Strategia globalna, globalizacja według kryterium produktu na rynek kontynentalny czy światowy. W tym przypadku mamy jednostki, które są wyspecjalizowane w/g produktu, czyli w różnych krajach wytwarzane są różne produkty, (jest to widoczne w fabrykach samochodowych, gdzie w jednej fabryce jest produkowany jeden czy dwa modele samochodów, ale w różnych krajach, fabrykach są produkowane różne modele, po czym sprzedawane przez własną sieć dystrybucji do wszystkich krajów w których firma działa.

Jednostki wyspecjalizowane w/g fazy produkcji. Jest to już dalej posunięta integracja, w tym przypadku mamy intensywność faz, pararelność faz. W przypadku sukcesywności faz mamy fabryki w różnych regionach, krajach, (często wiąże się to z dostępnością do źródeł zaopatrzenia do surowców, czy zróżnicowaniem kosztowym krajów, kwalifikacjami, dostępnością siły roboczej), gdzie dany produkt przechodzi kolejne stadia wytwarzania, obróbki, po czym trafia do ostatecznego wykończenia w danym kraju a następnie jest sprzedawany przez sieć dystrybucji we wszystkich krajach.(Jeśli firmie zależy na firmie zależy na wysokich parametrach jakościowych wyrobów, pewne fazy produkcji, może nie wymagające aż takiej precyzji odbywają się w krajach gdzie jest tańsza siła robocza, po czym trafia do ostatecznego montażu, kontroli do kraju, kierownictwo firmy może być pewne że zostanie zachowany odpowiedni poziom produktów).

Pararelność faz polega na tym, że komponenty, podzespoły, półprodukty, półfabrykaty, są wytwarzane na terenie różnych krajów, po czym trafiają do głównej, finalnej montowni
i sprzedawane poprzez sieć dystrybucji.

Jeśli mówimy o strategiach globalizacji to powinniśmy także zwrócić uwagę na to że przed firmami działającymi na rynku globalnym stoją określone zadania. W związku z tym konieczne jest zwrócenie uwagi na czynniki, elementy, które stanowią źródła światowej przewagi konkurencyjnej. Co może stymulować wpływać na to że firma ma światową przewagę konkurencyjną?. Przede wszystkim kompetencje kluczowe dla najważniejszych ogniw danego łańcucha wartości. Firma musi być uniezależniona od dostawców, czyli musi projektować i wytwarzać kluczowe komponenty produktu. Musi samodzielnie dokonywać wyceny i sprzedaży produktów finalnych ( ma na to wpływ zróżnicowanie kosztowe, cenowe poszczególnych krajów). Przed naczelnym kierownictwem takiego globalnego koncernu stoją określone zadania. Przede wszystkim musi następować określona alokacja zasobów ludzkich
i finansowych. Jeśli firma chce znaleźć się i odpowiednio działać na danym rynku, kierownictwo firmy musi być świadome tego, że konieczne jest zapewnienie odpowiednich kadr. Zwykle firma pracująca globalnie dba o to by kluczowi pracownicy byli z jej poręczenia (pracownicy centrali). Ważne jest też zwrócenie uwagi na odpowiednią alokację zasobów finansowych. Nie wszystkie fabryki są równie rentowne, są firmy mające sytuację lepszą
i firmy mające sytuację gorszą. Od kierownictwa firmy zależy w jaki sposób środki zostaną rozdysponowane i czy uda się odpowiednio dofinansować te firmy, które mają sytuację gorszą. W związku z tym konieczne jest tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych. Struktury organizacyjne powinny być na tyle elastyczne, uwzględniać strukturę rynku by mogły działać na rynku. Pojawia się tu problem komunikacji (mamy tworzenie odpowiednich systemów przepływu informacji), ale także odpowiedniego podporządkowania, zorganizowanie firmy tak by skutecznie mogła działać w różnych krajach.

Istotnym elementem jest także rozwijanie kultury organizacyjnej. Firmy działające globalnie są umiejscowione w różnych krajach, bardzo często odrębnych kulturowo. Pracownicy, niezależnie od kraju w jakim są zatrudnieni muszą czuć się pracownikami firmy. W związku z tym mówimy o zarządzaniu interkulturowym, gdzie należy dążyć do stworzenia kultury organizacyjnej firmy.

Bardzo często okazuje się , że przy bardzo szybko zmieniającym się świecie firmy nie są w stanie rozwijać się samodzielnie. Konieczne jest łączenie się firm, współpraca, współdziałanie. Mówi się tutaj o zjawisku określonym jako rozwój zewnętrzny firmy, czyli poszukiwanie możliwości firmy poza tą firmą. Istnieją dwa rodzaje, formy rozwoju zewnętrznego: alians strategiczny i fuzje, przejęcia, akwizycja.

Alianse strategiczne są to względnie trwałe porozumienia zawarte między firmami, ale w wyniku których firmy nie tracą swojej tożsamości. Firmy które zawierają alians strategiczny bardzo ściśle ze sobą współpracują, ale cały czas działają pod swoją firmą i w zasadzie w każdym momencie mogą z tego aliansu wyjść, zrezygnować. Alianse strategiczne polegają na daleko posuniętej współpracy między dwiema firmami, podmiotami gospodarczymi.

Alians typu ścisła integracja jest to alians w wyniku którego firmy zawierają porozumienie, łączą się w zakresie wyodrębnionego elementu, fazy działalności. Mówimy tutaj, że są korzyści skali realizacji wyodrębnionego stadium produkcji. Przykładem może być połączenie francuskich firm samochodowych Renault, peugeot, citroen w zakresie konstrukcji silników. Alianse tego typu są stosunkowo często zawierane w zakresie prac badawczo rozwojowych. Konkurencja między firmami pozostaje otwarta, ale firmy poprzez współpracę, połączenie sił w wybranym, wyodrębnionym stadium wytwarzania mogą ograniczyć koszty swojej działalności.

Alians addytywny to alians który bywa bardzo często tępiony przez urzędy antymonopolowe. Firmy łączą się wytwarzając wspólny produkt, po czym jest on sprzedawany jako jeden produkt, pod wspólną marką i tutaj praktycznie neutralizowana jest konkurencja, ewentualnie można mówić o jakiejś wewnętrznej konkurencji. Siła negocjacyjna firm bardzo wzrasta. Alianse addytywne są często stosowane w dziedzinach gdzie jest znaczna konkurencja, gdzie małe firmy niewiele mogą zdziałać.

Alians komplementarny. Mówimy o waloryzacji komplementarnych wkładów, czyli zapobieganiu konkurencji przez dyferencjacje czyli alianse polegające na współdziałaniu, współpracy firm ze sobą. Wygląda to w ten sposób, że firmy korzystają ze wspólnych kanałów dystrybucji (np. firmy amerykańskie i japońskie na rynku europejskim), oczywiście nie sprzedają w produktów konkurujących ze sobą bezpośrednio, natomiast sprzedają produkty stanowiące uzupełnienie oferty producenta tego podstawowego z kanałów dystrybucji czyich korzystają. Jest to o tyle korzystne rozwiązanie, że firma ponosząc mniejsze koszty wchodzi na rynek, ale jednocześnie dla firmy która udostępnia swoje kanały dystrybucyjne jest możliwość poszerzenia oferty. Klient, który do nich przyjdzie jest w stanie zaspokoić szerokie spektrum potrzeb, jeśli jego potrzeby są zróżnicowane, to nie pójdzie do konkurencji ale może załatwić to wszystko na miejscu, w naszej firmie. Jeśli klient przyzwyczai się do określonej marki, to jest wielce prawdopodobne że będzie się jej trzymał. Przy stosowaniu tego typu aliansu firmy mogą znacznie łatwiej i mniejszym kosztem wejść na rynki.

Reasumując. Jeśli mówimy o rozwoju zewnętrznym firmy, okazuje się, że w wielu przypadkach konieczne jest skorzystanie z pomocy zewnętrznej. alianse najczęściej zawierane są przez konkurentów, ewentualnie przez firmy, które mają może sąsiednie ogniwa wytwarzania. Z jednej strony neutralizuje konkurencje, nabiera ona ludzkiej twarzy nie jest to ostra konkurencja, pojawia się współpraca między firmami. Oczywiście w wielu przypadkach fakt zawarcia aliansu nie powoduje całkowitego wyeliminowania konkurencji. Jedynym przykładem wyeliminowania konkurencji jest alians addytywny. Alianse są niejednokrotnie bardzo tępione przez urzędy antymonopolowe, ponieważ może być przekroczona ta cienka granica monopolu. Alianse mają nietrwały charakter.

W przypadku fuzji, przejęcia, akwizycji w wyniku połączenia się firm powstaje jeden podmiot gospodarczy. W przypadku fuzji obie firmy tworzą tożsamość i tworzy się nowy podmiot. W przypadku przejęcia, akwizycji zwykle jedna z firm jest przejmowana przez drugą, traci swoją tożsamość. Zarówno w jednym jak i drugim przypadku powstaje jeden podmiot gospodarczy. Fuzja jest trwałą formą połączenia przedsiębiorstw. Wyróżniamy kilka rodzajów fuzji.

Fuzja egalitarna. Polega na połączeniu się dwóch firm mniej więcej tej samej wielkości. Jest fuzją bardzo rzadko stosowana.

Fuzja wchłonięcia polega na tym że jedna firma wchłania inną, zwykle słabszą firmę.

Fuzja przejęcie .Tutaj pojawia nam się zjawisko akwizycji, ponieważ tu tak jak by jedna firma kupuje drugą. Istnieje kilka etapów procesu akwizycji. Zaczynamy od formułowania strategii nabywcy. zarówno alianse jak i fuzje są pewną formą rozwoju zewnętrznego, w związku z tym firmy, które chcą się w ten sposób rozwijać muszą określić sobie strategię, czego oczekują po tej akwizycji, przejęciu tej firmy. Następnie musimy określić kryteria wykupu, czyli jakie elementy, czynniki będą dla nas podstawą decyzji o wyborze firmy. Następny etap to analiza potencjalnych celów, to jest analiza potencjalnych firm, które ewentualnie mamy możliwość przejąć, niejednokrotnie mamy tych firm znacznie więcej niż jedną. w związku z tym konieczne jest przeanalizowanie jakie są plusy i minusy każdej z nich. Oczywiście analiza odbywa się pod kontem realizacji strategii, ale przede wszystkim według kryteriów wykupu, czyli tych czynników, które dla nas są istotne. Może to być marka, pozycja rynkowa, sieć dystrybucji, cena, nowoczesny produkt, technologia, obecność na jakimś rynku itd. Następnie musimy dokonać finansowej oceny wybranych celów. Kupując jakąś firmę musimy ocenić ile ona jest warta, jakie warunki jesteśmy w stanie spełnić, żeby opłacało się tą firmę przejąć. Mamy bardzo różne formy wyceny, to nie jest tylko wartość księgowa. W momencie kiedy już przejmiemy firmę następuje integracja z naszą firmą. Jest to duży problem, dlatego że, w wyniku akwizycji powstaje fuzja czyli połączenie firm, w tym przypadku pojawia nam się jeden podmiot gospodarczy i pracownicy tej nowej firmy która do nas trafiła muszą się w jakiś sposób połączyć i czuć się jedną firmą. W wyniku połączenia firm musi nastąpić efekt symetrii, czyli efekt działania wspólnego jest większy, niż suma efektów działania każdej firmy oddzielnie.

Akwizycja pozioma jest to układ w którym łączą się firmy zajmujące się tym samym czyli połączenie konkurentów. W przypadku akwizycji poziomej często wchłania się konkurenta, dzięki temu mamy korzyści skali, poprawiamy swoją pozycję rynkową, sytuację finansową. Do decyzji o fuzji poziomej skłania dojrzałość sektora, kiedy branża chyli się ku upadkowi. Przyczyną takich fuzji jest także polityka zewnętrzna, stosowana przez bardzo agresywne firmy, które w ten sposób eliminują konkurencję. W żywiołowej prywatyzacji naszego przemysłu, naszych przedsiębiorstw pokazała, że zdarzało się ,że konkurenci, inwestorzy zachodni wykupywali polskie firmy właściwie dobrze prosperujące, mające świetny potencjał, ale może nienajlepiej zarządzane i na pewno wymagające głębokiej restrukturyzacji i w zasadzie te firmy przestały istnieć.

Jest to też sposób na przejęcie prestiżowej marki. Jeśli firma ma bardzo dobrą markę, ale sytuację finansową trochę gorszą to przez fuzję, akwizycję poziomą można przejąć markę.

Akwizycja pionowa to akwizycja w której łączą się firmy z sąsiednich ogniw łańcucha wytwarzania. Przykład. Firma produkcyjna przejmuje firmę handlową czyli firmę z poprzedniego ogniwa łańcucha wytwarzania (np. producenta podzespołów). Odpada nam jeden pośrednik dzięki czemu możemy zaoszczędzić, mamy większą kontrolę nad wartością dodaną do produktu, bo jesteśmy w stanie większe spektrum produkcji kontrolować, a w konsekwencji możemy prowadzić nieco inną politykę cenową. Niejednokrotnie zdarza się, ze pozbawiamy konkurentów dostępu albo do źródeł zaopatrywania, albo kanałów dystrybucji. Fuzję pionową stosuje się także, kiedy pojawiają się trudności z rozwijaniem nowych kompetencji, czy pojawiają się wysokie bariery wejścia. Stosuje się ją także w przypadku wysokiego poziomu dojrzałości sektora poprzedniego czy następnego.

Akwizycja o charakterze dywersyfikacji powiązanej jest to rozszerzanie zakresu działalności firmy, właściwie o niekonkurencyjne w danym momencie działy, ale jednocześnie która umożliwia nam wykorzystanie naszych dotychczasowych kompetencji. Jest to pewna forma dywersyfikacji działalności firmy i jest stosowana wtedy, kiedy w firmie jest widoczna mała skłonność do dywersyfikowania wewnętrznego. Kiedy pojawiają się wysokie bariery wejścia do jakiegoś nowego sektora, np. dochodzimy do wniosku, że konieczna jest dywersyfikacja poszerzająca można wtedy zastosować akwizycja o charakterze dywersyfikacji powiązanej. Decyzja o takiej akwizycji jest powodowana czasem, można bardzo szybko wejść do nowego sektora, branży, ponieważ korzystamy z firmy, którą przejmujemy. Podejmując decyzję o dywersyfikacji powiązanej, firmy bardzo często poprawiają swoją sytuację rynkową, mogą manipulować pewnymi zachowaniami na różnych rynkach, co w konsekwencji powoduje że można zastosować gdzieś ceny dumpingowe, żeby szybko opanować jakiś rynek. Niejednokrotnie, choć rzadziej stosowana jest sprzedaż wiązana, chcesz coś to jeszcze coś musisz kupić, chcesz to to dostaniesz jeszcze to, dostaniesz to pod warunkiem że jeszcze coś kupisz.

Akwizycja konglomeratowa jest to akwizycja, w której przenosi się siłę z jednej branży do drugiej, wchodzi do zupełnie innej branży, sektora. W przypadku tej akwizycji można wygrywać na różnicach między poszczególnymi branżami. Stosujemy ją, gdy chcemy bardzo szybko zdobyć coś nowego, osiągnąć nowe kompetencje, wejść do nowej dziedziny, branży. Stosuje się także wtedy, gdy są trudności wewnętrzne z wejściem do całkowicie nowej branży, kiedy są potrzebne nowe umiejętności, zasoby. I wreszcie, kiedy są bardzo wysokie bariery wejścia. Dywersyfikacja konglomeratowa jest bardzo niebezpieczna, wiele firm przekonało się, że zbytnie rozszerzanie, rozpraszanie może spowodować problemy z zarządzaniem z opanowaniem tego bardzo szerokiego spektrum obszarów działania.

Najczęściej rodzaj akwizycji jest wybierany w zależności od tego co jest celem firmy.

Wyżej wymienione strategie w większości przypadków są wynikiem zachowań konkurencyjnych firmy, ale okazuje się że nie zawsze firmy starają się dążyć do zachowań rynkowych. Francuzi wymyślili, że sytuacja firmy zależy nie tylko od obiektywnych okoliczności, obiektywnej sytuacji, ale od umiejętności zachowywania pozytywnych relacji z innymi elementami otoczenia i to założenie stało się podstawą strategii relacyjnych. W strategiach relacyjnych możemy mówić o czterech rodzajach podmiotów relacji i różnych przedmiotach relacji. Podmiotami relacji są państwo, konkurenci, klienci, dostawcy, grupy nacisku. Państwo czyni działania rządowe czyli politykę rządową, na ile państwo może wspierać firmę. Konkurenci. W tym przypadku przy pomocy aliansów eliminujemy konkurencję, czyli zamiast konkurować zaczynamy współpracować. Klienci, dostawcy podobna sytuacja. W tym przypadku nasze działanie dąży do zachowania pozytywnych relacji z klientami i dostawcami. Grupy nacisku. Mogą być to związki zawodowe, organizacje ekologiczne, społeczne, polityczne. Przedmiotem relacji jest rynek, technologię, finanse
i strefę społeczną.

Protekcjonizm państwowy jest to sytuacja w której państwo bardzo mocno ingeruje w rynek, chroni go i dba o ten rynek. Przy protekcjonizmie państwowym firmy mają znakomitą sytuację. Są to np. bardzo wysokie bariery celny, uniemożliwianie wejścia konkurencji zagranicznej na ten własny rynek i dbanie o to by firmy działające lepiej czy gorzej mogły funkcjonować. Dzięki temu firmy nawet działające byle jak, jakoś funkcjonują. Klasycznym przykładem był nasz rynek przed rokiem 89.

Strategia porozumienia ma miejsce gdy konkurenci porozumiewają się ze sobą. Np. dzielą się rynkiem, ustalają cenę, przyjmują wspólne działania w stosunku do rynku. Teoretycznie nie ma monopolu, ale poprzez stosowanie np. strategia porozumienia mogą doprowadzić do monopolizacji.

Alians strategiczny. Firmy konkurencyjne zaczynają współpracować ze sobą i eliminują konkurencję.

Klub dostawców dla państwa. Sytuacja firm które są w tym klubie, mają zamówienia dla państwa jest zdecydowanie lepsza niż pozostałych, mają zapewniony zbyt, mają określone możliwości sprzedaży.

Strategia polityczno - technologiczna jest to sytuacja w której w sferze technologicznej, rynkowej dodatkowo podmiotami relacji stają się klienci i dostawcy. Przykład. Są przydziały, koncesje, jedna firma może dostać określone materiały druga nie, produkty są dzielone między poszczególnych odbiorców. Jeśli firmy, konkurenci, dostawcy, administracja państwa wchodzą w określone relacje to sprawia, że w tej gospodarce mogą funkcjonować tylko firmy znajdujące się w tym układzie.

Są to główne strategie relacyjne w układzie relacji między poszczególnymi podmiotami
i przedmiotami. Na bazie tych relacji stworzona została koncepcja trójwymiarowej strategii tj.

trójwymiarowa przestrzeń strategiczna opracowana przez STRATEGORA. W tej trójwymiarowa przestrzeń strategiczna. Oprócz klasycznych wymiarów kompetencji (umiejętności firmy znalezienia się na rynku) i wartości dziedziny branży mamy jeszcze wymiar bezpieczeństwa czyli umiejętność zachowywania pozytywnych relacji z innymi podmiotami otoczenia. Tutaj wymienionych 8 strategii, w zależności od tego, gdzie znajduje się nasza firma, jaką stosuje strategię, na ile przejawia umiejętność zachowywania pozytywnych relacji z innymi podmiotami otoczenia. Nieraz obserwujemy firmy, które z obiektywnego punktu widzenia już dawno powinny paść, byle jaka branża, umiejętności też nie najwyższych lotów, Oczywiście nie jest to firma osiągająca jakieś oszałamiające sukcesy, ale spokojnie sobie funkcjonuje. Dzięki czemu?. Dzięki temu np. że udaje się kierownictwu firmy zdobywać jakieś zamówienia, gdzie ma jakichś stałych partnerów z którymi współpracuje i oni u niego to kupują, ewentualnie szef jest na tyle obrotny, że udaje mu się załatwiać jakieś dotacje. W tych strategiach relacyjnych bardzo wiele zależy od umiejętności kierownictwa, na ile kierownictwo firmy potrafi pozytywne relacje z otoczeniem. Zdarza się również tak że firmy są obiektywnie firmami bardzo dobrymi, działają w atrakcyjnej branży, ale mimo wszystko nie osiągają wyników których można byłoby oczekiwać. Z kolei przekonanie kierownictwa, że są tak znakomici i w związku z tym nie muszą wchodzić w żadne układy, relacje z innymi tutaj się nie sprawdza. Okazuje się, że na tym naszym rynku mimo kompetencji mimo obiektywnych, pozytywnych warunków konieczne jest również umiejętne zachowywanie pozytywnych relacji między innymi podmiotami otoczenia.

Opracowujemy strategię i musimy ją wdrożyć. Strategia polega na określeniu długoterminowych celów, środków i zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia oraz sposobów realizacji tych celów. Powinna mieć ogólny charakter, ale wyrażona w wymiarach ilościowych. Problem który niejednokrotnie nam się pojawia polega na tym, że nieumiejętnie wyznaczamy cele strategiczne organizacji. Nieumiejętność wyznaczania celów, spowodowana jest zbyt ogólnikowym podejściem do ich wyznaczania. Bierze się to stąd, że nie do końca precyzyjnie myślimy, czasami robimy to mniej lub bardziej celowo, czasami w ogóle się nad tym nie zastanawiamy. W związku z tym, żeby w sposób odpowiedni wyznaczyć cele, a jednocześnie żeby te cele były skorelowane ze sobą stworzono narzędzie które jest określone jako kompleksowa karta wyników. Zarządzanie firmą w niestabilnym otoczeniu ekonomicznym może prowadzić do błędnych, często katastrofalnych decyzji. Wskaźniki finansowe powinny być uzupełnione innymi miarami, które pozwolą na lepszą ocenę efektywności firmy. Sama efektywność finansowa nie jest wystarczająca do osiągnięcia sukcesu.

Efektywność firmy jest to zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów. Efektywność możemy traktować w trzech wymiarach, aspektach. Wymiar finansowy czyli tj. ten tradycyjny aspekt miary efektywności, zysk, stopa zysku, cash flow, Ważne jest także uwzględnienie efektywności operacyjnej dot. procesów podstawowych realizowanych w firmie. Aspekt rynkowy tj. stopień zaspokojenia potrzeb klientów. Zwracamy tutaj uwagę na zachowanie firmy na rynku, postrzeganie firmy przez klientów. Aspekt dynamiczny, rozwojowy dot. zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych zdolności. Mówiąc o efektywności finansowej trzeba myśleć o zysku. Myślenie strategiczne polega na myśleniu nie w kategorii zysku, a w kategorii konkurencyjności. Przy efektywności finansowej trzeba się zastanowić jak będziemy realizować procesy podstawowe, czyli efektywność operacyjną, jak będziemy zachowywać się na rynku, jak będziemy postrzegani przez klientów, czy uda nam się na rynku zaistnieć i jakie mamy możliwości rozwoju w przyszłości.

Efektywność operacyjna, ogólnie biorąc, dotyczy podnoszenia wydajności pracy, zmniejszenia kosztów, skracania cyklu produkcyjnego, redukowania ilości defektów, itd. Dotyczy wszystkich elementów i aspektów związanych z działalnością podstawową firmy. Istotą efektywności operacyjnej jest zmniejszanie zużycia środków produkcji na jednostkę produktu.

Miary efektywności operacyjnej:

Produktywność mierzona w zdroworozsądkowy sposób, a mianowicie wartość dodana odniesiona do liczby pracowników, tzn. wartość dodana = wartość produkcji sprzedanej - koszt materiałów i usług zakupionych od innych firm, czyli tylko to co zostało wytworzone w firmie. Najczęściej produktywność jest liczona od wartości sprzedanej, czyli wartość sprzedana dzielona przez liczbę pracowników, ale nie jest ona miarą rzeczywistą, bo gdy będą drogie materiały, komponenty, to automatycznie wartość sprzedana będzie wyższa.

Koszt jednostkowy całkowity - mamy koszty stałe i koszty zmienne. Koszty stałe to koszty ogólne, a koszty bezpośrednie zmienne dotyczą samych surowców, materiałów, robocizny. Należy dążyć do obniżania tych kosztów. Istotnym elementem jest czas, przy czym zakłada się, że skrócenie cyklu produkcyjnego zmniejsza bieżące koszty produkcji - mniejsze wydatki na płace oraz mniejsze koszty zamrożenia kapitału. Aspekt czasu nie występuje wszędzie, raczej tam gdzie jest produkcja.

Efektywność operacyjna sama w sobie nie gwarantuje sukcesu. Firma może być sprawna od strony operacyjnej, ale nie jest w stanie zidentyfikować potrzeb rynku. Więc efektywność operacyjna jest istotna, ale inne aspekty efektywności muszą być brane pod uwagę.

Efektywność rynkowa dotyczy stopnia zaspokojenia klienta. Wyznacznikami sukcesu rynkowego są wskaźniki określające w jaki sposób te potrzeby są zaspokajane. Zaspokojenie potrzeb klienta jest dość trudne do zmierzenia. W związku z tym, jeśli mówimy o wyznacznikach sukcesu rynkowego, to trzeba sobie uświadomić, że na nie składają się 3 kategorie:

produkt i jego cechy, czyli jakość, cena, rozwiązania techniczne, itd.,

relacje z klientem, czyli łatwość zakupu, obsługa, serwis,

marka, image, reputacja.

Najpierw trzeba sobie uświadomić do jakich klientów my dany produkt kierujemy. Do I grupy należą klienci, dla których produkt jest ważny, ale liczy się przede wszystkim jego cena, czyli kompleksowy koszt produktu. Kompleksowy koszt produktu to koszt zakupu i koszty poniesione w trakcie eksploatacji. Sprawdza się więc powiedzenie, że “ludzi biednych nie stać na tanie produkty”. Produkt tani i szybko się psujący jest w efekcie droższy od drogiego i pracującego długo bez awarii. Klienci w tej grupie mają złudzenie taniości produktu, ponieważ produkt ten jest drogi w eksploatacji.

II grupa klientów to ci, dla których produkt jest najważniejszy, a nie jego cena. Poziom techniczny, poziom wykonania, cechy użytkowe, marka są najważniejsze. Cena nie ma znaczenia (oczywiście w rozsądnych granicach), mogą zapłacić więcej za produkt nowy, dobry, inny od wszystkich obecnych na rynku, którym mogą się pochwalić. Dlatego bardzo ważne jest wprowadzanie na rynek ciągle nowych, modnych produktów, które “trzeba mieć”. Bardzo ważna jest marka, która musi być wyeksponowana. Firmy markowe podkreślają to właśnie dla takich klientów. Za markę się płaci.

III grupa klientów to ci, dla których najważniejsza jest indywidualizacja obsługi, doradztwa. Cena nie jest istotna. To klienci najbardziej wymagający, nie mający czasu. O wyborze produktu decyduje obsługa, wolą zapłacić więcej i być lepiej obsłużonymi.

Znajomość klienta docelowego ułatwia dotarcie do niego i zaproponowanie mu wyrobu, produktu czy usługi tak by był skłonny to kupić. W przypadku I grupy klientów zwraca się uwagę na koszt produktu. Dla II grupy muszą być wyeksponowane atuty produktu. Przy III grupie nie można nastawić się na klienta masowego, bo bardzo ważna jest indywidualizacja klienta. Miarą efektywności rynkowej jest udział w rynku. Jest to najbardziej typowy i najczęściej stosowany wskaźnik. Udział rynkowy mierzymy proporcją w sprzedaży na danym rynku. Jeżeli np. nasz udział w rynku spada, tzn. że coś się na tym rynku dzieje, np. konkurencja zdobywa przewagę.

Pozyskiwanie nowych klientów, to jest tempo w jakim firma pozyskuje nowych klientów. Może być mierzone w liczbach względnych - pokazują skalę zjawiska, bądź bezwzględnych - to są procenty. Ważny jest ten wskaźnik, bo każda firma rocznie traci jakąś część klientów. Dlatego wskaźnik ten jest istotny, bo pokazuje czy firma umie znaleźć się na rynku i czy umie budować swój potencjał rozwojowy.

Utrzymanie obecnych klientów też jest bardzo ważne, bo klient stały kosztuje mniej niż klient nowy. Dlatego stosuje się pewnego rodzaju “przywiązywanie” klienta do firmy, np. kartami stałego klienta. Klient stały jest pewniejszy, a firma nie musi się starać, aby tego klienta odciągać od konkurentów i przyciągać do siebie. Są to mniejsze koszta i większa stabilności firmy.

Stopień zadowolenia klientów to miara niezwykle trudna do określenia. Mówi ona w jaki sposób zaspokajane są potrzeby klientów, czyli na ile klient czuje się usatysfakcjonowany z naszych produktów. Można to zmierzyć tylko pytając klientów czy z naszego produktu zadowoleni, czy na ile są usatysfakcjonowani. Mimo to ta miara jest bardzo dla firmy ważna. Klient zadowolony nie zawsze się tym chwali, tylko dany produkt kupuje, natomiast klient niezadowolony na ogół o tym na koło mówi co może odstraszyć potencjalnych klientów.

Zyskowność klienta - zysk netto na każdego klienta. Przekłada się na aspekt finansowy - ile uda nam się zarobić na każdym kliencie. To też stopnia zadowolenia klientów. Nie jest to miara przekonująca, ale się ją bierze pod uwagę przy planowaniu strategii.

Efektywność rozwojowa = dynamiczna określa w jakim tempie firma rozwija nowe produkty, nowe rynki, tworzy czy pozyskuje nowe technologie oraz umiejętności. Ona stanowi podstawowy wskaźnik przyszłego sukcesu. Jest bardzo trudna do zmierzenia, aczkolwiek bardzo istotna w aspekcie strategicznym, rozwojowym firmy. Miarą efektywności dynamicznej jest np. procent twórczych inicjatyw, który mówi jaki procent pomysłów dało się wdrożyć w życie. Innym wskaźnikiem jest liczba wynalazków, które powstały w firmie. Jest to lepszy wskaźnik od poprzedniego. Kolejnym wskaźnikiem jest procent zysku firmy ze sprzedaży produktów zaprojektowanych przed kilku laty - jaki jest w naszym portfelu udział produktów nowych. Jeśli mamy nowe produkty, to te produkty będą mogły na rynku funkcjonować. Bieżący zapas banku produktów jest kolejnym bardzo ważnym wskaźnikiem. Bank produktów to nowe produkty, którymi możemy wygrać z konkurencją, ale nie są one jeszcze wdrażane, bo nie jest jeszcze na to odpowiedni czas. Wysokość bieżących wydatków na zdobywanie nowej wiedzy - mówi na ile my inwestujemy w nowe umiejętności, np. w szkolenie pracowników. Bardzo ważny wskaźnik, choć sama wiedza nie zawsze ma przełożenie na efekty ekonomiczne firmy.

Efektywność ogólna przekłada się na te cztery obszary. Aby mówić o mierzeniu efektywności firmy, o zaplanowaniu odpowiednich wskaźników trzeba się posłużyć kompleksową kartą wyników. Jest to system wskaźników, które łączą strategię z celami firmy oraz każdym wymiarem efektywności działania. Karta ta pozwala kierownictwu na wyjście poza wąskie ramy funkcjonalne i osiągnięcie całościowego spojrzenia na skuteczność realizacji strategii firmy. Karta ta jest listą wskaźników, które posiadają kluczowy wpływ na realizację strategii. Jest systemem wspomagającym proces zarządzania, gdyż obserwowanie zmian w poziomie kształtowania się poszczególnych wskaźników jest sygnałem, że konieczne jest zwrócenie uwagi na to co jest robione. Ułatwia bieżące sterowanie procesem realizacji strategii. Jest narzędziem umożliwiającym audyt strategii, czyli poprzez monitorowanie poszczególnych wskaźników możliwe jest określenie współzależności między nimi. To wpływa na modyfikację strategii. Karta ta pozwala przedstawić wskaźniki we wszystkich aspektach. Zaletą tworzenia takiej karty jest kontrola i modyfikacja strategii i możliwość mierzenia celów przy pomocy tych wskaźników. Karta ta ogranicza liczbę wskaźników do czterech obszarów. Jest narzędziem budowania konsensusu w firmie i wokół strategii. Aby sporządzić kompleksową kartę wyników trzeba, aby różne działy firmy działały wspólnie. Karta ta jest zbudowana następująco: w każdym przypadku mamy perspektywę finansową, rynkową, operacyjną i dynamiczną. Musimy przedstawić cele, inicjatywy, miary; co chcemy osiągnąć w aspekcie rynkowym, jak to zrobić i jak to zmierzyć. Dlatego karta ta wymusza konkretyzację działań. Bardzo ważne jest określenie wskaźników, które dzielą się na wskaźniki, które pokazują sytuację jaka jest, tzw. wskaźniki wynikowe i wskaźniki prognozujące. Wskaźniki wynikowe pokazują w jakim stopniu nasze dotychczasowe działania były skuteczne, czyli pokazują co nam się udało zrobić i jaki jest efekt naszego działania. Są miarami kontrolnymi, które mówią czy nasza strategia była realizowana skutecznie, ale nie udzielają informacji kto jest tego powodem. Wskaźniki prognozujące determinują nasz przyszły sukces. Np. udział rynkowy jest klasycznym przykładem wskaźnika wynikowego, a poziom zadowolenia klientów jest wskaźnikiem prognozującym - jest to wskaźnik który wpływa na osiągnięcie sukcesu w przyszłości. Tworząc kompleksową kartę wyników powinniśmy zachować równowagę i uwzględnić w niej zarówno wskaźniki wynikowe jak i prognozujące.

Idea budowy kompleksowej karty wskaźników opiera się na specyficznym podejściu do badania efektywności ogólnej, na którą składają się cztery wymiary: wymiar finansowy - jest wymiarem w tradycyjnym ujęciu, są to przepływy finansowe, zysk, stopa zysku, itd., wymiar operacyjny dotyczy działalności podstawowej przedsiębiorstwa, wymiar rynkowy dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klientów i wymiar dynamiczny, czyli rozwojowy dotyczy możliwości rozwoju firmy. Należy zwrócić uwagę, aby przedstawiać cele wynikające z przyjętej strategii w układzie: cele - inicjatywy - miary. Sporządzając kompleksową kartę wyników musimy być świadomi, że są to cztery tabele, a w każdej z nich są cele, inicjatywy, miary. Jeśli chodzi o efektywność finansową przykładem wskaźników wynikowych może być zysk, stopa rentowności, wielkość sprzedaży. Dla efektywności rynkowej takimi przykładami mogą być: udział w rynku, zysk z każdego klienta, dla efektywności operacyjnej - koszty jednostkowe, wartość dodana na jednego pracownika, czyli to co się udało wypracować zysku w przeliczeniu na jednego pracownika. Wskaźnik efektywności dynamicznej to ilość nowych produktów lub patentów. Są to wskaźniki, które pokazują jak wygląda nasze przedsiębiorstwo w tych czterech perspektywach, a porównując je rok do roku można powiedzieć czy jest lepiej czy jest gorzej.

Wskaźniki prognozujące to wskaźniki dotyczące czynników determinujących efektywność firmy, czyli na ile firma ma zdolność do rozwoju w przyszłości. Efektywność finansowa - przykładem takich wskaźników są relacja, wpływy i wielkość kosztów. Wskaźniki efektywności rynkowej - procent zadowolonych klientów. Wskaźnik efektywności operacyjnej - długość cyklu produkcyjnego. Wskaźniki efektywności dynamicznej - nowe umiejętności pozyskane przez pracowników, jest bardzo trudny do policzenia. Należy zachować równowagę między wskaźnikami wynikowymi a prognozującymi, tych wskaźników nie ma być bardzo dużo, ale mają to być wybrane wskaźniki te najważniejsze. W oparciu o te wskaźniki buduje się narzędzie kontrolne dotyczące realizacji strategii. UWAGA: NIE MA UNIWERSALNEJ LISTY WSKAŹNIKÓW. W zależności od specyfiki firmy, rynku ustalamy listę najważniejszych wskaźników dla naszej firmy. Wskaźniki te są ze sobą powiązane. Jeśli oceniamy firmę, np. jest ona oceniana przez radę nadzorczą czy akcjonariuszy, to najważniejsza jest stopa zysku, bo od tego czy firma osiąga zysk czy nie zależy czy ma ona możliwości rozwojowe czy nie. Dlatego mówiąc o efektywności trzeba wziąć bod uwagę, że te czynniki są ze sobą skorelowane. Np. nowe umiejętności pracowników to efektywność dynamiczna, rozwojowa, gdyż nowe umiejętności mogą spowodować lepszą pracę, czyli zmniejszenie ilości usterek, skrócenie długości cyklu produkcyjnego. Zatem mamy od razu polepszenie wskaźników efektywności operacyjnej. Poprawi się także czas i terminowość dostaw do klienta oraz to, że klient dostawszy produkt mniej wadliwy i na czas, będzie bardziej zadowolony - poprawia się wskaźnik zadowolenia klienta - poprawa efektywności rynkowej. Jeśli jest klient zadowolony to jest on także wobec formy lojalny, stały. Taki klient jest dla firmy tańszy, w związku z tym następuje poprawa zyskowności na jednego klienta, a to może się przenieść na poprawę zysku firmy - wzrost efektywności finansowej. Jednak często w praktyce nie składa się to tak ładnie i nie zawsze jedno wynika z drugiego, ale często się to sprawdza.

Budując kompleksową kartę wyników trzeba zachować kilka etapów. Trzeba zacząć od przygotowania i edukacji kierownictwa co to jest kompleksowa karta wyników, jaka jest jej idea, gdyż utworzenie takiego systemu wskaźników nie jest rzeczą prostą, a poza tym takie nieco inne podejście do firmy może budzić sprzeciw niektórych członków kierownictwa. Należy sprecyzować strategię i przełożyć ją na konkretne i wymierne cele. Jest to bardzo trudne. Np. jeśli mamy strategię marketingową, to musimy tak ustalić, sformułować i sprecyzować cele, aby znalazły swoje odzwierciedlenie we wszystkich czterech wymiarach efektywnościowych. Następnie mamy komunikowanie w ramach całej organizacji i odniesienie celów strategicznych do wszystkich szczebli organizacji. Jest to ważne i dość trudne, gdyż założone cele firmy musimy je “rozdrobnić” i odnieść do wszystkich szczebli organizacji. Musimy tu przejść do zadań na niższych szczeblach organizacji. Ważne jest także aby zintegrować różne przedsięwzięcia ze sobą i różne obszary funkcjonalne. Kolejny etap to uczenie się i modyfikacja. Ustalenie karty i celów wcale nie oznacza, że to jest koniec działania. Trzeba cały czas monitorować i sprawdzać co się dzieje i trzeba zrozumieć współzależności między poszczególnymi wskaźnikami. Często taka kontrola skłania do modyfikacji pierwotnych celów. Jest to zwykle wynikiem działań przez nas podejmowanych, które wynikają z bieżącego monitorowania tego co robimy.

Przygotowanie kompleksowej karty wyników jest bardzo ważne z punktu widzenia realizacji strategii, która z kolei wiąże się z koniecznością przygotowania bardzo szczegółowych planów wdrożenia. Bez przygotowania takich planów często nie uda się wdrożyć strategii. Należy prowadzić kontrolę w trakcie realizacji strategii. Często kontrolę i realizację strategii się oddziela, ale to wyodrębnienie nie jest bardzo ścisłe. Robi się to z formalnego punktu widzenia, gdyż kontrolę robi się w trakcie realizacji strategii. Funkcja kontrolna ma za zadania sprawdzanie czy to co zostało zaplanowane jest realizowane, w jakim zakresie i korygowanie tego co się stało. Nie lubi się kontroli, bo kontrola kojarzy się z sankcjami. Takie podejście do kontroli w sferze strategicznej jest nie do końca słuszna, gdyż można taką kontrolę prowadzić wówczas kiedy mamy ustalone jakieś punkty kontrolne, czyli tzw. “kamienie milowe”. W zarządzaniu strategicznym ważne jest to, aby kontrolować sukcesywnie, na bieżąco, aby możliwie szybko zauważyć odchylenia jakie się pojawiły i możliwie szybko na te odchylenia reagować. Zatem głównym celem kontroli strategicznej jest zapewnienie poprawności całego procesu zarządzania strategicznego. Dlatego przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba zwracać uwagę na to by była ona przeprowadzana prawidłowo i żeby umożliwiła nam sprawne przeprowadzanie całego procesu strategicznego. Jest ona narzędziem weryfikacji procesu redukcji, selekcji przyjmowanych założeń, dokonywanych uproszczeń podczas procesu formułowania i realizacji strategii. Formułując strategię trzeba przyjmować pewne uproszczenia, bo by było zbyt dużo szczegółów. Może się okazać w trakcie realizacji, że te uproszczenia poszły nie w tą stronę, w którą byśmy chcieli, bądź też uproszczenia które przyjęliśmy zaciemniają nam obraz naszej rzeczywistości. Dlatego w trakcie kontroli musimy zweryfikować jak te uproszczenia wpłynęły na jakość i sposób realizacji strategii. Chodzi o zmniejszenie nieuchronnego ryzyka związanego z dokonywanymi działaniami strategicznymi. Przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba spojrzeć co i jak realizujemy, co zrobiliśmy a czego nie. Dzięki kontroli strategicznej często udaje się ograniczyć ryzyko związane z wyborem strategii i realizacją przyjętej przez nas strategii. Każdy krok w ramach procesu zarządzania strategicznego powinien być traktowany jako potencjalny problem do weryfikacji i zmiany. Dlatego konieczna jest weryfikacja i kontrola i ewentualna zmiana. Wszystko zależy od rezultatów naszego działania. W tak szerokim rozumieniu kontrola zbliża się do pojęcia kontrolingu strategicznego jako integracji elementów w zakresie planowania strategicznego, kontroli strategicznej oraz konstruowania systemu informacyjnego na potrzeby planowania i kontroli. Do kontroli strategicznej można podchodzić w różnorodny sposób. Można podchodzić w sposób tradycyjny, który jednak nie do końca daje zamierzone efekty i bardzie nowocześnie, bardziej kompleksowo i wtedy taka kontrola strategiczna jest traktowana znacznie szerzej. Strategię przygotowuje się na długi okres, najczęściej na kilka lat i jeśli nie przyjmiemy określonych założeń i możliwości kontroli etapów pośrednich realizacji tej strategii, to może się okazać, że kontrola po kilku latach pokaże, iż doszliśmy nie tam gdzie pierwotnie zakładaliśmy dojść. W praktyce taki stan jest nie możliwy, niemożliwe jest odsuwanie tak odległe w czasie kontroli. Kontrola musi być na bieżąco. Dlatego mamy kilka rodzajów kontroli strategicznej:

nadzór strategiczny, kontrola założeń, kontrola realizacji strategii = monitoring realizacji strategii.

Każdy z tych elementów nieco inaczej traktuje kontrolę. Najbardziej ogólny ma charakter nadzór strategiczny, bardziej szczegółowa jest kontrola założeń, a najbardziej zoperacjonalizowana jest kontrola realizacji strategii, bo tu już mamy określone co, kto, kiedy będzie robił. W związku z tym kiedy mówimy o ukierunkowaniu, sprecyzowaniu elementów podlegających kontroli to jest ono niewielkie. Rośnie w miarę zmiany typu kontroli strategicznej, tak by przy kontroli realizacji strategii osiągnąć bardzo wysoki poziom. Poziom strukturalizacji, czyli precyzyjnego określenia co, gdzie, kiedy i w jaki sposób ma być kontrolowane jest niewielki w przypadku nadzoru strategicznego, gdyż my w tym przypadku dokonujemy monitorowania bardzo szerokiego zakresu zagadnień, co powoduje, że nie jesteśmy w stanie ustrukturalizować tego co będziemy kontrolować.

Jeśli chodzi o procedury informacyjne, to w przypadku nadzoru strategicznego są one ogóle, niesformalizowane, nie ma określonych kanałów informacyjnych. W przypadku kontroli założeń jest to częściowo sformalizowane, a przy kontroli realizacji są to już konkretne, sformalizowane procedury informacyjne.

W przypadku nadzoru strategicznego przedmiotem kontroli jest otoczenie organizacji i zasoby, które są w organizacji, bo one często pochodzą z otoczenia. Przy kontroli założeń będą to założenia terenowe, a w przypadku realizacji strategii będą to kluczowe cele pośrednie.

W nadzorze strategicznym nie mamy czegoś w rodzaju wzorca kontrolnego. My sprawdzamy to co jest. Jest specyficzne podejście do kontroli, bo staramy się obserwować zmiany, które zachodzą w otoczeniu. Tu koncentrujemy się na konstruowaniu i stosowaniu tzw. systemu wskaźników wczesnego ostrzegania, które pozwolą na zidentyfikowanie nawet bardzo słabych sygnałów w otoczeniu, mówiących o tym, że może się pojawić jakaś zmiana. Jest to bardzo ważne, bo pozwala to na szybkie działanie i zmodyfikowanie strategii. Przy nadzorze strategicznym bardzo ważnym problemem jest brak strukturalizacji problemu i konieczność szerokiego monitorowania potencjalnych czynników. Nie mamy zestawów wskaźników
musimy analizować wszystko co się dzieje i wybierać te sygnały z otoczenia. Strukturalizacja może się pojawić wtedy kiedy zostanie rozpoznane potencjalne zagrożenie.

System wczesnego ostrzegania jest bardzo istotny ze strategicznego punktu widzenia, jest to narzędzie nadzoru strategicznego, jest skierowany na obserwację wszystkich wskaźników na wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, które mogą stanowić potencjalne zagrożenia dla strategii. Wskaźniki te powinny być więc skierowane na istotne ze strategicznego punktu widzenia nieciągłości, tak by można było stworzyć wcześniej warunki do działań uprzedzających. Przygotowujemy się do działania w nowych warunkach.

1

---