STRATEGIE ROZWOJU I KONKURENCJI PRZEDSIĘBIORSTW
I. Ewolucja pojęcia strategii
Plan strategiczny ucieleśnia strategię danej organizacji i rozwija się wokół niej. Planowanie strategiczne jest to proces opracowania tej strategii i w miarę potrzeby jej aktualizowania.
1. Strategia jako plan generalny
Koncepcja strategii wywodzi się ze starożytności. Wyraz ten pochodzi z greckiego strategia, co oznacza sztukę dowodzenia. Skuteczni greccy dowódcy wojskowi musieli dowodzić armią, zdobywać i utrzymywać terytorium, bronić miasta przed inwazją, niszczyć nieprzyjaciół, itd. Każdy z tych celów wymagał innego wykorzystania zasobów. Strategię wojenną można, więc zdefiniować jako układ konkretnych działań podejmowanych wobec wroga.
Grecy wiedzieli, że strategia to coś więcej niż tylko prowadzenie bitew. Skuteczni wodzowie musieli ustalać odpowiednie linie zaopatrzenia, decydować, kiedy walczyć, a kiedy nie, kierować stosunkami występującymi między armią a obywatelami, politykami i dyplomatami. Tak, więc skuteczni dowódcy musieli nie tylko planować, ale także działać. Już zatem u starożytnych Greków koncepcja strategii obejmowała czynnik planowania i czynnik podejmowania decyzji, czyli działania. Łącznie te dwa czynniki stanowią podstawę „generalnego” planu strategicznego.
W latach dwudziestych firma Sears, Roebuck & Co. była olbrzymim domem sprzedaży wysyłkowej, której prezes, gen Robert E. Wood, rozumiał znaczenie strategii. Wood zauważył, że rosnąca popularność samochodów umożliwi coraz większej liczbie ich posiadaczy dojeżdżanie do miast. Rozumował, że ludność nie zmuszona do pozostawiana na wsi zrezygnuje z katalogów sprzedaży wysyłkowej na rzecz zakupów w sklepach detalicznych. Przytępiono, zatem do realizacji długookresowej strategii przekształcenia firmy z domu sprzedaży wysyłkowej w sieć sklepów handlu detalicznego. Według Wooda firma początkowo „popełniła wszystkie możliwe błędy”, ale jej starannie opracowane plany z czasem przyniosły ogromne sukcesy. Generał pisał: „Prowadzenie interesów pod jednym względem przypomina prowadzenie wojny. Jeżeli ogólna strategia jest poprawna, to można popełnić dowolnie wiele błędów taktycznych, a przedsięwzięcie i tak będzie skuteczne”.
2. Proces zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne umożliwia menadżerom systematyczne podejmowanie otoczenia, w którym ich organizacja funkcjonuje, a następnie podejmowanie działań. W ogólnych kategoriach w grę wchodzą dwie fazy: planowania strategicznego i wdrażania strategii.
1 Planowanie strategiczne jest terminem, którym zazwyczaj obejmujemy działania poznawcze, a więc zarówno ustalanie celów, jak i formułowanie strategii, wyróżnione przez Hofera i Schendla.
2 Wdrażanie strategii jest terminem, którym zazwyczaj obejmujemy działania
wynikające z planowania strategicznego. Ta faza obejmuje wymienione przez Hofera i Schendla etapy administrowania i kontroli strategicznej.1
II. Strategiczna konkurencja
Myślenie strategiczne uważane jest za niezbędny element skutecznego rozwoju
organizacji, gdyż wprowadza do niego planowość i racjonalność. Wzrost bez strategii przypomina grę hazardową o wysokim stopniu ryzyka i niepewności. Należy jednak pamiętać, że nie istnieje jedna, uniwersalna strategia, którą można zastosować w każdej sytuacji.
W literaturze przedmiotu pojawiło się wiele różnych definicji strategii; M. Marchesnay w książce „Zarządzanie strategiczne” podał ponad trzydzieści. H. Mintzberg sformułował definicję (tzw. 5P), według której o strategii można mówić, jeżeli organizacje:
zmierzają do określonych celów (Plan),
działają w wrogim, turbulentnym otoczeniu (Ploy),
dążą do utrwalenia odpowiednich wzorców i standardów (Pattern),
starają się zająć określone miejsce w otoczeniu (Position),
próbują przewidzieć, co może się zdarzyć w ich otoczeniu (Perspective).
W wielu publikacjach cytowana jest definicja Helmutha von Moltkego, który strategią nazwał „pierwotne myśli przewodnie, kształtowane odpowiednio do stale zmieniających się okoliczności”. Mimo upływu lat interpretacja ta nie straciła na aktualności. Jest on zgodna ze współczesnym podejściem do zarządzania, w którym szczególną uwagę zwraca się na specyfikę i niepowtarzalność każdego przedsiębiorstwa. „Myśli przewodnie” to przecież nic innego, jak wizja biznesu, jaką ma każdy przedsiębiorca prowadzący działalność gospodarczą.
Strategie wiążą ze sobą trzy klasy zmiennych (E-V-R congruence). Klasy te są następujące:
okazje, zagrożenia i ograniczenia nakładane przez otoczenie (E - environment),
zasoby i umiejętności (R - resource),
uznawane wartości i przekonania (V - values).
1. Okazje, zagrożenia i ograniczenia
Przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej spostrzegane są jako systemy otwarte. Oznacza to, że łączą je z otoczeniem związki interakcyjne. Menadżerowie zarządzającymi firmami analizują składniki otoczenia pod kątem możliwy okazji zagrożeń. Muszą, więc brać pod uwagę m.in. takie czynniki jak: zmiany przepisów prawnych i warunków ekonomicznych, innowacje konkurentów, preferencje odbiorców, wpływ postępu naukowo technicznego, możliwości dostawców, a także przeobrażenia zachodzące na rynku pracy. Otoczenie z jednej strony narzuca ograniczeni z drugiej zaś stwarza wiele szans optymalizacji wyborów (decyzji). Stan taki jest z pewnością głównym powodem nazywania menadżerów „widzialna ręka” gospodarki rynkowej. W odniesieniu do rynku i jego instytucji używa się natomiast określenia „niewidzialna ręka”4.
2. Zasoby i umiejętności
W analizie strategicznej pojęcie „zasoby” rozumiane jest szeroko jako wszelkiego rodzaju czynniki materialne i niematerialne określające potencjał przedsiębiorstwa. Należą do nich m.in.: kluczowe umiejętności, patenty, możliwości finansowe, pozycja konkurencyjna, kanały dystrybucji, wizerunek firmy. Kształtują one zarówno mocne, jak i słabe strony przedsiębiorstwa. Analiza zasobów i umiejętności firmy prowadzona jest w układzie jej głównych obszarów funkcjonalnych, a więc: finansów, marketingu, badań i rozwoju, produkcji, dystrybucji oraz zarządzania i zatrudnienia. Przy wyborze czynników analizy oraz obszarów funkcjonalnych należy pamiętać o tzw. regule „20-80”, która mówi, że często zdarza się, iż tylko 20% zasobów decyduje o 80%. efektów.
3. Uznawane wartości i przekonania
Uznawane wartości i przekonania określają normy zachowań i organizacji, stanowiąc podstawowy element jej kultury. Normy te mogą mieć nie tylko pozytywny, ale i negatywny wpływ na końcową efektywność działania. Brak odpowiedniej kultury organizacji może powodować, iż przedsiębiorstwo nie będzie wykorzystywało swoich mocnych stron i nadarzających się okazji. Kształtowanie wartości i przekonań jest procesem długotrwałym i złożonym. Jak dowodzi praktyka, są one jednak ważnym czynnikiem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej?
Strategiczna konkurencja istniej wtedy, gdy organizacje spełniają następujące warunki:
starają się oceniać okazje i zagrożenia stwarzane przez otoczenie,
bilansują tym celu swoje mocne i słabe strony,
w realizowanych przedsięwzięciach kierują się swymi potrzebami i/lub pragnieniami, wynikającymi z uznawanych wartości.
Im większa zgodność między wymienionymi trzema elementami, tym bardziej prawdopodobny sukces przedsiębiorstwa, a w konsekwencji - skuteczniejsza jego strategia.
Dobrze sformułowana strategia określa, jak przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać dostępne zasoby oraz ustosunkować się do stwarzanych przez otoczenie okazji i zagrożeń, aby osiągnąć rezultaty zgodne z zamiarami przedsiębiorcy. Brak spójności elementów tworzących strategię często utrudnia rozwój przedsiębiorstwa powodując kryzysy.
Istotnym elementem rozważań o strategii jest tzw. ciąg strategiczny. Pojęcie to, sformułowane przez H.Igora Ansoffa oznacza zbiór charakterystyk, które pozostają wspólne w rozwijających się w czasie działaniach strategicznych organizacji. Ciąg strategiczny jest, więc wspólną myślą przewodnią konkretnych przedsięwzięć. H.I. Ansoff dokonał podziału ciągów strategicznych ze względu na następujące cechy: orientacje czasową, przyjęty obszar wyboru alternatyw, czynniki wyzwalające zmiany, skłonność do ryzyka, sposób rozwiązywania problemów.
O ciągach strategicznych można mówić w odniesieniu do całych organizacji lub ich części. Na przykład wydziały produkcyjne, które chcą przede wszystkim osiągnąć korzyści skali powinny wybierać ciąg stabilny i reaktywnych, a w przypadku służby marketingowej czy badawczo-rozwojowej bardziej wskazana jest orientacja na ciąg antycypacyjny albo kreatywny5.
III. Strategia badawczo-rozwojowa
Większość dużych organizacji, a także wiele małych, uznaje za potrzebne posiadanie strategii badawczo-rozwojowej. Główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna się skoncentrować na nowych produktach, czy też na modyfikacji produktów istniejących? W jaki sposób należy wykorzystać prognozowanie techniki - prognozowanie tendencji w technice, nowych odkryć i przełomowych innowacji? W przypadku niektórych organizacji strategia badawczo-rozwojowa obejmuje również politykę patentową i licencyjną. Kiedy firma opatentuje opracowane przez siebie produkt lub nową metodę produkcji, uniemożliwia ich wykorzystanie przez inne firmy? Może się jednak okazać, że da się zarobić na udzieleniu licencji na opatentowany wyrób lub technologię to znaczy poświęcić pewną część przewagi konkurencyjnej w zamian za opłaty pobierane od innych firm z prawo używania produktu lub metody produkcji. Do jednej z najbardziej podziwianych firm amerykańskich należy, Merck & Co. Inc. Jej sukces opiera się m.in. na dokonywanych od wielu lat przełomowych innowacjach i wprowadzaniu nowych produktów. Takie innowacje wypływają z kolei z silnego zaangażowania w prace badawczo-rozwojowe. W przypadku firm międzynarodowych ważne decyzje dotyczą miejsca lokalizacji zakładów badawczo-rozwojowych. Na przykład Kodak uruchomił ostatnio duże centrum badawczo-rozwojowe w Japonii.
Strategia badawczo-rozwojowa w skrócie mówiąc jest to strategia koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.7
IV. Strategie konkurencyjne Portera
Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które - jak sądzi - nadają się do szerokiej gamy organizacji w różnych gałęziach. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce.
Zróżnicowanie. Firma przyjmująca Strategię zróżnicowania próbuje opracować wizerunek swojego produktu 1ub usług, który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny. Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak jakość, wzór i usługa. Za zamówienie przemawia fakt, iż organizacja może uzyskiwać wyższe ceny (i w związku z tym wyższy zysk jednostkowy) na produkcie niepowtarzalnym. Powodzenie na tej drodze uzyskały takie firmy jak Rolex Co., BMW (na podstawie wysokiej jakości) i Ralph Luren Womenswear Inc. (na podstawie wizerunku). Czyli zróżnicowanie jest to strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usług, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych7.
Przywództwo pod względem kosztów. Przedsiębiorstwa mogą przyjąć strategię przywództwa pod względem kosztów, polegającą na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych (a więc i cen). Firma próbuje zwiększyć łącznie rozmiary sprzedaży, ustalając niski ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki. Wielcy detaliści, tacy jak Target, realizują niewielki zysk jednostkowy, ale kompensują to zwiększoną sprzedażą. Wśród przykładów innych firm, które z powodzeniem zastosowały tę metodę, można wymienić Timex Group Ltd., Bic i Motel. Mówiąc inaczej strategia przywództwa pod względem kosztów jest to próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych7.
Koncentracja na niszy rynkowej. W ramach strategii koncentracji na niszy rynkowej organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów. Ostatnio firma Campbell Soup Company zaczęła się koncentrować na specyficznych grupach konsumentów, jak np. studenci. Inna firma osiągająca duże sukcesy, która przyjęła tę strategię, to Fiesta Mart Inc. - sieć sklepów spożywczych z siedzibą w Houston, której znaczną część konsumentów stanowią imigranci, zwłaszcza podchodzenia latynoskiego, a zatem w ofercie sklepów powinny się znaleźć meksykańskie napoje orzeźwiające, otręby do obtaczania meksykańskiej potrawy mięsnej tamale oraz tysiące innych produktów poszukiwanych przez różne narodowości reprezentowane w mieście. Strategia koncentracji na niszy rynkowej to strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.
Jednostka może też przyjąć kilka strategii konkurencyjnych równocześnie. Ford Howard Corp. (producent wyrobów papierowych) kładzie nacisk na przywództwo pod względem kosztów, wykorzystując odzyskiwaną miazgę celulozową jednocześnie koncentruje się na klientach zbiorowych, takich jak hotele i restauracje i sprzedaje im wyroby z bibułki. Główny wniosek, jaki wypływa z koncepcji zaproponowanej przez Portera, polega na tym, że jednostka musi mieć w jakiejś postaci przewagę konkurencyjną. Może to być któraś z trzech dziedzin opisywanych przez Portera, jakieś połączenie wszystkich trzech, albo coś zupełnie innego. Bez jakiejś przewagi jednak jednostka może zostać zepchnięta do jedynie biernego reagowania, opisywanego w modelu adaptacyjnym, i dryfować ku ostatecznemu fiasku.
James A.F. Stoner „Kierowanie”, PWE, 1992
D.Gilbert, E.Hartman, J.Mauriel, E.Freeman „A logic for Strategy”, Ballinger Press, Boston 1988
A.D. Chandler Jr. „Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”, MIT Press, Cambridge Mass., 1962, str.325
Józef Machaczka „Zarządzanie rozwojem organizacji”, PWN, Warszawa-Kraków 1998
Józef Machaczka „Zarządzanie rozwojem organizacji”, PWN, Warszawa-Kraków 1998
C.Davenport „Fortune” America's Most Admired Corporations, styczeń 1989, str.68-94
Ricky W.Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2000
M.Porter „Competitive Strategy”, Free Press, New York 1980
G.R.Jones, J.E.Butler „Academy of management Review” Costs, Revenue and Business-Level Strategy, kwiecień 1998, str.202-213
„The Wall Street Journal” Hispanic Supermarkets are Blossoming, styczeń 1989, str.B1
D.Ulrich, D.Lake „The Academy of Management Executive” Organizational Capability: Creating Competitive Advantage, luty 1991, str.77-82