Biznes plan

Spis treści

I. Wprowadzenie

I. Wprowadzenie

1. Cele i zakres biznes planu

Celem biznes planu jest uzasadnienie dla zadania inwestycyjnego przewidującego wdrożenie produkcji i eksport wyrobów galanterii ogrodowej na rynek zagraniczny.

2. Metodologia analiz

a) Podstawowym elementem analizy było planowanie strategiczne, w którym uwzględniono możliwości przyszłego odbiorcy, jednego ze wspólników Spółki. Planowanie strategiczne oparto na badaniach rynku niemieckiego dla określenia wielkości możliwej sprzedaży na najbliższe 3 lata.

b) W analizowaniu całego przedsięwzięcia zastosowano scenariusz prawdopodobny oparty o szczegółową analizę makro i mikroekonomiczną.

c) Analizy opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego przeprowadzono z zastosowaniem przewidywanej wielkości kapitału potrzebnego na realizację przedsięwzięcia, długości okresu zwrotu, ekonomicznej efektywności.

d) Plan rozwoju przedsiębiorstwa oparto między innymi w oparciu o zależności między sprzedażą, kosztami i zyskiem poprzez zastosowanie analizy progu rentowności.

e) Macierz EFE - sporządzana w celu ocenienia intensywności identyfikowanych szans i zagrożeń w otoczeniu, oraz uzyskania, odpowiedzi na pytanie czy siła oddziaływań otoczenia jest przychylna przedsiębiorstwu, czy też dominują zagrożenia. Ocena ta pozwala także określić wartościowo siłę tych oddziaływań.

Procedura postępowania przy sporządzaniu macierzy IFE:

• Wybór czynników otoczenia oddziałujących na przedsiębiorstwo,

• Określenie siły oddziaływania danego czynnika w całości oddziaływań na firmę,

• Określenie siły oddziaływania czynnika według następującej skali:

(+3) - duża szansa

(+2) - średnia szansa

(+1) - mała szansa

(0) - neutralny

(-1) - małe zagrożenie

(-2) - średnie zagrożenie

(-3) - wysokie zagrożenie;

• Wymnożenie poszczególnych wag i siły oddziaływania,

• Zsumowanie iloczynów i słowne podsumowanie analizy otoczenia.

f) Macierz IFE - jest sporządzana w celu ocenienia silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Jej sporządzenie jest bardzo podobne do macierzy EFE - wybieramy te strony, które uważamy za najważniejsze z punktu widzenia firmy, określamy jego wagę (znaczenie w całości czynników) i siłę oddziaływań (od +3 do -3).

g) Macierz SWOT - w tej macierzy dzieli się zidentyfikowane czynniki na mające charakter zewnętrzny i wewnętrzny oraz wpływ negatywny i pozytywny na przedsiębiorstwo. Powstaje ona również z połączenia macierzy IFE z EFE. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy na określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w otoczeniu (na rynku). Macierz SWOT jest punktem wyjścia w określeniu planów przedsiębiorstwa, dla naszych potrzeb jednak wykorzystamy ją do oceny otoczenia i potencjału rynku.

Czynniki zewnętrzne	Szanse	Zagrożenia
Czynniki wewnętrzne	Mocne strony	Słabe strony
	Czynniki pozytywne	Czynniki negatywne

II. Podsumowanie

Przeprowadzona analiza strategiczna bazująca na prawdopodobnym rozwoju działalności, warunkach sprzedaży i analizie makro i mikrootoczenia pozwala na podjęcie zadania inwestycyjnego pt.: budowa zakładu przetwórstwa drewna dla planowanej spółki. Spółka powstaje głównie z powodu zabezpieczenia się jedynego odbiorcy przed nieterminowością dostaw ze strony innych dostawców produkujących na eksport. Istotną przesłanką podjęcia się realizacji zadania inwestycyjnego jest potrzeba uzyskania wyższej jakości wyrobów od oferowanych w latach poprzednich.

Stwierdzamy, iż nasza firma przyniesie w przyszłości zyski. Do takich wniosków doszliśmy na podstawie obliczeń NPV, IRR, progu rentowności i marginesu bezpieczeństwa. Otóż NPV wyszło dodatnie 80.204 to znaczy, że projekt powinien być przyjęty. IRR wyniosło 18,22%, próg rentowności w poszczególnych latach wynosił: 2002 - 182.343 zł, 2003 - 195.040 zł, 2004 - 200.564 zł natomiast margines bezpieczeństwa: 2002 - 469.737 zł (72%), 2003 - 469.010 zł (70,6%), 2004 - 478.876 zł (70,5%). Jeśli chodzi o analizę wnętrza oraz analizę otoczenia to analiza tych obu macierzy wykazuje, że przewyższają czynniki odgrywające dużą rolę dla przedsiębiorstwa to znaczy dla:

• Macierzy EFE (szanse >zagrożenia),

• Macierzy IFE (silne strony >słabe strony).

III. Prezentacja kredytobiorcy

1. Informacja adresowa.

BUDLUX sp. z o.o.

a) miejscowość -

b) powiat -

c) telefon -

d) poczta -

e) województwo:

2. Historia firmy.

Spółka BUDLUX została zawiązana przez 3 wspólników na początku roku 2001 i w dniu 31 stycznia roku 2001 została zarejestrowana w Sądzie Rejonowym - Sądzie Gospodarczym w X pod numerem RHB 45862. Spółka wydzierżawiła na okres 10 lat w miejscowości X działkę o powierzchni 35000 m² pod budowę obiektów przedsiębiorstwa. Działka przeznaczona jest w planie zagospodarowania przestrzennego pod budownictwo przemysłowe, co pozwoliło przystąpić do prac projektowych i określenia wartości zadania inwestycyjnego. W chwili obecnej Spółka posiada wszystkie projekty, wstępnie zarezerwowane moce przerobowe w firmie budowlanej, która podejmie się wykonania całości zadania w zakresie ogólnobudowlanym w terminie do 15 grudnia roku 2001.

3. Zakres działalności.

Przedmiotem działalności Spółki jest :

a) produkcja drewna i wyrobów z drewna,

b) wykonywanie usług przetarcia drewna,

c) cięcie i heblowanie drewna .

4. Struktura organizacyjna.

Struktura organizacyjna w podstawowych swoich ramach wynika z formy prawnej, jaką jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Spółką zarządza trzyosobowy zarząd, któremu podporządkowany jest dyrektor przedsiębiorstwa spółki kierujący przedsiębiorstwem jednoosobowo. Dyrektorowi podlegają: dział produkcji, dział sprzedaży, dział administracji oraz dział księgowości. Struktura organizacyjna jest spłaszczona i funkcjonalna. Wszystkie komórki organizacyjne wykonują zadania, które funkcjonalnie obejmują całe przedsiębiorstwo. Dyrektor ze względu na brak etatowego zarządu spółki jest także prokurentem spółki, co jest konieczne ze względu na sposób reprezentacji spółki i zapobieżenie możliwości paraliżu spółki w związku z trudnościami w uzyskaniu np. podpisu dokumentu do banku ze względu na fakt iż zarząd spotyka się 1 raz w miesiącu. Spłaszczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest możliwe ze względu na wielkość zatrudnienia, jednorodność produkcji i ograniczoną liczbę klientów spółki.

Wspólnicy (zarząd):

1.

2.

3.

Dyrektor:

5. Potencjał przedsiębiorstwa.

Potencjał przedsiębiorstwa spółki zaprojektowany w ramach zadania inwestycyjnego jest obliczony na wykonanie produkcji przedstawionej w planie sprzedaży na najbliższe 3 lata z rezerwą w wysokości około 20 % niewykorzystanych mocy produkcyjnych. Rezerwa jest konieczna do przygotowania się Spółki do sprzedaży na rynku krajowym lub rynkach innych państw.

Firma posiada następujące środki trwałe:

• maszyny do obróbki drewna,

• wielopiła,

• strugarka wielostronna,

• komputery,

• maszyny stolarskie,

• samochody ciężarowe.

6. Działania marketingowe.

Przed podjęciem decyzji o utworzeniu spółki założyciele przeprowadzili badania marketingowe w dwóch płaszczyznach. Rozpoznano potencjalny rynek zbytu na produkty, które spółka zamierza produkować z uwzględnieniem informacji o obecnej i potencjalnej konkurencji. Przeanalizowano także możliwości i potencjał dostawców surowca i materiałów pomocniczych.

IV. Prezentacja przedsięwzięcia inwestycyjnego.

1. Przedmiot inwestycji.

Przedmiotem inwestycji jest budowa obiektów tartaku, stolarni, zaplecza socjalno biurowego wraz z kotłownią i placu utwardzonego częściowo zadaszonego lekką konstrukcją wiaty. Ponadto w ramach nakładów inwestycyjnych przewiduje się zakup maszyn i urządzeń niezbędnych do osiągnięcia założonej mocy produkcyjnej.

2. Cele przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Przedsięwzięcie inwestycyjne jest nakierowane na produkcję i sprzedaż wyrobów z drewna z przeznaczeniem w 90 % na eksport. Przedsięwzięcie inwestycyjne jest tak zaprojektowane, aby można było wytwarzać drewnianą galanterię ogrodową z drewna możliwe najniższego gatunku. Maksymalny czas zwrotu nakładów na inwestycję wynosi 10 lat, jednak plan zakłada całkowity zwrot w planowanym trzyletnim okresie. Okres dziesięcioletni związany jest z umową dzierżawy gruntu, zawartej na okres 10 lat.

3. Zakres rzeczowo-wartościowy inwestycji.

Zakres finansowy zadania inwestycyjnego w roku 2001 wynosi 202.350 zł. Przedsięwzięcie inwestycyjne jest tak pomyślane, aby niezbędne nakłady inwestycyjne w okresie najbliższych 3 lat nie przekroczyły: w roku 2002 - 10.640 zł., w roku 2003 - 13.300 zł. i 16.150 zł w roku 2004. Zakres rzeczowo wartościowy inwestycji przedstawia poniższe zestawienie projektowanych wydatków inwestycyjnych.

Lp.	Zadanie inwestycyjne	Termin wykonania	Wartość
1	Budowa hali traków i stolarni	30 listopada 2001	100 000
2	Budowa placu utwardzonego	31 października 2001	22 350
3	Zakup maszyn i urządzeń : w tym trak, wielopiła, strugarka wielostronna	15 grudnia 2001	80 000
4	Zakończenie budowy zaplecza administracyjno - socjalnego	31 stycznia 2002	3 000
5	Zakup wyposażenia uzupełniającego	25 luty 2002	2 040
6	Zakup komputerów do uruchomienia biura i księgowości	10 stycznia 2002	5 600
7	Zakup maszyn stolarskich	31 stycznia 2003	8 000
8	Zakup urządzeń biurowych w tym komputerów	31 marca 2003	5 300
9	Zakup strugarki	15 stycznia 2004	9 100
10	Modernizacja zaplecza socjalnego i administr.	30 kwietnia 2004	7 050

4. Przewidywane źródła finansowania.

Przewiduje się trzy źródła finansowania przedsiębiorstwa. Pierwszym źródłem jest kapitał zakładowy zgromadzony przez wspólników w wysokości 117.800 zł. W oparciu o zgromadzony kapitał zakładowy oraz przemyślany i wiarygodny, bo oparty o badania i umowy długofalowe Biznes Plan Spółka zamierza uzyskać długofalowy kredyt inwestycyjny spłacany przez 3 lata z półroczną karencją. Przewiduje się, że kredyt wyniesie 91.200 zł. W kolejnych latach źródłem finansowania będzie amortyzacja w wysokości odpowiednio 2002 - 16.340 zł, 2003 - 17.252 zł, 2004 - 19.209 zł. Ponadto przewiduje się finansowanie zyskiem niepodzielonym oraz zyskiem netto w części przeznaczonej na zasilenie funduszu rezerwowego.

W chwili ubiegania się o kredyt inwestycyjny spółka dysponuje kapitałem zakładowym (udziałowym) w wysokości 117.800 zł. Zadanie inwestycyjne w blisko 60% zostanie w roku 2001 zrealizowane z kapitału zakładowego. Pozostałe środki przeznaczone na wykonanie zadania inwestycyjnego Spółka zamierza uzyskać w ramach kredytu inwestycyjnego w banku PKO S.A. Spółka ubiega się o kredyt inwestycyjny w wysokości 91.200 zł.

L.p.	Źródła finansowania firmy	Kwota w tys. zł	%
1	Środki własne	117 800,00	56 %
2	Kredyt inwestycyjny	91 200,00	44 %
3	Inne	0,00
	Razem	209 000,00	100%

5. Harmonogram przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Harmonogram przedsięwzięcia inwestycyjnego przewiduje kolejne etapy oddawania do użytku obiektów lub zakończenia innych zadań cząstkowych.

Lp.	Zadanie inwestycyjne	Termin
1	Rozpoczęcie budowy hali traków i stolarni oraz placu utwardzonego	marzec 2001
2	Oddanie do użytku hali traków i stolarni oraz placu utwardzonego	15 grudnia 2001
3	Zainstalowanie maszyn i urządzeń i przygotowanie do uruchomienia produkcji	31 grudnia 2001
4	Oddanie do użytku zaplecza administracyjno - socjalnego	31 stycznia 2002
5	Zakup wyposażenia uzupełniającego	25 luty 2002
6	Zakup komputerów do uruchomienia biura i księgowości	10 stycznia 2002
7	Zakup maszyn stolarskich	31 stycznia 2003
8	Zakup urządzeń biurowych w tym komputerów	31 marca 2003
9	Zakup strugarki	15 stycznia 2004
10	Modernizacja zaplecza socjalnego i administracyjnego	30 kwietnia 2004

6. Ocena poziomu nowoczesności inwestycji.

Produkcja elementów wyposażenia ogrodów jest technologią tradycyjną od dawna znaną. Maszyny i urządzenia są powszechnie dostępne, nie wymagające bardzo specjalistycznego, unikalnego oprzyrządowania. Poziom nowoczesności inwestycji nie odbiega od poziomu innych zakładów tego typu zbudowanych w ostatnich latach.

Zdolności produkcyjne ze względu na wydajność zainstalowaną maszyn i urządzeń zostaną wykorzystane w około 70%. Wykorzystanie zdolności produkcyjnych uzależnione jest od planowanej wielkości sprzedaży. Wielkość sprzedaży na najbliższe 3 lata została określona w umowie długoterminowej. Z tego też względu opracowania planu strategicznego przyjęto dane o wielkości sprzedaży zgodnej z zawartą już umową gwarantującą niezbędną dla Spółki wielkość sprzedaży.

V. Koncepcja marketingowa.

1. Analiza makrootoczenia.

W krajach Unii Europejskiej od kilku już lat występują silne trendy proekologiczne. Wyrazem tego zjawiska jest m.in. stosowanie na coraz większą skalę naturalnych materiałów, w tym także drewna. Moda na naturę wyzwoliła ogromne zainteresowanie ogrodami przydomowymi, ogrodami działkowymi i rekreacyjnymi. Powstała nisza rynkowa - ogromne zapotrzebowanie na drewniane elementy architektury ogrodowej. Rozwinął się przemysł produkujący drewniane elementy wyposażenia ogrodów czyli tzw. drewnianą galanterię ogrodową. Przemysł produkujący galanterię ogrodową lokalizowany jest w pobliżu źródeł surowca tj. drewna tartacznego sosnowego. Z tego też powodu wiele zakładów produkujących omawiane wyroby zlokalizowanych jest na terenie Polski w pobliżu dużych obszarów leśnych. Bliskość źródeł zaopatrzenia w surowiec w decydujący sposób wpływa na poziom kosztów produkcji. Walka konkurencyjna koncentruje się zatem na działaniach w zakresie obniżania kosztów oraz pozyskaniu klientów zagranicznych ze względu na niski poziom popytu na rynku krajowym. Cykl życia produktów na rynku krajowym znajduje się w fazie wprowadzania wyrobów na rynek. Natomiast rynki zagraniczne, przede wszystkim rynki państw Unii Europejskiej znajdują się w fazie dojrzałości. Z tego tez względu ulokowanie się na tym rynku nowego wytwórcy jest znacznie utrudnione i koszty wejścia na rynek czynią zazwyczaj przedsięwzięcie mało lub całkowicie nieopłacalnym.

2. Analiza mikrootoczenia.

Okazją dla firmy jest to, iż znalazł się główny odbiorca - nabywca produkowanych wyrobów dysponujący bardzo dobrą pozycją na rynku niemieckim. Główny odbiorca zawarł ze spółką długofalową umowę o współpracy. Po przeprowadzeniu procesu inwestycyjnego oraz dokonaniu zakupów inwestycyjnych niezbędnych maszyn i urządzeń spółka może zabezpieczyć część potrzeb odbiorcy szacowaną na około 30% jego możliwości zakupu.

Szansą jest możliwość uzyskania kredytu na standardowych warunkach i sfinansowanie z tych środków znacznej części planowanego przedsięwzięcia .

Jak widać szansa (okazja wejścia na rynek zagraniczny) wymaga bardzo poważnego potraktowania ponieważ jej wykorzystanie jest realne i korzystne.

Zagrożeniem dla przedsięwzięcia jest bardzo wysoki, bo blisko 100% udział sprzedaży dla głównego odbiorcy. Spadek sprzedaży u tego odbiorcy może spowodować konieczność szybkiego wchodzenia na inne rynki, w tym także na rynek krajowy. Najpoważniejszym zagrożeniem byłby upadek głównego odbiorcy. Jednak rozpoznanie kondycji i pozycji rynkowej Firmy HOLZ GmbH nie budzi takich wątpliwości.

Moimi konkurentami są wszystkie mniejsze firmy w regionie produkujące na rzecz eksporterów elementów wyposażenia ogrodów do Niemiec. Są to także kooperanci i poddostawcy eksporterów. Do największych konkurentów należy Garden-Holz Hadryś. Ponad 10-ciu konkurentów próbuje ulokować swoją sprzedaż u tego samego odbiorcy. Inni znaczący konkurenci to MULTI - Kalisz oraz EURO - MATEX Borne Sulinowo.

Słabą stroną konkurencji jest brak stałych długoterminowych umów. Powoduje to, że ich możliwości produkcyjne są niewystarczające w okresie szczytu produkcyjnego oraz całkowity brak zamówień w okresach posezonowych. Ponadto incydentalne kontakty ze zleceniodawcami nie pozwalają konkurentom na pełne rozeznanie w tendencjach rynku na najbliższe okresy.

Konkurencja zagraża Spółce jedynie w sytuacji, kiedy znacznie będzie chciała zwiększyć wartość i ilość produkowanych wyrobów. Wówczas będzie musiała dość agresywnie oferować swoje usługi innym nowym podmiotom dotychczas obsługiwanym przez konkurentów. Zagrożenie ze strony konkurencji może polegać tylko na obniżaniu ceny.

Firma będzie pracować we własnych budynkach produkcyjnych.

Wpływ dostawców na działalność spółki przejawiał się będzie w dostawach surowca tartacznego. Aby zapobiec wahaniom w dostawach i rozharmonizowaniu produkcji podpisano umowy długoterminowe z następującymi dostawcami.

Dostawca	Przedmiot obrotu	Udział procentowy	Uwagi dotyczące trwałości powiązań
Nadleśnictwo DUROWO	drewno tartaczne	30%	Umowa długoterminowa
Nadleśnictwo PODANIN	drewno tartaczne	30%	Umowa długoterminowa
Nadleśnictwo SARBIA	drewno tartaczne	20%	Umowa długoterminowa
Nadleśnictwo KACZORY	drewno tartaczne	10%	Umowa długoterminowa
Nadleśnictwo SZUBIN	drewno tartaczne	10%	Umowa długoterminowa

Brak znaczących dostawców nie stwarza żadnych zagrożeń z ich strony.

Badanie dostawców pod względem ich pozycji na rynku jest ze względów wyżej opisanych bezprzedmiotowe. Najistotniejszym elementem w obrocie drewnem tartacznym jest odległość, na jaką należy dostarczyć surowiec. W przypadku spółki jest to odległość bardzo opłacalna dla dostawcy.

3. Podsumowanie analizy otoczenia.

Ocena szans i zagrożeń za pomocą macierzy EFE.

SZANSE	WAGA	WARTOŚĆ	ILOCZYN
1. Wzrost wynagrodzeń 2. Rozwój gospodarczy 3. Współpraca z zagranicą	0,1 0,2 0,3	+2 +3 +3	+0,2 +0,6 +0,9
ZAGROŻENIA	WAGA	WARTOŚĆ	ILOCZYN
1. Nasilenie konkurencji 2. Rosnąca siła przetargowa odbiorców 3. Wzrost cen oferowanych produktów	0,1 0,1 0,2	-2 -1 -2	-0,2 -0,1 -0,4
RAZEM	1,00		+1,0

Po przeprowadzeniu analizy szans i zagrożeń, stwierdzono, że szanse w firmie przewyższają zagrożenia, co pozytywnie wpłynie na dalszy rozwój firmy.

4. Mix marketingowy.

a) Produkty - są to różne wyroby tzw. galanterii ogrodowej wykonywane na zlecenie odbiorcy według jego projektów. Produkcja wykonywana jest z drewna sosnowego niższej jakości i wymaga impregnacji ciśnieniowej zabezpieczającej drewno przed zniszczeniem w warunkach ciągłego narażenia na zmiany warunków atmosferycznych oraz grzyby i bakterie. Impregnacja wykonywana będzie środkami chemicznym nie zagrażającymi normom ekologicznym.

b) Dystrybucja w początkowym okresie działania firmy polegać będzie na harmonijnym realizowaniu dostaw wynikających z umów długoterminowych. W kolejnych latach przewiduje się sprzedaż galanterii ogrodowej na rynku krajowym poprzez sieć supermarketów. Rynek jest ściśle określony przez umowę długofalową zawartą na okres 3 lat. Jest to rynek niemiecki reprezentowany przez głównego odbiorcę HOLZ GmbH. Spółka w działalności eksportowej na najbliższe 3 lata nie przewiduje tworzenia dodatkowych kanałów dystrybucyjnych.

c) Cena - jako jeden z najważniejszych elementów planu sprzedaży spółki jest określona w umowie długofalowej. Cena ze względu na udział odbiorcy w składzie wspólników nie może odbiegać od cen stosowanych przez odbiorcę wobec innych dostawców. Odejście od tej zasady mogłoby narazić Spółkę na kłopoty podatkowe ze względu na powiązania kapitałowe.

d) Promocja - spółka nie przewiduje nakładów na reklamę, co pozwoli obniżyć znacznie koszty wytworzenia i sprzedaży.

5. Podsumowanie analizy wnętrza - macierz IFE.

CZYNNIK	WAGA	WARTOŚĆ	ILOCZYN
SILNE STRONY
1. Wykształcenie pracowników 2. Jakość półfabrykatów. 3. Wyposażenie firmy	0,3 0,2 0,1	+3 +2 +1	+0,9 +0,4 +0,1
SŁABE STRONY
1. Pogorszenie stanu zdrowia pracowników 2. Koszty związane z wadami ukrytymi 3. Przemęczenie pracownika związane z dużą liczbą godzin w pracy	0,,2 0,1 0,1	-3 -1 2	-0,6 -0,1 -0,2
RAZEM	1,00		+0,5

6. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa - macierz SWOT.

WNĘTRZE FIRMY	Silne strony 1. Wykształcenie pracowników. 2. Jakość półfabrykatów. 3. Wyposażenie firmy.	Słabe strony 1. Pogorszenie stanu zdrowia pracowników. 2. Koszty związane z wadami ukrytymi. 3. Przemęczenie pracownika związane z dużą liczbą godzin w pracy.
OTOCZENIE FIRMY	Szanse 1. Wzrost wynagrodzeń. 2. Rozwój gospodarczy. 3. Współpraca z zagranicą.	Zagrożenia 1. Nasilenie konkurencji. 2. Rosnąca siła przetargowa odbiorców. 3. Wzrost cen oferowanych produktów.

Sumując macierze EFE (szanse i zagrożenia), z IFE (silne i słabe strony), czyli otoczenie firmy wraz z wnętrzem firmy stwierdzamy, że iloczyn ma wartość dodatnią +1,5, co wskazuje na to, że firma dobrze prosperuje.

VI. Analiza ekonomiczno finansowa przedsięwzięcia inwestycyjnego.

1. Założenia do analizy.

Planowanie przedsięwzięcia w płaszczyźnie ekonomicznej oparto na kilku podstawowych założeniach :

a) Nakłady początkowe inwestycji zostaną pokryte z kapitału zakładowego i uzupełniająco z kredytu bankowego.

b) Dalsze nakłady inwestycyjne pokryte zostaną z zysku netto przeznaczonego na kapitał rezerwowy.

c) Udziałowcy planują wypłatę dywidendy już w pierwszym roku działalności w wysokości 14.071 zł, w drugim roku w wysokości 14.187 zł, a w trzecim roku w wysokości 14.692 zł.

d) Przewiduje się około 30% rezerwę mocy produkcyjnych wynikającą z zainstalowanych maszyn i niepełnego obłożenia mocy produkcyjnych przez zamówienia.

e) Zyskowność netto sprzedaży powinna oscylować w granicach ok. 22%.

f) Spółka zamierza także utrzymać wskaźnik zdolności do spłaty obciążeń kredytowych na poziomie 4,0.

2. Analiza finansowa przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Planowane przedsięwzięcie inwestycyjne przy przyjętych założeniach powinno przynieść coroczny stały dochód brutto w wysokości co najmniej 200.000 zł. Przy obowiązującym podatku dochodowym od osób prawnych w wysokości 30% w roku 2002 i w latach następnych zysk netto osiągnięty na działalności wyniesie około 140.000 zł. W wyniku tego rentowność netto sprzedaży oscylować będzie w granicach 22%. Osiągnięcie zakładanych rezultatów pozwoli Spółce zrezygnować z poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania poza kredytem inwestycyjnym koniecznym do zrealizowania zamierzeń. Współczynnik zadłużenia wynoszący 22,4 % w roku 2002, spadnie w trzecim roku działalności do wysokości 2,0%. Dokładne skutki finansowe planowanej działalności zawierają tabele dołączone do niniejszego opracowania.

3. Ocena przedsięwzięcia.

Przedsięwzięcie jest korzystne dla inwestora i nie stanowi ryzyka dla banku finansującego inwestycję. Wewnętrzna stopa zwrotu wynosi 18,22% i gwarantuje osiągnięcie założeń biznes planu przy planowanej stopie kredytowej w wysokości 20,1% i inflacji na poziomie 6,6% w skali rocznej. Przedsięwzięcie daje także możliwość wypłaty dywidendy, która nie zagrozi płynności finansowej spółki.

Przedsięwzięcie inwestycyjne, dla którego utworzono Spółkę jest obarczone niskim stopniem ryzyka z wielu względów :

a) Zagwarantowane są stałe dostawy przez okres co najmniej 3 lat,

b) Ewentualne załamanie sprzedaży na rynek docelowy nie spowoduje nagłej utraty zysków i utraty płynności finansowej ze względu na duży margines bezpieczeństwa sprzedaży w wysokości 70%.

c) Spółka ma także niewykorzystane (nieplanowane) możliwości sprzedaży na rynku krajowym.

Tabela 1. PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY (w zł)

Lp.	PRODUKTY	Lata
				2001	2002	2003	2004
1.	WYRÓB A		517 180	527 250	530 100
2.	WYRÓB B		134 900	136 800	149 340
	KOSZTY OGÓŁEM:	0	652 080	664 050	679 440

Tabela 2. KOSZTY CAŁKOWITE PRODUKCJI

Lp	WYSZCZEGÓLNIENIE	Lata
				2001	2002	2003	2004
1.	Amortyzacja	0	16 340	17 252	19 209
2.	Zużycie materiałów	0	316 293	325 318	334 362
3.	Usługi transportowe	0	41 648	42 845	44 042
4.	Remonty i naprawy	0	0	0	0
5.	Wynagrodzenia z narzutami	0	43 111	46 854	46 854
6.	Pozostałe koszty	0	22 800	22 800	22 800
	KOSZTY OGÓŁEM:	0	440 192	455 069	467 267
	w tym:
	a) koszty zmienne	0	357 941	368 163	378 404
	b) koszty stałe	0	82 251	86 906	88 863

Tabela 3. NAKŁADY INWESTYCYJNE

Lp	WYSZCZEGÓLNIENIE	Lata
				2001	2002	2003	2004
1.	Budynki i budowle	64 600	3 040	0	0
2.	Maszyny i urządzenia	137 750	4 750	9 500	9 500
3.	Pozostałe (komputery)	0	2 850	3 800	6 650
	INWESTYCJE OGÓŁEM:	202 350	10 640	13 300	16 150

Tabela 4. KREDYT INWESTYCYJNY

Kwota kredytu: 91 200 zł, oprocentowanie kredytu 20,1%, stopa inflacji 6,6%

Rok	Kwartał	Nr kwartału	Wielkość kredytu	Spłaty rat	Zadłużenie na koniec okresu	Odsetki bieżące	Odsetki zdysk.
2001	4	1	91 200	0	91 200	13 790	13 240
	1	1	0	0	91 200	3 448	3 392
	2	2	0	0	91 200	3 448	3 337
	3	3	0	0	91 200	3 448	3 282
	4	4	0	0	91 200	3 448	3 229
2002	Razem		0	30 400	60 800	12 066	10 872
	1	5	0	7 600	83 600	3 448	3 177
	2	6	0	7 600	76 000	3 160	2 865
	3	7	0	7 600	68 400	2 873	2 562
	4	8	0	7 600	60 800	2 586	2 268
2003	Razem		0	30 400	30 400	7 470	6 311
	1	9	0	7 600	53 200	2 298	1 984
	2	10	0	7 600	45 600	2 011	1 707
	3	11	0	7 600	38 000	1 724	1 440
	4	12	0	7 600	30 400	1 436	1 180
2004	Razem		0	30 400	0	2 873	2 285
	5	13	0	7 600	22 800	1 149	929
	6	14	0	7 600	15 200	862	685
	7	15	0	7 600	7 600	575	450
	8	16	0	7 600	0	287	221

Tabela 5. ZAPOTRZEBOWANIE NA KAPITAŁ OBROTOWY

WYSZCZEGÓLNIENIE		LATA
	2001	2002	2003	2004
A. MAJĄTEK OBROTOWY	0	93 876	96 233	98 558
1. Zapasy (W1+W2)	0	70 083	72 178	74 166
a) materiały (W1)	0	51 993	53 477	54 964
b) produkcja w toku (W2)	0	18 090	18 701	19 203
2. Należności (W3)	0	14 292	14 555	14 892
3. Środki pieniężne (W4)	0	9 500	9 500	9 500
B. ZOBOWIĄZANIA BIEŻĄCE	0	9 648	9 974	10 241
1. Zobowiązania (W5)	0	9 648	9 974	10 241
2. Kredyt obrotowy	0	0	0	0
C.KAPITAŁ OBROTOWY NETTO (A-B)	0	84 228	86 259	88 317
D. PRZYROST KAPITAŁU OBROTOWEGO	0	84 228	2 031	2 058

Tabela 6. RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT

WYSZCZEGÓLNIENIE		LATA
	2001	2002	2003	2004
1. Przychody ze sprzedaży netto	0	652 080	664 050	679 440
2. Całkowity koszt produkcji	0	440 192	455 069	467 267
3. Zysk operacyjny (1-2)	0	211 888	208 981	212 173
4. Przychody finansowe	0	0	0	0
5. Koszty finansowe	0	10 872	6 311	2 285
6. Saldo wyników nadzwyczajnych	0	0	0	0
7. Zysk (strata) brutto (3+4-5+6)	0	201 016	202 670	209 888
8. Podatek dochodowy	0	60 305	60 801	62 966
9. Zysk (strata) netto (7-8)	0	140 711	141 869	146 922
10. Podział zysku netto
a) dywidenda właścicieli	0	42 213	42 561	44 076
b) zwiększenie kapitałów własnych	0	98 498	99 308	102 845

Tabela 7. ZESTAWIENIE PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH

WYSZCZEGÓLNIENIE		LATA
	2001	2002	2003	2004
A. PRZYCHODY PIENIĘŻNE	209 000	652 080	664 050	679 440
1. Przychody ze sprzedaży netto	0	652 080	664 050	679 440
2. Inne przychody wewnętrzne	0	0	0	0
3. Kapitał własny	117 800	0	0	0
4. Zaciągnięcie kredytu długoterminowego	91 200	0	0	0
5. Inne przychody zewnętrzne	0	0	0	0
B. WYDATKI PIENIĘŻNE	215 590	620 296	593 221	605 994
1. Koszty całkowite bez amortyzacji	0	423 852	437 817	448 058
2. Nakłady inwestycyjne	202 350	10 640	13 300	16 150
3. Przyrost kapitału obrotowego	0	84 228	2 031	2 058
4. Koszty finansowe	13 240	10 872	6 311	2 285
5. Spłaty rat kredytowych	0	30 400	30 400	30 400
6. Podatek dochodowy	0	60 305	60 801	62 966
7. Dywidenda właścicieli	0	0	42 561	44 076
C. SALDO GOTÓWKI (A-B)	-6 590	31 784	70 829	73 446
D. Skumulowane saldo gotówki	-6 590	25 194	96 370	171 332

Tabela 8. BILANS UPROSZCZONY

AKTYWA		LATA
	2001	2002	2003	2004
A. MAJĄTEK TRWAŁY	215 590	209 890	205 938	202 879
B. MAJĄTEK OBROTOWY	0	93 876	96 233	98 558
1. Zapasy	0	70 083	72 178	74 166
a) materiały	0	51 993	53 477	54 964
b) produkcja w toku	0	18 090	18 701	19 203
2. Należności	0	14 292	14 555	14 892
3. Środki pieniężne	0	9 500	9 500	9 500
C. SKUMULOWANE SALDO GOTÓWKI	-6 590	25 194	96 370	171 332
D. INNE AKTYWA	0	0	0	0
AKTYWA OGÓŁEM	209 000	328 959	398 541	472 769
PASYWA		LATA
	2001	2002	2003	2004
A. KAPITAŁ WŁASNY	117 800	117 800	216 298	315 606
1. Kapitał udziałowy	117 800	117 800	117 800	117 800
2. Kapitał rezerwowy	0	0	98 498	197 806
B. ZOBOWIĄZANIA DUGOTERMINOWE	91 200	60 800	30 400	0
C. ZOBOWIĄZANIA BIEŻĄCE	0	9 648	9 974	10 241
1. Zobowiązania	0	9 648	9 974	10 241
2. Kredyt obrotowy	0	0	0	0
D. ZYSK BILANSOWY	0	140 711	141 869	146 922
PASYWA OGÓŁEM	209 000	328 959	398 541	472 769

Tabela 9. ANALIZA WSKAŹNIKOWA

WYSZCZEGÓLNIENIE	Wielkości		LATA
	wskazane	2001	2002	2003	2004
1. Wskaźnik płynności bieżącej	1,5-2,0	-	9,7	9,6	9,6
[majątek obrotowy/zobowiązania bieżące]
2. Wskaźnik płynności szybkiej	1,0-1,5	-	2,5	2,4	2,4
[(majątek obr. - zapasy)/zobowiązania bieżące]
3. Wskaźnik zadłużenia ogólnego	33%-50%	-	21,4	10,1	2,2
[zobowiązania ogółem/pasywa*100%]
4. Wskaźnik pokrycia obsługi długu I	min. 1,3	-	5,1	5,7	6,5
[(zysk brutto+odsetki)/(rata kredytu+odsetki)]
5. Wskaźnik pokrycia obsługi długu II	pow. 1	-	3,4	3,9	4,5
[zysk netto/(rata kredytu+odsetki)]
6. Wskaźnik pokrycia obsługi kredytu z cash flow	wyższy od 1,5	-	3,8	4,3	5,1
[(zysk netto+amortyzacja)/(rata kredytu+odsetki)]
7. Wskaźnik rentowności aktywów (ROA)	większy od 0	-	0,4	0,4	0,3
[zysk netto/aktywa]
8. Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE)	większy od 0	-	1,2	0,7	0,5
[zysk netto/kapitał własny]
9. Wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS)	większy od 0	-	0,2	0,2	0,2
[zysk netto/sprzedaż netto]

Tabela 10. ZESTAWIENIE OPERACYJNYCH PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH dla celów obliczenia NPV i IRR

WYSZCZEGÓLNIENIE		LATA
	2001	2002	2003	2004
A. PRZYCHODY PIENIĘŻNE	0	652 080	664 050	679 440
1. Przychody ze sprzedaży	0	652 080	664 050	679 440
2. Inne przychody	0	0	0	0
B. WYDATKI PIENIĘŻNE	202 350	579 024	513 949	529 232
1. Koszty całkowite bez amortyzacji	0	423 852	437 817	448 058
2. Nakłady inwestycyjne	202 350	10 640	13 300	16 150
3. Przyrost kapitału obrotowego	0	84 228	2 031	2 058
4. Podatek dochodowy	0	60 305	60 801	62 966
C. SALDO GOTÓWKI (A-B)	-202 350	73 056	150 101	150 208
D. Skumulowane saldo gotówki	-202 350	-129 294	20 806	171 014
Koszt kapitału obcego Kd =Rnom*(1-T)	14,1%	14,1%	14,1%	14,1%
Koszt kapitału własnego Ks=D0+Pr	24,1%	24,1%	24,1%	24,1%
Wd	0,44	0,34	0,12	0,00
Ws	0,56	0,66	0,88	1,00
WACC	0,20	0,21	0,23	0,24
WACC realny (po odliczeniu inflacji)	0,12	0,13	0,15	0,16
Współczynnik dyskontowy	0,97	0,86	0,74	0,64
Zdyskontowane saldo gotówki	-196 308	62 602	111 597	95 928
1. Wartość zaktualizowana netto (NPV)	73 820
2. Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)	16,59%

Tabela 11. ANALIZA PROGU RENTOWNOŚCI

WYSZCZEGÓLNIENIE		LATA
	2001	2002	2003	2004
1. Przychody ze sprzedaży	-	652 080	664 050	679 440
2. Koszty zmienne	-	357 941	368 163	378 404
3. Marża brutto (1-2)	-	294 139	295 887	301 036
4. Stopa marży brutto (3:1)	-	0,45	0,45	0,44
5. Koszty stałe	-	82 251	86 906	88 863
6. PRÓG RENTOWNOŚCI (5:4)	-	182 343	195 040	200 564
7. Margines bezpieczeństwa
a) w tys. zł (1-6)	-	469 737	469 010	478 876
b) w % (7a/1)	-	72,0%	70,6%	70,5%

BEP - 2002

BEP - 2003

BEP - 2004

VII. Aneks

Źródło opracowań:

- witryny internetowe

- literatura w dziedzinie finansów przedsiębiorstw, rachunkowości, ekonomii,

---