Standardy obsługi klienta w dystrybucji
Logistyka w każdym aspekcie wiąże się z obsługą klienta. Jakość obsługi zależy w głównej mierze od umiejętnego zaprojektowanego i zarządzanego systemu logistycznego. Zatem ocena systemu logistycznego powinna być ukierunkowana na uchwycenie związków, jakie zachodzą pomiędzy jakością procesów logistycznych a poziomem obsługi klientów.
Obsługę klienta można scharakteryzować jako: antycypacja i przekraczanie oczekiwań klientów co do dostarczanej wartości dodanej, co umożliwia utrzymanie dotychczasowych i ekspansje na nowe rynki.
Obsługę klienta można zdefiniować jako:
- system rozwiązań, zapewniających klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenie zamówienia a czasem otrzymania produktu
- wzajemnie sprzężone czynności logistyczne decydujące o satysfakcji klienta przy zakupie produktu bądź usługi, czyli ostatniej fazie procesu rozpoczynającego się złożeniem zamówienia, a kończącego się dostawą produktu do klienta.
- dodatkowe właściwości produktów, dające wartość dodaną kupującemu.
- antycypowanie i przekraczanie wymagań klientów poprzez dostarczanie wartości dodanej, co jest konieczne, aby utrzymać i rozwijać swoją pozycję rynkową.
- logistyczne czynności przynoszące klientowi użyteczność miejsca, czasu i formy, poprzez gwarantowanie tego, że nie uszkodzony produkt znajduje się we właściwym miejscu, w czasie preferowanym przez odbiorcę.
- kluczowe zagadnienie łączące funkcje logistyczne i marketingowe.
- czas zawarty pomiędzy otrzymaniem zamówienia a dokonaniem wysyłki z magazynu dostawcy - jest to wąskie rozumienie obsługi klienta jako standardu, sprowadzającego ją do czasu cyklu.
Pojęcie to jest zbliżone lub wręcz tożsame z pojęciem wartości dostarczanej przez logistykę, które się można definiować w różny sposób. Np. można to pojęcie precyzować jako użyteczność wynikającą z realizacji postulatu „7 W” (właściwa ilość właściwego produktu we właściwe miejsce). W wyniku zmian w otoczeniu biznesowym, do czynności dostarczających wartości dodanej zalicza się również: pakowanie, usługi operatorów logistycznych, automatyzację przemieszczenie i identyfikacji, udostępnianie informacji. W definicjach uwzględnia się również znaczenie kluczowych kompetencji.
Bardzo użyteczną definicją jest traktowanie wartości dodanej jako usług wykraczających po za standardy, implikujących przewagę konkurencyjną na danym rynku.
Wartość z punktu widzenia klienta może oznaczać zgodność z wymogami, szeroki wybór produktów(lub specjalizacja w jednym typie produktu), wartość marki i niską cenę, usługi dodające wartość, relacje i doświadczenie.
Osiągnięcie wysokiego poziomu obsługi klientów jest skomplikowanym zagadnieniem ze względu na wiele wymiarów zagadnienia oraz wymóg koordynacji i integracji działań poszczególnych pionów funkcjonalnych, a w szczególności logistyki i marketingu. Dodatkowo należy zauważyć, że niekoniecznie tożsame są: oceny pragnień klienta, zamierzenia dotyczące obsługi klienta, rzeczywista realizacja polityki obsługi klienta, odbiór przez klienta starań przedsiębiorstwa, rzeczywiste pragnienia klienta.
Rolą obsługi klienta jest spełnienie użyteczności czasu i miejsca w procesie przemieszczania towarów i usług pomiędzy kupującym a sprzedającym. Poziom obsługi zależy od wielu elementów:
- przedtransakcyjne - pisemne deklaracje zasad obsługi klienta, wygoda zakupu i dostawy, struktura organizacji (zarządzanie relacjami z klientami) elastyczność systemu.
- transakcyjne - czas realizacji zamówień, terminowość, dostępność zapasów, wskaźnik realizacji zamówień, czas reakcji na pytania klienta.
- potransakcyjne - dostępność części zamiennych i serwisu, czas odpowiedzi na wezwanie, obsługa reklamacji, skarg i gwarancja.
Kontrola poziomu obsługi klienta może odbywać się również w sposób pośredni - poprzez mierzenie i porównywanie wskaźnika retencji klientów. Retencja jak i pozyskiwanie nowych klientów mogą być poprawiane poprzez budowanie systemów zorientowanych na klienta.
Budowanie systemu logistycznego powinno być poprzedzone rozpoznaniem potrzeb nabywców w sferze obsługi oraz określeniu celów obsługi klienta. Błędem jest tworzenie systemu logistycznego bez zbadania wymogów i preferencji klienta, tylko dla realizacji celów wewnętrznych.
Rozpoznanie subiektywnych potrzeb nabywców wymaga zastosowania badań np. ankietowych i zastosowania wskaźników zorientowanych na pomiar relacji z klientem. Niezwykle istotne jest określenie celów poziomu obsługi klientów. Takim standardowym miernikiem jest OTIF (on-time, in-full, error-free) - na czas, kompletnie i bezbłędnie, informujący o prawdopodobieństwie wykonania perfekcyjnej dostawy.
Ustalenie wymagań, wraz z oszacowaniem innych danych, pozwala na wyznaczenie standardów dotyczących:
- czasu cyklu zamówienia (złożenie-dostawa)
- dostępności magazynowej (procentowo określoną możliwość realizacji zamówień z zapasów)
- ograniczenia wielkości zamówienia (elastyczność przedsiębiorstwa w realizacji różnorodnych zamówień)
- wygody składania zamówienia ( np. systemy transakcyjne)
- częstości dostaw
- niezawodności dostaw
- jakości dokumentacji (poprawność merytoryczna, formalna i faktyczna)
- procedur dotyczących reklamacji
- kompletności zamówienia
- wsparcia techniczne
- dostępności informacji o stanie realizacji zamówienia
Na podstawie większości z powyższych czynników można stworzyć złożony współczynnik obsługi, liczony jako suma iloczynów wskaźników i ich wag.
Postuluje się zwiększanie elastyczności, ale ta jest trudnym do zmierzenia wyznacznikiem poziomu obsługi. Ogólnie można powiedzieć, że poziom obsługi jest tym wyższy, im mniej ograniczona jest swoboda i możliwości wyboru przez klienta różnych warunków transakcji. Elastyczność dostawcy można szacować i porównywać, obliczając np. udział specjalnych życzeń klientów w ogólnej liczbie zamówień, udział zaakceptowanych i spełnionych wymagań klientów w ogólnej liczbie zamówień, stosunek spełnionych do niespełnionych życzeń klientów, relację liczby i wartości rabatów ilościowych, sezonowych, handlowych i gotówkowych do liczby i wartości zawartych transakcji w danym okresie.
Osiągnięcie doskonałych rozwiązań logistycznych wymaga w zasadzie trzech rzeczy. Po pierwsze, klarownego zrozumienia wymogów klientów oraz dobrania, pasującej do specyficznej sytuacji firmy, strategii. Po drugie, użycia narzędzi i technik mierzenia oraz audytu stanu (bieżącego i wzorcowego) logistyki. Po trzecie, proces opomiarowania i oceny systemu logistycznego, powinien zmierzać do podjęcia programów, angażujących przedsiębiorstwa do wysiłków dokonania zmian.
Cykl poprawy poziomu logistycznej obsługi klientów składa się z następujących faz:
- rozpoznania i zdefiniowania wymogów i oczekiwań klientów (identyfikacja atrybutów obsługi dla poszczególnych grup klientów, określenie relatywnej ważności atrybutów)
- ocena poziomów obsługi (pomiar i ocena własnego poziomu w zestawieniu z wymogami klientów i poziomami konkurencji)
- identyfikacja możliwości (korekty niedostatków oraz zdyskontowania istotnych przewag konkurencyjnych)
- przeprowadzenie zmian (projekty, nowe metody pomiaru i poprawy funkcjonowania, doskonalsze metody monitorowania zmian wymogów klientów)
Firmy mogą rywalizować w wielu wymiarach: innowacyjności produktowej, technologii, cenie, poziomie jakości produktów i usług. Fundamentem tworzenia strategii obsługi klienta jest zrozumienie wymogów klientów, analiza obecnych zdolności oraz ocena zdolności konkurentów. Częścią tworzenia strategii jest zatem odpowiednie dobranie kombinacji, w oparciu o specyfikę rynku, konkurencję, możliwości danego przedsiębiorstwa itd..
Przykładami wymogów mogą być oczekiwania odnoszące się do kompozycji i głębokości linii produktowej, czasu cyklu realizacji zamówienia, terminowości dostaw, częstotliwości i integralności dostaw, polityki zwrotów, dostępności informacji o statusie zamówienia, preferencji co do środków i tras transportu, oczekiwanego poziomu uszkodzeń.
Logistyczna obsługa klienta, którą należy odróżniać od marketingowej, może być postrzegana w trojaki sposób. Jako działanie, czyli zespół czynności do wykonania w cyklu realizacji zamówienia, związanych z dostawą. Jako oferowane poziomy obsługi, tzn. realizowane standardy atrybutów, zgodne z oczekiwaniami klientów. Jako filozofia działania np. pryncypia biznesowe typu „dostawa w 24h”. Dodatkowo można wymienić czwarty komponent postrzegania obsługi klient, czyli system miary funkcjonowania obsługi klienta, umożliwiających kontrolę nad rzeczywistym odbiorem starań firmy.
Czynnikami oddziałującymi na funkcjonowanie łańcucha dostawczego są sezonowe fluktuacje popytu, zakłócenia w transporcie takie jak: strajki, złe warunki atmosferyczne, nakazy administracyjne, zakłócenia na przejściach granicznych, czas mijający od stworzenia prognozy do realizacji zmiennych, dystans pomiędzy węzłami systemu, czas transportu i jego zmienność. Uwzględnienie wpływu powyższych czynników zakłócających oraz charakteru produktów determinujących docelowe rozwiązania logistyczne jest nieodzownym elementem projektowania polityki obsługi klienta. Liczne determinanty sterowania poziomem obsługi klientów, decydują również o możliwości kształtowania standardów.
Ustanowienie standardów, proces niezwykle istotny z punktu widzenia controllingu logistycznego, podlega oddziaływaniu szeregu czynników min:
- ekonomicznych (koszty) - poszczególnym wariantom standardu danego rodzaju powinny być przyporządkowane rodzaje kosztów oraz prognozowane ich wielkości
- konkurencyjnych - otoczenie oraz polityka typowa dla danej grupy strategicznej może stać się determinantą minimalnych wartości parametrów akceptowanych przez klientów
- charakterystyka produktu - lojalność klientów, cechy fizyczne, ekonomiczna podatność na składowanie i transport
- cechy popytu - wzorce, sezonowa zmienność etc.
Strategia obsługi klienta jest formułowana i realizowana na trzech poziomach zarządzania:
- strategicznym - projektowanie systemu obsługi klienta
- taktycznym - tworzenie szczegółowego planu i metod kontroli wykorzystania zasobów
- operacyjnym - wykonywanie rutynowych i pozastandardowych czynności w procesach obsługi klientów
Strategia obsługi klienta, bez względu na jej szczegółowe uwarunkowania i rozwiązania, powinna opierać się na zbiorze fundamentalnych zasad. Reaktywne zmiany w poziomie obsługi powinny zostać zastąpione przez antycypowanie oczekiwań klientów. Klienci powinni zostać sklasyfikowani zgodnie z ich potrzebami oraz według charakteru relacji (partnerstwo, preferowanie, relacje komercyjne), celem różnicowania poziomu obsługi. Przedsiębiorstwo powinno stworzyć system identyfikowania oczekiwań klientów oraz kontroli i pomiaru rzeczywiście realizowanego poziomu obsługi.
Identyfikacja elementów obsługi klientów dostarcza fundamentu do pomiaru jej poziomu. Marketingowymi atrybutami obsługi klienta są: jakość produktów, kompetencje i wiarygodność informacji udzielanych przez dział sprzedaży, polityka cenowa.
Elementami obsługi klienta, cechującymi się różną rangą w zależności od segmentu rynku, rodzaju dostarczanych dóbr, skali i systemu dystrybucji, nasilenia konkurencji, a przede wszystkim wymagań klientów, są:
- czas dostawy - czyli czas mijający od złożenia zamówienia do otrzymania produktu przez klienta, składający się z czasu transmisji zamówienia, czasu przetwarzania informacji, czasu przygotowania zamówionych towarów (selekcjonowanie, kompletacja, pakowanie, załadunek) oraz czasu przewozu (zależny od odległości, środka transportu, trasy i organizacji przemieszczenia.
- dostępność produktów z zapasu - to wielkość popytu, która może być natychmiast zaspokojona z zapasów znajdujących się na składzie.
- elastyczność dostaw - czyli zdolność dostosowywania czasu, wielkości, asortymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klienta.
- częstotliwość dostaw - to liczba dostaw realizowanych w danym okresie (w ciągu doby, tygodnia).
- niezawodność dostawy - to kompletność, terminowość dostaw i niskie straty związane z kradzieżami i uszkodzeniami.
- kompletność dostaw - zdolność realizacji pełnej specyfikacji produktowej.
- dogodność składania zamówienia i dokumentacji (efektywność i prostota prac administracyjnych, niezbędnych do wypełnienia wymagań formalnych i praktycznych).
- spójność i wiarygodność dostaw.
- dokładność pakowania i oznaczania.
- dostępność do informacji o statusie zamówienia i „śledzenie przesyłki”.
Typowymi miernikami poziomu obsługi klienta są:
- czas cyklu realizacji zamówienia (przeciętny oraz czasy cząstkowe np. złożenie zamówienia, kompletacji, załadunku, przewozu).
- minimalna wielkość zamówienia.
- udział procentowy pozycji niedostępnych.
- udział procentowy zamówień klienta zrealizowanych kompletnie.
- udział procentowy zamówień, które mogą zostać zrealizowane z zapasów.
- udział procentowy uszkodzeń w trakcie transportu.
- czas od złożenia zamówienia do wysyłki.
- czas reakcji na błędy określonego rodzaju.
- szybkość, dokładność i szczegółowość informacji.
- czas reakcji (i jej zakres) na zmianę preferencji klienta.
- poziom zapasów.
- limity w wielkości dostaw.
- wskaźnik stopnia zaspokojenia potrzeb informacyjnych klientów.
- udział odpowiedzi udzielonych tego samego dnia w ogólnej ich liczbie.
- średni koszt realizacji zamówienia.
- liczba błędów w transakcjach / ogólna liczba transakcji.
- udział kosztów realizacji zamówienia w całkowitych kosztach logistycznych.
- ankiety badające ocena poziomu obsługi i satysfakcji klientów oraz pozwalające na identyfikacje podstawowych problemów.
Miernikiem procesowym realizacji zamówienia jest procent perfekcyjnie zrealizowanych zamówień tj. jednocześnie terminowych, kompletnych, nie uszkodzonych, zrealizowanych dokładnie i bezbłędnie skalkulowanych. Mierniki nie mają charakteru uniwersalnego, ich użycie oraz sposób kalkulacji może zależeć od specyfiki danej branży oraz wielkości przedsiębiorstwa.
Konstrukcja mierników jest trudnym zagadnieniem, ze względu na konieczność precyzyjnego zdefiniowania i udogodnienia z partnerami miernika oraz sposobu kalkulacji. Najważniejszymi kwestiami jest ustalenie zmiennych (źródeł i rodzaju informacji stosowanych w danym mierniku), sposobu pomiaru w czasie (okres lub na dany moment), jednostki miary oraz poziomu agregacji (czyli skali pomiaru, który może dotyczyć całego systemu logistycznego jak i jego wycinka).
Kształtowanie poziomu obsługi napotyka na liczne ograniczenia, z których podstawowe znaczenie mają koszty. Podstawowe zależności pomiędzy poziomem obsługi klienta a kosztami doskonale są opisane w literaturze. Przedsiębiorstwa powinny poszukiwać optymalnego poziomu obsługi klientów, różnicując go dla poszczególnych grup, aby zrealizować swoje plany dotyczące celów strategicznych, wyników finansowych itd. Koszty związane z realizacją zamówień, są typowymi kosztami logistycznymi wymienianymi w literaturze.
Koszty wyżej wymienione, są niepełnym zestawieniem, ponieważ należy uwzględnić również zależności pomiędzy poziomem (i jego stabilnością, przewidywalnością) obsługi klienta a kosztami u odbiorców (np. kosztami produkcji, kosztami administracyjnymi).
Tworzenie standardów i ich przestrzeganie jest utrudnione min. przez trudności w prognozowaniu popytu, dużą liczbę produktów, brak danych oraz długie czasy cykli. Często popełnianym błędem jest sporadyczne kontrolowanie logistyki w sposób wycinkowy. Nieodzownym elementem zarządzania łańcuchem dostawczym jest stworzenie systemu controllingu logistycznego, który mierzyłby i monitorował wymagania klientów, zakres ich spełnienia przez dane przedsiębiorstwo oraz jego konkurentów. Szczególnie po ustanowieniu standardów i zakomunikowaniu ich klientom, wszelkie odchylenia od deklarowanych parametrów obsługi klientów muszą być szybko wykrywane, co jest punktem wyjścia dla działań korygujących.
1