ĆWICZENIA 3 i 4 - PODSTAWY ZARZĄDZANIA
I. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO
Dobra organizacja pozwala działać w sposób wysoce efektywny. Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych.
Zjawisko to nosi nazwę EFEKTU SYNERGICZNEGO lub ORGANIZACYJNEGO.
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna.
Efekt organizacyjny jest przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
Efekt organizacyjny powstaje w wyniku:
1) Osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań.
2) Zwiększenie ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu.
3) Umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków.
4) Wzajemnego oddziaływania motywacyjnego.
5) Możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
KATALIZACJA - polega na potęgowaniu się efektu wskutek współdziałania elementów składowych.
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.
II. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI.
Jest to proces tworzenia warunków do tego, by ludzie chcieli aktywnie włączać się w osiąganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję, w tym również satysfakcję materialną.
Zasoby ludzkie to niepowtarzalny zestaw:
-> Cech
-> Potencjału
-> Zdolności
-> Kompetencji osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
Kluczowe pojęcia:
1) Kierowanie ludźmi to powodowanie kimś, by zachowywał się zgodnie z wolą kierującego.
2) Funkcja personalna to zespół działań, których przedmiotem i podmiotem jest pracownik.
3) Gospodarowanie siłą roboczą to pojęcie popularne w okresie, gdy pracownicy byli traktowani jako jeden z nośników energii oraz gdy odnoszono się do nich przedmiotowo i instrumentalnie.
4) Polityka personalna - proces dający szansę na przejęcie i utrzymanie władzy nad pracownikiem.
5) Kadry to zespół przedsiębiorstwa, któremu przypisuje się podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy.
6) Personel to ogół pracowników firmy, odnoszony przez niektórych jedynie do grupy wykonawczej (z wyłączeniem grupy kierowniczej).
ETAPY zarządzania zasobami ludzkimi:
Planowanie zatrudnienia i zarządzania zasobami ludzkimi.
Rekrutowanie kandydatów do pracy.
Dobór pracowników.
Wprowadzenie do pracy i strukturyzacja ról.
Doskonalenie pracowników.
Oceny pracowników.
Awansowania.
Wynagrodzenia pracowników.
WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY - celem jest:
Ustalenie stopnia trudności wykonania określonych rodzajów pracy na konkretnym stanowisku.
Wyniki wartościowania pracy są podstawą ustalania wysokości płacy zasadniczej.
W wyniku wartościowania pracy każde stanowisko otrzymuje określoną ocenę punktową.
III. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI RZECZOWYMI.
Zasoby rzeczowe - ogół dóbr rzeczowych i finansowych, także wartości niematerialnych i prawnych, którymi dysponuje przedsiębiorstwo w czasie swej działalności.
Składniki zasobów rzeczowych:
Majątek trwały
Majątek obrotowy.
Celem zarządzania zasobami rzeczowymi jest poprawa efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza efektywności pracy żywej.
Efektywność gospodarowania majątkiem trwałym jest określana przez:
Produktywność (efektywność) środków trwałych - relacja wielkości produkcji do wartości majątku trwałego.
Techniczne uzbrojenia (wyposażenie) pracy - relacja majątku trwałego do przeciętnego zatrudnienia.
Produktywność - przykłady poprawy:
a) Lepsze wykorzystanie czasu eksploatacji.
b) Bardziej intensywne wykorzystanie majątku.
c) Usprawnienie organizacji pracy i produkcji.
d) Poprawa wykorzystania powierzchni terenu, hal.
e) Podwyższenie poziomu kwalifikacji pracowników.
f) Poprawa systemu motywacji do pracy.
Techniczne uzbrojenie pracy - przykłady poprawy:
a) Poprawa struktury środków trwałych przez zwiększenie udziału produkcyjnych środków trwałych, maszyn i urządzeń.
b) Poprawa stanu środków trwałych poprzez sprzedaż zbędnych obiektów.
c) Poprawa przez inwestycje.
d) Poprawa stanu technicznego i sprawności środków trwałych przez remonty.
IV. ORGANIZOWANIE i STRUKTURY ORGANIZACYJNE.
Organizowanie to (według E. Dale) proces wieloetapowy:
Szczegółowe ustalenie całej pracy do wykonania, aby osiągnąć zamierzony cel.
Podział pracy na czynności do zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi.
Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji.
Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, by stanowiła jednolitą całość.
Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia skuteczności.
Generowanie nowych pomysłów:
System sugestii.
Kampania innowacyjna.
Organizowanie - proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów, otoczenia.
Struktura organizacyjna - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
ELEMENTY struktury organizacyjnej:
Specjalizacja czynności.
Normalizacja czynności - procedury stosowane przez organizację dla zwiększenia możliwości.
Centralizacja i decentralizacja w podejmowaniu decyzji - lokalizacja uprawnień decyzyjnych.
Wielkość jednostki roboczej - liczba pracowników w grupie roboczej.
Struktura organizacyjna definiowana jest jako rozmieszczenie elementów składowych całości oraz powiązanie ich relacjami zachodzącymi między nimi, charakterystycznymi dla danej organizacji.
ELEMENTY SKŁADOWE struktury organizacyjnej:
Elementy statyczne - sposób pionowego i poziomego rozczłonkowania organizacji na komórki i stanowiska, rozmieszczenie obowiązków, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, opis zależności i podporządkowań.
Elementy dynamiczne - odnoszą się do czynności (procesów) zachodzących w czasie, określających sposób działania (funkcjonowania) i współdziałania elementów.
CECHY struktury organizacyjnej:
Konfiguracja - kształt struktury i rozdrobnienia organizacji, przedstawia usytuowanie, liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zadządzania.
Centralizacja - charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w kwestiach dla organizacji, określa podział lub wykorzystanie władzy organizacyjnej.
Specjalizacja - dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy.
Standaryzacja - charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach.
Formalizacja - określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacji.
Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi.
RODZAJE rozpiętości kierowania:
Rzeczywista - którymi faktycznie kieruje.
Formalna - liczba podwładnych podległych kierownikowi, określona na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów.
Potencjalna - liczba podwładnych, którymi kierownik mógłby kierować w istniejących warunkach.
TYPY - kryteria podziału struktur organizacyjnych:
Przeważający rodzaj więzi organizacyjnych:
struktury liniowe
struktury funkcjonalne
struktury liniowo - sztabowe.
Stopień zmienności warunków otoczenia:
struktury względnie stabilne
struktury dynamiczno - organiczne.
Podział pracy:
struktury przedmiotowe
struktury technologiczne
struktury mieszane.
Rozpiętość kierowania:
struktury płaskie
struktury smukłe.
Zdolność do samoregulacji:
struktury mechanistyczne
struktury adaptywne
struktury inwestycyjno - kreatywne.
Stopień zorganizowania przedsiębiorstwa:
struktury sprawne
struktury niesprawne.
Struktura LINIOWA:
Zasada jednoosobowego kierownictwa.
Łatwość w przekazywaniu dyspozycji.
Wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności.
Prostota i przejrzystość konstrukcji.
Dominujący wpływ więzi liniowych.
Rozbudowania hierarchia zarządzania.
Tendencje do centralizacji.
Brak podziału pracy i specjalizacji stanowisk kierowniczych.
Struktura FUNKCJONALNA:
Charakteryzuje się specjalizacją kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji.
Podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu, ale również wielu kierownikom funkcjonalnym decydującym o sposobie wykonywania poszczególnych funkcji.
Wykorzystanie zasady rady kompetentnej.
Większa elastyczność funkcjonalna przedsiębiorstwa.
Trudność w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych.
Dezorientacja wykonawców - sprzeczność decyzji.
Duża liczba kierowników dyrygujących wykonawcami.
Trudności w rozgraniczeniu kompetencji i rozmycie odpowiedzialności.
Struktura MIESZANA (sztabowo - liniowa):
Zachowanie zależności hierarchicznej i zasada jednoosobowego kierownictwa.
Zastosowanie zasady rady kompetentnej - powołanie przy stanowisku kierowniczym liniowych sztabów doradczych.
Możliwość wykorzystania struktury nawet w dużych organizacjach.
Jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności.
Prostota i przejrzystość konstrukcji.
Zachowanie autorytetu kierowników liniowych.
Tendencja do formalizacji i biurokracji.
Możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi i sztabowymi.
Bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe.
INNY PODZIAŁ STRUKTUR:
Zadaniowe - doraźne tworzenie na bazie struktur liniowo - sztabowych doraźnych zespołów zadaniowych zwanych też projektowymi, powoływanych do realizacji zadań wielowymiarowych.
Funkcje:
- Luźny zespół kierowany przez koordynatora zadania.
- Właściwy zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu.
Macierzowa - jej zadaniem jest zespolenie w przedsiębiorstwie starań wielu specjalistów w celu wykonywania większej liczby określonych przedsięwzięć złożonych, zalecanych przez kontrahentów zewnętrznych.
Organiczna - najbardziej elastyczna struktura, zarządzanie w strukturach tych opiera się na powoływaniu „ad hoc” zespołów specjalnych.
Dywizjonalna.