37 KOMPLEKSOWE ZARZADZANIE LOGISTYCZNE 6 2

Danuta KISPERSKA-MORON

Katedra Logistyki Ekonomicznej,

Akademia Ekonomiczna w Katowicach

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE

W FIRMACH SFERY USŁUGOWEJ

Streszczenie. Wraz z rozwojem sfery usług coraz większego znaczenia nabierają problemy

zarządzania przepływem materiałów i produktów w usługach. Stosowane obecnie koncepcje

i metody zarządzania firmami usługowymi często pozostają w tyle za innymi sferami

w dziedzinie zarządzania logistycznego. Niedostatki i przeciętny brak wielkich osiągnięć logi-

stycznych wielu firm usługowych wynika ze specyfiki procesu świadczenia usług i wielu cech

nakładających szczególne wymagania na procesy zarządzania logistycznego. Zrozumienie

istoty przepływów materiałów i produktów w sferze usług oraz gruntowne rozpoznanie wpływu

takich cech, jak brak możliwości tworzenia zapasów produktu, jakim jest usługa, jej niemate-

rialność, nietrwałość czy nicrozdzielność są podstawą wypracowania odpowiednich koncepcji

zarządzania logistycznego w sferze usług. Koncepcje te powinny uwzględniać wiele istotnych

dla usług czynników, jak lokalizacja, dostępność, umiejętności usługodawców czy wreszcie

czynnik czasu i punktualność. Sukces rynkowy firm usługowych jest uwarunkowany znalezie-

niem właściwego kompromisu między elementami kosztotwórczymi usług a oferowanym po-

ziomem obsługi klienta.

Abstract. Development of servicc industry brought about growing importance of management

of flows of materials and products in services. Actual concepts and methods of management in

scrvice companies often rcmain somewhat backwards if compared with other sectors imple-

menting logisties management. Drawbacks and iow level of logisties management in an aver-

age service company results from specific characteristies of service process and several features

imposing higher reąuirements on logisties management in scrviccs. Understanding the naturę of

flows in service industry and detailed identification of thc impact of such features like absence

of finished products inventories, missing materiał content, lack of durability or impossibie

splitting of the product create the basis for creation of adeąuate concepts of logisties manage-

ment in service industry. Those concepts should take to account the who!e scope of factors

important for services, such as location, availability, skills and ąualiftcations or time factor and

promptness. Market success of a service company depends to large extent on the adeąuate

trade-off between cost-building elements of services and an offered Ievel of customer service.

1. Znaczenie zarządzania logistycznego w sferze usług

Do tej pory zarządzanie logistyczne w sferze usług nie wzbudzało większego za-

interesowania logistyków. Problemy logistyczne procesu świadczenia usług redu-
kowano do realizacji procesów zakupów. Tak więc do niedawna firmy usługowe

pozostawały w tyle za sferą produkcji pod względem zarządzania logistycznego.
Tymczasem sfera usług przechodziła okres wzmożonego rozwoju w miarę osiągania
przez kolejne kraje zaawansowane w rozwoju gospodarczym etapu postindustrial-

nego. W przeciągu stosunkowo niedługiego okresu sfera usług rozwinęła się także

w polskiej gospodarce, co spowodowało, iż logistyka usług staje się przedmiotem za-
interesowania kadry badawczej i personelu zarządzającego firmami.

- 1 4 4 -

Wszystkie zmiany demograficzne, społeczne i polityczne wywarły ogromny efekt na

postęp rozwoju sfery usług oraz na sposoby zarządzania tam stosowane. Pomimo tego
uważa się, iż sfera usług pod względem stosowanych metod zarządzania pozostaje

jeszcze daleko w tyle poza tradycyjnie rozwiniętymi już sektorami gospodarki, takimi

jak produkcja czy handel. Aczkolwiek postęp w tym zakresie prowadzi do stale wzra-

stającej produktywności procesów świadczenia usług, jednak na prawdziwe efekty

trzeba będzie jeszcze czekać. Jako przyczynę takiej niedoskonałości wskazuje się
brak dogłębnego zrozumienia istoty sfery usługowej i zachodzących weń procesów.
Dotyczy to również sfery procesów logistycznych w usługach, stosowanych metod
zarządzania i sposobów strategicznego ujęcia przewidywanych w tym zakresie zmian.
Procesy logistyczne w sferze usług i zarządzanie nimi są odmienne, bowiem:

- sfera usług jest znacznie bardziej zróżnicowana niż tradycyjny sektor produkcji,

a każdy rodzaj świadczonych usług determinuje wszelkie aspekty zarządzania

logistycznego,

- stanowiska pracy w usługach są z reguły wielofunkcyjne, a więc czynności ko-

ordynujące procesy logistyczne będą również inaczej postrzegane,

- w sferze usług nic można magazynować produktów gotowych, co zdecydowanie

wpływa na sposoby zarządzania procesami logistycznymi,

- istota konkurencji w sektorze usług jest odmienna od innych sektorów, bowiem

często nie przyjmuje charakteru globalnego oraz istnieje tu możliwość wypełnia-

nia wielu nisz rynkowych.

2. Cechy usług istotne dla przepływu produktów

Prezentacja charakterystycznych cech usług jest zdecydowanie łatwiejsza poprzez

wskazanie podstawowych różnic pomiędzy produktami a usługami. Przedstawia je
tabela 1.

Tabela 1. Najbardziej istotne różnice pomiędzy produktami a usługami

PRODUKTY

Charakter materialny

Jednorodne

Produkcja i dystrybucja oddzielone od

konsumpcji
Rzecz

Zasadnicza wartość wytworzona w

fabryce

Klienci (zazwyczaj) nie uczestniczą w

procesie produkcji

Można składować w postaci zapasów

Następuje przeniesienie własności

USŁUGI

Charakter niematerialny

Różnorodne

Produkcja, dystrybucja i konsumpcja to

równoległe procesy

Czynność lub proces

Zasadnicza wartość powstaje w wyniku

interakcji kupującego i sprzedającego

Klienci uczestniczą w procesie

wytwórczym

Nie można składować w postaci zapasów

Nie następuje przeniesienie własności

Źródło: Ch. Gronroos, Service Management and Marketing. Managing the Moments ofTruth in

Service Competition, Lexington Books, Lexington 1990, s. 28

M. van Bierna, B, Greenwald, Managing Our Way to Htgher Service-Sector Productivity.

„Harvard Business Review" 1997, July-August, s. 87-95.

Tamże.

- 1 4 5 -

Często mówi się, iż usługi - w przeciwieństwie do produktów - mają charakter

niepowtarzalny. Jest to jednak stwierdzenie tylko względnie prawdziwe, bowiem
masowo świadczone usługi nie spełniają wymogu braku powtarzalności. Podobne
stwierdzenie jest prawdziwe także w przypadku takich często wymienianych cech

usług, jak:

- niematerialność, bowiem usługi w większości nie wiążą się z wytwarzaniem dóbr

materialnych,

- różnorodność, gdyż usługi są bardzo urozmaicone i niejednolite,
- nierozdzielność, bowiem usługi są świadczone przez usługodawcę i jednocześnie

konsumowane przez klienta,

- nietrwałość wobec braku możliwości magazynowania usług.

Jak łatwo zauważyć, nie wszystkim rodzajom usług można przypisać te cechy,

a więc wyrażają one tylko pewne tendencje występujące wśród usług.

Niematerialność usługi polega na tym, że nie można jej dotknąć, zobaczyć, po-

smakować czy pokazać. Produkt w sensie fizycznym jest „przedmiotem, urządze-

niem, rzeczą" w przeciwieństwie do usługi, będącej „papierem wartościowym,

przedstawieniem, wysiłkiem".

Konsument otrzymuje niekiedy „materialne świadec-

two usługi", na przykład kartę kredytową czy książeczkę czekową w przypadku usług
bankowych, lecz faktycznie nabywa nie tęże kartę czy książeczkę, ale możliwość
bezgotówkowego obrotu środkami płatniczymi."

Nicjednorodność usługi wynika z faktu, iż nie są one w firmach świadczone jed-

nakowo, mogą bowiem zależeć między innymi od nastroju, samopoczucia, stopnia
zmęczenia czy poziomu koncentracji usługodawcy. Tak więc stopień satysfakcji

klienta zależy w pewnym sensie od czynników, które nie zawsze można przewidzieć.

Przeciwdziała tym tendencjom standaryzacja usług oraz położenie szczególnego naci-

sku na odpowiednie zarządzanie czynnikiem ludzkim.

Przykładem nierozdzielności usługi, wynikającej z tego, że niemożliwe jest od-

dzielenie fazy produkcji usługi od jej konsumpcji, może być praktyka sprzedaży usług
bankowych, polegająca na objaśnianiu korzyści przez urzędnika podczas zakładania
zakładaniu np, konta bankowego oraz na dopełnianiu formalności. Przy podejmowa-

niu gotówki z banku wypisuje się czek, po potwierdzeniu którego następuje wypłata

pieniędzy. Obie fazy wytworzenia usługi i jej konsumpcji występująjednocześnie.

Jedną z najistotniejszych cech, stwarzających poważne implikacje dla zarządzania

procesami logistycznymi w sferze usług jest fakt, iż usługi są nietrwałe i w większo-
ści nie można ich magazynować. W niektórych specyficznych przypadkach technolo-
gia umożliwia magazynowanie usług, np. karty bankowe są pewną formą

magazynowania kredytu dla ich właścicieli.

Związki pomiędzy sferą produkcji a sferą usług decydują o komplementarności

lub substytucyjności dóbr i usług. Mogą mieć one charakter komplementarny na
przykład w przypadku usług konserwacyjnych, instalacyjnych, handlowych, trans-

Por. A. Payne, Marketing usług. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1996, s. 21-

24.

L.L. Berry, Service Marketing is Different, „Business" 1980, May-June.

Pluta-Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1993, s. 31.

B.Żurawik, W.Żurawik, Marketing bankowy, PWE, Warszawa 1995, s. 31.

Tamże, s. 32.

- 1 4 6 -

portowych, finansowych lub charakter substytucyjny na przykład w przypadku usług
naprawczych, zastępujących kupno nowego dobra.

Wymienione wyżej cechy usług sprawiają, iż procesy zarządzania w tej sferze ce-

chują się nieco odmiennym podejściem i priorytetami odbiegającymi od tego, co
znane jest w sferze produkcji. Zasadnicze cechy, odróżniające zarządzanie w sferze

usług od zarządzania procesem produkcji można ująć w następujący sposób:

1) Zaangażowanie klienta w proces produkcji

Ważną cechą procesu świadczenia usług z punktu widzenia logistyki jest bez-

pośredni kontakt usługodawcy z usługobiorcą, co eliminuje anonimowość prze-

znaczenia, tak jak w przypadku produktów materialnych.

2) Ludzie jako część produktów

Świadczenie usług wiąże się z przetwarzaniem pewnych elementów fizycz-

nych oraz pracą czysto umysłową. W usługach wymagających szerokiego kon-

taktu z klientami różnica wynika najczęściej z jakości kwalifikacji osób

zatrudnionych w usługach i w produkcji.

3) Problemy z kontrolą jakości i utrzymaniem wysokich jej standardów

Choć usługi często związane są z wymiernymi czynnościami, to jednak proces

świadczenia usług jest najczęściej niewymierny. Tak jak wszystkie „przedstawie-
nia" usługi mają swoje limity czasowe, choć ich rezultaty mogą mieć trwałe kon-
sekwencje. Produkty przemysłowe mogą być poddane kontroli jakości na długo
zanim trafią do klientów. Usługi są konsumowane w momencie ich świadczenia,
a więc błędy i braki są trudniejsze do naprawienia. Często też wartość usługi jest
niemożliwa do oceny przez konsumenta (np. w przypadku usług naprawczych).
Właśnie ów brak fizycznych wymiarów usługi powoduje trudności w ocenie jej

jakości.

4) Brak zapasów

Usług nie można magazynować, a więc ważnym zadaniem jest „wygładzanie"

popytu celem dopasowania go do zdolności przerobowej. Można również maga-

zynować zdolność przerobową (nie wykorzystywać jej w pełni).

5) Waga czynnika czasu

Wiele usług dostarczanych jest w czasie realnym, a klienci muszą być przy

tym obecni (linie lotnicze, szpitale, restauracje, itp.). Są pewne limity czasowe,
które klienci są w stanie zaakceptować. Nawet jeśli sama usługa nie jest świad-

czona na oczach klienta, klient ma pewne oczekiwania w stosunku do długości jej

trwania.

6) Inna struktura kanałów dystrybucji

W przeciwieństwie do firm produkcyjnych, które przesyłają wyroby poprzez

kanały fizycznej dystrybucji, firmy usługowe stosują głównie kanały elektro-

niczne (elektroniczny transfer pieniędzy) lub też łączą punkty wytwarzania usług

z punktem sprzedaży detalicznej i punktem konsumpcji. Firmy usługowe często
same zajmują się zarządzaniem swymi kontaktami z klientami i zarządzają za-
chowaniem klientów w punktach wytwarzania usług.

M. Pluta-Olearnik, Marketing ..., s. 24.

Por. CH.H. Lovelock, Managing Services. Marketing, Operations, and Hwnan Resources.

Wyd. 2, Prentice-Hal! International, Englewood Cliffs 1992.

- 1 4 7 -

W literaturze podkreśla się, iż umiejętności menedżerskie w sferze usług nie

ograniczają się do zarządzania samym procesem „wytwarzania" usług, ale wiążą się

ze sferą kontaktów z klientami (tzw. koncepcja^-oo/ office).

3. Istota zarządzania logistycznego w firmach sfery usług

W celu rozważenia zagadnień zarządzania logistycznego w sferze usług należa-

łoby ściślej sprecyzować, co należy pod tym pojęciem rozumieć. Można tutaj zasto-

sować wiele wariantów, w zależności od umiejscowienia punktu ciężkości

w logistyce sfery usług.

Do tej pory jednoznacznie przyjmowano, iż logistyka łańcucha dostaw (supply

chain logistics) jest tradycyjnym procesem związanym z zakupem i dystrybucją towa-

rów. Zarządzanie łańcuchem dostaw jest bardziej istotne w sferze produkcji, aczkol-

wiek niewątpliwie występuje także w firmach świadczących usługi. Nie jest to jednak
problem najważniejszy dla procesów zarządzania, koordynowania i obsady osobowej,

realizowanych w celu stworzenia zdolności przerobowej dla realizacji usług.

Z kolei „logistyka reagowania za pomocą usług" (service response logistics) jest

procesem koordynacji niematerialnych czynności niezbędnych dla zrealizowania
usługi w sposób ekonomiczny i zaspokajający potrzeby klienta. Krytycznym elemen-

tem tak pojmowanego zarządzania logistycznego jest dostarczenie odpowiednich
elementów potrzebnych do zrealizowania usługi do punktu jej realizacji (np. banko-

mat, urzędnik w biurze, telefon, itp.). Zarządzanie to obejmuje czynności związane
z przewidywaniem potrzeb, opracowaniem harmonogramu wykorzystania zdolności
przerobowej, ustalaniem kanałów docierania usług do klientów. Zadanie tego typu

logistyki polega na optymalizacji zarówno „infrastruktury" niezbędnej do świadcze-

nia usług, jak i spełnienia oczekiwań klientów.

Zestawienie czynności typowego zarządzania łańcuchem dostaw z logistyką re-

agowania za pomocą usług przedstawia tabela 2. Jak wynika z tej tabeli, istnieją

istotne różnice pomiędzy tradycyjnym spojrzeniem na procesy logistyczne, z punktu
widzenia zarządzania łańcuchem dostaw a optyką, wynikającą z zarządzania w sferze
usługowej.
Można więc podsumować, iż zarządzanie logistyczne w sferze usług jest procesem:

przewidywania potrzeb i oczekiwań klientów,
pozyskiwania kapitału, materiałów, ludzi, technologii i informacji potrzebnych
do zrealizowania tych potrzeb i oczekiwań,

- optymalizacji sieci wytwarzającej produkty i usługi w celu spełnienia żądań

klientów,

- wykorzystania sieci w celu spełnienia żądań klientów w terminowy sposób.

Poglądy takie można znaleźć w takich pozycjach, jak CH.H. Lovelock, Managing Services.

Marketing..., s. 6; Ch. Gronross, Service Management and Marketing: Momenths ofTruthin

Sernice Competition, I,exington Books, Lexington 1990; L.L. Berry, A. Parasuraman,

Marketing Semices: The Quality !mperative, The Free Press, New York 1991

Por. praca zbiorowa pod redakcj

P.A. Smitha, Logistics in Seryice Industries, Council of

Logistics Management, OakBrook 1991, s. 10-12.

Tabela 2. Procesy zarządzania łańcuchem dostaw i czynności związane

z logistyką reagowania za pomocą usług

CZYNNOŚCI W ŁAŃCUCHU

DOSTAW

Prognozowanie sprzedaży

Zakupy, poszukiwanie źródeł dostaw

Planowanie produkcji

Transport od dostawców

Zarządzanie zapasami

Magazynowanie

Obsługa klienta

Przyjmowanie zamówienia do

realizacji
Systemy dystrybucyjne

Magazyny regionalne

Kontrola dystrybucji
Transport wewnętrzny

Administracja dystrybucji

Transport do klientów

CZYNNOŚCt W PROCESIE REAGOWANIA

ZA POMOCĄ USŁUG

Prognozowanie zapotrzebowania na usługi
Rozwój partnerstwa, zatrudnianie personelu, zbieranie

informacji
Opracowanie harmonogramów pracy personelu

i urządzeń, wybór kanałów dystrybucji, planowanie

zdolności przerobowej
Zbieranie danych, dowóz klientów (np. pacjentów),

odbiór części do naprawy
Zarządzanie zdolnością przerobową, zarządzanie bazą
danych, zarządzanie informacją na temat klientów,
szkolenie personelu
Przechowywanie, wyszukiwanie, odtwarzanie
i zarządzanie danymi / informacjami
Pomiar jakości i zarządzanie jakością, wysyłka,

fakturowanie
Kontakt z klientem, ocena potrzeb, negocjacje
z klientem i zobowiązania, nadzór dostawy

Projektowanie sieci, planowanie funkcjonowania sieci,

planowanie systemów, planowanie kanałów
Przechowywanie, wyszukiwanie, odtwarzanie

i zarządzanie danymi / informacjami

Kontrola sieci, kontrola systemu komunikacji

Ruch personelu / klientów, przepływ danych /

informacji

Administracja sieci

Powiadamianie klientów, opracowanie tras wykonania
usług i kierowanie do terminali transportowych

klientów

Źródło: Praca zbiorowa pod redakcjąP.A. Smitha, Logistics in Service Industri.es.,.., s. 10-12

W celu pełniejszego zrozumienia istoty zarządzania logistycznego w sferze usług

należy dokonać analizy systemu wytwarzania usług, przedstawionego na rysunku 1.
Uwzględnia on wszystkie wspomniane wyżej cechy usług oraz przedstawia zasad-

nicze elementy niezbędne do zrealizowania ich. Zasadniczo taka koncepcja logistyki

w sferze usług jest jakby powiązaniem tradycyjnej logistyki łańcucha dostaw w części

wspierającej z koncepcją reagowania za pomocą usług w części interaktywnej.

Linia widzialności procesu świadczenia usługi oddziela część tzw. wspierającą od

części interaktywnej. Część wspierająca jest głównym elementem kosztotwórczym

w usługach, podczas gdy część interaktywna jest zasadniczym etapem tworzenia
„image'u" usługi. Jednak obie te części są równie ważne w zapewnieniu należytej

jakości usługi. Niedociągnięcia w którejkolwiek z nich mogą całkowicie zniweczyć

powodzenie realizacji usługi.

Generalnie zarządzanie w firmach sektora usług oznacza odejście od realizacji

ścisłej koncepcji maksymalnego zwiększania sprawności systemów w celu osiąg-

nięcia korzyści skali. Zresztą nawet w samym handlu czy produkcji zasady te ulegają
modyfikacji, bowiem coraz większe znaczenie mają strategie działania skoncen-

- 1 4 9 -

trowane bezpośrednio na różnych klientach oraz ich szerokim zakresie potrzeb. Stąd

rodzą się problemy logistyczne sfery usług, a mianowicie pojawia się typowa alter-

natywa logistyczna: koszty i poziom obsługi klienta. Z punktu widzenia kosztów

i dążenia do ich obniżania proces przepływu produktów musi być efektywny. Do-

dawanie zindywidualizowanej obsługi ćo tego przepływu postrzegane jest jako zbyt

kosztowne.

Tak więc we współczesnej gospodarce w sektorze usług najważniejsze wydają się

następujące problemy związane z zarządzaniem logistycznym:

1) Lokalizacja

Waga tego problemu wynika z dążenia do minimalizacji kosztów usług.

Tymczasem czynniki lokalizacji widziane z punktu widzenia obsługi klienta są
całkiem odmienne od lokalizacji dokonywanej według kryteriów kosztowych. Usługi

muszą zostać ulokowane bardzo blisko potencjalnych klientów. Wiąże się z tyra

problem stref wpływów poszczególnych firm oraz interferencji w ich zasięgach od-
działywania (rynkach).

Lokalizacja ma również ważne znaczenie psychologiczne w odbiorze usług, przy

czym jest ono bardzo zróżnicowane w zależności od poszczególnych klientów, ich

osobistych preferencji, przyzwyczajeń, itp. Lokalizacja usług bez specjalnych lub
zindywidualizowanych atrakcji i atutów przyciąga klientów ze względu na wygód?
lub przyzwyczajenia. Jedynymi substytucyjnymi atutami wspierającymi daną lokali-

zacją mogą być: cena i/lub jakość świadczonych usług. Odległa lokalizacja zawsze

zmusza do oferowania tych szczególnych warunków, które by przyciągały klienta.

2) Dostępność usług

Dogodność korzystania z usług może zależeć od takich czynników, jak: rozpla-

nowanie wnętrza (layoui), umiejętności osoby świadczącej usługi, godzin otwarcia.

punktualności wykonywania prac. Są to warunki bardzo wrażliwe na działania
i wpływ konkurencji.

Rozplanowanie wnętrza musi być przede wszystkim wygodne dla klientów, a nie

tylko dla firmy. Chodzi tu o stosowanie maksymalnych uproszczeń, ale jednocześnie

jest ono elementem psychologicznym, oddziałującym na wyobraźnię i żądania klien-

tów.

3) Umiejętności, które służą klientowi i utrzymują jego zainteresowanie daną

firmą

Umiejętności wytwórcy usług należy rozpatrywać w co najmniej dwóch przekro-

jach:

- poziom wiedzy technicznej na temat produktu lub usługi, który pozwala na

udzielenie szczegółowej informacji i porady oraz

- wyświadczenie samej usługi, zgodnie z zadaniem i życzeniem klienta;

poziom umiejętności utrzymania właściwego kontaktu z klientem, który zapew-

nia klientowi poczucie wyjątkowości i właściwego zainteresowania jego proble-

mami.

G.Bassett, Operations Management for Service Industries, Compefmg in the Sernice Era,

Quorum Books, Wesiport, Connecticut, 1992, s. 30-35.

- 1 5 0 -

Rys. 1. System wytwarzania usług

•Potrzeby osobiste

•Poprzednie

doświadczenia

•Image firmy
•Komunikacja

na rynku

•Rekomendacje
•Brak komunikacji

Źródło: Ch. Gronroos, Service Management and Marketing, Lexington Books, I^ington 1990

Umiejętności techniczne można przekazywać w sposób zorganizowany i efek-

tywny, choć często pracodawcy w sferze usług zaniedbują zorganizowanie odpo-

wiedniego mechanizmu komunikowania wiedzy technicznej swym pracownikom.

Znacznie trudniej przekazywać wskazania i wymagania odnośnie kontaktu

z klientem i poziomu zażyłości, jaki ma być wprowadzony w stosunku do określo-
nych grup klientów. Wymagane jest tu specjalne osobiste wyczucie, odporność na
różne stany psychiczne klientów oraz umiejętność zachowania się w najtrudniejszych
sytuacjach bez utraty samokontroli, szacunku czy zaufania. Potrzebne jest przy tym

dokładne zrozumienie klienta i jego potrzeb, a pomocna jest w tym długoletnia prak-

tyka, doświadczenie i dobra wola.

4) Czynnik czasu i punktualność

Aspekty czasowe procesu świadczenia usług są nierozerwalnie związane z roz-

miarami zdolności przerobowej firmy usługowej. Braki tej zdolności wywołują opóź-
nienia, które kojarzone są zawsze ze złą jakością usług, ponadto odstraszają, klientów

i kierują ich kroki do firm konkurencyjnych. Z drugiej strony nadmiar zdolności prze-

robowej oznacza zwiększenie kosztów.

Wahania w zapotrzebowaniu na zdolność przerobową tym bardziej utrudniają za-

rządzanie firmą usługową. W firmach produkcyjnych w takich przypadkach gromadzi
się zapasy czy to produkcyjne czy wyrobów gotowych. W sferze usług możliwe jest
tylko posiadanie zapasów materiałów służących świadczeniu usług, ale generalnie
zdolność przerobowa ludzi i sprzętu musi być stale dostosowywana do zmieniającego
się popytu bez konieczności zwiększania kosztów operacyjnych. Podstawowym wa-

runkiem jest tu dysponowanie takim sprzętem i ludźmi o takich kwalifikacjach, które

umożliwiają szybką, elastyczną zmianę rodzaju wykonywanej pracy. Usług nie

można magazynować, muszą być dostarczane zgodnie z pojawiającym się popytem,

„na żądanie".

W tej sytuacji w zarządzaniu procesem świadczenia usług pojawia się konieczność

skorzystania z nowej filozofii działania, która nie ma odbicia w tradycyjnej filozofii

„możliwie pełnego wykorzystania zdolności przerobowej". Podstawowym modelem
w zarządzaniu staje się model zarządzania kolejkami, bowiem świadczenie usług „na
żądanie" nieodłącznie wiąże się z powstawaniem różnych form kolejek. Brak kolejek
występuje tylko wtedy, gdy posiadana zdolność przerobowa znacznie przekracza po-
pyt klientów.

Czasem konieczne jest utrzymywanie dostępnych zasobów umiejętności (ludzi),

żeby zapewnić odpowiednią zdolność przerobową „na żądanie", jednak bez ponosze-
nia z tego tytułu dodatkowych kosztów. Stąd wywodzi się następna alternatywa logi-
styczna dla zarządzania procesem świadczenia usług: zarządzanie kolejkami bez

dodatkowych kosztów i utrzymywanie „zapasów" odpowiednich umiejętności ludz-

kich, które w sposób elastyczny można wykorzystać w procesie świadczenia usług

żądanych w danym momencie przez kolejnego klienta, minimalizując przy tym straty

czasu pracy.

W aktualnych warunkach zaciekłej konkurencji rynkowej zarządzanie logistyczne

w sferze usług musi zapewniać utrzymanie odpowiedniej jakości usług. Aby firma

usługowa mogła osiągnąć większy sukces rynkowy, działania firmy muszą posiadać

szereg cech, plasujących ją przed jej konkurentami.

- 1 5 2 -

Małgorzata MATERNOWSKA

Wydział Zarządzania AGH

WYBÓR DOSTAWCY. ANALIZA PRZYPADKU

Streszczenie. W procesie nabywania jednym z najważniejszych elementów jest wybór dostaw-

cy zdolnego zaspokoić potrzeby odbiorcy w zakresie ilości i jakości potrzebnych materiałów.

Wybór dostawcy mocno się komplikuje, gdy dokonuje się go operując na rynkach międzynaro-

dowych. Podejmując stosowne decyzje kierować się należy wieloma różnymi aspektami.

W tym również finansowymi. Poniższy artykuł zawiera analizę konkretnego przypadku.

Abstract. In the acąuisition process, perhaps thc most important activity is seleeting the best

supplier from among a number of vcndors that can supply the needed materials. The buying

process is complex because of the variety of factors that must be considered when making such

a decision. The process of supplicr seleetion is morę difficult when materials are being pur-

chased In international markets. This article (case) is about it.

1. Opis sytuacji

Firma X jest nowozelandzkim producentem wysokiej klasy sprzętu gospodarstwa

domowego. Hitem ostatnich dwóch lat była wysokowydajna zmywarka do naczyń
0 bardzo krótkim cyklu zmywania. Model ten stanowił połączenie nowoczesnej tech-
niki wytwarzania z funkcjonalnością i wysokim poziomem realizacji marzeń konsu-

mentów odnośnie do parametrów pracy urządzenia, a wszystko to za rozsądną cenę.

W związku z dużym powodzeniem, jakim urządzenie to cieszyło się u kupujących,

producent sporządził plany zwiększenia produkcji. Celem była produkcja masowa.

W dotychczas wytwarzanych zmywarkach, do wykończenia wnętrza i na drzwiach

stosowano stal wykańczaną „na matowo". Pojawienie się nowego produktu poprze-

dzone zostało badaniami marketingowymi, z których wynikało, że należy zrezygno-
wać z tego przestarzałego już i niemodnego gatunku stali na rzecz lepszej jakościowo

1 estetyczniejszej lustrzanej stali nierdzewnej. Dodatkowo w wyniku przeprowadzo-
nych badań okazało się, iż ten stop pozwala na obniżenie grubości blach o ok. 1 mm.
Wiąże się to z redukcją kosztów materiału oraz zmniejszeniem ciężaru całego urzą-

dzenia, co czyni produkt jeszcze bardziej konkurencyjnym na rynku.

Produkcja zmywarek starego typu wymagała 600-700 ton stali nierdzewnej rocz-

nie, nabywanej w cenie 1400-1500 S/tonę. W wyniku zastosowania nowego typu
stopu, zapotrzebowanie szacowano na 500-600 ton rocznie.

2. O potencjalnych dostawcach

Przez ostatnich kilkanaście lat firma posiadała jednego stałego dostawcę (była nim

firma Z). Współpraca z nim układała się bardzo dobrze. Jednakże dostawca ten nie

produkował nowego gatunku stali i chociaż sugerował inny alternatywny stop, jego
propozycja została odrzucona zarówno ze względów technicznych, jak i finansowych.

Z powodu braku oferty od lokalnych dostawców firma X została zmuszona do do-

konywania zakupów na międzynarodowych rynkach. Powołany został 6-osobowy
zespół ekspertów (technicy, ekonomiści, specjaliści z działu zakupów), którego zada-

- 2 0 5 -

niem było dokonanie wyboru nowego dostawcy. Ostatecznie zidentyfikowane zo-
stały 4 możliwe źródła dostaw:

Firma A, duży niemiecki wytwórca stali, który działa w Nowej Zelandii przez lo-

kalnego agenta handlowego;

Firma B, przedsiębiorstwo koreańskie, działające przez pośrednika na obszarze

Nowej Zelandii;

Firma C, która produkowała potrzebny stop w dwóch hutach zlokalizowanych na

Tajwanie (Cl) i w Australii (C2).

Wszyscy trzej potencjalni dostawcy - to firmy stabilne i silne finansowo. Firmy B

i C dostarczały już wcześniej inne swoje wyroby (używane do produkcji kuchenek),

natomiast firma A została wytypowana na podstawie pozytywnej oceny kontaktów
pilotażowych.

3. Kryteria oceny dostawców

3.1. Parametry techniczne oferowanego produktu

Każda z ww. firm od co najmniej dwóch lat pozostawała w kontakcie z nowoze-

landzkim odbiorcą, wysyłając delegacje swoich ekspertów technicznych, oferując
w zakresie swojego nowego produktu doradztwo, kontrolę jakości i możliwość prze-

prowadzenia prób i testów kontrolnych.

Pod względem poziomu parametrów technicznych lustrzanej stali nierdzewnej

przodowała firma A. Niewiele gorsze parametry stali oferowała firma C, gdy dostar-
czała ją z Tajwanu. Jedynym zastrzeżeniem wobec tej firmy był fakt, iż preferowała
ona dostawy z Australii, skąd przy planowanym imporcie na dużą skalę istniały po-
ważne przeciwwskazania natury technicznej i finansowej. Z drugiej strony pomiędzy

Nową Zelandią i Australią istniało porozumienie handlowe (CERA- Closer Economic

Relations Agreement\ umożliwiające swobodniejszą wymianę handlową pomiędzy

tymi krajami (zwolnienie od cła i koncesji.

). Firma B oferowała niższe niż konku-

renci parametry techniczne stali.

3.2. Stabilność zaopatrzenia i konsekwencje możliwych opóźnień

W centrum zainteresowania znalazła się nie tylko ilościowa dostępność materiału,

ważna ze względu na długoterminową stabilność dostaw, ale także czas potrzebny na
zrealizowanie zamówienia. Czas ten obejmował okres cyklu produkcji zamówionej
partii stali, który był mniej więcej taki sam dla wszystkich trzech dostawców oraz

czas dostarczenia zamówionej partii stali, różny dla różnych dostawców (por. Tab.

!•)•

Zabezpieczenie ciągłości produkcji wymaga wobec faktu możliwych opóźnień

w dostawach stali utrzymywania większych zapasów w magazynach (zapas bezpie-

czeństwa). Biorąc pod uwagę obowiązujące wówczas w Nowej Zelandii stopy pro-

Szukano jednego dostawcy, który winien zaspokoić całkowite zapotrzebowanie.

Czas naglił. W momencie wystąpienia popytu na nowy gatunek stali, okazało się, że agent

firmy A działający w Nowej Zelandii miał ją w swoim lokalnym składzie, co stworzyło dla

producenta X możliwość przeprowadzenia stosownych pilotażowych badań. Wyraźnie

jednak określano jako „tymczasowy" zaistniały w ten sposób typ stosunków handlowych z

firmą A.

Zachodziła więc konieczność uwzględnienia możliwych nacisków politycznych skłaniających

do wyboru australijskiego dostawcy.

- 2 0 6 -

centowe na lokaty krótkoterminowe, wahające się pomiędzy 13-16%, koszty
utrzymywania zapasów u producenta zmywarek zostały oszacowane na poziomie 20-

30% wartości zmagazynowanych materiałów.

Tabela 1. Czas transportu i możliwe opóźnienia

Ceny te uwzględniają koszty surowca, ubezpieczenie i transport.

Zaplata należna w ciągu „x" dni od daty wydania listu przewozowego.

W czasie podejmowania decyzji o wyborze dostawcy.

Dostawca C występuje w rzeczywistości jako Cl i C2. W ocenach uwzględniono te różnice.

- 2 0 7 -

4. Wybór dostawcy - proponowana metoda ilościowa

4.1. Podstawowe założenia:

A. 250 dni roboczych w roku (5 dni pracy w tygodniu przez 50 tygodni);
B. Zapotrzebowanie roczne na stal lustrzaną- 500 ton, tj. 2 tony/ dzień (500/250);
C. Cena nabycia obejmuje koszt materiału, ubezpieczenie i transport;
D. Bankowa stopa procentowa krótkoterminowych depozytów - 16% w skali roku,

tj.0,00043S4/ dzień. Przy kalkulacji kosztów w związku z obowiązującym okre-
sem płatności przyjmuje się, że tydzień = 7dni;

E. Koszty magazynowania - 30%. Przy kalkulacji kosztu zapasu bezpieczeństwa

przyjmuje się, że tydzień ^ 5 dni;

F. Nie występuje sezonowość zużycia materiału.

4.2. Przykładowe obliczenia wykonane dla firmy A

A. Obliczenie poziomu zapasu bezpieczeństwa

Przy założeniu 250 dni roboczych w roku i 500 ton rocznego zapotrzebowania,

zużycie stali wyniesie 2 tony na dzień roboczy. Koszt utrzymania zapasów wynosi
30% rocznie. Tak więc dla firmy A zapas bezpieczeństwa konieczny ze względu na
niepewność dostaw wyniesie:

6 tygodni x 5 dni roboczych w tygodniu x 2 tony stali na dzień = 60 [ton]

Przy cenie 2872 [NZ $] za tonę daje to wartość:

60x2872 = 172 3 2 0 [ N Z $ ] x 3 0 % = 51 696[NZ$],tj. 103, 39 [NZ $/tonęf

B. Kalkulacja płatności

Kalkulacja płatności określa zależności, jakie występują między okresem płatno-

ści a czasem dostawy. W przypadku firmy A okres spłaty wynosi 90 dni, a czas trans-

Prawdopodobnie można negocjować, by utrzymywanie takiego poziomu zapasów było

obowiązkiem pośrednika wynikającym z umowy.

- 2 0 8 -

portu - 8 tygodni, tj. 56 dni. Zatem producent zmywarek dysponuje materiałem na 34

dni przed upływem terminu płatności. Przy stopie oprocentowania wynoszącej 16%

na rok, tj. 0,04384 % na dzień, daje to oszczędności rzędu:

0,04384 % x 34 [dni] = 1, 49056% x 2872 [NZ $/ tonę] - 42, 81 [NZ $/ tonę]

C. Obliczenie kosztu efektywnego

Dla dostawcy A faktycznie ponoszone koszty kształtują się na poziomie:

2872 + ( 103, 3 9 - 4 2 , 81) = 2932, 58 [NZ $/ tonę],

co przy założeniu rocznego zapotrzebowania na poziomie 500 ton daje kwotę

1 466 290,00 [NZ$/ rok].

Obliczenia przeprowadzone dla pozostałych dostawców zawiera tabela 5.

Na zakończenie

Mimo dość trudnej lokalizacji (Nowa Zelandia) oraz problemów związanych

z niewielkimi rozmiarami przedsiębiorstwa firma X jest w rzeczywistości interesują-
cym, dobrze zarządzanym przedsiębiorstwem, stosującym się do filozofii Deminga

(single sourcing). Stojąc wobec konieczności dokonania wyboru jednego dostawcy
strategicznego w zakresie lustrzanej stali nierdzewnej niezbędnej do produkcji popu-
larnych zmywarek, zespół przeprowadzający kwalifikację dostawców musiał wyka-

zać się dużą wiedzą nie tylko w zakresie rozwiązań technicznych, ale także

ekonomicznych. Operował na rynkach zagranicznych wobec braku ofert krajowych.

Z teoretycznego punktu widzenia proces ten przedstawia ciekawą kombinację wspo-
mnianych czynników w powiązaniu z elementami zarządzania logistycznego. Liczba
drażliwych aspektów w procesie oceny potencjalnych dostawców narastała. W grę

wchodziły różne waluty, różne terminy uiszczenia zapłaty, niepewność dostaw i róż-
nice w czasie realizacji zamówienia. Decyzja musiała być podjęta na podstawie ra-

cjonalnych przesłanek, zgodnie z założeniem, że firma - dostawca musi dokonać

wyboru takiego dostawcy, który gwarantuje pełną satysfakcję odbiorcy. Także finan-
sową.

Zarówno z zestawienia w tabeli 4, jak i z obliczeń zawartych w tabeli 5 wynika, że

dostawcą stali powinna zostać firma A. To dość zaskakujący fakt, że europejski do-
stawca, zlokalizowany dużo dalej niż dostawcy z Azji okazał się konkurencyjny!

Rzeczywiste koszty ponoszone w ciągu roku są jednak w przypadku tego dostawcy
najniższe. Proszę zwrócić uwagę, że w analizowanym przypadku ani koszt związany
z utrzymaniem zapasu bezpieczeństwa, ani kalkulacja oszczędności związanych
ztzw. kredytem kupieckim, analizowane oddzielnie, nie były przeważającym argu-

mentem ekonomicznym przemawiającym za wyborem konkretnego dostawcy.

- 2 0 9 -

Tabela 5: Kalkulacja kosztów jako podstawa wyboru dostawcy

DOSTAWCA

Cena;' tonę

Cena/tonę [NZ$]'

Koszt zakupu roczny (500 ton) [NZ $]

Czas dostawy

Możliwe opóźnienie

Zapas bezpieczeństwa

Koszt utrzymania zapasu bezp./ tonę [NZ $]

Termin płatności

Termin płatności po dostawie

Obniżenie kosztu w wyniku odroczenia płatności

[NZ$]

Efektywny koszt/ tonę

Koszt całkowity roczny [NZ $]

4240 [DM]

2872

1 436 000

6-8 tygodni

2-4 tygodnie

6 tygodni

103, 39

90dni

34dni

42,81

2932,58

E 466 29D.O0

1450 [USS]

3194

1 597 000

18-20 dni

2-3 dni

5 dni

19,16

90 dni

70 dni

98,00

3115,16

1 557 580,00

1540 [USS]

3392

1 696 000

18-20 dni

2-3 dni

5 dni

20,35

60 dni

40 dni

9,48

3352,87

1 676 435,00

.. ' • C 2

1950 [A $]

3291

1 645 500

5 dni

2-3 tygodnie

3 tygodnie

59,24

60 dni

55 dni

79,35

3270,89

1 635 445,00

Logiczne wydaje się sprowadzenie wszystkich rozliczeń do waluty kraju, w którym mieści się siedziba firmy - odbiorcy.

W zasadzie decydował wyjściowy poziom cen. Początkowa różnica pomiędzy ceną
dostawcy A i ceną dostawcy B wynosiła 322 [NZ $] na korzyść dostawcy A. Po
obliczeniach związanych z określeniem kosztów utrzymywania zapasów

bezpieczeństwa i obliczeniach oszczędności wynikających i po korekcie ceny

wyjściowej, różnica ta wynosi 182,58 [NZ $]. Nadal więc cena dostawcy A jest

najniższa. Przeprowadzona kalkulacja wskazuje, że wybierając tego dostawcę osiąga

się oszczędność rzędu 6%, co przy całkowitych zakupach wynosi 91 290 [NZ $]

rocznie. Sądzę, że jest to znacząca kwota.

Nie bez znaczenia w przeprowadzonych obliczeniach jest kwestia kursów walut.

Zmiany w tym zakresie mogą mieć istotny wpływ na podejmowaną decyzję o wybo-
rze dostawcy. Powinny być zatem na bieżąco śledzone.

W planach na przyszłość należałoby uwzględnić dostawcę Cl (z Australii).

W rzeczywistości, rok po dokonaniu wyboru dostawcy A jako partnera strategicznego

firma C2 osiągnęła możliwości produkcji stali nierdzewnej o żądanych parametrach
(ilościowych i jakościowych). W tym czasie firma A podpisała umowę z inną austra-

lijską stalownią na dostarczanie niemieckich sztab do Australii, aby na miejscu były
walcowane. Firma A mogła więc dalej się rozwijać na podstawie szczególnego dłu-
gookresowego kontaktu z firmą X.

Literatura

Lambert D.M., Stock J.R., Strategie logisties Management, Third Edition IRWIN, McGraw-

Hill, 1993.

Leenders M.R., Fearon H.E., England W.B., Purchasing and Materials Management, 9 th ed.,

IRWIN, Homewood 1989.

Shapiro R.D., Heskett J.L., Logisties Strategy. Cases and Concepts, West Publishing Company,

New York 1985.

- 2 1 1 -

Ewa MISZTAL

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

PROCESY TRANSPORTOWE JAKO ELEMENT LOGISTYKI

DYSTRYBUCJI W PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM

Streszczenie. Procesy transportowe w produkcji żywności są istotnym elementem logistyki

dystrybucji. Ze względu na rodzaj wyrobu, specyfikę i organizację obsługi klienta, ważne jest

zarówno terminowe, a także bezszkodowe dowiezienie surowców i materiałów do miejsca ich

przeznaczenia. Logistyka dystrybucji, z uwagi na swój obszar zainteresowań, zajmuje się pro-

blemami zarządzania transportem i pomaga tak zorganizować procesy przewozowe, aby koszty

z nimi związane były jak najmniejsze.
Abstraet. Transport processes in food produetion are important element of logistic distribution.

Due to kind of product, produetion specilkation and clienl service organization, two elemenis

are important: punciual materials dclwery without any damage. Logistic distribution because of

its interest area deals with issues transport management and helps to organize transport proc-

csscs, as well.

Procesy dystrybucji związane są z zaplanowaniem i zorganizowaniem transakcji

sprzedaży oraz dostarczeniem wyrobów do klienta. Wielkość ładunku oraz sposób
przewozu zależą przede wszystkim od rodzaju wyrobu, ale także od potrzeb jego

nabywców. Stale rosnący popyt na niektóre towary może spowodować opóźnienia

w dostawach i niezadowolenie klientów. Aby tego uniknąć, przedsiębiorstwo

powinno stale kontrolować zamówienia poprze/, logistykę procesów dystrybucji.

Logistyka dystrybucji to zarządzanie przepływem dóbr i towarzyszących mu in-

formacji o procesie dystrybucji. Stanowi on zespół następujących po sobie procesów

transportowych i procesów składowania w łańcuchu dostawy dóbr z miejsca ich poło-

żenia określonego w kontrakcie handlowym, do ustalonego miejsca ostatecznego
przeznaczenia.

Całościowe widzenie procesów logistyki dystrybucji pozwala na

1. Traktowanie procesów materialnych i informatycznych jako systemu o dowolnej

grupie ogniw;

2. Połączenie funkcji magazynowania, kształtowania zapasów, polityki zakupów,

transportu, obsługi klientów, itp. w jeden zintegrowany system zarządzania;

3. Uwzględnienie w systemie zarządzania współczesnych procesów rynkowych

i ich przeobrażeń;

4. Skuteczniejsze i efektywniejsze zaspokojenie potrzeb rynkowych.

J. Kubicki, A. Kuriata, Procesy logistyczne w modelowaniu systemów transportowych; Wyd.

Komunikacji i Łączności, Warszawa 2000, s. 86, 87.

J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 284; Cz.

Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995,

s. 143.

- 2 2 0 -

Nawet najlepszy produkt dobrze promowany i sprzedawany po korzystnych ce-

nach, nie przyniesie zadowalających zysków, jeśli producent nie zorganizuje odpo-
wiedniego systemu dystrybucji. Klient, kupując wyrób, oczekuje uzyskania
określonego zbioru korzyści, do których należą.: użyteczność czasu, miejsca i posia-
dania. Taką problematyką zajmuje się logistyka procesów dystrybucji, która ma za

zadanie wybór odpowiednich kanałów dystrybucji oraz ustalenie zadań dla każdego
ich uczestnika, w celu udostępnienia produktu w miejscu i w czasie, które najlepiej

odpowiadają potrzebom i oczekiwaniom klientów/

Wybór kanałów dystrybucji produktów żywnościowych jest często związany z lo-

kalizacją zakładów przetwórczych. Sąsiedztwo większych aglomeracji daje produ-
centom możliwość szybszego dotarcia do klientów, np. poprzez tworzenie sklepów
firmowych, które pozwalają eliminować kolejnych pośredników. Dzięki temu wyroby
mogą być dostarczane sprawnej do klienta, który może je kupić po niższych cenach.
Celem logistyki dystrybucji jest nie tylko sprzedaż wyrobów stałym klientom, ale

także pozyskiwanie nowych, nawet jeśli znajdują się oni w znacznej odległości od
producenta. Wtedy kanały dystrybucji często są wydłużone, gdyż angażuje się dodat-
kowych pośredników, zajmujących się sprzedażą artykułów żywnościowych.

W dobie gospodarki rynkowej, którą cechuje stały wzrost konkurencji występuje

coraz większa walka o klienta. Jego oczekiwania są dla przedsiębiorstwa motywem

podejmowania szybkich i sprawnych decyzji w zakresie dystrybucji. Produkty żyw-
nościowe powinny być dostarczone do konsumentów szybko oraz bez uszczerbku na
ich jakości. Dlatego dla logistyki dystrybucji bardzo istotnym elementem jest trans-
port. W obecnej sytuacji rynkowej najczęściej go organizuje dostawca, który ponosi

również koszty związane z przewozem.

Organizacja procesów transportowych w dystrybucji żywności zapewnia dostar-

czenie wyrobów konsumentom. Jest to związane z pokonaniem pewnej odległości

w wybranym kierunku przebiegu towaru. Należy ponadto wybrać właściwy środek

transportu, a wielkość pojedynczej partii towaru powinna zależeć od możliwości

i kosztów magazynowych. Większa ilość ogniw pośredniczących pomiędzy

producentem i konsumentem powoduje zwiększone koszty dystrybucji i jednocześnie

koszty logistyczne.

Logistyka dystrybucji wymaga od procesów transportowych spełnienia następują-

cych wymagań

1. Integrowanie dystrybucji z zaopatrzeniem i produkcją;

2. Wzrost jakości procesów transportowych poprzez minimalizowanie czasu

i zwiększenie terminowości dostaw;

3. Ciągłe doskonalenie techniki i technologii przemieszczania oraz prac prze-

ładunkowych;

4. Zmniejszenie ubytków w czasie transportu i przeładunków:

5. Pełniejszej informacji o przepływach towarowych;

6. Unikanie zbędnych przeładunków.

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2000, s. 198.

M. Cichoń, Istota i zadania logistyki zabezpieczenia jakości towarów jako instrumentu

marketingu i towaroznawstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie nr 461, Kraków 1995.

s. 13.

- 2 2 1 -

Gospodarka transportowa ma szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw przemysłu

spożywczego, gdzie istotnym elementem jest czynnik czasu. Terminowe dostarczenie

surowców, materiałów i półproduktów do przerobu, pozytywnie wpływa na jakość

wyrobu finalnego. Dlatego tak istotne jest prawidłowe zorganizowanie łańcucha do-

staw w ramach działalności przedsiębiorstw przemysłu spożywczego.

Wzrost konkurencji na rynkach produktów spożywczych spowodował koniecz-

ność obniżenia nakładów związanych z zaspokojeniem potrzeb przewozowych, gdyż
koszty związane z transportem wpływają na ceny produktu finalnego. Nakłady nie
mogą być zbyt wysokie, bo tak podwyższą cenę wyrobów, że klienci będą woleli

towary produkowane przez konkurencję. Nie mogą. być również zbyt niskie, bo wtedy
wpływają negatywnie na inne koszty logistyczne produktu spożywczego.

Wysoki udział w kosztach transportu mają koszty stałe, które nie reagują na

zmiany wielkości przewożonego ładunku. W miarę wzrostu masy przewozowej
koszty ogółem rosną mniej proporcjonalnie i dlatego spadają koszty jednostkowe
ładunku. Koszty transportu mogą mieć charakter stały względem odległości prze-

wozu, a także względem wielkości przedmiotu przewozu.

W procesie kształtowania cen za usługi transportowe najczęściej uwzględnia się:

1. Formułę kosztową, która faktycznie eliminuje wpływ rynku na wysokość ceny

przewozowej;

2. Rozmiary jednorazowej sprzedaży usług;
3. Zakres świadczonych usług dodatkowych;
4. Czas;
5. Odległość.

Współczesny rynek artykułów żywnościowych wymusza na producentach i dys-

trybutorach lepszej oferty dla klientów, polegającej na dostarczeniu towarów o wyso-
kiej jakości i długim terminie przydatności do spożycia. Niejednokrotnie muszą być

one przewożone z zachowaniem szczególnej ostrożności, poprzez wykorzystanie

specjalnych samochodów.

Podczas transportu produkty żywnościowe wymagają różnej temperatury. Do

przewożenia towarów o małej masie można stosować samochody posiadające trzy

komory o różnych temperaturach. Umożliwiają one transport produktów głęboko
mrożonych, produktów schładzanych, a także artykułów, które powinny się znajdo-
wać w temperaturze otoczenia.

Ten sposób transportu towarów pozwoli przewozić

jednocześnie wiele asortymentów, dzięki czemu można łączyć trasy i ograniczać ilość

środków transportu, co korzystnie wpływa na wysokość kosztów transportu.

Dokonano analizy dostaw transportowych badanego przedsiębiorstwa spo-

żywczego, uwzględniając odległości, wielkość ładunku oraz ilość odbiorców na tra-

sie.

Trasy zostały opracowane na podstawie zamówień złożonych przez odbiorców.

Wielkość ładunku na poszczególnych trasach przedstawia tabela 1.

M. Ciesielski, Transport w logistyce, [w:] Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa

pod red. E. Gołembskiej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 114-115.

'Zarządzanie marketingowe działalnością transportową, praca zbiorowa pod red.

D. Rucińskiej, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1998, s. 84.

M. Stajntak. Transport produktów żywnościowych, jw:] „Logistyka" 1999, nr 3, s. 61.

J. Twaróg, Proces transportu w świetle reengineeringu, [w:] Problemy ekonomiki transportu,

„Ośrodek Badawczy Ekonomiki Transportu" 2000, z. 2, s. 7-17.

- 2 2 2 -

Tabela 1. Długość tras i wielkość ładunku na danej trasie

Trasa

Suma

Długość trasy

|kml

158

145

196

587

Wielkość ładunku

1*1

4,8

11,9

3,8

1,2

1,6

23,3

Ładowność sam.

5,0

20,0

6.0

3,0

37,0

Ilość odbiorców

Źródło: Opracowanie własne

Suma odległości na wszystkich 5 trasach wynosiła 587 km. Założono, że transport

będzie się odbywał z prędkością 50 km/h.

587 km : 50km/h = 12 h (czas przejazdów) oraz doliczając 20% (za i wyładunek).
Suma czasu całego transportu wynosi 14,5 h, a średni czas jednej dostawy (włą-

czając za i wyładunek) wynosi około 3,0 h.

Szacunkowy czas przejazdu każdej trasy został zaokrąglony do pół godziny,

a jego strukturę przedstawia tabela 2.

Tabela 2, Struktura szacunkowego czasu transportu dla badanych tras przewozu

Szacunkowy czas

pracy w godz. [h]

1 -3

3-4

pow. 4

Razem

Trasy przejazdu

Ilość

40,0

20,0

100,0

Razem szacunkowy

czas jh|

2,0

7,5

5,0

14,5

Struktura czasu

13,8

51,7

34,5

100,0

Zródlo: Opracowanie własne

Jak widać z powyższej tabeli były dwie trasy krótkie, obejmujące czas powyżej 1

godziny oraz jedna trasa dłuższa, bo trwająca ponad 4 godziny. Czas trwania
pozostałych dwóch tras, który wynosił od 3 do 4 godzin, był bardziej zbliżony do
średniego czasu wszystkich dostaw, który wynosił około 3 godzin.

W badanym przedsiębiorstwie czas transportu uzależniony jest nie tylko od odle-

głości, ale także od tonażu przewożonego ładunku. Produkty, które mają trafić do
określonych odbiorców są wcześniej pogrupowane i zabezpieczone specjalną folią.
Ułatwia to bardzo proces wyładunku, ale jeżeli na trasie znajduje się wielu odbiorców
i ich zamówienia są duże, to i tak trwa to długo. Zależność czasu transportu od wiel-

kości ładunku i przejechanych kilometrów przedstawia tabeła 3.

Tabela 3. Zależność czasu transportu od wielkości ładunku i długości trasy

Trasa

Suma

F,adowość

samoch.

5,0

20,0

6,0

3,0

DIu

158

145

196

587

eość trasy

9,0

26,9

24,7

6,0

33.4

100,0

Wielkość ładunku

4,8

11.9

3,8

1,2

1,6

23,3

20,6

51,1

16,3

5.1

6,9

100,0

Wykonana praca

I x kra

254,4

1880,2

551,0

42,0

313,6

3041,2

8,4

61,8

18,1

1,4

10,3

100,0

Czas transportu

1,0

4,0

3,5

1,0

5,0

14,5

6,9

27,6

24,1

6,9

34,5

100,0

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych źródłowych z badanego przedsiębiorstwa

Na podstawie powyższej tabeli widać, że czas transportu jest uzależniony przede

wszystkim od odległości, a w mniejszym stopniu od wielkości ładunku. Ładowność
samochodów nie była w 100% wykorzystana, co najbardziej widać przy trasach 2 i 5.

Aby ograniczyć na nich czas transportu, można każdą z nich podzielić na dwie mniej-

sze, jednak wymagałoby to zaangażowania dodatkowych środków transportu.

Jak przedstawiają się koszty dostaw w stosunku do ich czasu pokazuje tabela 4.

Tabela 4. Koszty dostaw i czas transportu

Trasa

Ilość

odbiorców

2
3

Razem:

Koszt dostawy

Stawka

zł/km

1,3

1,65

1,15

0,85

Koszt dostaw

zł/km"

71.9

263,7

166,75

29,75

166,6

698,7

10,3

37,7

23,9

4,3

23,9

100,0

Czas transportu

1,0

4,0
3,5

1,0

5,0

14,5

* Jeżeli na trasie znajduje się więcej niż trzech odbiorców, lo do każdego punktu odbioru

powyżej trzeciego dolicza się 5 zł, powiększając ogólne koszty transportu.

Źródło: Opracowanie własne

Wyniki zawarte w tabeli 4 wskazują, że ilość odbiorców nie wpływa w znaczny

sposób na czas transportu. Jest to spowodowane faktem, że trasy układane są w spo-
sób optymalny ze względów geograficznych. Ilość odbiorców nie ma również zna-

czenia w określaniu wielkości stawki transportowej, gdyż jest ona uzależniona od
ilości przejechanych kilometrów. Jednak, wyliczając koszty transportu, bierze się pod
uwagę niedogodności związane z dojazdem oraz z wyładunkiem towaru.

Na podstawie analizy procesów transportowych badanego przedsiębiorstwa

można zaobserwować, że trudno jest optymalnie wykorzystać powierzchnię samo-
chodową. Łączenie tras może to co prawda ułatwić, ale jednocześnie powoduje nie-
dogodności związane z większą ilością odbiorców. Ponadto wydłuża drogę i czas

przewozu, co niekorzystnie wpływa na koszt transportu.

Podsumowanie

Procesy transportowe są jednym z ważniejszych elementów logistyki dystrybucji

przemysłu spożywczego, gdyż umożliwiają jego sprawne i efektywne funkcjonowa-
nie. Wynika to z konieczności przemieszczania wyrobów z ośrodków produkcji rolnej
do miejsc ostatecznej konsumpcji w odpowiednim czasie i przy zachowaniu wysokiej

jakości przewożonych wyrobów. Znaczenie transportu jest tym większe, że jego brak

spójności z poszczególnymi sektorami gospodarki żywnościowej może osłabić jej

rozwój.

Literatura

Cichoń M., Istota i zadania logistyki zabezpieczenia jakości towarów jako instrumentu marke-

tingu i towaroznawstwa, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie", Kraków 1995, nr 461.

Ciesielski M., Transport w logistyce, [w:] Kompendium wiedzy o logistyce, praca zb. pod red,

E. Gołembskiej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Duraj J., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000.

Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995.

- 2 2 4 -

Kubicki .1., Kuriata A., Procesy logistyczne w modelowaniu systemów transportowych. Wyd.

Komunikacji i Łączności, Warszawa 2000.

Pomykalski A., Strategie marketingowe, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2000.

Stajniak M., Transport produktów żywnościowych;[w:\ „Logistyka" 1999, nr 3.

Twaróg J., Proces transportu w świetle reengineeringu, [w:] Problemy ekonomiki transportu,

„Ośrodek Badawczy Ekonomiki Transportu" 2000, z. 2,

Zarządzanie marketingowe działalnością transportową, praca zbiorowa pod red. D. Rucińskiej,

Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1998.

Anna MUSIAŁ

Wydział Zarządzania

Politechnika Częstochowska

KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW

NA RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH

W OKRESIE INTEGRACJI Z UNIĄ EUROPEJSKĄ

Streszczenie. Polski rynek usług transportowych znajduje się w fazie wiciu przemian związa-

nych z wysokim stopniem konkurencji, wynikającym z bliskiej perspektywy przy stąpienia do

struktur Unii Europejskiej. W procesie integracji z krajami Unii Europejskiej niezbędne jest

przygotowanie polskich firm transportowych pod względem wielkości, wyposażenia technicz-

nego, a także metod zarządzania do warunków i reguł konkurencji europejskiej. Funkcjonowa-

nie i konkurowanie przedsiębiorstw transportowych na międzynarodowych rynkach wymaga

stworzenia takiego systemu podatkowo-finansowego, który zachęci do samodzielnego inwe-

stowania w potencjał wytwórczy.

Abstract. The Polish market of transport services is in the phase of a lot of changes connected

ith the high level of competition as the result of the perspective of integration with European

Union. In the process of integration with the European Community it is necessary lo prepare

Polish transport firms in terms of sizc, technical eguipment atid methods of management to the

conditions and the rules of the European Competition. Functioning and competing of transport

firms on international markets reguire the creation of such the fmancia! - texation system that

encourages Polish transport firms to invest in the productive potential.

Podstawę systemu logistycznego stanowi system transportowy określany jako

uporządkowana całość wszystkich gałęzi transportu działających na określonym ob-
szarze, a więc obejmująca cały majątek trwały i obrotowy transportu, czynnik ludzki,

międzygałęziowe powiązania wewnątrz tej całości, a także powiązania całości sys-

temu transportowego z otoczeniem.

Nie wystarczy podjęcie decyzji o transporcie wyrobów, trzeba także dokonać

przewartościowania strategii logistycznej obsługi realizacji transakcji. Brak takich
działań może prowadzić do negatywnych skutków, problemów z osiągnięciem zy-
skowności i stale napiętych relacji z klientem.

Zainteresowanie procesami transportowymi w gospodarce zaczęło występować

w latach 60. W tymże okresie przedsiębiorstwa zmuszone były do rozwiązywania
tych problemów w większym zakresie.

Potrzeby transportowe wynikają przede wszystkim z geograficznego zróżnicowa-

nia wydobycia surowców, miejsc ich przetworzenia oraz lokalizacji składów i maga-
zynów, a przede wszystkim rynków, na których odbywa się zbyt. W usługach

transportowych występują dwa ogniwa łańcucha logistycznego, tj. przewoźnicy ofe-

rujący usługi w dziedzinie fizycznego przemieszczania produktów i użytkownicy,

którzy są zainteresowani ofertą usług przewoźników.

E. Gołembska, Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, Poznań 1994.

- 2 2 6 -

Zalety techniczno-eksploatacyjne wyróżniające transport samochodowy w zesta-

wieniu z innymi rodzajami transportu to":

— praktycznie nieograniczony dostęp do miejsc załadunku i wyładunku, co umożli-

wia realizację zasady transportu „od drzwi do drzwi";

— duża różnorodność typów środków przewozowych, zróżnicowanych pod wzglę-

dem objętości i masy przewożonych produktów;

— elastyczne dostosowanie środków transportu do potrzeb usługobiorcy;

— duża szybkość przewozu szczególnie na krótkich trasach;

— terminowość i punktualność wykonania usług zgodnie z harmonogramem.

Środki przeznaczone do transportu samochodowego - drogowego dzielimy na

dwie grupy, tj. do przewozu pasażerów i ładunków. Do tych pierwszych zaliczamy

autobusy i samochody osobowe, przeznaczone do działalności zarobkowej. Drugą

grupę stanowi tabor przeznaczony do przewozu ładunków, który można sklasyfiko-

wać ze względu na cechy eksploatacyjno-techniczne na:

1. Tabor silnikowy.

2. Tabor bczsi I n i kowy.

Transport samochodowy należy rozpatrywać biorąc pod uwagę urządzenia służące

do mechanizacji robót załadunkowych i wyładunkowych. Tylko właściwa współpraca

tych elementów pozwoli na zmniejszenie czasu operacji załadunkowo- wyładunko-

wych, co obniży z kolei koszty operacji transportowych i logistycznych. W obecnym

czasie oprócz walorów dodatnich, jakie związane są z usługami transportowymi

pojawiają się jednak dwie cechy negatywne, które odgrywają priorytetową rolę:

1. Wysokie koszty jednostkowe transportu, co obniża jego konkurencyjność w

stosunku do innych typów transportu poprzez konieczność oferowania przez

przewoźników usług według wyższych stawek taryfowych.

2. Mała zdolność osiągania w jednostce czasu dużego potencjału przewozowego, co

zmniejsza konkurencyjność na rynku przewozów masowych.

W roku 1999 około 90% taboru znajdowało się w rękach prywatnych firm trans-

portowych. 10% stanowił tabor pozostający własnością państwa. Obecnie transport
samochodowy przechodzi liczne przemiany, a konieczność utrzymania się na rynku
wymusza niezbędny poziom konkurencji.

Jak podaje J. Figura i B. Kos „Procesy transportowe w ujęciu logistycznym sta-

nowią jeden element systemu dostaw, który wiąże w zespoloną całość produkcję

i konsumpcję oraz akumuluje w sobie wszystkie czynności od momentu wytworzenia

produktu końcowego do momentu jego zużycia u ostatecznego odbiorcy. logistyczne
podejście do zarządzania całymi łańcuchami transportowymi tworzy warunki do
integracji systemu dostaw, pozwalając określić kto, gdzie, i w jaki sposób powinien

postępować oraz w jaki sposób, na podstawie jakich informacji i jakimi narzędziami
powinien się posługiwać, aby osiągnąć założone cele".

Rynek usług transportowych powinien funkcjonować na podstawie 5 podstawo-

wych zasad - przewodnich sił konkurencji i ich determinant: realizacji w branży

i substytutów, niebezpieczeństwa nowych wejść, siły przetargowej nabywców oraz

M. Dobrzyński. Logistyka, Dział Wydawnictw i Poligrafii, Białystok 1999.

J. Figura i B. Kos, Metodologia modelowania łańcuchów logistycznych w aspekcie

funkcjonalnych i organizacyjnych uwarunkowań systemów mikrologistycznych, Katowice

2000.

- 2 2 7 -

siły przetargowej dostawców. Siły te wskazują na duże zróżnicowanie seklora

transportowego. Przedsiębiorstwo transportowe wnika poprzez oferowane usługi
transportowe w sposób pośredni lub bezpośredni w działalność firmy produkcyjnej

lub handlowej, przyczyniając się do osiągnięcia przez nią przewagi konkurencyjnej.

O przewadze konkurencyjnej firmy transportowej stanowi oferta przewozowa
wychodząca naprzeciw wymaganiom łańcucha wartości klienta, stąd też logistyka to
dla firmy transportowej słowo kluczowe, gdyż właśnie w tworzeniu swej strategii
przewoźnik musi poznać elementy łogistyczne w strategiach ogólnych swych

obecnych i potencjalnych klientów oraz ich strategię logistyczną, rozumianą jako

jedna ze strategii funkcjonalnych. Przy takim podejściu ustalić można taką

kombinacje par usług i rynków, która w pełnym stopniu odpowiada wymaganiom
odbiorców. Firma świadcząca usługi transportowe powinna dla zdobycia przewagi
konkurencyjnej wobec kiienia zaoferować szerszy zakres usług o elastycznej jakości,
Firmy transportowe muszą w swych strategiach konkurencyjnych uwzględnić

zjawisko występowania bardzo wielu punktów stycznych z łańcuchami wartości

swych klientów. Nadto działają one w sferze obserwowanego od pewnego czasu

zjawiska przeplatania się w firmach produkcyjnych strategii niskiego kosztu i strategii
różnicowania. Stwarza to bardzo ciekawe możliwości dla rozwoju oryginalnych
strategii firm logistycznych.

W ostatnich latach pojawił się duży popyt na usługi transportowe, spedycyjne,

a przede wszystkim logistyczne, które są ściśle dostosowane do potrzeb konkretnego

klienta. W myśl zasady „oferuj kompleksowe usługi logistyczne w dużym zakresie,

najlepiej globalnie, dostosowując ich cechy do potrzeb indywidualnych klientów",

transport stał się sektorem o zmieniających się granicach i strukturach rynku. Opera-
torzy logistyczni muszą poszukać nowej definicji branży, w której działają, wziąć pod

uwagę kwestię zmiany strategii, jak również określić te cechy konkurencyjności,

które zadecydują w przyszłości o ich sukcesie.

W sferze usług przewozowych konkurencja za pomocą niskich cen wydaje się

mniej przydatna aniżeli konkurencja z wprowadzeniem reputacji, innowacji i archi-

tektury. Poza tym koordynacja rynkowa w sektorze przewozów drogowych powinna

opierać się głównie na kooperacji. Wprawdzie w środowisku spedytorów i operato-
rów logistycznych nie często obserwuje się fuzje i przejęcia, to jednak dominującą
wśród nich jest tendencja do tworzenia sieci, aliansów i kooperacji na poziomie ope-

racyjnym. Wśród przewoźników poziom konkurencji jest największy, ale i tutaj uwi-

dacznia się tendencja do kooperacji.

Jeżeli natomiast weźmiemy pod uwagę czynniki sukcesu i atrakcyjności, to

o pierwszym zadecydują umiejętności związane właśnie z kooperacją i zdolnością
uczestniczenia w łańcuchu wartości. Oznacza to, że firmy w pierwszej kolejności

powinny jasno określić, kto jest dla nich konkurentem, kto partnerem, a kto podwy-
konawcą.

W obecnym czasie w polskich firmach występują trudności w zakresie niektórych

przepisów. I tak np. nowe niemieckie przepisy utrudniają polskim firmom transpor-
towym pracę, gdyż kierowcy nie mogą odzyskać podatku Vat za paliwo kupowane
w tym kraju. Inny problem pojawił się o wprowadzeniu przez władze Niemiec

specjalnych wiz i pozwoleń na pracę polskich kierowców. Kolejnym problemem, jak

M. Ciesielski, J. Długosz, E. Gołcmbska, Zarządzanie przedsiębiorstwem, Poznań 1996.

- 2 2 8 -

twierdzą firmy transportowe, jest złe funkcjonowanie urzędów celnych. Zgodnie

z konwencją towar pod zamknięciem celnym nie powinien podlegać kontroli celnej
na przejściach. Jednakże kontrola wymusza wyładowanie towaru, co staje się nieopła-
calne ze względu na potrzebę załadownia z powrotem tego towaru przez wyspecjali-

zowane firmy, a to z kolei stanowi dodatkowy koszt dla firm transportowych.

Jak widać usługi transportowe są szczególnie wrażliwą dziedziną, gdyż mają one

podstawowe znaczenie dla zagospodarowania kraju. Należy zatem sprawdzić, w ja-

kim stopniu rynek transportowy może zostać ukształtowany po wejściu Polski

w struktury Unii Europejskiej. Po pierwsze należy zwrócić uwagę na wolny rynek
usług transportowych bez ograniczeń zdolności produkcyjnej w dostępie do rynku,
taryfę referencyjną zamiast obligatoryjnej, wspólne zasady ochrony wolnego rynku

transportowego przed zakłóceniami ze strony państw trzecich.

Wolny rynek usług transportowych bez ograniczeń zdolności produkcyjnych w dostę-

pie do rynku oznacza przede wszystkim dla polskich firm zajmujących się transpor-

tem drogowym, zniesienie niektórych koncesji w transporcie towarowym i likwidację

wzajemnych kontyngentów, dzięki czemu w tak konkurencyjnej i przesyconej gospo-
darce powinno nastąpić obniżenie kosztów transportu. Integracja rynkowa z Unią,

deregulacja ram prawnych będzie sprzyjała dalszemu przekształcaniu się firm trans-

portowych w logistyczne przedsiębiorstwa usługowe, które oprócz podstawowych

usług, takich jak transport, przeładunek, składowanie świadczyć będą usługę trans-
portu łączonego, opakowania, układanie towaru na półkach, przyjmowania i realizo-

wania zamówień, przedkładania sprawozdań finansowych, etykietowania towarów
i przygotowywanie wszelkich danych czyli Ful!- Service- Pakete.

Z przeprowadzonych na rynku województwa śląskiego badań wynika, że firmy

transportowe konkurują ze sobą w znacznym stopniu. Jedną z firm świadczących

logistyczne ushigi transportowe jest Spółka „X". Placówki firmy znajdują się w Da-

nii, na Litwie, w Holandii i Polsce. Firma wykonuje usługi związane z transportem

żywności na całą Europę. Poza tym w wyżej wymienionych krajach firma wielokrot-
nie dokonywała dystrybucji o zasięgu krajowym. Połączenie transportu międzynaro-
dowego i dystrybucji o zasięgu krajowym jest bardzo dobrze przemyślanym

posunięciem strategicznym, dzięki któremu firma może także lokalnie służyć swoim
klientom. Bliska współpraca między wszystkimi placówkami firmy „X", obecność

w poszczególnych krajach, a także własna organizacja serwisowa są gwarancją na to,
że międzynarodowe ziecenia zostają wykonane z największą rzetelnością. Oznacza to

wartość dodaną, a nie tylko transport z punktu A do B. Filozofia firmy skierowana

jest na całościowe rozwiązania logistyczne, partnerstwo, ciągłość i „rzetelność,

W obecnym czasie coraz więcej spedytorów w kraju i za granicą zleca wykonanie

usług logistycznych w zakresie od transportu do całokształtu fizycznej dystrybucji.

Firma „X" jest gotowa do poszukiwania optymalnych systemów dostaw pasujących
do specyficznych logistycznych wymagań danego rynku, aby jeszcze lepiej klienci
firmy mogli sobie radzić z konkurencją. Niezależnie od tego, czy dotyczy to
całkowitych usług transportowych, składów użytku publicznego, przeładunku,

planowania czy logistyki wartości dodanej, to firma wciąż dostarcza nowych

rozwiązań na zamówienie: efektywnie i wydajnie, czyli z maksymalnym zyskiem.

innymi słowy mówiąc, firma buduje partnerską relację i stawia sobie za cel
długoterminowy współpracę opartą na zasadzie, że „wszyscy wygrywają".

Pracownicy firmy są w pełni odpowiedzialni za wartościowy ładunek. Dbają, by

- 2 2 9 -

produkty były świeże, mrożonki czy inne ładunki wrażliwe na zmiany temperatur

zachowały w czasie transportu swój doskonały stan zawsze i wszędzie, na terenie

Europy i w każdych warunkach. Firma dotrzymuje swoich trudnych obietnic dzięki
znakomitemu stanowi sprzętu, co obrazuje tabela 1, i doskonałej logistyce
organizacji, tj. sprawnemu planowaniu, całościowym usługom w zakresie
dokumentacji spraw celnych, nieprzerwanej rejestracji temperatur, komunikacji
satelitarnej oraz komputerom pokładowym. Biorąc pod uwagę wkład kierowców,

którzy czują się w pełni odpowiedzialni za przewożony ładunek, firma dba o swój

wizerunek. W dzisiejszych czasach rynek stawia coraz więcej i coraz wyższe
wymagania Dlatego też firma przywiązuje coraz większą wagę do tego, aby możliwe

było odszukiwanie towarów w całym systemie logistycznym. Do tego celu firma
używa najnowocześniejszych środków pomocniczych. Dzięki centralnie kierowanej
logistyce firma gwarantuje sprawne wykonywanie zleceń swoich klientów,

Dysponuje ona w każdej chwili danymi na temat przebiegu transportu, jakości prze-
wożonego ładunku i przewidywanego czasu przyjazdu na miejsce. Zmiany adresów
załadunków czy wyładunków podawane są natychmiast do wiadomości kierowców.

W przypadku awarii, wypadku czy katastrofy, firma „X" natychmiast podejmuje

działania, np. wysyłając samochód zastępczy, by nie opóźnić dostawy. Wszystko to

powiększa efektywność systemu dostaw, przewyższając oczekiwania zleceniodaw-

ców, i świadczy o wysokiej konkurencyjności dla innych firm transportowych.
Ponadto firma jest w stanie sprawnie połączyć różne formy transportu: kolejowy,

samochodowy i morski w sposób pasujący do specyficznych wymagań logistycznych

rynków. Dzięki centralnie kierowanej logistyce firma ma pełną kontrolę nad przebie-

giem procesu transportowego, w każdej chwili wie, gdzie i w jakich warunkach znaj-
duje się przewożony ładunek. Ponadto dysponuje najbardziej optymalną formą

transportu, dzięki czemu przoduje w logistyce i transporcie. Doskonalenie usług jest

dla firmy bardzo ważnym aspektem długoterminowej strategii i zaangażowania spo-

łecznego. Zakres działalności firmy obejmuje usługi transportowe, wraz z rozładun-
kiem, układaniem na półkach i przyjmowaniem zamówień oraz wykonywaniem
dodatkowych usług, takich jak np. etykietowanie na życzenie klienta prowadzone tak
na terenie kraju, jak i za granicą. Przedsiębiorstwo transportowe współpracuje
w obszarach transportu zagranicznego z krajami Beneluksu. 80% stanowią usługi kra-

jowe, pozostałe 20% to usługi międzynarodowe.

Wejście Polski do struktur unijnych zwiększyłoby szansę wejścia firmy również

na inne rynki. Dlatego też integracja Polski Unią Europejską ma dla dużych firm tak
wielkie znaczenie.

Firma podzielona jest na 3 piony:

— pion transportowy,
— pion spedycyjny,

— pion naprawczy.

Zajmuje się przewozem towarów różnego rodzaju, zgodnie z życzeniem klientów,

którzy w znacznej mierze kierują obrotami towarowymi firmy. Współpracuje na stałe

7- kilkoma innymi firmami, z którymi wiążą ją umowy. Firma oprócz stałych odbior-

ców usług nie lekceważy jednak nowych klientów, którzy prowadzą działalność ogól-

nopolską, jak również firm zagranicznych.

- 2 3 0 -

Tabela 1. Tabor firmy "X" w latach 1997-2000 w sztukach

Tabor

Ciągnik siodłowy

Naczepy

1997

1998

1999

2000

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów firmy

Firma posiada 42 ciągniki siodłowe, z których 11 ciągników jest własnością firmy

natomiast 13 jest w leasingu do końca września 2001 roku, pozostałych 18 ciągników

siodłowych znajduje się w leasingu operacyjnym. 25 samochodów jest koncesjono-

wanych. Ponadto firma przy zwiększonej ilości zamówień na usługę transportową

dzierżawi na czas określony naczepy - są to agregaty chłodnicze. Wszystkie samo-
chody spełniają warunki EURO 2, S - pojazd bezpieczny, ABS, zapory, L - głośność.

Jak widać firma dysponuje zatem szerokim gabarytem transportowym, co wynika

z tabeli 1. Mimo to zamierza zwiększyć swój park maszynowy o kilka nowych samo-
chodów w związku z dużym popytem na usługi firmy (Tab. 2.), jak również perspek-
tywą poszerzenia rynków w związku z planowanym wejściem w struktury Unii

Europejskiej i nowymi wymaganiami. Oprócz tego firma w swojej działalności usłu-
gowej nie odbiega poziomem od firm zagranicznych, a nawet można powiedzieć,

niejednokrotnie je przewyższa. Działalność usług w firmie skierowana jest przede
ws2ystkim na pozyskanie nowych klientów z rynków bardziej odległych, którzy do

tej pory korzystali z usług innych firm. Atutem firmy są: wysoka jakość usług, niskie

ceny przewozu oraz elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań klientów.

Tabela

Rok

Średnio

2, Popyt na usługi transportowe

1997

137

1998

160

w łatach 1998-2000 w tys.

1999

240

ton

2000

240

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów firmy

Analiza danych zawartych w tabeli 2 wskazuje jednak na popyt na usługi trans-

portowe, mimo dużej konkurencji i trudnej sytuacji w kraju. Ekonomika transportu
wymaga bowiem, by nośniki były zawsze w pełni załadowane, co stanowi duży pro-
blem, jako że przesyłki stały się mniejsze, ale jest ich za to znacznie więcej. Firma

„X" do tej pory miała racjonalnie zaplanowane powroty. Jednakże transporty z Rze-

szowa, Lublina i Białegostoku stanowią poważne zagrożenie dla firmy związane

z pustymi przebiegami powrotnymi z tych miejscowości, co spowodowane jest bra-
kiem przemysłu w tych regionach.

Ceny usług transportowych firma ustala taryfowo lub umownie. W transporcie

krajowym najczęściej stosuje system mieszany, biorąc pod uwagę stawki odległo-
ściowe—proporcjonalne, czyli takie, gdzie cena za przewóz jest wprost proporcjonalna
do odległości bądź jednolite, czyli stawka pozostaje jednakowa dla każdej odległości,
degresywne, gdzie cena jednostkowa za przewóz maleje w miarę wzrostu odległości.
Przy przewozach międzynarodowych stosuje natomiast taryfy wewnętrzne kraju,

w którym przewóz się odbywa oraz taryfy międzynarodowe, których stawki firma
ustala w drodze międzynarodowych porozumień.

- 2 3 1 -

Dla firm transportowych na terenie województwa śląskiego można wyprowadzić

pewne wnioski, a mianowicie żeby transport mógł funkcjonować - konkurować

z innymi firmami tejże branży muszą sprostać bardzo wysokim wymaganiom, przede

wszystkim w zakresie szybkości, elastyczności, precyzji dostaw, wiarygodności, czyli
koncepcji just-in-time. Ponadto bardzo wiele firm na terenie województwa śląskiego
korzysta z ręcznego sterowania transportem, ze względu na brak środków finanso-
wych na założenie sieci informatycznej - skomputeryzowanych systemów planowa-
nia tras zawierających dane o parku samochodowym, klientach i sieciach dróg a także

o aktualnych operacjach. Ponadto pojazdy wyposażone w elektroniczne karty, infor-

mujące gdzie znajduje się aktualnie samochód i jakie jest natężenie ruchu, pozwalają
operatorom kontaktować się z przewoźnikiem w czasie gdy oddali się od samochodu,

przekazując mu instrukcje oraz polecenia dotyczące nowych zleceń. Ze względu na

wzrastającą konkurencję, firmy, które nie mają zainstalowanego takiego systemu,
skazane są na krótki czas istnienia na rynku usług transportowych.

Polskie firmy transportowe muszą przygotować się, w związku z wejściem dc

Unii Europejskiej, na duże zmiany. Oznacza to dla nich, ostrzejsze przepisy doty-
czące bezpieczeństwa, godzin pracy kierowców, zabezpieczenia finansowego,
a przede wszystkim swobodny dostęp do dużego rynku unijnego. Przewiduje się, że
w każdej polskiej ciężarówce będzie musiał się znaleźć miernik, który będzie rejestro-
wał czas i prędkość jazdy. Każda firma transportowa będzie musiała mieć zabezpie-
czenie finansowe w postaci pieniędzy na koncie, gwarancji bankowych, poręczeń czy

weksli. Przepisy przewidują 9000 EURO, na jeden samochód a na każdy następny

5000 EURO. Dla niektórych małych polskich firm transportowych, nowe przepisy,

które mają obowiązywać od 1 stycznia 2003 roku będą oznaczały kłopoty finansowe,

a nawet bankructwo.

Obecnie trzy główne dziedziny wyznaczają działania mające na celu zbliżenie

Polski do standardów Unii Europejskiej w sferze transportu. Pierwsza z nich dotyczy
zharmoznizownia norm i przepisów prawnych. Podczas gdy w latach 80. istniał
niezwykle duży dystans pomiędzy Polską a krajami Unii Europejskiej, to w latach
90., dzięki przeprowadzonym badaniom porównującym transport Polski i Unii,
a także przekształceniom strukturowym w resorcie transportu, przede wszystkim

jednak dzięki nowelizacji uregulowań prawnych i wdrożeniu stosowanych w krajach

Unii Europejskiej regulacji rynkowych, uległ szybkiemu zmniejszeniu.

Obserwowany dynamiczny rozwój transportu drogowego, przede wszystkim zaś

międzynarodowego również wymaga uregulowania według europejskich norm UE,
EKMT, EKG, ONZ. Jest to jednoznaczne z ujednoliceniem polskich przepisów z tymi

obowiązującymi w państwach zachodnioeuropejskich. Uregulowania prawne doty-

czące warunków dostępu do zawodu przewoźnika są w pełni dostosowane do legisla-
cji Unii tylko w zakresie kryterium sytuacji finansowej. Jeżeli chodzi o kompetencje

zawodowe, to widoczne są w tej dziedzinie istotne różnice, wynikające z faktu, że
polskie ustawodawstwo uwzględnia tylko staż pracy, z pominięciem niezbędnej wie-

dzy, potwierdzonej egzaminem.

W, Rydzkowski, K. Wojewódzka-Króli, Szansę i zagrożenia polskiego transportu w inte-

gracji z Unią Europejską, „Logistyka" 1999, cz. 1, nr 2.

- 2 3 2 -

Dostęp polskich przewoźników drogowych do rynków transportowych państw

Unii Europejskiej regulują dwustronne umowy oraz zezwolenia, wprowadzone

ustawą o warunkach wykonywania międzynarodowego transportu drogowego.

Dodatkowo Ustawa o warunkach wykonywania międzynarodowego transportu

drogowego wprowadza opłaty za koncesje na wykonywanie tych przewozów, za

zezwolenie zagraniczne pobierane od polskich przewoźników oraz zryczałtowane
opłaty drogowe dla obcych przewoźników drogowych, korzystających z polskich
dróg.

Kolejną kwestię stanowią problemy związane z dostosowaniem infrastruktury

transportu do wymagań Unii Europejskiej. Ponieważ wynikają one nie tylko z po-

wodu barier, występujących zwykle przy tworzeniu infrastruktury, takich jak

zagospodarowanie przestrzenne, i ochrona środowiska, ale także z utrudnień spowo-
dowanych kolizją interesów narodowych i wspólnych państw tworzących sieć
transportową, to proces ujednolicenia sieci transportowej w Europie przebiega bardzo
powoli, a europejska infrastruktura nie tworzy jednolitej sieci.

Niezwykle istotnym pozostaje fakt, że park samochodowy zagranicznych operato-

rów logistycznych powiększa się w tempie 10% rocznie, mimo iż nie kupują oni no-

wych samochodów na własność. Obecnie już niewiele, ponad 30% pojazdów stanowi

własność operatorów logistycznych, którzy powiększają park samochodowy poprzez
zawieranie umów kontraktowych bądź też laesingowych. Pomimo iż liczba samocho-

dów użytkowanych w leasingu wzrosła, to i tak stanowią one tylko 6% wszystkich

pojazdów wykorzystywanych przez firmy logistyczne. Nie ulega zatem wątpliwości,

że najbardziej powszechną formą własności pojazdów w logistyce jest korzystanie
z umów kontraktowych. Poza tym należy podkreślić, że nie konkurencja cenowa, ale

sprzęt i ludzkie umiejętności wyznaczają nowe pole współzawodnictwa.

W polskich realiach natomiast, wzrost liczby pojazdów użytkowanych zauwa-

żalny jest jedynie w firmach prywatnych: o wyłącznie polskim kapitale lub z prze-
wagą polskiego kapitału. Świadczy to o tym, że małe prywatne polskie firmy przejęły
większą pulę usług przewozowych, ponieważ usługi te obecnie są mniej rentowne niż
usługi logistyczne.

W polskich firmach logistycznych w przeciwieństwie do zagranicznych istnieje

przywiązanie do posiadania pojazdów na własność. Dopiero z początkiem 1999 roku
pojawiły się w polskich firmach państwowych pierwsze umowy kontraktowe, a co
setny pojazd związany jest umową leasingową. Wprawdzie w firmach prywatnych co
czwarty pojazd figuruje jako własny, to w porównaniu z firmami zagranicznymi i tak

dwa razy częściej. Należy jednak zwrócić uwagę na takt, że w firmach prywatnych,

w ciągu tylko jednego roku obniżony został udział pojazdów własnych w ich parkach

samochodowych.

Natomiast wśród zagranicznych firm logistycznych cztery na pięć pojazdów użyt-

kowanych jest na podstawie umowy kontraktowej, podczas gdy firmy te nie korzy-
stająprawie wcale z umów leasingowych.

W procesie integracji z krajami Unii Europejskiej niezbędne jest również monito-

rowanie rynku i gromadzenie informacji, które mogą pomóc w intensyfikacji produk-
cji i wzroście gospodarczym przedsiębiorstw. Niestety niewiele polskich

przedsiębiorstw prowadzi badania rynku krajowego i międzynarodowego

. Dostoso-

W. Rydzkowski, K. Wojewódzka-Kró!, Szansę i zagrożenia ..., „Logistyka" 1999, cz. 2, nr 3.

- 2 3 3 -

wanie polskiego transportu drogowego do warunków określonych przez Unię Euro-
pejską podniesie nie tylko jakość usług, ale także cenową dla usługobiorców. Polscy

przewoźnicy muszą z kolei wziąć pod uwagę konkurencję ze strony firm zachodnio-

europejskich, zaostrzenie norm technicznych, ekonomicznych i socjalnych.

Literatura

Ciesielski M., Długosz J., Gołembska E., Zarządzanie przedsiębiorstwem transportowym.

Poznań 1996.

Dobrzański M., Logistyka, Dział Wydawnictw i Poligrafii, Białystok 1999.

Figura J., Kos B., Metodologia modelowania łańcuchów logistycznych w aspekcie funkcjonal-

nych i organizacyjnych uwarunkowań systemów mikrologisiycznych, Katowice 2000.

Gołembska E., Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, Poznań 1994.

Jastrzebska J., Nowelizacja przepisów wspólnotowych dotyczących pomocy państwa dla trans-

portu lądowego, „Logistyka" 2001, nr 1.

Rydzkowski W., Wojewódzka-Król K., Szansę i zagrożenia polskiego transportu w integracji

z unią Europejską „Logistyka" 1999, cz.l, nr 2.

Rydzkowski W., Wojcwódzka-Król K., Szansę i zagrożenia polskiego transportu w integracji

z unią Europejską „Logistyka" 1999, cz.2, nr 3.

Skowronek Cz., Sarjusz-Woiskt Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa 1995.

Soltysik M., Zarządzanie logistyczne, Katowice 2000.

Wojciech MUSZYNKI
Instytut Cybernetyki Technicznej

Politechnika Wrocławska

Zbigniew BANASZAK
Sebastian SANIUK

Instytut Informatyki i Zarządzania
Politechnika Zielonogórska

BILANSOWANIE PRZEPŁYWÓW

PRZEDSIĘBIORSTWA WIRTUALNEGO

Streszczenie. Niniejsza praca przedstawia propozycję modelu przedsiębiorstwa wirtualnego.

Przyjęty model umożliwia integrację wymagań narzucanych na realizację zlecenia produkcyj-

nego z ograniczeniami wynikającymi ze specyfiki istniejącego systemu transportu. Rozważany

problem dotyczy oceny różnych wariantów organizacji przedsiębiorstwa wirtualnego, w szcze-

gólności pod kątem możliwości wykonania planowanych zobowiązań. Oznacza to, że poszuki-

wana metoda winna umożliwiać przede wszystkim szybkie bilansowanie dostępnych mocy

produkcyjnych w kontekście potrzeb związanych z realizacją zlecenia produkcyjnego. Zakłada

się przy tym, że rozważane moce i zasoby (różnej natury i charakteru) są rozproszone w czasie

i w przestrzeni. Proponowane podejście zilustrowane jest na przykładzie hipotetycznego

przedsiębiorstwa wirtualnego.

Abstract. In this paper an approach to a virtual enterprise modeling is presented. A model

considered allows one to compound both a produetion order and transportation/delivery con-

straints. A main problem is how to evaluate alternative variants of produetion flows execution

subject to produetion order completion constraints. Ability to produetion flow rapid balancing

is a kemel feature of a solution reąuired. Ii is assumed thal produetion capability (regarding

buffers and tracks capacity as well as manufacturing and transportation systems productivity)

are distributed in time and space. The approach proposed is both introduced and in deep illus-

trated on an example of a hypothetical virtual enterprise.

Wstęp

Rozwój przedsiębiorstw działających na wzór organizacji wirtualnych, umożliwia

szybkie reagowanie na potrzeby rynku konsumenta oraz stanowi swoistą alternatywę

dla stosunków konkurencji panujących na rynku producenta. Idea tej formy

wytwarzania sprowadza się bądź to do udostępniania, będących w dyspozycji przed-
siębiorstwa, aktualnie wolnych mocy produkcyjnych, bądź też do wykorzystania
zasobów, oferowanych przez inne przedsiębiorstwa, zasobów niezbędnych do reali-

zacji danego zlecenia. Rozwiązanie takie daje możliwość podejmowania zleceń pro-

dukcyjnych przez grupę przedsiębiorstw w sytuacji, gdy np. realizacja tego zlecenia
znacznie przekracza możliwości każdego z nich z osobna. Oznacza to, że wirtualny
producent (wirtualne przedsiębiorstwo [2]) może szybko wchodzić i wychodzić
z rynku, zmieniać profil produkcji itp. Jest on ponadto konkurencyjny, gdyż nie
ograniczają go wysokie koszty utworzenia infrastruktury produkcyjnej oraz koszty

utrzymania zdolności produkcyjnych. Brak tych ograniczeń obniża poziom kosztów
stałych oraz zwiększa żywotność i odporność przedsiębiorstwa na wahania rynku.

- 2 3 5 -

Decydujący wpływ na efektywność wirtualnego przedsiębiorstwa posiada orga-

nizacja przepływów produkcji pomiędzy poszczególnymi, składowymi firmami
przedsiębiorstwa. Terminowa i gwarantująca odbiór planowanych wielkości materiału
obsługa sieci firm przedsiębiorstwa wirtualnego umożliwia pełne wykorzystanie
dysponowanych przez nie mocy [3]. Gwarancja takiej obsługi oznacza m.in.
bilansowanie dostępnych mocy produkcyjnych firm składowych oraz łączącego je

systemu transportowego. Bilansowanie się wspomnianych wyżej mocy oznacza, że

produkowane w danym horyzoncie czasu ilości materiału zostaną, w tym samym

horyzoncie, odebrane i dostarczone do wyznaczonych, kolejnych zakładów przedsię-

biorstwa wirtualnego.

Tak rozumiany bilans, zakładający np. pełną dyspozycyjność środków transportu,

nic uwzględnia jednak specyfiki ograniczeń związanych ze strukturą i funkcjonowa-
niem, tak poszczególnych przedsiębiorstw, jak i łączącego je systemu transportu ze-
wnętrznego. W szczególności oznacza to, że przyjmując zadane rozmieszczenie

elementów wirtualnej organizacji (przedsiębiorstw wytwórczych, hurtowni, itd.) oraz

ograniczenia wynikające z topologii tras komunikacyjnych, przeprowadzany bilans
dostępnych mocy produkcyjnych przedsiębiorstw i systemu transportowego winien

uwzględniać każdorazowo ograniczenia warunkujące dostępność tych mocy w czasie

i w przestrzeni [3]. Dotyczy to zwłaszcza ograniczeń związanych z wielkościami
partii półfabrykatów (i/lub wyrobów gotowych) składowanych w magazynach wyj-

ściowych przedsiębiorstw oraz wielkościami partii transportowych, którymi odbie-
rane są poszczególne produkty z magazynów przedsiębiorstw składowych. Jest
również rzeczą oczywistą, że różne partie, różnych komponentów są

dostarczane/odbierane do/z różnych przedsiębiorstw, w różnych chwilach.

Różnice związane z wielkościami partii produkcyjnych (partii materiału, kompo-

nentów, półfabrykatów) i transportowych (partii odbieranych z magazynów końco-

wych członków wirtualnej organizacji) oraz momentami realizacji tych partii są
niwelowane przez magazyny wyjściowe. Łatwo zauważyć, że dopuszczalne rozpię-

tości, wspomnianych wcześniej, różnic zależą od wielkości tych magazynów.

W ogólnym przypadku oznacza to, że nie każdy sposób obsługi sieci rozproszonych

geograficznie przedsiębiorstw (tzn. nie każdy sposób odbioru poszczególnych pro-
duktów) gwarantuje dopuszczalną (nie prowadzącą do przepełnienia magazynu,
a zatem wstrzymania pracy firmy) realizację wcześniej zbilansowanych (bez

uwzględnienia tych ograniczeń) przepływów produkcji.

Wybór dopuszczalnego sposobu obsługi komplikuje się jeszcze bardziej, jeżeli

zauważyć, że z każdym produktem związane są specyficzne dla niego: wielkości
partii produkcyjnych i transportowych, momenty realizacji tych partii oraz wielkość

dostępnych magazynów wyjściowych przedsiębiorstw. Sytuacja taka występuje

w praktyce, tzn. w sytuacjach, gdzie w procesie produkcji wytwarzanych jest np.

szereg różnych komponentów wymaganych później do ostatecznego montażu
(blachy, korpusy, wałki, tkaniny, itp.), gdzie każdy z nich składowany jest w różnych

przedsiębiorstwach, w różnych partiach i w różnych momentach oraz odbierany
w różnych chwilach, różnymi partiami transportowymi.

Wybór dopuszczalnego sposobu obsługi sieci przedsiębiorstw obejmuje wiele

bardziej szczegółowych decyzji, dotyczących precyzyjnego wyboru środków trans-

portu obsługujących dostawy komponentu danego typu (np. korpusów, wałków, itp.)

dotyczących ich ilości i parametrów eksploatacyjnych (np. pojemność, ładowność),

- 2 3 6 -

dotyczących wyboru marszrut transportowych, wyboru harmonogramów obsługi
poszczególnych zakładów produkcyjnych, itd. Wybór ten dokonywany jest w kontek-
ście pytania: Czy zadany sposób obsługi wirtualnej organizacji (tzn. terminy i wielko-
ści partii transportowych, tzn. partii odbieranych z magazynów grup półproduktów)

bilansuje zakładane moce wirtualnej organizacji? Odpowiedź na to pytanie, a dokład-
niej algorytmizacja sposobu szybkiej, w trybie „on-line", odpowiedzi na tego typu
pytania stanowi cel niniejszej pracy. Zarys proponowanej metody wspomagania de-
cyzji, metody wykorzystującej koncepcje teorii ograniczeń oraz technik programowa-
nia w logice ograniczeń, zilustrowany został na przykładzie hipotetycznej sieci

przedsiębiorstw realizujących wspólny proces produkcyjny.

1. Bilansowanie zdolności produkcyjnych

Dana jest wirtualna organizacja, obejmująca zbiór przedsiębiorstw (produkcyj-

nych komponenty składowe), zakład montażu końcowego, sieć połączeń drogowych
oraz środków systemu transportu zewnętrznego (cystern, ciężarówek itp.). Przyj-

mijmy, że procesy produkcji poszczególnych komponentów realizowane w różnych

przedsiębiorstwach są procesami rytmicznymi, tzn. w zadanym, planowanym, hory-

zoncie czasu znany jest okres wytwarzania partii komponentów przeznaczonych do

montażu końcowego, a zatem i chwile ich składowania w magazynach wyjściowych
firm. Znane są pojemności magazynów końcowych w każdym przedsiębiorstwie. Dla
uproszczenia rozważań przyjmijmy też, że punkt odbioru (zakład montażu końco-

wego) może przyjąć w dowolnym momencie, każdą ilość półfabrykatów z poszcze-

gólnych przedsiębiorstw wchodzących w skład wirtualnej organizacji.

Magazyny końcowe poszczególnych przedsiębiorstw są opróżniane partiami

transportowymi. Przyjmuje się, że znane są marszruty poszczególnych pojazdów

transportowych. Przyjmuje się również, że znane są ich rozkłady jazdy, rozkłady
zakładające rytmiczny (okresowy) harmonogram obsługi każdego magazynu danego

przedsiębiorstwa przez odpowiedni pojazd. Znane są również wielkości partii trans-
portowych, które z danego magayynu mogą być pobrane. Oznacza to, że każdy pojazd

odwiedza kolejno członków wirtualnej organizacji występujących w jego marszrucie

transportowej. Z magazynów końcowych odbierane są zaplanowane partie transpor-
towe i przewożone następnie do zakładu montażu końcowego. Cykl ten powtarza się.

W przyjętym modelu zakłada się zatem, zarówno deterministyczny jak i cykliczny

charakter procesów realizowanych w sieci przedsiębiorstw, tak procesów wytwarza-
nia realizowanych w poszczególnych firmach składowych, jak i łączącego je systemu

transportu zewnętrznego. Założenie to oznacza, że bilans mocy produkcyjnych przed-
siębiorstw wirtualnej sieci i zakładanego systemu transportu zewnętrznego winien

uwzględniać horyzont czasu wynikający ze wspólnej wielokrotności znanych cykli
oraz wynikające z tych cykli dostępności mocy, mocy specyfikowanych wielkościami

odpowiednich partii produkcyjnych i transportowych.

Celem ilustracji sposobu bilansowania rozważmy system przedsiębiorstw wytwór-

czych produkujących komponenty przeznaczone do montażu (Rys. 1): SSR = ({SRi,

, SR

}, {A,, Aa, A

, A4, A

}, {W,, W

}, {U}), gdzie SRj-SRs firmy wytwarza-

jące komponenty składowe; A^As - drogi sieci firm; Wf^W

- samochody systemu

transportu zewnętrznego; U - zakład montażu końcowego.

- 2 3 7 -

Rys. I. Schemat struktury przedsiębiorstwa wirtualnego

Przyjmuje się, że dla montażu gotowego wyrobu wymagane są komponenty wy-

twarzane w przedsiębiorstwach SRj, SR

i SR3. Dane są pojemności magazynów

końcowych poszczególnych przedsiębiorstw, które wynoszą odpowiednio 10, 10 i 12

jednostek pojemności poszczególnych komponentów. Dane są również ładowności
dwóch samochodów Wi i W

, które wynoszą odpowiednio 12 i 10 jednostek pojem-

ności oraz dane są czasy przejazdów samochodów po każdej z dróg sieci. Dane są
rozkłady jazdy samochodów. Znane są wydajności produkcji poszczególnych kompo-
nentów we wszystkich trzech przedsiębiorstwach (Tabela 1). Należy sprawdzić, czy
przyjęta organizacja systemu transportu zewnętrznego bilansuje wydajności sieci
przedsiębiorstw.

Tabela 1. Wydajności przedsiębiorstw

Firma

SRi
SR

Chwile spływu

komponentu do magazynu

końcowego

{1,5}

{2}

{4,7}

Ilość jednostkowa

produkowanego

komponentu

Okres pracy firmy

Z tabeli 1 wynika, że w firmie SRi komponenty spływają do magazynu w 1-szej

i 5-tej chwili okresu pracy firmy, zajmując każdorazowo 2 jednostki pojemności.
Okres pracy przedsiębiorstwa SRi wynosi 6 jednostek czasu. W przedsiębiorstwie
SR

magazyn końcowy jest zapełniany dwoma jednostkami pojemności, każdorazowo

w drugiej jednostce okresu pracy systemu produkcyjnego. Okres przedsiębiorstwa

wynosi 5 jednostek czasu. Spływ komponentów do magazynów końcowych

poszczególnych przedsiębiorstw zilustrowano na rysunku 2.

Pojazdy systemu transportu zewnętrznego kursują cyklicznie po z góry zadanych

marszrutach transportowych. Długość cyklu samochodu Wi wynosi 10 jednostek

czasu, natomiast długość cyklu samochodu W

wynosi 15 jednostek czasu. Przyjęty

rozkład jazdy systemu transportu zewnętrznego przedstawia diagram Gantt'a z rys-

unku 3.

- 2 3 8 -

Rys. 2. Charakterystyka zapełniania magazynów końcowych

a) przedsiębiorstwa SRj; b) przedsiębiorstwa SR

; c) przedsiębiorstwa SR

a) b)

2| 3| 4| 5| Bl 7| B| fljio[ii|ia|

- 2 3 9

Analiza wydajności przedsiębiorstw, jak i potencjalnych możliwości przewozo-

wych systemu transportu zewnętrznego, kursującego cyklicznie między poszczegól-

nymi firmami, pozwala na dokonanie oceny, czy to co zostanie wyprodukowane przez
poszczególne przedsiębiorstwa w danym horyzoncie czasu (np. w czasie 60 jednostek
czasu), zostanie przewiezione do zakładu dokonującego montażu końcowego. Przy-

jęty horyzont wynosi okres pracy całego systemu i wyznaczany jest jako najmniejsza

wspólna wielokrotność okresów systemu transportu zewnętrznego i przedsiębiorstw
wytwórczych: T = NWW(T

i, T

W 2

, T

S R

i, T

2, T

S R 3

). Jeśli ilości produkowanych

komponentów bilansują się z możliwościami systemu transportu zewnętrznego, ozna-
cza to zbilansowanie mocy sieci przedsiębiorstw i łączącego je systemu transportu.

Dla wyznaczenia bilansu przyjmuje się następujące warunki początkowe: maga-

zyny końcowe wszystkich przedsiębiorstw są puste, wszystkie samochody są nieob-
ciążone. Wzajemne, początkowe rozmieszczenie samochodów jest następujące:

samochód W] wyrusza z zakładu montażu U, samochód W

opuszcza przedsiębior-

stwo SR

. Zakłada się ponadto, że partie transportowe stanowią taką ilość oczekują-

cych w magazynie komponentów, która nie przekracza, dysponowanej w danej

chwili, ładowności pojazdu. Wymagania procesu montażu (tzn. liczba poszczegól-
nych komponentów wchodzących w skład wyrobu gotowego) nie wpływają zatem na

wielkość przewożonych partii transportowych.

W wyznaczaniu bilansu łatwo zauważyć, że w zadanym horyzoncie czasu przed-

siębiorstwo SRi wykona 10 pełnych cykli pracy. W jednym cyklu pracy produkowa-
nych jest 2 razy po dwa komponenty. Zatem w zadanym horyzoncie czasu
przedsiębiorstwo wyprodukuje 40 sztuk komponentu. Pozostałe przedsiębiorstwa
wyprodukują odpowiednio 24 i 36 sztuk komponentu. Stąd, w zadanym horyzoncie

czasu przedsiębiorstwa wyprodukują łącznie 100 sztuk wszystkich trzech kompo-

nentów.

Samochód W, w zadanym horyzoncie czasu pokona swoją trasę 6 razy. Jego po-

jemność pozwala na każdorazowe przewiezienie 12 komponentów. Oznacza lo, że

w rozpatrywanym horyzoncie czasu samochód W] przewiezie 72 komponenty. W tyra
samym czasie samochód W

może przewieźć 40 sztuk komponentów. Stąd, łącznie

system transportu zewnętrznego może przewieźć 112 sztuk poszczególnych kompo-

nentów.

Oznacza to, że system transportu zewnętrznego posiada potencjalne możliwości

przetransportowania wymaganej ilości produkowanego materiału.

2. Sformułowanie problemu

W przedstawionym wyżej procesie bilansowania nie uwzględniono, założonych

na wstępie, pojemności magazynów wyjściowych oraz możliwości występowania ich

przepełnień przy założonej strategii obsługi przedsiębiorstw składowych. W rozważa-

nym przypadku założono, że partie transportowe determinowane są każdorazowo
przez ilość komponentów aktualnie składowanych na magazynach poszczególnych

firm. Zatem pytanie o to: Czy przyjęta strategia obsługi członków wirtualnej organi-

zacji gwarantuje przewiezienie wszystkich produkowanych komponentów, nie do-
prowadzając do przepełnienia lokalnych magazynów? - pozostaje ciągle otwarte.

Rozważany problem sprowadza się zatem do określenia warunków łączących

okresy pojawiania się poszczególnych partii (tak produkcyjnych, jak i transporto-

- 2 4 0 -

wych) z wymaganiami procesu montażu oraz ich wielkości z pojemnościami dostęp-
nych magazynów.

Innymi słowy, poszukiwane są warunki wystarczające, spełnienie których gwaran-

tuje bilans mocy produkcyjnych w sieci przedsiębiorstw.

3. Wariantowanie partii transportowych

W celu uwzględnienia przyjętych ograniczeń narzuconych na pojemności magazy-

nów końcowych przedsiębiorstw SR|, SR

i SR

, wstępne wzajemne rozmieszczenie

samochodów oraz wielkości partii transportowych rozważmy następującą symulację.

Na rysunku 4 przedstawiono charakterystykę kształtowania się zapasów w poszcze-
gólnych magazynach końcowych oraz obciążenie poszczególnych samochodów
w rozważanym horyzoncie czasu.

Łatwo zauważyć, że przyjęta organizacja systemu transportu zewnętrznego jest nie-
wystarczająca do obsługi rozpatrywanych przedsiębiorstw - w 44 jednostce czasu
pracy systemu ilość materiału składowanego w magazynie końcowym przedsiębior-
stwa SR3 przekracza pojemność tego magazynu. Przepełnienie magazynu oznacza

wstrzymanie przepływu produkcji a zatem ostatecznie brak jednego z komponentów
do montażu.

Oznacza to, że w bilansowaniu należy brać pod uwagę dynamiczne właściwości

całego systemu, takie jak wzajemne rozmieszczenie samochodów czy chwile spływu

produktów do magazynu końcowego. Postępowanie takie pozwala uwzględnić inte-
rakcje występujące w systemie. Odbiór komponentów do montażu przez dany samo-

chód z jednego przedsiębiorstwa ma bowiem wpryw na ilość komponentów, jaką

będzie on mógł zabrać z następnego. W omawianym przykładzie samochód W

zo-

stanie zapełniony w przedsiębiorstwie SR

. Tym samym nie zostanie w nim miejsca

na obsługę firmy SR

. O ile firmy SR, i SR

mogą zostać obsłużone dodatkowo przez

samochód W|, to firma SR

zostanie zablokowana na skutek przepełnienia magazynu

końcowego, gdyż jest obsługiwana tylko przez samochód W

Istotnym problemem jest również dobór odpowiednich wariantów wielkości partii

tak produkcyjnych, jak i transportowych poszczególnych komponentów, aby zagwa-

rantować niezakłócony montaż produktu finalnego. W praktyce oznacza to potrzebę
synchronizacji pracy stanowiska montażu z systemem transportu zdolnego dostarczyć
wymaganą liczbę (w odpowiednich proporcjach) poszczególnych komponentów
z cyklicznie pracujących zakładów wirtualnej organizacji.

Przedstawiony przykład ilustruje potrzebę budowy efektywnej obliczeniowo me-

tody bilansowania mocy produkcyjnych, metody umożliwiającej rezygnacje z czaso-
chłonnych i pracochłonnych technik symulacyjnych [4].

- 2 4 1 -

Rys. 4. Obciążenie magazynów końcowych poszczególnych firm oraz samocho-

dów systemu transportu zewnętrznego

wyładunek
w zakładzie montażu

• obciążenie magazynu końcowego przedsiębiorstwa SRj
- obciążenie magazynu końcowego przedsiębiorstwa SR

• obciążenie magazynu końcowego przedsiębiorstwa SR

- obciążenie samochodu W]
• obciążenie samochodu W

składowanie komponentów w magazynie końcowym

• przekroczenie pojemności magazynu końcowego

Zakończenie

Możliwość dzierżawy potencjału produkcyjnego i niedociążonych zasobów daje

dodatkowe możliwości kooperacji wielu przedsiębiorstwom. Oznacza to, że w wielu

przypadkach małe i średnie firmy zorganizowane w ramach wirtualnych konsorcjów
mogą konkurować ze znacznie większymi i silniejszymi kapitałowo przedsiębior-
stwami.

Przedstawione podejście umożliwia szybką ocenę wybranych wariantów systemu

transportu zewnętrznego obsługującego daną sieć przedsiębiorstw. W ogólnym przy-

padku, gdy znane są uwarunkowania aktualnie dostępnego systemu transportu, umoż-

- 2 4 2 -

Hwia również podejmowanie decyzji planistycznych w poszczególnych

przedsiębiorstwach, W sytuacjach takich wybierana jest bądź to strategia produkcji,
w której nie dochodzi do wstrzymania produkcji, bądź też strategia ekstremalizująca
dane kryterium jakości firmy i dopuszczająca przestoje firm składowych.

W szerszym sensie, proponowane podejście można też wykorzystać dla doboru

partnerów oraz mechanizmów (wiążących pojemności magazynów i pojazdów
z wielkościami i momentami realizacji partii produkcyjnych i transportowych)

koordynujących działania przedsiębiorstw w wirtualnej organizacji, mechanizmów

umożliwiających pominięcie kosztownych i czasochłonnych badań symulacyjnych.

Podejście to rodzi również wiele nowych, otwartych jeszcze, problemów. Spośród

ważniejszych z nich należy tu wymienić problem wariantowania konfiguracji wirtual-
nych przedsiębiorstw (i w konsekwencji zarządzanie ich zasobami), a w szczególno-
ści zaś problem planowania przepływu realizowanej w nim produkcji.

Literatura

[I] Banaszak Z., Saniuk S., Honczarenko J., Integratedproduetion planning and shopfloor

control: logisties approach. - Proc. of Ihe I0

International DAAAM Symposium, 21-23

October, Vienna, Austria 1999, pp. 29-30.

[2] Lee K.I., Noh S.D., Yirtual Manufacturing System - a Test-bed of Engineering Activities.

Annals of the CIRP, 1997,Vol 46, no.l, s. 347-350.

|3] Kłos S., Gattner D., Skołud B., Towards the Dislributed Control Deslgn Repetitive

Processes for Limited Capacity Buffers, Proceedings of the Concurrent Engineering,

Europe'97 on Buifding Tomorrow's Virtual Enterprise, April 16-18, F.rlangen, Germany

1997, s. 72-76.

[4] Saniuk S., Krenczyk D., Banaszak Z., Weryfikacja zleceń produkcyjnych w systemach

wiehasortymentowej produkcji rytmicznej, „Zeszyty Naukowe PŚ1", Seria Automatyka

2000, z. 129, nr 1474, pp. 321-330.

- 2 4 3 -

Anita MUTWIL

Barbara KOS

Akademia Ekonomiczna w Katowicach

Katedra Transportu

DETERMINANTY WYKORZYSTANIA KOLEI

W PROCESACH LOGISTYCZNYCH

Streszczenie. W artykule poruszono zagadnienia związane z technologią transportu kombino-

wanego stanowiącego dla kolei możliwość uczestnictwa w realizacji kompleksowej obsługi

logistycznej.

Abstract. This paper brings up problems concerning combined transport technology, which is

an opportunity for railways to take part in logisties service.

Wstęp

Realizacja obsługi logistycznej podmiotów gospodarczych w znacznej mierze

uwarunkowana jest możliwościami poszczególnych gałęzi transportu. Transformacja
gospodarki polskiej wpłynęła na zmiany w strukturze przewożonej masy towarowej,
relacjach przewozowych i udziałach poszczególnych gałęzi transportu w obsłudze tej
masy towarowej. Kolej, mająca przez wiele lat dominujący udział w przewozach
ładunków, w wyniku liberalizacji dostępu do rynku przewozowego na przełomie lat
osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, straciła znaczną część obsługiwanej masy

towarowej na rzecz transportu samochodowego. Czynnikiem pogłębiającym nierów-

nowagę na rynku transportowym jest brak wyrównanych warunków konkurencji

międzygałęziowej. Przy istniejących uregulowaniach organizacyjno-prawnych

uprzywilejowaną pozycję zajmuje transport samochodowy.

Porównanie możliwości wykorzystania transportu kolejowego i samochodowego

w obsłudze podmiotów gospodarczych, opartej na koncepcji logistycznej, wypada na

niekorzyść transportu kolejowego. W porównaniu z transportem samochodowym
kolej cechuje gorsza dostępność do infrastruktury punktowej i liniowej, brak przewo-
zów w systemie „drzwi-drzwi", trudności z dotrzymywaniem terminów przewozów.

Ponadto prowadzone od kilku lat procesy restrukturyzacji kolei, wiążące się z zamy-

kaniem nierentownych linii kolejowych i usytuowanych na nich punktów eksploata-
cyjnych, powodują dodatkowe ograniczenie dostępności tej gałęzi transportu.

Ze względu na swój proekologiczny charakter kolej powinna dążyć, przy aktyw-

nym poparciu państwa, do zwiększenia swojego udziału w obsłudze ładunków.

Szansą może być wykorzystanie technologii transportu kombinowanego.

1. Systemy transportu kombinowanego

Rozwój przewozów kombinowanych w Polsce jest wysoce uzasadniony. Polska

jest w okresie dostosowania naszego transportu do tendencji europejskich, wśród

których rozwój tej technologii należy do priorytetowych kierunków europejskiej

polityki transportowej. Kolejne przesłanki rozwoju przewozów kombinowanych

w Polsce to [7, s. 139-140]:

- 2 4 4 -

— brak sieci autostrad i dróg szybkiego ruch w kierunkach północ-południe

i wschód-zachód, wyczerpująca się zdolność przepustowa istniejących dróg

międzynarodowych oraz ich stan nie odpowiadający wymaganiom ruchu samo-
chodów ciężarowych,

— dobrze rozwinięta sieć linii kolejowych o znaczeniu międzynarodowym i ich

rezerwy zdolności przepustowej,

— przeciążenie drogowych przejść granicznych i tym samym ograniczenie możli-

wości tranzytowych,

— rezerwy przepustowości na kolejowych stacjach granicznych, które są wyko-

rzystywane w 40-70%,

— względy ekologiczne.

W lądowym transporcie kombinowanym, w zależności od rodzaju pojazdu i sto-

sowanej techniki terminalowej, w literaturze przedmiotu, wyróżnić można trzy pod-
stawowe systemy transportu:

1. Transport kombinowany nie towarzyszący,

2. Transport kombinowany towarzyszący,
3. Transport bimodalny.

Dwie pierwsze formy przewozów są w Europie powszechnie stosowane, nato-

miast trzecia forma znajduje się jeszcze w fazie początkowej.

Nowością w przewozach kombinowanych jest system przewozów kombinowa-

nych ACTS.

„Cargo", wspólnie z przedsiębiorstwem spedycyjnym Tradc Trans Sp. z o.o.

uru-

chomiło nową ofertę przewozową towarów w pojemnikach transportowych do prze-
ładunku poziomego tzw. system ACTS.

ACTS - czyli In term oda lny System Transportu Pojemników, wiąże transport

kolejowy z drogowym na podobieństwo powszechnej już technologii kontenerowej.

Kluczowym elementem jest zastosowanie do przewozu ładunków (głównie materia-

łów sypkich) specjalnych pojemników, skrzyń kontenerowych o długości ok. 6
metrów i ładowności 14-15 ton. Pojemniki są znormalizowane i w pełni odpowiadają
wymogom karty UIC.

Do ich przewozu stosuje się specjalnego typu wagony-platfcrmy, pozbawione

kłonic i ścian czołowych oraz wyposażonych w ramy obrotowe. Ramy te umożliwiają

zamocowanie pojemników w pozycji zgodnej z osią pociągu na czas transportu

i poziomy załadunek i wyładunek. Każda platforma zabiera 3 pojemniki.

Ostatni element w tym systemie to ciągniki drogowe przystosowane do przewozu

pojemników ACTS. Wyposażone są w urządzenia hakowe lub łańcuchowe, za po-
mocą których przeciąga się ten pojemnik po prowadnicy z wagonu na samochód

i odwrotnie. Przeładunek odbywa się bez pomocy stacjonarnego sprzętu (suwnice,

dźwigi). Operacja trwa kilka minut i wykonuje ją kierowca pojazdu drogowego.
Intermodalny system ACTS nie wymaga budowy terminali. Wystarczy w poziomie

główki szyny pas manewrowy o szerokości nie mniejszej niż 10 m [2, s. 6].

Technologia ta eliminuje kosztowne i czasochłonne przeładunki materiałów syp-

kich w punktach pośrednich, dzięki temu pozwala kolei przejąć przewozy, które wła-
śnie z tego powodu są realizowane przez transport samochodowy. Zmniejsza
szkodliwy wpływ transportu samochodowego na środowisko naturalne, jak również
pozwala zminimalizować obciążenie dróg kołowych w Polsce.

- 2 4 5 -

Technologia ACTS jest znana i stosowana od ok. 15 lat w wielu krajach Europy

i nie tylko, a mianowicie: w Szwajcarii, Holandii, Niemczech, Austrii, Francji, Luk-
semburgu, w Czechach, na Węgrzech, w Norwegii, USA i Izraelu.

W roku 1997 przewieziono w Europie około 3 min ton ładunków w tym systemie.

Były to głównie takie towary jak: materiały sypkie (kruszywo, gruz, klinkier, kamień,
inne), złom, stłuczki szklane, makulatura, aluminium w zwojach, produkty rolne,

napoje, odpady komunalne na wysypiska lub do zakładów utylizacyjnych [4, s. 19].

Sektor „Cargo" dysponuje już 11 platformami kolejowymi do transportu pojemni-

ków w tym systemie. To pierwsze lego typu wagony w dyspozycji PKP. Wagony

powstały z przebudowy mało przydatnych platform. Próbne przewozy pojemników
transportowych odbywają się na trasie Dobro szyce-Mielec-Do broszy ce. Są nimi
przewożone drewniane wióry.

System ACTS daje kolei szansę sprostania wymogom terminowych przewozów

drzwi-drzwi, gdyż do przeładunku pojemników umieszczonych na wagonie na obro-

towych ramach wystarczy mały dźwig zamontowany za kabiną samochodu. Jego
kierowca sam wykonuje całą operację. Nie jest potrzebny terminal z ciężkimi urzą-

dzeniami przeładunkowymi, jak w przypadku kontenerów.

Istota transportu bimodalnego sprowadza się do przewożenia koleją ładownych

lub próżnych naczep samochodowych, opartych bezpośrednio na wózkach wagono-

wych. Zasada pociągu bimodalnego polega na tym, że pewne elementy klasycznego

pociągu zastąpiono elementami pojazdów drogowych. Są to odpowiednio skonstru-

owane naczepy samochodowe, których konstrukcje nośne pełnią rolę nadwozi wago-
nowych z chwilą osadzenia naczepy na wózkach kolejowych wyposażonych w tzw.

adaptery.

Pociąg bimodalny tworzą powtarzające się elementy w postaci [3, s. 16]:

— naczepy samochodowej (zamkniętego furgonu lub cysterny),

— adaptera, tj. urządzenia zapewniającego pośrednie oparcie dwóch naczep na

jednym wózku kolejowym lub połączenie zestawu z lokomotywą bądź z pocią-

giem towarowym,

dwuosiowego wózka wagonowego, wyposażonego w komplet urządzeń hamul-

cowych.

Skład takiego pociągu musi jednak spełnić wszystkie wymagania stawiane nor-

malnemu pociągowi towarowemu. Naczepa bimodalna jako pojazd kolejowy przenosi

obciążenia związane z ruchem po torze nie tylko samej naczepy, ale całego składu
pociągu. Dlatego też naczepa musi być tak przekonstruowana, by spełnić warunki
wytrzymałości zawarte w karcie UiC 597.

Dzięki temu, że naczepy wyposażone są we własne podnośniki, to sformowanie

i rozformowanie pociągu bimodalnego może się odbywać bez specjalnych maszyn

i urządzeń przeładunkowych. Czynności te jest w stanie wykonać kierowca ciągnika.
Wymogiem jest tylko utwardzony plac z torami tak zagłębionymi, aby płaszczyzna

główek szyn była zrównana z płaszczyzną placu. Można wówczas swobodnie manew-

rować zespołem samochodowym, a ponadto wykorzystywać ciągnik siodłowy do
przemieszczania wózków wagonowych w obrębie terminalu.

Transport bimodalny z założenia ma cechować wysoka efektowność ekonomiczna

oraz prostota procesu transportowego. Dlatego też projektuje się nieskomplikowane

urządzenia łączące naczepę drogowo-kolejową z wózkiem wagonowym, umożliwia-

jące jednej osobie formowanie pociągu bimodalnego.

- 2 4 6 -

Zalety transportu bimodalnego - poza typowymi korzyściami, jakie zapewnia

kombinowany transport drogowo-szynowy - to [3, s. 18]:

— większa efektywność ekonomiczna, głównie poprzez wzrost ponad 1/3 sto-

sunku ładowności do masy pociągu w porównaniu z innymi formami transportu
kombinowanego drogowo-szynowego,

— niewielka liczba obiektów (jednostek transportowych) i środków transporto-

wych,

brak terminalowych urządzeń przeładunkowych i jednocześnie pracowników
przeładunkowych, gdyż czynności te jest w stanie wykonać kierowca ciągnika
za pomocą podnośnika naczepy,

— możliwość rozłączenia składu pociągu w dowolnym miejscu i wyłączenia pożą-

danej liczby naczep.

Transport bimodalny z uwagi na swój nowatorski charakter ma pewne wady, tj.:

zbyt krótkie składy pociągów bimodalnych oraz stosunkowo niewielka prędkość
możliwa do osiągnięcia z stosowaniem standardowych wózków wagonowych. Stan-
dardowe wózki wagonowe umożliwiają pociągowi bimodalnemu osiąganie prędkości
nie większej niż 100 km/h.

Nieodzownym elementem do realizacji przewozów kombinowanych jest sieć ter-

minali i punktów ładunkowych, dysponujących odpowiednimi urządzeniami przeła-

dunkowymi i zapleczem magazynowym. PKP wykorzystują do tych czynności 20

terminali i punktów ładunkowych w Polsce.

Własnością kolei są 2 terminale (Gliwice Kontenerowa i Małaszewicze) oraz

punkt ładunkowy w Żurawicy. Jest to zaledwie 11% terminali w Polsce. Inne koleje

europejskie są właścicielami i/lub operatorami co najmniej połowy terminali trans-
portu kombinowanego w swoich krajach. Pozostałe terminale w Polsce są prywatne,
w większości pełnią rolę terminali ogólnodostępnych.

Struktura terminali pod względem własnościowym i operatorskim jest następująca

[6, s. 64, 257]:

— PKP są właścicielem i operatorem 3 terminali: Małaszewicze, Gliwice Konte-

nerowa i Żurawica Medyka;

— Polzug jest właścicielem 5 terminali: Pruszków, Gadki k/Poznania, Sławków

Płd., Gdańsk Wiślany i Wrocław Główny. Operatorem tych terminali jest Pol-
ski Serwis Kontenerowy;
Spedconl jest właścicielem i operatorem 6 terminali: Łódź Olechów, Warszawa
Główna Towarowa, Gdańsk Płd., Poznań Garbary, Sosnowiec i Kraków Krze-
sławice;

— Bałtycki Terminal Kontenerowy mieści się w strukturze MPH Gdynia S.A.;
— Szczecin Port Centralny - BP Port;

— Terminal w Hrubieszowie jest własnością firmy EST;

— Terminal w Braniewie jest własnością firmy Chem-trans;

— Terminal w Płońsku jest własnością firmy Polcont;

— Terminal Warszawa Praga jest własnością firmy Cargosped.

Gęstość terminali w systemie transportu kombinowanego jest bardzo mała,

W Polsce na 1000 km linii kolejowych przypada około 0,5 terminala, podczas gdy

w Niemczech 2, we Włoszech 1,4 a we Francji 1,3. W północno-w schodni ej części

Polski w ogóle brakuje takich obiektów.

247-

Dalszy rozwój międzynarodowych przewozów kombinowanych będzie w dużym

stopniu uzależniony od usprawnienia organizacji procesów technologicznych i eks-
ploatacyjnych w transporcie kolejowym, głównie przez wdrażanie na szeroką skalę
systemów pociągów bezpośrednich oraz od stworzenia kompleksowego systemu

informacyjnego, łączącego wszystkich uczestników łańcucha transportu kombinowa-

nego: operatorów, przewoźników, spedytorów oraz klientów.

2. Trudności transportu kombinowanego w Polsce

W Polsce istnieją ważne przesłanki rozwoju transportu kombinowanego. Położe-

nie naszego kraju na skrzyżowaniu głównych europejskich korytarzy transportowych

i rosnący ruch tranzytowy ukształtowały wspierające ten rozwój kierunki polityki

Unii Europejskiej, gotowej pomóc w budowie rozwiązań systemowych, a także
w finansowaniu przedsięwzięć technicznych.

Niestety przewozy kombinowane nie odgrywają znaczącej roli w systemie trans-

portowym Polski, choć w latach dziewięćdziesiątych ich wielkość systematycznie
rosła. Wzrost ten następował bowiem z bardzo niskiego poziomu (Rys. 1.). Po latach

systematycznego wzrostu, w roku 1999 przewozy te zmniejszyły się o 26% i osią-

gnęły poziom 1 777,3 tys. ton.

Około 50% przewozów kombinowanych stanowi tranzyt w kierunku zachód-

-wschód-zachód. Pozostała część to przewozy eksportowo-importowe, tranzyt ukośny

(z południa Europy na wschód), tranzyt w kierunku płn.-płd.-płn., oraz przewozy

wewnętrzne.

W strukturze przewozów intermodalnych na nie zmienionym poziomie utrzymy-

wały się przewozy eksportowo-importowe (wpływ istniejących regularnych połączeń

całopociągowych, przewożących części samochodowe), natomiast przewozy przez
polskie porty morskie spadły o ok. 30%. Spadek tranzytowych przewozów intermo-

dalnych spowodowany był głównie utrzymującym się kryzysem gospodarczym

w Rosji i pozostałych państwach WNP oraz na dalekim Wschodzie.

Obraz strukturalny przewozów kombinowanych jest przy tym w naszym kraju

bardzo niekorzystny. Aż 95% tych przewozów dotyczy ładunków w kontenerach,

a tylko 5% obejmuje najbardziej pożądane dla tego transportu technologie przewozy
naczep i nadwozi wymiennych. Technologie te dotknął wręcz głęboki regres.

W systemie przewozu naczep w roku 1997 przewieziono 4089 ton ładunków,

natomiast w roku 1998 jedynie 555 ton. [l,s. 16],

Dotychczasowe doświadczenia w realizowaniu przewozów kombinowanych są

niewielkie. Dwie próby przewozów kombinowanych samochodowo-szynowych
w Polsce nie powiodły się. Uruchomione przed kilku laty stałe połączenie kolejowe
Gdynia-Wiedeń, w powiązaniu z żeglugą morską, obsługujące przewozy kontenerów

i naczep siodłowych zostało usunięte z rozkładu jazdy i uruchamiane jest nieregular-

nie. W maju 1993 roku niemiecka firma Kombiverkehr i PKP uruchomiły na trasie
IIanover-Gądki koło Poznania regularne przewozy w systemie Rollende Landstrasse.
Samochody ciężarowe z ładunkiem były przewożone na wagonach niskopodwozio-
wych serii Saadkms, będących własnością DB. Samochody te traktowano jako prze-
syłki z przekroczoną skrajnią i w związku z tym ich przewóz wymagał zezwoleń

PKP, DR i DB. Ze względu na słabe wyniki ekonomiczne strona niemiecka zawiesiła

to połączenie od 5 listopada 1993 roku. Było to spowodowane m.in. niskim wykorzy-

- 2 4 8 -

Podstawową przeszkodą w rozwoju przewozów kombinowanych są luki prawne.

W naszym kraju nie ma dotychczas oddzielnego aktu prawnego, kompleksowo regu-
lującego tę problematykę, zgodnie z wymogami Unii Europejskiej.

Kolejną barierą jest niedostateczne wyposażenie w tabor. Do wykonania przewo-

zów kombinowanych PKP wykorzystuje wagony uniwersalne, tj. 1517 platform kon-

tenerowych (serii Sgs) o długości ładunkowej 18,66 m, oraz 96 platform
przegubowych (serii Sggos) o długości ładunkowej 25,8 m. Jest to około 1,6% ilo-

stanu roboczego wagonów kolei.

Mimo nazwy uniwersalne, wagonów tych nie można używać do przewozu wszystkich
jednostek ładunkowych. Posiadanymi wagonami można przewozić kontenery i nie-

które nadwozie wymienne. Nie można ich jednak używać do przewozu ciężkich 20-
stopowych kontenerów zbiornikowych (stanowiących tzw. przesyłki o masie skupio-
nej), niektórych nadwozi wymiennych oraz naczep siodłowych, do przewozu których
niezbędne są wagony kieszeniowe.

Przedsiębiorstwo PKP nie posiada w ogóle wagonów niskopodłogowych do prze-

wozu zestawów drogowych w systemie Rollende Landstrasse, gdyż są dużo droższe
od innych wagonów ze względu na skomplikowaną konstrukcję.

Barierą techniczną w rozwoju transportu kombinowanego w Polsce jest zbyt mała

liczba terminali przeładunkowych oraz ich niedoinwestowanie. Głównie terminale

kolejowe są niedostatecznie wyposażone w samojezdne urządzenia przeładunkowe.

Posiadają wyłącznie urządzenia suwnicowe, które umożliwiają składowanie kontene-

rów wyłącznie w zasięgu ich pracy, a obsługa innych rodzajów jednostek ładunko-

wych nie jest możliwa lub bardzo utrudniona. Ponadto nie na wszystkich terminalach
są placówki odpraw celnych, jak również inne posterunki kontrolne fitosanitarne,
weterynaryjne itp.. Stanowi to pewne utrudnienie dla klientów korzystających

z transportu kombinowanego i obniża jakość świadczonej usługi. Kolejowe usługi ter-
minalowe, w porównaniu do usług terminalowych oferowanych przez największe

firmy transportowo-spedycyjno-logistyczne nie mają charakteru kompleksowego.

Usługi świadczone w terminalach kolejowych obejmują magazynowanie, obsługę

celną. Część ładunków przewożonych transportem kombinowanym - w kontenerach

-jest ładunkami drobnicowymi. Zatem dla tej części ładunków w terminalach po-

czątkowych i końcowych dla ich przewozu można byłoby wzbogacić ofertę usług
o konsolidację, dekonsolidację, konfekcjonowanie ewentualnie czynności uszlachet-

niające.

Kolejnym utrudnieniem jest długi czas obsługi przesyłek na stacjach granicznych.

Według umowy AGTC czas ten nie powinien być dłuższy niż 30 minut. Jednak w

rzeczywistości załatwianie spraw granicznych, celnych i innych czynności kontrol-

nych często przekracza 12 godzin, zwłaszcza gdy niezbędne jest kontrola fitosanitama
lub standaryzacja.

Pozostałe trudności rozwoju transportu kombinowanego w Polsce to:

— brak subwencjonowania transportu kombinowanego, efektem czego jest

niekonkurencyjna cena przewozu koleją,

— brak w Polsce, obowiązujących w wielu krajach, przepisów ograniczających

poruszanie się samochodów ciężarowych po drogach,

brak kodyfikacji linii i jednostek ładunkowych na PKP, wskutek czego wyty-
czanie bezkolizyjnej trasy dla przesyłek z przekroczoną skrajnią jest zadaniem
czasochłonnym.

- 2 5 0 -

W świecie istnieje powszechna tendencja do popierania rozwoju transportu kom-

binowanego z maksymalnym wykorzystaniem przewozów koleją, żeglugą śródlą-

dową lub morską i ograniczeniem do minimum udziału samochodów. Za takim
rozwiązaniem przemawiają względy ekologiczne i konieczność poprawy bezpieczeń-
stwa na drogach. Rozwój tej technologii przyczyniłby się również do szerszego wy-
korzystania kolei w obsłudze podmiotów gospodarczych, dla których terminowość,

elastyczność i dostawy w systemie „drzwi-drzwi" stanowią narzędzie podnoszenia
swojej pozycji konkurencyjnej.

Literatura

jl] Bielicki Z., NIK o transporcie kombinowanym, „Nowe Sygnały" 1999, Nr 34,

[2] Grudzień J., Węgiel w kontenerach, „Nowe Sygnały" 2000, Nr 34.

[3] Mindur L., Transport bimodalny, „Przegląd Kolejowy" 1997, Nr 10.

|4] Okienczyc D., ACTS- Intermodalny System Transportu Pojemników, „Przegląd Kolejowy"

1999, Nr 4.

[5] Papiernik M., Szlaban dla Rollende Landstrasse., „Przegląd Komunikacyjny" 1994, Nr 3.

[6] Perenc J., Godlewski J.(red), Międzynarodowe przewozy towarowe, Polskie Wydawnictwo

Transportowe, Warszawa 2000.

[7] Rydzkowski W., Wojewódzka-Król K., Współczesne problemy polityki transportowej,

PWE, Warszawa 1997.

[8] www.pkp.przewozy i tabor.html.z dnia 06.06.2001 r.

Jacek OTOLA

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

Katedra Analizy Ekonomicznej i Logistyki

PORÓWNANIE POLSKICH I UNIJNYCH PRZEPISÓW

W SFERZE GOSPODARKI TRANSPORTOWEJ

Streszczenie. Polska jest w toku negocjacji członkowskich z Unią Europejską. Przedmiotem

tych negocjacji jest między innymi stopień dostosowania prawa polskiego do prawa obowią-

zującego w Unii Europejskiej. W niniejszym artykule dokonano porównania przepisów obo-

wiązujących w Polsce i w Unii Europejskiej dotyczących reglamentacji dostępu do rynku usług

transportowych. Zwrócono uwagę na wymogi stawiane polskim przepisom w omawianym

zakresie. W analizie uwzględnione zostało również polskie stanowisko negocjacyjne w zakresie

polityki transportowej. Wskazano również na konieczność dalszych prac w celu jeszcze lepszej

harmonizacji polskich i unijnych przepisów.

Abstract. Nowadays Poland is in progress of member negotiation with European Union. The

subject of abovementioned negotiation is among other things the level of conforming Polish

law to the law, which is in force in European Union. In this article the comparison of currently

regulations in Poland and in European Union which concerned rationing the access to transport

service market was madę. In the analysis Polish negotiations standpoint in the field of transport

policy was taken into consideration. It was pointed of the necessity of further works in order to

betterharmonization of Polish and European Union regulations.

Dokonana w Polsce transformacja ustrojowa spowodowała, iż doszło do unormo-

wania stosunków Polski i Unii Europejskiej. Polska podpisała Układ Europejski
Ustanawiający Stowarzyszenie między Rzeczpospolitą Polską z jednej strony.
a Wspólnotami Europejskimi i ich Państwami Członkowskimi z drugiej strony. Układ

ten został następnie ratyfikowany. Na mocy postanowień tego traktatu Polska uzy-
skała status kraju stowarzyszonego z Unią Europejską. Od 1994 roku Polska jest
w grupie państw aspirujących do uzyskania pełnego członkostwa w Unii.

Jednym z warunków uzyskania pełnego członkostwa Polski w Unii Europejskiej

jest przyjęcie przez nasz kraj dorobku prawnego Unii.

Obecnie trwają intensywne prace dostosowawcze polskiego ustawodawstwa do

prawa unijnego. Regulamin Rady Ministrów nakazuje, aby wszelkie projekty aktów
prawnych przed rozpatrzeniem przez Radę Ministrów podlegały opiniowaniu przez

Komitet Integracji Europejskiej w aspekcie ich zgodności z prawem unijnym. W celu
przyspieszenia prac nad rządowymi projektami ustaw dostosowujących prawo polskie

do unijnych standardów powołano specjalną komisję sejmową.

Ze względu na to, że prawo unijne, bardzo wyczerpująco reguluje zagadnienia do-

stępu do zawodu przewoźnika, dlatego istotne wydaje się dokonanie przeglądu pod
względem wzajemnej zgodności przepisów polskich i unijnych.

Uchwała Rady Ministrów 25.11.1997, nr 13 „Monitor Polski" 1997, nr 15 poz. 144 wraz

z późniejszymi zmianami.

- 2 8 3 -

Odpowiedź na pytanie o stopień dostosowania do unijnych wymogów polskich

przepisów regulujących koncesjonowanie działalności gospodarczej jest obecnie

szczególnie istotna. W dniu 1 stycznia 2001 roku w życie wszedł pakiet ustaw

regulujących prowadzenie działalności gospodarczej w Polsce, czyli Kodeks spółek

handlowych

, Ustawa o krajowym rejestrze sądowym

oraz Prawo działalności

gospodarczej

. Twórcy wspomnianych ustaw deklarują, iż zawarte w nich przepisy są

zgodne z wymogami stawianymi przez Unię Europejską. Powołane powyżej Prawo

działalności gospodarczej zawiera przepisy regulujące tryb uzyskiwania koncesji

i zezwoleń na prowadzenie określonych rodzajów działalności gospodarczej.

Jedną z podstawowych zasad Unii Europejskiej jest swoboda prowadzenia dzia-

łalności gospodarczej.

Z zasady tej wynika, że obywatel Unii Europejskiej ma prawo

do podejmowania i prowadzenia działalności zarobkowej na własny rachunek, zakła-

dania i prowadzenia przedsiębiorstw zgodnie z przepisami wydawanymi przez pań-

stwo na terenie, którego prowadzona jest taka działalność. Oznacza to, że po
wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej wszelkie ograniczenia w prowadzeniu działal-
ności w zakresie transportu dotyczące obywateli państw obcych, nie będą miały
zastosowania do obywateli krajów członkowskich Unii Europejskiej. W tym duchu
zostały skonstruowane przepisy Prawa działalności gospodarczej, gdzie ustawodawca

zawarł zapis, iż obywatele państw obcych, którzy otrzymali zezwolenie na osiedlenie
się na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, korzystają w zakresie podejmowania
i wykonywania działalności gospodarczej na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej

z takich samych praw, jak obywatele polscy. Ponadto przywilej prowadzenia

działalności gospodarczej na terytorium RP na takich samych zasadach jak obywatele

polscy przysługuje osobom pochodzącym z krajów, które analogiczne prawo
przyznają obywatelom Polski zgodnie z tzw. zasadą wzajemności. Jednakże w prawie
polskim można znaleźć uregulowania, które różnicują zasady prowadzenia
działalności gospodarczej przez podmioty polskie i zagraniczne. Przykładowo Ustawa
o warunkach wykonywania międzynarodowego transportu drogowego** różnicuje

zasady uzyskania zezwolenia dla przewoźników krajowych i zagranicznych.

Ponieważ po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej zasada swobody prowadzenia

działalności gospodarczej zacznie obowiązywać automatycznie bez konieczności
dokonywania jakichkolwiek zamian w polskim ustawodawstwie, ograniczono się

jedynie do jej zasygnalizowania i pominięto w dalszych rozważaniach.

Natomiast istotnym zagadnieniem jest porównanie polskich i unijnych przepisów

regulujących dostęp do działalności przewoźnika tj. przepisów opisujących przesłanki

uzyskania koncesji na prowadzenie działalności transportowej.

Z uwagi na to, że wszelkie kontyngenty ilościowe są sprzeczne z Traktatem

Rzymskim wszystkie kraje członkowskie i kraje stowarzyszone z Unią musiały od
nich odstąpić. Dlatego jedynym instrumentem prawnym, który ma regulować podaż

Kodeks spółek handlowych, DzU 2000 Nr 4 poz. 1037.

Ustawa o krajowym rejestrze sądowym, DzU 1997 Nr 12 poz. 769.

Ustawa Prawo działalności gospodarczej, DzU 1999 Nr 101 poz. 1178.

Por szerzej na ten temat A. Evans Prawo Integracji europejskiej, Dom Wydawniczy ABC,

Warszawa 1996, cz. I, s. 133.

Ustawa o warunkach wykonywania międzynarodowego transportu drogowego, DzU 1997 Nr

106 poz. 677 wraz z późniejszymi zmianami.

- 2 8 4 -

na rynku usług transportowych są zasady dostępu do zawodu przewoźnika. Dla
wykonywania zawodu przewoźnika w Unii Europejskiej niezależnie od rodzaju

transportu, konieczne jest uzyskanie koncesji.

Koncesja umożliwiająca wykonywanie

zawodu przewoźnika umożliwia zarówno założenie firmy transportowej, jak

i wykonywanie usług z zakresu transportu. W myśl unijnych dyrektyw o przyznaniu

koncesji decyduje

— Odpowiednia kondycja finansowa;
— Niezbędne kompetencje zawodowe;
— Dobra reputacja podmiotu ubiegającego się o koncesję.

Obowiązujące od 1 stycznia 2001 roku Prawo działalności gospodarczej

przewiduje dwie instytucje służące do reglamentowania działalności gospodarczej,
a mianowicie: koncesje i zezwolenia,

Wymóg uzyskania koncesji dotyczy jedynie ośmiu enumeratywnie wyliczonych

rodzajów działalności gospodarczej. Między innymi konieczne jest uzyskanie

koncesji na wykonywanie działalności polegającej na transporcie lotniczym oraz
wykonywaniu innych usług lotniczych. Koncesja jest przyznawana w drodze decyzji
właściwego ministra. Koncesje udziela się na czas oznaczony od 2 do 50 lat. Minister

może odmówić udzielenia koncesji, gdy przedsiębiorca nie spełnia warunków
określonych w przepisach szczególnych, gdy przyznanie koncesji powodowałoby

zagrożenie obronności lub bezpieczeństwa państwa, ze względu na ważny interes
publiczny lub, gdy wyczerpany został limit w przypadku ograniczonej liczby
koncesji. A zatem jak widać przesłanki przyznania koncesji pozostawiają organowi

koncesyjnemu dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Ponieważ od 1 stycznia 2001
roku koncesjonowanie usług z zakresu transportu lotniczego miało odbywać się na

nowych zasadach, Ustawodawca został zobligowany do wydania aktów
wykonawczych, które będą wskazywać jakie dokumenty powinien przedstawić

podmiot ubiegający się o koncesję na świadczenie usług lotniczych, niestety przepisy

takie nie zostały jeszcze wydane, a istniejące dotychczas utraciły swą moc. W tym
stanie rzeczy na mocy Ustawy Prawo działalności gospodarczej do dnia wydania

takich przepisów wygasa obowiązek uzyskania koncesji. A zatem w obecnym stanie
prawnym na skutek zaniechania Ustawodawcy nie jest wymagana koncesja na

świadczenie usług transportu lotniczego. Obecnie Ministerstwo Transportu

i Gospodarki Morskiej opracowało projekt ustawy Prawo Lotnicze, które jest
przedmiotem prac w Sejmie w specjalnie powołanej do tego podkomisji. Projekt ten
zawiera odejście od zasady swobodnej decyzji w przyznawaniu koncesji. Jest on

zgodny z wymogami stawianymi przez Unię Europejską w Rozporządzeniu Rady

2407/92, Jednakże Polska wnosi o przyznanie 4-Ietniego okresu przejściowego

w zakresie dostępu podmiotów wspólnotowych do świadczenia przewozów

Por. szerzej na ten temat D. Lasok, Zarys prawa Unii Europejskiej, cz. II, Prawo

gospodarcze, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 1998, s. 194.

Dyrektywy Komisji nr 74/561, 74/562,80/1178,80/1179,89/438,91/440, 87/540.

Por szerzej na temat poglądów doktryny prawa na temat koncesji i zezwoleń Marek

Wierzbowski, Koncesjonowanie jako forma reglamentacji działalności gospodarczej, praca

zbiorowa pt. Prawo gospodarcze Zagadnienia administracyjno prawne, pod red. Marka

Wierzbowskiego, Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa 1996, s. 129.

- 2 8 5 -

lotniczych. Jest to motywowane potrzebą ochrony polskich przewoźników

lotniczych.

Reglamentacja dostępu do rynku usług transportowych w zakresie międzynaro-

dowego transportu drogowego oraz krajowego przewozu kolejowego zgodnie
z Prawem działalności gospodarczej odbywa się na podstawie zezwolenia.
Zezwolenie w przeciwieństwie do koncesji nie pozostawia swobody organowi
administracji, ponieważ organ zezwalający ma obowiązek wydać zezwolenie po
stwierdzeniu, że spełnione zostały wymagane prawem warunki wykonywania
działalności gospodarczej w dziedzinie objętej obowiązkiem uzyskania zezwolenia.

Wymóg posiadania odpowiedniej sytuacji finansowej jest konieczną przesłanką do

uzyskania zezwolenia na wykonywanie: krajowego drogowego przewozu osób,
międzynarodowego transportu drogowego oraz transportu kolejowego. Polski
ustawodawca wprowadził wymóg posiadania przez podmiot ubiegający się

0 zezwolenie odpowiedniego zabezpieczenia. Przykładowo, w przypadku krajowego
drogowego przewozu osób oraz międzynarodowego transportu drogowego
zabezpieczenie to musi mieć postać środków pieniężnych lub rzeczowych
w wysokości równej co najmniej 3000 EURO na pojazd.

Posiadanie odpowiednich kwalifikacji jest niezbędne do uzyskania zezwolenia na

wykonywanie: krajowego drogowego przewozu osób oraz międzynarodowego
transportu drogowego. Za osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje polski

ustawodawca uznaje osoby, które ukończyły studia wyższe o kierunku prawniczym,

technicznym lub ekonomicznym albo dysponują dokumentem zaświadczającym
zdanie egzaminów z zakresu wykonywania usług transportowych, albo posiadają

odpowiednio długi staż pracy w przedsiębiorstwach transportowych.

Natomiast przyznanie koncesji na świadczenie usług z zakresu transportu

kolejowego jest możliwe tylko podmiotowi, który daje rękojmię należytego

wykonywania zawodu. Polskie przepisy przywiązują także wagę do dobrej reputacji

podmiotu ubiegającego się o koncesję. Aby uzyskać zezwolenie na wykonywanie:

krajowego drogowego przewozu osób, międzynarodowego transportu drogowego
1 transportu kolejowego, konieczne jest, by podmiot ubiegający się o nią wykazał, że
właściciele przedsiębiorstwa, a w przypadku osób prawnych, osoby zarządzające nie

są karane za pewne ściśle wyliczone kategorie przestępstw.

Należy także wspomnieć, iż problematyka dostępu do rynku międzynarodowych

przewozów drogowych oraz międzynarodowych przewozów osobowych jest

przedmiotem regulacji umów międzynarodowych zawartych przez Polskę m.in. z 14

krajami Unii Europejskiej. Zapisy tych umów są zgodne z przepisami Dyrektywy

Rady z 23 lipca 1963 roku.

W wyniku wprowadzenia w życie Ustawy Prawo działalności gospodarczej od

1 stycznia 2001 roku prowadzenie ushig w zakresie transportu morskiego zostało

zwolnione z wymogu uzyskania koncesji. Zasada pełnego dostępu do świadczenie

usług w transporcie morskim wynika z międzynarodowych zobowiązań Polski wobec
OECD. W prawie polskim brak jest również jakichkolwiek uregulowań dotyczących
dostępu do rynków krajowego przewozu towarowego i żeglugi śródlądowej.

Stanowisko negocjacyjne Polski w obszarze Polityka Transportowa - Synteza. Tekst przyjęły

przez Radę Ministrów w lipcu 1999 roku - dokument dostępny na oficjalnych stronach

internetowych Ministerstwa Transportu i Gospodarki Morskiej.

- 2 8 6 -

Z porównania uregulowań polskich i unijnych wynika, iż przede wszystkim

konieczne jest wprowadzenie w Polsce przepisów dotyczących koncesjonowania

krajowych przewozów towarowych i żeglugi śródlądowej. Niezbędne wydaje się
także wprowadzenie przepisów dotyczących koncesjonowania transportu lotniczego.

Brak takich przepisów jest oczywistym błędem ustawodawcy, który może zostać

łatwo naprawiony przez wydanie przepisów określających rodzaj dokumentów
potrzebnych do uzyskania koncesji lub szybkie uchwalenia Prawa Lotniczego.

Konieczność koncesjonowania usług lotniczych wynika nie tylko ze względu na

proces dostosowywania prawa polskiego do wymogów Unii Europejskiej, ale przede
wszystkim z potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa oraz prawidłowego poziomu

usług.

Brak w prawie polskim przepisów reglamentujących prawo do wykonywania

zawodu przewoźnika powoduje, iż nie istnieją wymagane przez prawo Unii klarownie

określone warunki dostępu do zawodu przewoźnika.

Ponadto istniejące przepisy także nie są całkowicie zgodne z prawem

wspólnotowym.

Polskie regulacje najlepiej dostosowane są w odniesieniu do kryterium

odpowiedniej sytuacji finansowej, natomiast istotne różnice widoczne są w zakresie

wymaganych kompetencji zawodowych, gdyż prawo wspólnotowe wymaga od
przewoźników posiadania odpowiedniej wiedzy potwierdzonej egzaminem, a polski
ustawodawca zadawala się w tej materii stażem pracy. Wymóg dobrej reputacji

również nie jest całkowicie zgodny z ustawodawstwem europejskim.

Dlatego

konieczne będzie znowelizowanie tych przepisów w celu ich lepszego dostosowania
do prawa obowiązującego w Unii Europejskiej.

Literatura

Evans A,

Prawo Integracji europejskiej. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, cz. I.

Rydzykowski W., Wojewódzka-Król K., Szansę oraz zagrożenia polskiego transportu w inte-

gracji z Unią Europejską, „Logistyka" 1999, nr 2, cz. I.

Lasok D., Zarys prawa Unii Europejskiej, cz. II Prawo gospodarcze, Dom Organizatora

TNOiK, Toruń 1998.

Wierzbowski M., Koncesjonowanie jako forma reglamentacji działalności gospodarczej, praca

zbiorowa pt. Prawo gospodarcze Zagadnienia administracyjno prawne, pod red. Marka

Wierzbowski ego, Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa 1996.

Stanowisko negocjacyjne Polski w obszarze Polityka Transportowa - Synteza - Tekst przyjęty

przez Radę Ministrów w lipcu 1999 roku - dokument dostępny na oficjalnych stronach

intemetowych Ministerstwa Transportu i Gospodarki Morskiej *

http://www.mtigm.gov.pl/

" Ta druga możliwość wydaje się znaczenie lepsza albowiem projekt ustawy Prawo lotnicze

kompleksowo reguluje problematykę lotnictwa

;

uwzględniając wymogi UE.

W. Rydzykowski, K. Wojewódzka-Król, Szansę oraz zagrożenia polskiego transportu

w integracji z Unią Europejską, „Logistyka" 1999, nr 2, cz. I.

- 2 8 7 -

Marek PRZYBYŁ

Katedra Systemów Logistycznych

Akademia Ekonomiczna - Poznań

KORZYŚCI LOGISTYCZNYCH CENTRÓW DYSTRYBUCJI

Streszczenie, Logistyczne centra dystrybucji stanowią ważne części składowe zmiany struktur

procesu transportowego i dystrybucji towarów. Ekonomiczne użytkowanie leży w gestii sa-

mych przedsiębiorstw tam skupionych. Użytkowanie ekologiczne w gestii otoczenia i samorzą-

dów. Pomimo napotykanych problemów ważne jest, aby wszyscy zainteresowani usiedli

wspólnie do stołu, celem znalezienia jakiegoś konkretnego rozwiązania.

Abstract. Logislics centres of distributions arc important parts of composition changes of

structures of transportation process and products distribution. Economical use Hes in manage-

ment of companies there collected also ecological use in management of surroundings and

autonomies. Despite confronted difficulties it is important for all interested to sit down together

to table, in aim of finding some conerete solutions.

Wstęp

Logistyczne centra dystrybucji, dyskusja jest często kontrowersyjna, ale po-

wstanie ich na obszarze Polski jest koniecznością. W ramach krajowego systemu
logistycznego przewiduje się utworzenie w Polsce centrów logistycznych o znaczeniu
międzynarodowym. Ilość ich jest podawana różna (por. [1]), ale najważniejszy jest

fakt, że istnieje świadomość o ich konieczności powstania. Centra staną się niezbędne

po otwarciu granic z państwami UE, jako ośrodki koordynacji przepływu dóbr. Nie-

którzy oczekują od logistycznych centrów dystrybucyjnych znacznego wkładu
w rozwiązaniu problemów transportowych, inni (władze samorządowe, mniejsi
lokalni spedytorzy) znowu mówią raczej mniej przychylnie jako o „punkcie

spedycyjnym".

1. Punkt przeładunkowy czy logistyczne centrum dystrybucji

Pierwszym problemem, na który się trafia, poruszając sprawę logistycznych

centrów dystrybucji, jest kwestia definicji. Nie dlatego, że nie istnieje definicja, ale

często w dyskusjach używa się tego pojęcia zamiennie, względnie używa się fałszy-
wie.

W niemieckiej terminologii, również napotyka się na dwoistość pojęcia, ponieważ

skrót GVZ - Gueterverkehrszentrura od nazwy Centrum Transportu Towarowego
stosuje się często jako synonim dla nazwy Centrum Dystrybucji Towarów (Guete-

werteilzentrum).

Pod nazwą „logistyczne centrum dystrybucji" rozumieć należy: element sys-

temu dystrybucyjnego z węzłem sieci transportowej (por. [2]) wielu firm spedycyj-

nych wraz z obiektami spedycyjnymi, ponieważ tam towary: dzieli się,
konfekcjonuje, składuje oraz załadowuje i przeładowuje. Komplementarna forma

usług w połączeniu z systemową ich organizacją opartą na własnych bazach danych

- 3 1 7 -

oraz własnej sieci przedstawicielstw zapewnia przewagę na rynku usług transporto-
wych i magazynowych.

Należy trzymać się jednej definicji tego pojęcia, gdyż nie będzie się wówczas zbyt

często mieszać i przez to niewłaściwie go nadużywać.

Ponieważ logistyczne centrum dystrybucji stanowi więcej aniżeli transport, maga-

zynowanie i łączące je elementy - dystrybucję towarów, osiedlać się tam stale będzie

coraz więcej firm, celem wspólnego, przynajmniej w części, użytkowania istniejącej

tam infrastruktury. Czy zawsze musi istnieć przy tym terminal transportu kombino-

wanego lub, czy wystarczy już połączenie kolejowe nie jest bezspornie wyjaśnione.

2. Multifunkcjonalność logistycznych centrów dystrybucji

Wielorakość odgrywa też ważną rolę na innych płaszczyznach logistycznych cen-

trów dystrybucji. Ogólnie można powiedzieć, że logistyczne centrum dystrybucji
musi wypełnić wszystkie funkcje centrum dystrybucji towarów - włącznie z surow-

cami wtórnymi i odpadami. Oczywiście, to minimalne wymaganie nie wystarcza.

Nadto zewnętrzna oferta usługowa logistycznych centrów dystrybucji winna możli-

wie objąć np.: towaroznawstwo, ubezpieczenia, doradztwo, gastronomię, hotelarstwo,
stacje paliw, myjnie samochodowe, jak również różne pomieszczenia składowo-ma-
gazynowe oraz urządzenia do komisjonowania, które oddane do bezpośredniej dyspo-
zycji miejscowych spedycji - wsparte przez własne bazy danych, nowoczesne

urządzenia elektronicznego zbierania i przetwarzania danych (EPD) -ułatwią i przy-

śpieszą obsługę towarów.

W logistycznym centrum dystrybucji, również ważny jest interfejs między rodza-

jami transportów (transport bliski, miejski, daleki) i dlatego winno się ono znajdować

w korzystnym dla transportu ośrodku (przemysłowym z uwzględnieniem rozmiesz-

czenia przestrzennego). Wielokrotnie zastanawiamy się nad realnością logistycznych
centrów dystrybucji. Korzyści wypływają z efektów współdziałania z pozytywnymi

wynikami funkcjonujących w logistycznych centrach dystrybucji przedsiębiorstw dla
miast, transportu i środowiska.

Jakie są najważniejsze korzyści dla przedsiębiorstw funkcjonujących w logistycz-

nych centrach dystrybucji i otoczenia przedstawia tabela 1.

3. Problemy Logistycznych centrów dystrybucji

Dotychczasowe próby utworzenia logistycznych centrów dystrybucji wskazały

również na ich mniejszych zwolenników. Co jest powodem spowalniania prac prze-
ciwko ich powstawaniu? Po analizie wielu wypowiedzi udzielanych na konferencjach

poświęconych powstawaniu logistycznych centrów dystrybucji (Gdańsk, Szczecin)

i artykułów prasowych stwierdza się, że podstawy są wielorakie. W pierwszej

kolejności należy wymienić, że;

— dla centrów potrzebne będą duże spójne powierzchnie, które - odniesione do

wykazują przy tym ograniczoną kreację wartości produkcji rynkowej oraz

tworzą relatywnie mało miejsc pracy (zarzuty samorządów);

— struktura logistycznych centrów dystrybucji (od momentu zaplanowania, aż do

otwarcia) wymaga za dużo czasu (np. sposób zagospodarowania przestrzen-
nego, badania ekologiczne eta).

Inne najważniejsze problemy zostały zebrane w tabeli 2.

- 3 1 8 -

Tabela 1. Korzyści dla przedsiębiorstw funkcjonujących w:

10.

11.

12.

13.

14.

Logistyczne Centra Dystrybucji

kooperacja na skutek inicjatywy wspól-

nego oparcia o logistyczne centrum dys-

trybucji;

kombinacja nośników komunikacyjnych

- logistycznych (szyny - droga lądowa -

droga wodna - droga powietrzna - infor-

matyczna);
interfejs kombinowanego transportu;
pewność planowania dla przedsiębiorstw

transportowych;

redukcja problemów interfejsów;
wykorzystanie zdolności przewozowych
samochodów ciężarowych, kolei, samo-

lotów;

redukcja wyjazdów samochodowych;
podniesienie efektywności;
przestrzenna bliskość usługodawcy;

zaoferowanie powierzchni d!a obiektów

spedycyjnych;

nowe powierzchnie dla obiektów spedy-

cyjnych;
wspólne użytkowanie wyposażenia lub

wymiana powierzchni magazynowej lub

składowej;

ułatwienia dla kooperatywnej logistyki
miejskiej;

...

2.
3.

10.

Otoczenie

udostępnione potencjały do uczestnic-

twa w rozdziale pracy;
powstanie korespondujących sieci;
szansa kooperacyjna dla małych i śred-

nich przedsiębiorstw;

odciążenie dla transportu miejskiego

i regionalnego

spadające obciążenie środowiskowe
i komunikacyjne na skutek wiązania

strumieni towarowych;

przesunięcie na przyjaznego środowi-

sku przewoźnika;

korzyści dla zagospodarowania prze-

strzennego - uniknięcie naruszeń krajo-

brazowych;

zagospodarowanie nieużytków rolnych;
znaczny udział dla gospodarki gminnej;

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2. Problemy dla przedsiębiorstw funkcjonujących w:

Logistyczne Centra Dystrybucji

ograniczenie samodzielności przedsię-

biorstw;
wiązanie przesyłek.
„wielka struktura": wyższe ryzyko błęd-

nych planowań;
aktualnie brakująca sieć logistycznych

centrów dystrybucji;

możliwe stosunki wielowlasnościowe
terenów i obiektów;

6.
7.

Otoczenie

dodatkowe obciążenia środowiskowe
i przewozowe na skutek zmasowania

przedsiębiorstw przewozowych;

wymagane większe powierzchnie;

koncentracja transportu w bezpoSred-

nim zakresie działania;
koncentracja popytu osobowego;
miejscowa i regionalna koncentracja
wlotu i wylotu na drodze;

ekologiczne aspekty natężenia hałasu;

Źródło: Opracowanie własne

Listę można przedłużać, ale powyższe argumenty należą do najważniejszych i do

najczęściej wymienianych w przypadku tematu logistycznych ccnlrów dystrybucji.

- 3 1 9 -

Zakończenie

Tymczasem, gdzie mają powstać logistyczne centra dystrybucji, to również

oddzielne zagadnienie będące przedmiotem wielu sporów, ale można zaledwie

zorientować się o miejscu lokalizacji po głębokiej analizie przestrzennej,

infrastrukturalnej i ekonomicznej. Do najbardziej znanych planów, gdzie mają

powstać logistyczne centra dystrybucji w Polsce, zaliczają się takie ośrodki, jak:

Szczecin, Trójmiasto, Poznań, Wrocław i inne miejscowości. Żadne ministerstwo nie

może przekazać aktualnego przeglądu, które miasta zajęły się dotychczas tą tematyką,
ponieważ logistyczne centrum dystrybucji jest sprawą regionów, a nie państwa.

Konkretnej drogi do rozwiązania problemów logistycznych centrów dystrybucji,

oczywiście nie ma. Wydaje się jednak nieodzowne, by wszyscy zainteresowani usie-
dli wspólnie do stołu, celem znalezienia jakiegoś konkretnego rozwiązania.

Logistyczne centra dystrybucji są ogromnym przedsięwzięciem organ izacyjno-

-inwestycyjno-technologicznym o poważnych, zdecydowanie pozytywnych konse-
kwencjach i mogą stanowić istotny element programu strategicznego rozwoju gospo-

darki regionalnej.

Literatura

[1] Szwankowski S., Centrum logistyczne. Trójmiasto czynnikiem innowacyjności i konkuren-

cyjności Polski w regionie bałtyckim, Częstochowal999, SK3, s. 173.

[2] Abt S-, Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, Poznań 1996,

wydanie 2 poprawione, AE Poznań, s. 103.

Grażyna RADZIEJOWSKA
Katarzyna SZCZECINA
Politechnika Śląska

Katedra Organizacji Produkcji

Wydział Organizacji i Zarządzania

BADANIE SKUTECZNOŚCI SYSTEMU LOGISTYCZNEGO

PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie. W artykule podjęto próbę oceny skuteczności funkcjonowania systemów logi-

stycznych w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Zwrócono uwagę na wyodrębnienie kryteriów

oceny i mierników jakości tych kryteriów. Badania poparto danymi empirycznymi dla przed-

siębiorstw działających na terenie Polski Południowej.

Abstract. It was put to tria! the estimation of iunetion the logistic's systems In the production's

factories in the papcr. It was singled out the estimation

s criterions and ąualities measurements

of these criterions. Reasearches were supporlcd by the empirical data for the companies froin

South Poland.

Wprowadzenie

Zmiany zachodzące w gospodarce powodują, że przedsiębiorstwa powinny dążyć

do zapewnienia wysokiego poziomu obsługi klienta. Wymaga to stworzenia mechani-
zmów ciągłych usprawnień oraz wdrożenia działań zwiększających elastyczność
organizacji z uwzględnieniem potrzeb rynkowych. Działania te powinny objąć pod-

stawowe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, związane z przepływem mate-
riałów, finansów i informacji stanowiące podstawę logistycznej koncepcji

zarządzania. Takie ukierunkowanie na procesy przepływu pozwala na identyfikację

miejsc przecięcia strumieni przy przejściu z jednego podsystemu do drugiego. Miej-

sca przecięcia stanowią przeszkodę w integracji procesów i funkcji, co niekorzystnie
wpływa na czas przepływu, powstawanie zapasów, a tym samym na koszty logi-

styczne, prowadząc do obniżenia poziomu obsługi klienta. Z tego względu należy

dążyć do harmonizowania miejsc przecięcia poprzez integrację strumieni w łańcuchu
logistycznym. ^

1. Funkcjonowanie systemu logistycznego przedsiębiorstwa

w warunkach gospodarki rynkowej

System logistyczny przedsiębiorstwa kształtują elementy, które mają powiązania

z ogniwami łańcucha dostaw. Z tego względu istotne jest określenie granic systemów,
które można zdefiniować jako miejsca przecięcia w łańcuchu.

Logistyczne miejsca sprzężeń są więc granicami między określonym systemem

logistycznym i innymi systemami logistycznymi, a w ramach określonego systemu
można wyróżnić podsystemy funkcjonalne, np. zaopatrzenia, produkcji lub zbytu.
Przyczyną ich powstawania jest między innymi specjalizacja głównych funkcji przed-
siębiorstwa.

- 3 2 1

Na podstawie przedstawionych rozważań można wyodrębnić następujące miejsca

przecięcia:

— dostawcy-zaopatrzenie,
— zaopatrzenie - produkcja,

— produkcja - zbyt i dystrybucja,

— zaopatrzenie - zbyt i dystrybucja,

— system logistyczny przedsiębiorstwa - środowisko naturalne.

1.1. Dostawcy - zaopatrzenie

Na styku tym występują problemy w ujęciu przestrzennym i czasowym dotyczące

rozproszenia dostawców, odchyleń w cyklach i wielkościach dostaw na skutek chwi-

lowych braków odpowiednich materiałów, zatorów finansowych, wydłużenia czasu
dostawy materiałów. Głównymi punktami newralgicznymi [2, 4] na tym etapie mogą
być:

— bariery celne,
— dysproporcje w wielkości dostawy,
— odchylenia jakościowe zamawianego materiału,

— obsługa dostaw z punktu widzenia realizacji reklamacji,
— terminowość dostaw,

— odległość od źródeł dostaw,
— uwarunkowania prawne i społeczne (np. strajki),
— rozproszenie dostawców,
— sieć informatyczna,
— kompletność dostaw.

Problemy te ściśle wiążą się z przepływem informacji w układzie dostawca-

-odbiorca.

Rozwiązanie ich wymaga koordynacji strumieni materiałowych, informacyjnych

i finansowych.

1.2. Zaopatrzenie - produkcja

Problemy w tym obszarze związane są ze spowodowaniem i utrzymaniem zgod-

ności sfery zaopatrzenia z produkcją. Obejmuje ona podstawowe grupy czynności,

a mianowicie odpowiednie grupy czynników: ludzi, maszyn, urządzeń, narzędzi,

uczestniczących w procesie pracy i możliwie najlepszego uzgodnienia w czasie ope-

racji wykonywanych przez te organy. Podejście logistyczne bierze pod uwagę zasady
harmonogramowania produkcji, planowania agregacyjnego różnego asortymentu
produktów oraz listy części i podzespołów przeznaczonych do zakupu bądź wytwa-

rzania we własnym zakresie. Należy także uwzględnić, czy zastosowany system jest

systemem typu „puli" czy „push". Opracowanie logistyki systemu produkcyjnego

wymaga uwzględnienia przepływów informacyjnych oraz wytypowania obszarów
komputerowego zarządzania produkcją, takich jak: obciążenie warsztatów, doku-
mentacja warsztatowa, CAD i baza danych, planowanie i sterowanie, systemy MRP,

sterowanie zapasami, procesy pomocnicze, koszty wytwarzania, wyniki produkcyjne
[3]. A zatem zarządzanie przepływem materiałów wymaga uwzględnienia czynników

przestrzennych, czasowych, produkcyjno-technicznych, transportowo-technicznycłi
i magazynowo-technicznych. Na tym etapie pojawiają się następujące obszary wyma-
gające stałego monitoringu i koordynacji:

— prawidłowe rozpoznanie całego wachlarza dostawców,

- 3 2 2 -

— kształtowanie optymalnego poziomu zapasu buforowego,
— awarie i usterki maszyn i urządzeń,

— gospodarki pomocnicze,
— odchylenia od harmonogramu produkcji,

— powiązanie wszystkich komórek zaopatrzenie - produkcja systemem informa-

tycznym,

— systemy rozliczeń między jednostkami organizacyjnymi,
— zakłócenia w przepływie dokumentów.

Przepływy finansowe uzależnione są od przyjętych systemów rozliczeń między

jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa.

1.3. Produkcja - zbyt, dystrybucja

Obszar ten wymaga identyfikacji oraz rozwiązania czasowych i przestrzennych

zagadnień dotyczących terminowej, kompletnej i poprawnej obsługi klienta.

Występują tu problemy związane lukami przestrzennymi, czasowymi, ilościo-

wymi, asortymentowymi, informacyjnymi i finansowymi.

Luki te powstają na skutek przyjęcia niewłaściwych rozwiązań w następujących

zakresach:

— prognozy ilościowe dotyczące rynku zbytu,
— zapewnienia pełnego asortymentu w punktach zbytu.
— zapewnienia jakości produktu zgodnie z wymaganiami finalnego odbiorcy,
— prawidłowego rozeznania rynku odbiorców, w aspekcie wymagań jakościowych,
— utrzymywania optymalnego poziomu zapasów, który umożliwi zachowanie

ciągłości sprzedaży, a nie będzie powodował nadmiernego zamrażania środków

finansowych.

— odpowiedniej organizacji magazynów produkcyjnych (orientacja na zbyt),

zapewniająca elastyczność i skrócenie czasu dostaw,

— podjęcia decyzji odnośnie do procesów magazynowych, biorąc pod uwagę koszty

i efektywną obsługę (magazyny własne czy obce),

— zachowania ciągłości dostaw,
— wyboru środków transportu,
— rozwiązania problemu transport własny czy spedytorzy,

- obsługi reklamacji,

— barier celnych,
— zatorów płatniczych, „
— gotowości do wprowadzania zmian, nawet w krótkim czasie przed realizacją

zamówienia,

— uchybień formalnych w zawieraniu kontraktów z klientami,

— elastyczności działania w zakresie działalności serwisowej.

Biorąc pod uwagę koszty można przyjąć jedno z następujących rozwiązań: likwi-

dację luk przez przedsiębiorstwo lub system dualny (przedsiębiorstwo + pośrednik).

Podobnie jak w obszarze dostawcy - zaopatrzenie wymagana jest koordynacja stru-
mieni materiałowych, informacyjnych i finansowych.

2. Metoda badań skuteczności systemu logistycznego przedsiębiorstwa

Badania miały na celu ocenę skuteczności istniejącego systemu logistycznego

w przedsiębiorstwie. Są one kontynuacją badań, których wyniki przedstawione są

w artykule [5]. Podstawę oceny stanowiły badania ankietowe przedsiębiorstw produk-

cyjnych o zróżnicowanej strukturze produktowej. Badaniami objęto logistyczne miej-

sca sprzężeń obszarów zaopatrzenia i produkcji, modyfikując metodę opartą o „dom

jakości" [2]. Zaproponowano następujący algorytm postępowania.

KROK 1. Określenie kryteriów oceny skuteczności systemu logistycznego

w przedsiębiorstwie

>wyznaczono kryteria oceny synchronizacji logistycznych miejsc sprzężeń,

przypisano wagi poszczególnym kryteriom oraz mierniki jakości; w tym celu

posłużono się metodą ekspertów (Tab. 1).

Tabela I. Powiązania funkcjonalne H

Logistyka

zaopatrzenia/ produkcji

Krótki czas realizacji

zamówienia
Terminowość dostaw
Kompletność
realizowanego zamówienia

Elastyczność
Jakość materiałów

Koszty logistyczne

Wag

0,1

0,2
0,1

0,2
0,2
0,2

ocenie skuteczności systemu logistycznego

Mierniki jakości

Termi

realizacj

zamówieni

0
0

Wielkoś

dosta

0
0

Pozio

zapasó

1
1

Rotacj

zapasó

0
0

]

Synchroniza

produkcj

1
1

1
1
1

Współprac

a z

dostawcam

1
1

I
1
1
1

Sum

4
4

4
3
6

Sum

ważon

0,4

0,8
0,4
0,8
0.6

1.2

KROK 2. Schemat powiązań występujących pomiędzy miernikami jakości dla

logistycznych miejsc przecięcia

> z uwagi na współzależność poszczególnych mierników jakości sporządzono

schemat powiązań (Rys. 1)

Rys. 7. Powiązania pomiędzy miernikami jakości dla logistycznych miejsc

przecięcia

Liczba interakcji;

1. 4

2.
3.

4.
5.
6.

- 3 2 4 -

Wysoka liczba interakcji pozwala na wytypowanie najistotniejszych mierników

jakości.

KROK 3. Ocena skuteczności systemu logistycznego

> jako punkt odniesienia przyjęto wzorzec, dla którego określono, że ocena

maksymalna wynosi 5, a odchylenia od stanu wzorcowego wynoszą 0,

> sumaryczny iloczyn wag i ocen lub odchyleń wskazuje na prawidłowość lub

zakłócenia w funkcjonowaniu systemu.

3. Wyniki badania skuteczności systemów logistycznych

Na podstawie zaproponowanej metody dokonano oceny skuteczności

funkcjonowania badanych 5 przedsiębiorstw produkcyjnych o zróżnicowanej struktu-

rze produktowej. Wyniki badań przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Wyniki badania skuteczności systemów logistycznych dla poszczególnych

przedsiębiorstw

WACA

WZORZEC

Przedsiębiorstwo A

Przedsiębiorstwo B

Przedsiębiorstwo C

Przedsiębiorstwo D

Przedsiębiorstwo E

Termin

realizacji

zamówie-

nia

0,12

4
4
3

0,12

0,48

0,12

0,24

Wielkość

dostaw

0,08

3
2

0,16

0,24

0,08

Poziom

zapasów

0,2

5 | 0

2
3

0.2

0,8
0,6
0,6

0,4

Rotacja

zapasów

0,12

0
0

0,36

0,48

0,24

Synchro-

nizacja

PPM

produkcją

0,24

0,48

0,72

0,48

0,72

0,48

Współpraca

dostawcami

0,24

3
2
2
2
3

0,48

0,72

0,48

Suma

1,44

3,32

2,48

2.48

1,92

Podsumowanie

Na podstawie przeprowadzonych badań można sformułować następujące wnioski:

1. Stopień wdrożenia podejścia logistycznego w przedsiębiorstwie jest zróżnico-

wany; są to działania fragmentaryczne, przykładowo dotyczące wyboru do-
stawców, kontroli poziomu zapasów, realizacji dostaw. Obserwuje się także

wzrost synchronizacji zaopatrzenia z produkcją w zakresie planowania potrzeb
materiałowych. *

2. Istnieje potrzeba oceny skuteczności funkcjonujących systemów logistycznych

w przedsiębiorstwie, która pozwala na wyprowadzenie wniosków dotyczących
koordynacji i integracji procesów logistycznych w układzie system - otocze-

nie.

3. Każde przedsiębiorstwo ma swe własne, niepowtarzalne podejście do projekto-

wania i usprawniania systemów logistycznych, decydujące o ich skuteczności.
Jednakże w większości przypadków można określić ogólny algorytm postępo-
wania, składający się z 3 kroków:

> KROK 1. Określenie kryteriów oceny skuteczności systemu logistycznego

w przedsiębiorstwie.

> KROK 2. Schemat powiązań występujących pomiędzy miernikami jakości

dla logistycznych miejsc przecięcia.

- 3 2 5 -

> KROK 3. Ocena skuteczności systemu logistycznego.

Zaproponowana metoda ułatwia standaryzację ocen funkcjonowania różno-

rodnych systemów.

4. Wyniki przeprowadzonych badań skuteczności systemów logistycznych wska-

zują, iż najważniejszymi kryteriami oceny są koszty logistyczne, elastyczność
i terminowość dostaw. Z kolei miernikami jakości o najwyższej liczbie interak-

cji są rotacja zapasów i synchronizacja planowania potrzeb materiałowych

z produkcją.

5. Badane przedsiębiorstwa charakteryzują się zróżnicowanymi wartościami ocen

skuteczności systemów logistycznych. Średnia ocena badanych systemów wy-

nosi 14,8 pkt. w przedziale <ł0,20>. Natomiast odchylenia wahają się od 1,44

do 3,32 pkt. przy założonych wagach mierników jakości. Wskazuje to na po-

trzebę usprawniania procesów logistycznych na styku zaopatrzenie - produk-

cja.

Literatura

[1] Duck O., Schotz S., Gospodarka materiałowa, Poradnik praktyczny, Wyd. ALFA-

WEKA.

[2] Gołembska E., Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa - Poznań 1999.

[3] Muhlemann A.P., Oakland .1. S., Lockey K.G., Zarządzanie -produkcja i usługi, PWN,

Warszawa 1997.

[41 Pfohl H.Ch., Systemy logistyczne, „Biblioteka Logistyka", Poznań 1998.

[51 Radzicjowska C, Badanie funkcjonowania przemysłowych systemów logistycznych^

materiały konferencyjne, Kompleksowe 'Zarządzanie Logistyczne, IV Międzynarodowa

Konferencja Naukowa, Ustroń 2000.

-326-

Beata SKOWRON-CRABOWSKA

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

Katedra Strategii Zarządzania Przedsiębiorstwem

e-mail: beatas(a},zim.pcz.czesl.pl

DECYZJE DOTYCZĄCE WYTWORZENIA LUB ZAKUPU

W DZIEDZINIE USŁUG LOGISTYCZNYCH

Streszczenie. Decyzje typu wytworzyć lub kupić dotyczą różnorodnych problemów, w których

na czołowe miejsce można wysunąć przede wszystkim rynek zaopatrzenia, zarówno w mate-

riały jak i usługi logistyczne. Artykuł skupia się na możliwościach samoobsługi logistycznej

przedsiębiorstwa, ewentualnie zakupu usług logistycznych od wyspecjalizowanych przedsię-

biorstw. W szczególności omówiono problemy związane z dwiema podstawowymi usługami,

takimi jak transport i magazynowanie. W mniejszym stopniu ujęto usługi uzupełniające, czyli

pakowanie, oznakowanie, itp.

Abstract. Make or buy decisions apply to different issues, in which one of the most important

is delivery of materials and logisLics services in enterprise. This paper is concentrated on differ-

ent possibilities of logistics self-service in enterprise or buying logistics services from special-

ized enterprise. Basic logistics services like transporlation and storage are described in details,

Smaller stress is put on other seryices like packaging and labeling, etc.

Problemy decyzyjne wytworzenia lub zakupu dotyczą nie tylko sfery produkcyj-

nej, ale także usługowej. Obecne tendencje rozwoju gospodarczego krajów Europy

Zachodniej, USA czy Japonii wskazują, że następuje systematyczny spadek udziału

w produkcie krajowym brutto sfery produkcji na rzecz sfery usług. Z tego też

względu uzasadnione są rozważania dotyczące problemów wytworzenia lub zakupu

usług, a zwłaszcza usług logistycznych. Wzrost znaczenia usług logistycznych i ich

zlecanie innym przedsiębiorstwom jest zróżnicowane. Wynika to z konkluzji, że

różne usługi, w różnym stopniu mogą być zlecane obcym przedsiębiorstwom.

Problem usług w kontekście decyzji wytworzyć lub kupić rozważany jest przez

wielu autorów. Można do nich zaliczyć m.in. E. Gołembską, P. Blaika, K. Rutkow-

skiego, S. Krawczyka, H.Ch. Pfohla, J. Schafcr-Kunza, C. Tewald. ^

E. Gołembską uznaje, że usługa logistyczna to transport i magazynowanie pro-

duktu o wielkości, postaci, ilości i jakości zgodnej z oczekiwaniami klienta. Warun-

kiem koniecznym świadczenia usługi logistycznej jest połączenie produkcji,
transportu i magazynowania w jedną całosc.

Przyjmuje się także, że usługa logistyczna jest organizowana i świadczona przez

specjalistyczne przedsiębiorstwo, które zarządza systemem logistycznym innego
przedsiębiorstwa w odniesieniu do transportu i magazynowania.

E. Gołembską, logistyka jako zarządzania -łańcuchem dostaw, Wyd. AE, Poznań 1994, s. 32.

Praca zbiorowa pod red. H. Gołembskiej, Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa -

Poznań 1999, s. 250.

- 3 3 5 -

Można również wskazać na zupełnie inne ujęcie tego zagadnienia, w logistyce w

rientowanej na usługi wyróżnia się czynności skutecznego planowania, sterowania
i kontroli przepływu materiałów, towarów i informacji w ramach łańcucha logistycz-

nego, który jest tworzony w celu świadczenia usług spełniających wymagania

klienta.

Podobny tok rozważań przyjmuje S. Krawczyk, wskazując na rangę usług w ta-

kich procesach, jak opracowywanie zlecenia pod względem informacji i technik reali-

zacyjnych transportu, dystrybucji i magazynowania. Różnorodność pojęć i zakresu
usług logistycznych wymaga przeprowadzenia ich bliższej charakterystyki.

Usługa logistyczna charakteryzuje się kilkoma elementami, które wskazują na jej

specyfikę. Można do nich zaliczyć :

- znaczne nakłady na koordynację i uzgadnianie z innymi wydziałami,

zastosowanie specyficznych rodzajów technik, jak:

techniki informacyjne,

techniki składowania,

techniki przeładunki

- trudność w nadzorowaniu jakości.

Usługa logistyczna, podobnie jak i produkt, ma określony cykl życia. W odniesie-

niu do usługi logistycznej o długości życia decyduje kilka czynników. Wśród nich

wyróżniamy :

cechy oferty usługowej i charakter potrzeb, jakie ona zaspokaja,

- zakres nowości oferty usługowej,

- stopień konkurencyjności danej usługi na rynku.

Usługa logistyczna wykazuje również związki pomiędzy pozosiałymi elementami

systemu przedsiębiorstwa. Związki te są uwarunkowane takimi działaniami, jak :

- stosowanie metod przewidywań wielkości usług logistycznych,

tworzenie logistycznego systemu informacji.

Istniejące oceny systemu usług logistycznych przyczyniły się do pełnej identyfi-

kacji zagadnienia. Ważne jest jednak wskazanie na możliwości realizacji usług logi-

stycznych w przedsiębiorstwie lub celowości ich zlecania poza daną jednostkę.

Rozpoczynając rozważania problemu decyzyjnego czy wytwarzać usługi logi-

styczne, czy też je kupować należy zastosować zasadę, która brzmi: „Nie należy robić
samemu tego, co inni potrafią robić lepiej" . Badanie podstaw podjęcia decyzji jest

możliwe przy zastosowaniu systematyki usług logistycznych zorientowanych na
wytwarzanie lub zakup (Rys. 1).

J. Schafer-Kunz, C. Tewald, Make or buy - Entscheidungen in der Loglstik, Deutscher

UnWersitats Verlag, Niemcy 1997, s. 11.

S. Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wyd. AE, Wrocław 2000.

M. Dudzik, Zakup czy produkcja wiosna, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 1997, nr 2,

' Praca zbiorowa pod red. K Gołembskiej, Kompendium ..., s. 251.

E. Gołembska, Logistyka jako..., s. 33.

O. Duck, S. Schotz, Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny, Alfa- Weka, Warszawa

1998.

- 3 3 6 -

Rys. I. Systematyzacja logistycznych usług zorientowanych

na wytwarzanie lub zakup

Źródło: J. Schafer-Kunz, C. Tewald, Make or buy - Entscheidungen in der Logistik, Deutschcr

Universitats Verlag 1997, s. 8

Rozważania możemy prowadzić z punktu widzenia szerokości i głębokości usług.

Ze względu na szerokość usług można wyróżnić logistyczne usługi bazowe -

transport i magazynowanie, jak również usługi uzupełniające - przeładunek, nadzór,

pakowanie i tworzenie jednostek magazynowych. Na podstawie różnorodnych wy-

magań technicznych i organizacyjnych stawianych usługodawcy, sensowne jest po-

dzielenie transportu na wewnątrzzakładowy i pozazakładowy, a magazynów - na

magazyny zaopatrzenia produkcji i dystrybucji. O głębokości decyduje zakres usług

przejętych od usługodawcy łącznie z funkcjami logistycznymi zadań sterowania

i planowania. Usługodawca logistyczny przekazuje do dyspozycji nie tylko zdolności

produkcyjne, lecz także steruje przeprowadzeniem świadczenia usług. Poza sterowa-

niem i planowaniem poszczególnych usług usługodawcy mogą ostatecznie przejąć

przeprowadzenie całej realizacji zlecenia.

Szczegółowa analiza ekonomiczna wszystkich wymienionych czynników pozwala

na właściwą ocenę usługi logistycznej i podjęcie decyzji co do jej wykonania lub za-

kupu. Jest to najczęściej decyzja typu strategicznego, która może wpłynąć w sposób

znaczący na dalsze wyniki działalności przedsiębiorstwa. W obszarze podejmowania

decyzji produkować lub kupić występują jednak nie tylko decyzje strategiczne.

W przypadku innych decyzji możemy oprzeć się na metodzie intuicyjnej. Jest ona

stosowana w sytuacjach, kiedy brak czasu nie pozwala na dokonanie szczegółowych

analiz, a może być podejmowana przez pracowników posiadających dużą wiedzę oraz

wyczucie rynku.

J. Schafer-Kunz, C. Tewald, Make or buy..., s. 14.

C. Mańkowski, Problem decyzyjny iypu make or buy, „Logistyka" 1999, nr 2, s. 45.

- 3 3 7 -

Właściwe metody analizy usług logistycznych ułatwiają podjęcie decyzji wytwo-

rzyć lub kupić. W literaturze przedmiotu wskazuje się na tendencje wzrostu zlecania
usług logistycznych. Większość decyzji dotyczących zakupu usług jest związana
z transportem i magazynowaniem. Przykładowo w Niemczech udział usług transpor-

towych w usługach świadczonych przez usługodawców logistycznych wynosi ponad

60%, magazynowych ponad 50%, a realizacja zleceń tylko 30%. Z uwagi na skalę

zjawiska szczególnym przedmiotem analiz w niniejszym opracowaniu są usługi

transportowe i magazynowe.

Usługa logistyczna dotycząca transportu stanowi przedmiot rozważań obejmujący

decyzje wytwarzać lub kupować. Transport to pokonywanie przestrzeni lub zmiana

miejsca towarów z wykorzystaniem środków transportu.

Do oceny usług transportowych niezbędne jest przedstawienie ich zakresu.

Zakres przedmiotowy usługi logistycznej - transportu obejmuje :

- transportowanie,

- przewóz ładunków,

- zabezpieczenie ładunku w transporcie,

oznakowanie ładunku w transporcie,
obsługę punktów przeładunkowych,

- planowanie tras przewozu,

planowanie przestrzenności ładownej taboru,

- obsługę transportu bliskiego,

Na zakres usług wpływa przede wszystkim przewóz ładunków. Ponadto w obsza-

rze usług znajdują się m.in. zabezpieczenie i oznakowanie ładunku oraz planowanie

tras przewozu. Na podstawie istoty i zakresu usług logistycznych można przedstawić
typowe obszary decyzyjne. W transporcie obszary te wyznaczają następujące para-

metry :

- rodzaj środków transportowych,

- użytkowanie własnych lub obcych środków transportowych,

kupno lub dzierżawa środków transportowych,

- łączenie metod transportu (transport kombinowany),
- organizacja transportu (optymalne drogi transportu, plany wykorzystania i zała-

dunek środków transportu itd.).

Przedstawiona charakterystyka wskazuje, że przedmiotem wyboru jest rodzaj

środka transportu. Decyzja o posiadaniu własnego transportu jest klasycznym przy-

kładem rozwiązania problemu decyzyjnego o wytworzeniu lub kupnie. Wytworzenie

jest tutaj posiadaniem własnego transportu. Może on uzupełniać bądź zastępować

transport publiczny. Użycie przez przedsiębiorstwo własnego transportu może być
uzasadnione następującymi podstawowymi przyczynami :

porównawczą analizą kosztów przemawiającą za wykorzystaniem własnego ta-

boru,

J. Schafer-Kunz, C, Make or..., s. 16.

Tamże, s. 17.

Opracowano na podstawie pracy zbiorowej pod red. E. Gołembskiej, Kompendium..,, s. 253.

lł

H. Ch. Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka,

Poznań 1998, s. 10.

F.J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa 1993, s. 67.

- 3 3 8 -

- zapotrzebowaniem na specjalne formy przewozu nie oferowane przez przewoźni-

ków publicznych,

specyficzną potrzebą menedżerskiej kontroli planowania przewozów lub jakości

usług niedostępnych na rynku przewozów publicznych,

- chęcią sprostania innym specyficznym wymogom dotyczącym usług przewozo-

wych,

- użyciem pojazdów dostawczych do celów sprzedaży lub promocji.

Użycie własnego transportu jest ekonomicznie uzasadnione, gdy stabilna jest go-

spodarka materiałowa i magazynowa. Jeśli nie jest spełniony powyższy warunek oraz,

gdy produkty charakteryzują się dużą sezonowością, wówczas łatwiej jest skorzystać
z usług przewoźnika.

Do zalet korzystania z usług spedytora można zaliczyć :

przystosowanie się przedsiębiorstw do dużej sezonowości popytu,

- łatwiej szą obsługę zmiennych tras i obciążeń,

zapewnienie skuteczniejszego i bardziej wszechstronnego serwisu,

brak odpowiedzialności za administrację bazy transportowej,
zmniejszenie nakładów inwestycyjnych na transport.

Zarówno zalety, jak i wady różnych decyzji transportowych dotyczących wytwo-

rzenia lub zakupu sprowadzają się do wspólnego mianownika, czyli kryterium kosz-
tów. Wymaga się wtedy porównań kosztów usług obcych i utrzymania własnego
transportu.

Możemy wówczas wskazać na relację:

> K

l w

gdzie:

u o

- koszty usług obcych,

- koszty transportu własnego.

Powyższa nierówność uzasadnia celowość posiadania własnych środków transportu.

Kierownictwo przedsiębiorstwa nie zawsze jest jednak w pełni świadome rzeczy-

wistych kosztów własnego transportu. Bardzo często np. nie jest ono w stanie w pełni
wycenić kosztów zaplecza technicznego, kosztów administracyjnych czy wpływu
inflacji na koszty wymiany taboru. Struktura kosztów własnego transportu może

znacznie odbiegać od struktury kosztów w innych dziedzinach. W celu podjęcia pra-

widłowej decyzji transportowej wymaga się /.alem analiz w wielu różnych aspektach.

Usługa logistyczna, jaką jest transport, może dotyczyć przemieszczania towarów

między przedsiębiorstwami, między przedsiębiorstwami a konsumentami końcowymi
lub między wydziałami zakładu. Usługi mogą być wykonane w różny sposób. Jak

już stwierdzono, usługi transportowe mogą być wykonane we własnym zakresie lub

poprzez uzyskanie ich z zewnątrz od specjalizującego się w transporcie przedsiębior-

stwa. Przedsiębiorstwa transportowe mogą specjalizować się w różnorodnych typach

transportu. Jedne z nich mogą obsługiwać transport wewnętrzny (pomiędzy zakła-

dami jednego przedsiębiorstwa), podczas gdy inne zajmują się wyłącznie transportem

S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s. 160.

J, Tarkowski, B. Irestahl, K. Lumsdcn, Transport-logistyka, Instytut Logistyki i Maga-

zynowania, Poznań 1998, s. 106.

- 3 3 9 -

zewnętrznym. Niektóre przedsiębiorstwa transportowe przekształcają się w spedy-

cyjne. Oznacza to, że w sferze ich działalności znajduje się nie tylko transport, ale
wszystkie inne powiązane z nim czynności. Przedsiębiorstwa spedycyjne specjalizują
się w przewozie międzynarodowym materiałów i wyrobów gotowych oraz obsługują

całą związaną z takim transportem sferę celno-prawną.

Podobną analizę należy przeprowadzić, rozpatrując drugą typową usługę logi-

styczną, jaką jest magazynowanie.

Według H.Ch. Pfohla magazynowanie „... zajmuje się wszystkimi procesami

decyzyjnymi, które mają wpływ na zapasy magazynowe..." .

E. Gołembska uzupełnia powyższe ujęcie, twierdząc, że „... system magazynowa-

nia i obsługi zapasów to skoordynowana w czasie i przestrzeni działalność, polega-

jąca na gromadzeniu, przechowywaniu i obsłudze zapasów, a prowadzona

z wykorzystaniem zbioru budynków i budowli magazynowych wraz z ich Infrastruk-

, 20

turą .

Zakres przedmiotowy usługi logistycznej - magazynowania obejmuje :

- składowanie towarów,

obsługę rampy magazynu,

- rozmieszczenie towarów,
- lokalizację baz magazynowych,

uzupełnianie ładunków,

- tworzenie jednostek ładunków,

- pakowanie,
- planowanie wielkości powierzchni magazynowych,

obsługę chłodni magazynowych,

- obsługę magazynów otartych.

Obszary decyzyjne usługi logistycznej, jaką jest magazynowanie, określają różne

parametry. Należą do nich :

1. Forma przekazania zamówienia.

2. Forma opracowania zamówienia:

- analiza zamówienia jako źródła informacji,
- dalsze przekazanie informacji zawartych w zamówieniu.

3. Gospodarka magazynowa:

- liczba artykułów, które powinny być składowane (selektywna gospodarka

magazynowa, magazynowa zasada ABC),

- liczba zamawianych artykułów i terminy składania zamdwień w celu

ponownego uzupełnienia stanu w magazynie,

- zapas bezpieczeństwa,
- kontrola stanu zapasów,

- krótkoterminowa prognoza zapotrzebowania.

W. Paprocki, K. Rutkowski, Kompleksowe pakiety usług - logistyczne wyzwanie lat 90-tych,

Materiał}' konferencyjne pod red. D. Kempny, Koncepcje logistyczne w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, Wyd. AE, Katowice 1993, s. 137-139.

H.Ch. Pfohl, Systemy logistyczne.., s. 94.

E. Gołembska, Logistyka jako..., s. 52.

Opracowano na podstawie pracy zbiorowej pod red. E. Golembskiej, Kompendium..., s. 253,

H.Ch. Pfohl, Systemy logistyczne..., s. 10.

- 3 4 0 -

4. Magazyn:

- kupno lub dzierżawa magazynu i jego wyposażenie,

- liczba, lokalizacja, pojemność i obszar dostaw poszczególnych magazynów,

- zarządzanie magazynem siłami własnymi lub przez wynajęte przedsiębiorstwa,

- wyposażenie techniczne magazynowania i kompletacji towarów w magazynie,

- miejsca magazynowania w budynku magazynu,

- technologia magazynowania,

- ukształtowanie rampy załadunkowej,

- odprawianie środków transportowych,

- organizacja kompletacji,

- efektywne zatrudnianie personelu magazynu.

5. Pakowanie:

- spełnienie logistycznych funkcji opakowania (funkcje ochronne, magazynowe,

transportowe, manipulacyjne i informacyjne),

- tworzenie jednostek logistycznych (jednostki magazynowe, ładunkowe, trans-

portowe itd.) jako warunek organizowania racjonalnych łańcuchów transpor-

towych.

Problem wytworzyć lub kupić istnieje również w sferze magazynowania. Rozpa-

truje się tutaj wytworzenie, czyli wybudowanie własnych magazynów lub kupno,

czyli wynajęcie obiektów od specjalizujących się przedsiębiorstw.

Magazyn jako jednostka organizacyjna jest przeznaczony do składowania i prze-

chowywania środków produkcji, ma wyodrębnioną przestrzeń wyposażoną w odpo-

wiednie środki techniczne i zarządzaną przez zespół ludzi. Magazyn może stanowić

ważne ogniwo w różnych układach związanych z przepływem materiałów i towa-

24 25

rów. Do podstawowych funkcji, jakie spełnia magazyn można zaliczyć :

- przyjmowanie materiałów i wyrobów gotowych,

- składowanie materiałów i wyrobów gotowych,

wydawanie materiałów i wyrobów gotowych,

- prace pomocnicze typu: prowadzenie dokumentacji i zapewnienie właściwego

obiegu informacji.

Procesy składowania i przemieszczania, konieczne do spełniania przez magazyn

jego funkcji, wymagają realizacji zadań magazynu, do których można zaliczyć:

przyjmowanie towarów, ich kompletowanie oraz pakowanie z wysyłką.

W celu dokonania najlepszego wyboru systemu magazynowania należy przeanali-

zować kilka czynników. Dwa najbardziej istotne to koszty oraz jakość magazynów

i ich obsługi. Koszty posiadania magazynów są podobne jak w przypadku transportu.

Podstawowe koszty posiadania magazynów to budowa i amortyzacja budynków oraz

koszty ich utrzymania, eksploatacji urządzeń, siły roboczej do obsługi magazynu,

a także zbierania i przekazywania informacji. W przypadku wydzierżawienia pono-

szone są tylko koszty stałe związane z wynajęciem.

2.1

Praca zbiorowa, Zarządzanie gospodarką magazynową, P WE, Warszawa 1997, s. 11.

S. Abt, Zarządzanie..., s. 88.

Praca zbiorowa, Zarządzanie gospodarką..., s. 26 - 28.

H.Ch. ?fohi„£ystemy logistyczne..., s. 125.

L, Dwiliński, Wstęp do logistyki, Wyd. Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998, s. 134.

- 3 4 1 -

W ramach usługi magazynowej występują dwa procesy, bez których prawidłowe

funkcjonowanie tej usługi byłoby niemożliwe a mianowicie opakowanie i oznakowa-
nie towarów. Obydwie te usługi również ułatwiają transport i przechowywanie mate-

riałów.

Towary znajdujące się w magazynie mogą zostać opakowane w tekturę, metal, two-

rzywo sztuczne, papier, szkło lub drewno. Najczęściej używanymi są pierwsze dwa

wymienione opakowania. Coraz większą popularnością cieszy się tworzywa sztuczne,
ze względu na możliwość szerokiego zastosowania tego rodzaju opakowania.

W oznakowaniu towarów największą rolę odgrywa, oprócz tradycyjnego znako-

wania, system kodów kreskowych. Przyjęte standardy pozwalają na szybką identyfi-
kację ilości towarów w magazynie, proporcje między dobrą a złą jakością towaru lub

też brakami.

Obie usługi - transportowa i magazynowa - są ze sobą ściśle powiązane. Nie jest

możliwe w przedsiębiorstwie funkcjonowanie usługi transportowej bez magazynów

lub wydzielonych przestrzeni magazynowych i odwrotnie. Potwierdzeniem tego jest

istnienie magazynów transportowych, które służą do przejściowego przechowywania

materiałów obcych w toku procesu transportu.

Podejmując decyzje związane z systemami magazynowania i transportu, należy

pamiętać, aby były one powiązane z innymi decyzjami logistycznymi oraz procesami

funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.
Literatura
Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998.

Beier F.J., Rutkowski K., Logistyka, SGH, Warszawa 1993.

Cichoń M., Analiza makroekonomicznych i mikroekonomicznych aspektów współczesnego opa-

kowalnictwa towarów, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie", Kraków 1999, nr 530.

Duck O., Schotz S., Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny, Alfa- Weka, Warszawa

1998.

Dudzik M.j Zakup czy produkcja własna, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 1997, nr 2.

Dwiliński L., Wstęp do logistyki, Wyd. Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998.

Gołembska li., Logistyka jako zarządzania łańcuchem dostaw, Wyd. AE, Poznań 1994.

Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wyd. AE, Wrocław 2000.

Mańkowski C. Problem decyzyjny typu make or buy, „Logistyka" 1999, nr 2.

Paprocki W., Rutkowski K., Kompleksowe pakiety usług - logistyczne wyzwanie lat 90-tych,

Materiały konferencyjne pod red. D. Kempny, Koncepcje logistyczne w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, Wyd. AE, Katowice 1993.

Pfohl H.Ch., Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Biblioteka Logistyka,

Poznań 1998.

Praca zbiorowa, Zarządzanie gospodarką magazynową, PWE, Warszawa 1997. *

Praca zbiorowa pod red. E. Gołembskiej, Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa -

Poznań 1999.

Schafer-Kunz J., C. Tewald, Make or buy - Entscheidungen in der Logistik, Deutschcr Univer-

sitats Verlag. Niemcy 1997.

Tarkowski J., Irestahl B., Lumsden K., Transport-Iogistyka, Instytut Logistyki i Magazynowa-

nia, Poznań 1998.

Niestrój K., Procesy magazynowania w systemach logistycznych, Habex, Gliwice 1997.

M. Cichoń, Analiza makroekonomicznych i mikroekonomicznych aspektów współczesnego

opakowalnictwa towarów, „Zeszyły Naukowe AE w Krakowie". Kraków 1999, nr 530, s. 87.

K. Niestrój, Procesy magazynowania w systemach logistycznych, Habex, Gliwice 1997, s. 17,

- 3 4 2 -

Waci K

ikade . ^';'na w Poznaniu

Kated igistycznych

JAKOSC USŁUG TRANSPORTOWYCH

W CENTRUM LOGISTYCZNYM

Streszczenie. Wymagania konsumenta usług transportowych są coraz wyższe i jawią się prze-

ważnie w postaci określonych postulatów, których spełnienie gwarantuje wysoką jakość. Ja-

cość usług transportowych w centrum logistycznym jest kompromisem między tym, co

3Ożądane, a tym, co jest możliwe do uzyskania. Jakość ta musi być ciągle dostosowywana do

zmieniających się wymagań usługobiorców. Wyrazem tego przystosowywania powinien być

>vzrost poziomu jakości świadczonych usług transportowych, przy uwzględnieniu kosztów

,akości, których wysokość nie może przekroczyć osiąganych korzyści.

Dążąc do optymalizacji jakości należy tak dobierać parametry, aby jak najlepiej zaspoka-

iały potrzeby użytkowników i nie były w sprzeczności z poziomem przewidzianych środków

Finansowych na ten cel.

\bstract. The requirement of the customer of transport services are constantly becoming

ligher and are usually cxpressed as specific demand for improved quality. The quality of trans-

port services in a logisties center is a compromise between what is destrablc and what is possi-

ble to achieve. It has to be continually adjusted to changing requirements of the consumer.

Ihal adjustment should manifest itself in improved standards of transport services while taking

into account the costs of quality, which should not exceed the beneflts.
[n striving to require optimum quaiity, alternative parameters should be set so as satisfy con-

5umers' needs and at the same time stay within the budget to that purpose.

1. Kształtowanie jakości w transporcie samochodowym

Konsument usług transportowych coraz częściej zwraca uwagę na jakość ofero-

wanych usług. Dlatego też czynnik ten może być wiodącym elementem w pozyski-

waniu klienta na rynku.

Jakość usług przewozowych oceniana jest przez ich odbiorców na podstawie

wielu różnych kryteriów. Na ogół wymienia się wśród nich następujące:

dostępność usługi (lokalizacja, czas otwarcia placówek, szybkość wykonania

usługi, dostępność telekomunikacyjna);

informacja o usługach firmy (np. czy spedytor pełni funkcję operatora przewo-

zów multimodalnych czy załatwia sprawy celne, czy dany przewoźnik dysponuje

odpowiednim taborem do przewozu określonych ładunków itp.);

kompetencja (dobra znajomość rynku transportowego, przepisów transporto-

wych);

uprzejmość personelu zatrudnionego w firmie, co szczególnie odnosi się do osób

mających bezpośredni kontakt z klientami;

rzetelność i zaufanie - pracownicy firmy muszą być wiarygodni, dbać o interesy

swoich klientów, usługi wykonywać dokładnie i z należytą starannością;

- 3 4 3 -

odpowiedzialność - zarówno przewoźnik, jak i spedytor muszą uwzględnić ocze-

kiwania i wymagania swoich poszczególnych klientów, działać szybko i fa-

chowo;

bezpieczeństwo - usługa musi być pozbawiona ryzyka i niebezpieczeństwa;

— rodzaj stosowanych środków materialnych (stan i wyposażenie biur, posiadany

tabor przewozowy, sprzęt przeładunkowy itd.);

— znajomość potrzeb nabywców.

Jakość obejmuje nie tylko spełnienie potrzeb klientów odnośnie do właściwości

danej usługi, lecz także możliwość dysponowania nią w konkretnym czasie i w ozna-

czonym miejscu. A zatem pod pojęciem ,jakości usługi" należy także rozumieć czyn-

ności wykonywane przed i po sprzedaży.

Cechy jakościowe często są. określane mianem postulatów. Postulaty, są to z jed-

nej strony żądania, jakie zgłaszają klienci korzystający z usług transportowych, z dru-
giej natomiast mierniki działalności transportowej, z którymi mamy do czynienia
w centrum logistycznym.

Za podstawowe postulaty jakościowe związane z działalnością transportową.

w centrum logistycznym należy uznać:
— terminowość,

— bezpieczeństwo,
— regularność,
— szybkość,
— niezawodność,

— dostępność,

— punktualność,
— - bezpośredniość,

— masowość.

Wymienione cechy jakościowe nie wyczerpują całej ich listy. Jednakże należą do

tych, które wpływają na przydatność danej gałęzi lub środka transportu do przewo-

zów ładunku.

Terminowość powszechnie jest uznawana za podstawowy wskaźnik oceny jakości

usług transportowych. Podstawowymi czynnikami kształtującymi wysokość tego
wskaźnika są:

— sprawność transportu w fazach przemieszczania i dostarczania ładunków,

— sprawność czynności techniczno-spedycyjnych,

— organizacja pracy,

— technologia oraz kwalifikacje i zaangażowanie personelu w proces transportowy.

Duży wpływ na zachowanie postulatu terminowości w procesie produkcji usług

ma gęstość sieci połączeń oraz częstotliwość stałych, codziennych kursów. Często

wiąże się to bezpośrednio z niepełnym wykorzystaniem ładowności środków trans-

portu w poszczególnych relacjach. Utrzymanie jednak gęstej sieci połączeń oraz. kilku

połączeń w jednym kierunku gwarantuje terminowe dostarczenie ładunków do adre-

sata. Na usługi zachodzące w procesach logistycznych przypada zatem duży udział

pracy wykonywanej przez transport, mierzonej pracą przewozową (w tonokilome-

trach) lub przebiegiem taboru (kilometry, wozokilometry lub osiokilometry). Postulat

terminowości powinien więc być rozumiany jako dążność do wysokiej efektywności
procesów transportowych, mogących zapewnić terminowy przewóz ładunków.

- 3 4 4 -

'stotnym problemem, dotyczącym badań terminowości, jest uwzględnienie w pomia-

•ach pełnego procesu przewozu ładunku od nadawcy do odbiorcy, to znaczy od mo-

Tientu nadania do momentu przekazania adresatowi.

Postulat bezpieczeństwa zawiera w sobie dwa różne wymiary. Jeden dotyczy bez-

pieczeństwa technicznego pojazdu, drugi sprowadza się do ochrony ładunku,

Straty powstają głównie na płaszczyźnie użytkowej usługi transportowej polegającej

na przemieszczeniu ładunku w przestrzeni w odpowiednim czasie. Stąd za nadrzędne

Dechy jakościowe usługi transportowej należy uznać bezpieczeństwo i terminowość

przewozu.

W transporcie samochodowym bezpieczeństwo przewozów może zostać za-

chwiane wskutek:

— nieprawidłowości opakowań i zabezpieczenia przesyłek na czas transportu;

— użycia niewłaściwego rodzaju samochodów do przewiezienia całego ładunku;

— niezachowania należytej staranności podczas wykonywania czynności ładunko-

wych, a szczególnie wykorzystywania właściwego sprzętu do zrealizowania

czynności ładunkowych;

— kradzieży przewożonych ładunków.

Postulat szybkości charakteryzuje pożądaną szybkość dostarczania ładunku w peł-

nym procesie transportowym, a w przypadku przewozów kombinowanych w pełnym

łańcuchu transportowym. Szybkość przewozów zależy od wyboru trasy i środka

transportu.

Uwzględnienie postulatu szybkości ma szczególne znaczenie przy przewozie ładun-

ków o priorytecie czasowym, gdzie na szybkość ma wpływ nie tylko czas samego

przewozu, lecz również czynności za- i rozładunkowe.

Nieodłączne czynności związane z szybkością i terminowością dostaw ładunków

to także:

— terminowość podstawienia środków transportowych pod załadunek;

—- czas postoju taboru podczas czynności ładunkowych u nadawcy i odbiorcy

ładunku;

— czas postoju taboru z ładunkiem u usługobiorców poza czasem czynności ładun-

kowych;

— czas przewozu ładunku;

— czas postojów technicznych.

Zwiększenie szybkości dostawy i zachowanie terminowości dostaw ładunków

wymaga ścisłego współdziałania wszystkich uczestników procesu transportowego

w celu stworzenia warunków do wykorzystania rezerw występujących w fazach

czynności związanych z przygotowaniem ładunku, czynności ładunkowych oraz

zdaniem ładunku. W efekcie wspólnego działania powinna nastąpić poprawa czasu

obiegu środka transportowego, intensywności wykorzystania taboru oraz jakości

świadczonej usługi.

Postulat niezawodności sprowadza się przede wszystkim do zagwarantowania

ustalonych czasów doręczenia ładunków. Niezawodność pozostaje w ścisłym związku

z wymogiem szybkości, nie można jednak ich utożsamiać. Szybkość nie jest warun-

kiem wystarczającym do zapewnienia dobrej obsługi, zwłaszcza gdy nie będzie po-

H. Babis, Kształtowanie jakości towarowych usług transportowych, Szczecin 1986, s. 61.

- 3 4 5 -

wiązana 7. niezawodnością. Z kolei transport niezawodny, powiązany jednak

7, wolnym przewozem, nie będzie satysfakcjonował usługobiorców. Postulat ten staje

się często niezbędny przy przewozach kombinowanych, ze względu na udział różnych

gałęzi transportu.

Niezawodność wiąże się głównie z organizacją kursów, ograniczeniem opóźnień

i awarii środków transportowych. Sytuacje te wpływają bezpośrednio na poziom

kosztów transportu. W przewozach ładunków wykorzystywanych jest wiele gałęzi

transportu. Przekonanie o niezawodności pracy niektórych z nich (również przewoź-

ników) często decyduje o ich wyborze, nawet pomimo wyższych kosztów.

Jednym z najistotniejszych wymagań jakościowych w stosunku do usług trans-

portowych jest dostępność. Przez pojęcie dostępność usług rozumie się przestrzenną,

czasową lub cenową możliwość zaspokajania potrzeb związanych z przemieszcza-
niem na odległość za pomocą środków transportu. Rozpatrywanie zjawisk i procesów

przestrzennych w ujęciu systemowym opiera się na wyodrębnieniu obiektów lub jed-

nostek zlokalizowanych w przestrzeni, które sprzężone ze sobą tworzą określony
system.

Postulat ten ma duży wpływ na poziom kosztów transportu. Stwarza zwłaszcza

konieczność utrzymywania komunikacji transportowej z odległymi punktami w sieci

połączeń o małym strumieniu popytu, powodując wzrost zaangażowania działalności

transportowej.

Istotnym czynnikiem jakościowym, charakteryzującym transport w centrum logi-

stycznym, jest również punktualność. Postulat ten znacząco wpływa na poziom

kosztów transportu w przypadku połączeń komunikacyjnych o różnym czasie przyby-

cia i odprawy z punktu transportowego. Zachowanie tego postulatu sprawia, że

w danych warunkach obciążenia finansowe są najniższe, jednakże wszelkie

zakłócenia w ruchu powodują ich wzrost. W ramach połączeń skomunikowanych,

opóźnienie jakiegokolwiek ze środków transportowych powoduje opóźnienie
dostarczenia ładunku do miejsca przeznaczenia.

Postulat bezpośredniości zależy od warunków i rozwiązań komunikacyjnych

w danym regionie. Zależy także od gęstości sieci drogowej, kolejowej, lotniczej czy
wodnej. Patrząc przez pryzmat kosztów transportu, ogólnie można stwierdzić, że ich
poziom jest niższy, gdy proces przewozu ładunków odbywa się tylko z użyciem jed-

nego środka transportu. Jednak nie we wszystkich połączeniach istnieje potrzeba

i konieczność przewozu ładunku jednym środkiem transportu. Często bowiem bywa,

że niewielka masa przewożonego ładunku spełnia wymogi, co do poziomu kosztów

oraz pozostałych warunków stawianych przed transportem.

Masowość jest postulatem, który polega na jednorazowym przewozie dużej masy

ładunku. Poziom kosztów globalnych i jednostkowych jest wówczas najniższy. Speł-
nienie tego postulatu w przewozach ładunku jest jednak możliwe w niektórych prze-
wozach.

Omówione czynniki mają decydujący wpływ na działalność transportową w cen-

trum logistycznym. Jednakże do najważniejszych będą zaliczane te, które w pełni

zagwarantują dobrą jakość świadczonych usług oraz te, które uwzględnią zmiany

w technice, technologii i organizacji obsługi transportowej.

- 3 4 6 -

szty jakości usług transportowych

jecie koszty jakości nie jest precyzyjnie zdefiniowane w teorii i praktyce. J.M.

i F.M. Gryna definiują koszty jakości jako „pewne wydatki związane z zapew-

n produktom przydatności do użytku" .

an zaliczany do „klasyków jakości" rozróżnia „dobre" i „złe" koszty jakości,

szty jakości to takie których można uniknąć. Problem jednak polega na tym, że

:ość tych kosztów to koszty niewidoczne i zachodzi ryzyko następującego po-

go zagrożenia: „zarządzania przy wykorzystaniu tylko widzialnych liczb, bez

*dnienia liczb, które są nieznane lub niepoznawalne" . Dobre koszty jakości to

prewencji i nakłady poniesione na działania ukierunkowane na poprawę jako-

iolei „w systemie TQM możemy wyróżnić trzy grupy operacyjnych kosztów

>zry zgodności - czyli koszty zapobiegania błędom i wytwarzaniu produktów

aniżonej jakości, powstających przed wystąpieniem błędów oraz oceny

)dności,

szty braku zgodności - koszty korekty błędów i likwidacji skutków niskiej

ości produktów, powstających po wystąpieniu błędów.

szty utraconych możliwości - koszty zabezpieczenia się na przyszłość powsta-

e z zaabsorbowania kierownictwa problemami przeszłości oraz niezwrócenia

agi na związek bieżącej jakości z przyszłymi zyskami".

kosztów zgodności zaliczane są koszty prewencji, kontroli, inspekcji i badań.

i braku zgodności dotyczą wyrobów wybrakowanych, naprawy braków we-

nych i zewnętrznych, produkcji nietrafionej oraz spraw sądowych. Koszty

nych możliwości to nieosiągnięte przez firmę zyski spowodowane niższą

ażą wyrobów o niższej jakości i niewykorzystaniem posiadanego majątku pro-

nego.

tomiast rachunek kosztów jakości to system obejmujący ewidencję wszystkich

w związanych z jakością, analizę tych kosztów, określenie optymalnego po-

jakości wyrobów lub usług, wskazania działań, jakie muszą być podjęte dla

ięcia optymalnego poziomu gwarantującego wzrost efektywności gospodaro-

)tnym elementem ogólnych kosztów wytwarzania usług są koszty jakości, bę-

iumą wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiągnięciem jakości,

iwiają one ilościową ocenę efektywności działania systemów mających za-

5 odpowiedni poziom jakości. Wynika stąd, że koszty jakości możemy także

ić jako koszty zapewnienia jakości. W literaturze brak jest jednak jednolitego

łu kosztów jakości, co wiąże się z różnorodnością działań związanych z jako-

ch powiązań z procesem produkcji.

uran i F.M. Gryna, Jakość - projektowanie i analiza. WNT, Warszawa 1974, s. 69.

hlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN Warszawa

i, s. 194.

ibiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, Zarządzanie jakością, Warszawa 2000,

- 3 4 7 -

Wraz z wprowadzeniem działań na rzecz polepszenia jakości znacznie wzrastają

wydatki ponoszone na szkolenia, planowanie i doskonalenie przepływów materiało-
wych. Po pewnym czasie działania te przynoszą efekt w postaci redukcji kosztów

oceny, kosztów braków wewnętrznych i zewnętrznych oraz utraconych możliwości,

W rezultacie koszty poprawy jakości są niższe niż wydatki poniesione na ten cel,
czyli jakosc mc me kosztuje.

Jeszcze na etapie projektu należy dołożyć wszelkich starań, by zapewnić wysoki

poziom jakości nie tylko samej usługi, ale także procesów prowadzących do jej wy-

tworzenia. Na jakość usługi składa się zarówno jakość projektowana, jak i jakość wy-

konania zaprojektowanych usług. Różnica między tymi kategoriami polega na tym, że

koszty jakości projektowanej polegają na stworzeniu systemu umożliwiającego doko-
nanie najlepszego wyboru między alternatywami oferowanych usług o różnym po-

ziomie jakości. Z kolei koszty jakości wykonania powstają w trakcie tworzenia
systemu zapewnienia odpowiedniego poziomu jakości w procesie tworzenia usługi.
Obie te kategorie są związane z określonymi kosztami, jednak występujące zależności

mają odmienny charakter. O ile wzrost jakości projektowanej powoduje wzrost kosz-

tów tej jakości, o tyle wzrost jakości wykonania pociąga za sobą spadek kosztów wy-

konania. Podstawą decyzji jest w tym przypadku porównanie dodatkowych kosztów
poprawy jakości projektowanej z oczekiwanymi oszczędnościami z tytułu kosztów

wykonania.

Wraz ze wzrostem poziomu jakości zmianie ulegają zarówno poziom, jak i struk-

tura kosztów jakości. Całkowite koszty jakości dążą do minimum (optimum), czemu

towarzyszy wzrost udziału kosztów dobrej jakości przy spadku kosztów złej jakości.
W uzasadnionym przypadku może jednak dojść do sytuacji, w której wzrost kosztów
dobrej jakości będzie wyższy od oszczędności z redukcji kosztów złej jakości.
Wpływa to na znaczną poprawę jakości usług i wzrost popytu na nie. Najczęściej

mamy jednak do czynienia ze spadkiem poziomu kosztów jakości i zmniejszeniu ich

udziału w całkowitym koszcie wytwarzania usług.

Czytelność i dostępność danych kosztowych jest warunkiem ich skutecznego wy-

korzystania. Musi on także znaleźć poparcie kierownictwa i być stosowane jako na-
rzędzie zarządzania. W innym przypadku szczegółowa rejestracja kosztów jakości

pociąga za sobąjedynie nakłady, nic przynosząc spodziewanych zysków.

Prawidłowa interpretacja kosztów jakości i strat związanych z wadliwą jakością

ma duże znaczenie motywacyjne. Ich poprawne ujęcie i uwidocznienie charakteru
pozwala wykazać skutki negatywne i pozytywne. Uwidocznienie pewnjch strat jako

negatywnych skutków nieprzestrzegania odpowiedniego poziomu jakości może stać

się ważnym czynnikiem stymulującym działania do ich eliminowania lub ogranicze-

nia.

2. Optymalizacja jakości

Dążenie do optymalizacji kosztów wymaga dokładnej znajomości nie tylko ich

wielkości, rodzajów, ale też miejsc i przyczyn ich powstawania nie zaś ujawniania,

M. Gołębiowski, W. Janasz, M. Prozorowicz, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, US

Szczecin 1999, s. 87.

, Zabezpieczenie je

- 3 4 8 -

F. Kamiske, A, Tomys, Zabezpieczenie jakości, „Problemy Jakości" 1992, nr 5, s. 17.

bowiem jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie. W tym celu nie-

zbędne jest zorganizowanie sprawnego systemu rejestracji kosztów złej jakości

i miejsc ich powstawania. Uzyskane w ten sposób dane muszą być wszechstronnie

analizowane, aby można było ustalić obszary, w których relacja pomiędzy nakładami

na poprawę jakości a jej ogólnymi kosztami jest najbardziej efektywna. Umożliwi to

lepsze planowanie przedsięwzięć mających na celu redukcję kosztów. System wy-

krywania kosztów złej jakości sam w sobie nie przynosi żadnych korzyści, a przeciw-

nie dostarcza jego kierownictwu dodatkowych kłopotów. Musi mu towarzyszyć

efektywny proces poprawy, wykorzystujący zebrane dane do planowania i realizacji

działań projakościowych.

Optymalizacja jakości może dokonywać się jedynie w obszarze rozwiązań do-

puszczalnych i sprowadza się do określenia dopuszczalnych nakładów w sferze pro-

cesów zachodzących w łańcuchach transportowo-magazynowych centrum logistycz-

nego, na wzrost poziomu jakości. Należy dodać, że optymalizacji jakości trzeba

dokonywać w ścisłej jedności kryteriów technicznych i ekonomicznych. Nie można

dokonywać optymalnego wyboru jakości, posługując się tylko kryteriami ekonomicz-

nymi, gdyż nie wszystkie aspekty jakości ujęte są w nakładach pracy. W procesie

optymalizacji chodzi więc o to, żeby ustalić takie wzorce jakościowe, które odpowia-

dają potrzebom centrum logistycznego, uwzględniają osiągnięcia techniki i nie powo-

dują marnotrawstwa. Trudnym problemem, pojawiającym się w optymalizowaniu

jakości jest stopniowanie i wyznaczanie poziomu jakości.

Reasumując rozważania dotyczące optymalizacji jakości można stwierdzić, że:

1. minimalizacja jakości prowadzi do marnotrawstwa sił wytwórczych i jest szko-

dliwa dla centrum logistycznego;

2. nadmierna maksymalizacja poziomu jakości powoduje powstawanie kosztów

przekraczających od pewnego punktu korzyści wynikające z jej podnoszenia, tj.

powoduje straty gospodarcze;

3. uwzględniając sformułowane wyżej dwa wnioski należy zaznaczyć, że poziom

jakości powinien być dostosowany do wymagań łańcuchów transportowo-

-magazynowych centrum logistycznego, a więc zachodzi potrzeba podejmowania

działań optymalizacyjnych;

4. parametry jakości powinny być tak dobrane, aby jak najlepiej zaspokajały wzra-

stające potrzeby centrum logistycznego, a od strony nakładów nie były w sprzecz-

ności z poziomem przewidzianych środków finansowych na ten cel.

Jako optymalną traktuje się jakość usługi transportowej, w realizacji, której róż-

nica między korzyściami a kosztami jej osiągnięcia jest największa.

Poziom jakości optymalnej wyznacza jednocześnie wielkość środków, jakie cen-

trum logistyczne powinno przeznaczyć na transport. Tak więc analiza porównawcza

niezbędnego poziomu jakości usług transportowych, cech jakościowych potrzeb

transportowych w powiązaniu z wielkością nakładów pracy, niezbędnych do jej osią-

gnięcia pozwala określić jakość optymalną usługi transportowej, wyrażającą się

w takim nasileniu właściwości jakościowych, który, uwzględniając aktualny stan roz-

woju centrów logistycznych, zapewniałby najkorzystniejsze zaspokojenie potrzeb

przewozowych, przy możliwie najniższych nakładach.

K.J. Zink, R. Hauer, A. Schmidt, Ouality Assessmenł, Cari Hanscr Vcrlag, Monachium 1992.

- 3 4 9 -

Stanisław SZWANKOWSK1

Uniwersytet Gdański

Instytut Transportu i Handlu Morskiego

CENTRA LOGISTYCZNE W POLSKICH PORTACH MORSKICH

Streszczenie. Jednym z podstawowych rezultatów wdrażania koncepcji logistycznej w gospo-

darce jest powstawanie i rozwój centrów logistycznych. Wieli; z nich powstaje w portach mor-

skich jako węzłach transportowych zlokalizowanych szczególnie korzystnie dla procesów

przepływu dóbr w handlu międzynarodowym. Artykuł przedstawia koncepcję powstania cen-

trów dystrybucyjno-logistycznych w polskich portach morskich w Gdańsku, Gdyni i Szczeci-

nie.
Abstract. Jmplcmentation of the logistic concept in the economy results firsl of all in creating

and developmcnt logistic centres. Many of them are launched in seaports as transport nodes

located particularly advantageous for goods flow processes in the internationaS trade. The paper

presents a concept of distribution-logistic centres' creating in Polish seaports of Gdańsk, Gdynia

and Szczecin.

1. Przesłanki rozwoju usług dystrybucyjno-logistycznych w portach

morskich

Jednym z podstawowych rezultatów wdrażania koncepcji logistycznej w gospo-

darce jest powstawanie i rozwój centrów logistycznych. Wiele z nich powstaje

w portach morskich jako węzłach transportowych zlokalizowanych szczególnie

korzystnie dla procesów przepływu dóbr w handlu międzynarodowym. Coraz bardziej

powszechne przekonanie o zaletach outsourcingu sprawia, że najlepszym miejscem

zlokalizowania usług dystrybucyjnych, transportowych, spedycyjnych, informacyj-

nych, magazynowych, manipulacyjno-uszlachetniających stają się centra dystrybu-

cyjno-logistyczne, w tym także duże porty morskie. Wiele firm, dążąc do

minimalizacji kosztów i maksymalizacji efektywności, skupia się na swojej podsta-

wowej działalności, oddając realizację operacji logistycznych zewnętrznym podwy-

konawcom.

Porty morskie jako miejsca koncentracji dużej masy ładunkowej i informacji,

w których krzyżują się ważne szlaki transportowe są naturalnie predysponowane do

rozwijania na swoim terytorium zróżnicowanej działalności dystrybucyjno-logistycz-

nej. Po okresie rosnącego znaczenia portów jako ośrodków tworzenia wartości doda-

nej, spowodowanej głównie szybkim rozwojem konteneryzacji, logistyka otwiera

przed portami morskimi nowe pole działania . W ostatnich latach porty coraz silniej

zaczynają rozwijać się jako centra logistyczne, a wiele spośród nich jest zaintereso-

wanych w oferowaniu usług logistycznych bezpośrednio na obszarze portu lub

w centrach logistycznych tworzonych na terenach przyportowych. Porty, odgrywając

tradycyjnie znaczącą rolę jako punkty przeładunku, magazynowania i dystrybucji

w ramach ladowo-morskich łańcuchów transportowych w największym stopniu

' M. Zachciał, The role ofports as decisive faclor of land/sea logisties. Port and transport

logisties, "Port Management Textbook'\ 1ST. Bremen 1993, Vol,4, s. 2.

- 3 6 9 -

spośród wszystkich ogniw łańcucha transportowego są w stanie zaspokoić wymagania

klientów związane z przepływem towarów i informacji.

Obserwowany w wielu portach morskich na świecie a także - choć w mniejszym

jeszcze stopniu w portach polskich - proces transformacji działalności gospodarczej

zmierza w kierunku poszerzania świadczenia usług tworzących logistyczną wartość

dodaną.

Koncepcja logistyczna rozszerza problem racjonalnego funkcjonowania portu

w lądowo-morskim łańcuchu transportowym z samych tylko bezpośrednich kosztów

logistycznych (głównie kosztów transportu i magazynowania) także na pośrednie

koszty logistyczne, wynikające z poziomu zaspokojenia wymagań klienta i wyników

całego łańcucha transportowego, jeśli chodzi o niezawodność, dostępność i kompaty-

bilność. Problem minimalizacji kosztów przenosi się z poziomu poszczególnych

ogniw łańcucha transportowego na poziom łańcucha logistycznego.

Szansę tworzenia w portach centrów logistycznych wynikają przy tym nie tyle

z samego tylko rozwoju koncepcji logistycznej w handlu i transporcie, co

7. czynników ograniczających zmiany strukturalne w przewozach towarów. Aby zro-

zumieć, czego naprawdę oczekują użytkownicy portu, konieczne jest odróżnienie

dystrybucji od magazynowania. Jak to wyjaśnił pewien kierownik firmy dystrybucyj-

nej w Rotterdamie: „Popyt z Dalekiego Wschodu i Stanów Zjednoczonych na usługi

dystrybucyjne wzrósł (...); gdybym oferował tylko pomieszczenia magazynowe, nie

miałbym żadnych klientów. To, czego oni wymagają - to zintegrowane usługi logi-

styczne"."

Rozwijanie strategii logistycznej w odniesieniu do portów morskich jako ogniw

pośrednich łańcucha lądowo-morskiego związane jest z rozszerzaniem oferty obsługi

logistycznej na inne usługi, pozostające dotychczas poza sferą działania portów mor-

skich (Rys. 1). Dotyczy to nie tylko pełnego zakresu usług fizycznej dystrybucji, ale

także gospodarowania zapasami, a nawet tworzenia w portach ośrodków logistycz-

nych spełniających funkcje logistyczne dla różnych firm rozmieszczonych w regionie

portowym. Maksymalne ograniczenie poziomu zamrożenia kapitału w zapasach jest

jednym z głównych cełów stawianych do rozwiązania logistyce. W międzynarodowej

wymianie towarowej poziomy zapasów ulegają radykalnemu zmniejszeniu; zapasy,

jeśli w ogóle nie są likwidowane przez elastyczną, dostosowaną do zamówień pro-

dukcję (a często jest to niemożliwe), są lokalizowane bliżej rynków zbytu, np, w por-

tach morskich. Strumienie ładunkowe stają się dzięki temu bardziej regularne

i o mniejszym natężeniu. Zmniejszeniu ulega poziom zapasów (zgodnie z zasadą/wsf

in time), eliminowane są także opóźnienia w dostawie towarów.^ To wymaga

optymalnego przepływu towarów w łańcuchach lądowo-morskich oraz podporządko-

wania ich koncepcji logistycznej.

Port marketing and the challenge ofthe third genemtion port. UNCTAD TD/B/C.4/AC.7/14.

Geneval991.

L. Kondratowicz, Systemy informatyczne w logistyce transportu morskiego, Instytut Morski,

Gdańsk 1993, s. 3 i 7.

- 3 7 0 -

Rys. 1. Transformacja działalności gospodarczej portu morskiego

Rozszerzanie oferty usług dystrybucyjno-logistycznych jest szczególnie ważne dla

poprawy konkurencyjności portów morskich jako pośrednich przedsiębiorstw logi-

stycznych. Wielu dużych nadawców ładunków w Europie, USA i na Dalekim

Wschodzie zaczyna uznawać korzyści płynące z rozbudowy oferty logistycznej por-

tów morskich. W przypadku towarów dostarczanych w łańcuchach lądowo-morskich,

które są w przybliżeniu jednakowe pod względem ceny i jakości dostawy, stopień

obsługi logistycznej stanowi główny czynnik wpływający na konkurencyjność łańcu-

cha transportowego, w tym w konsekwencji także na konkurencyjność portu

morskiego.

W ostatnich latach coraz więcej portów morskich dysponuje centrami dystrybu-

cyjno-logistycznymi. Funkcjonują one zarówno w postaci dużych wyodrębnionych

struktur funkcjonalno-przestrzennych, jak też w postaci rozrzuconych na obszarach

portów przedsiębiorstw świadczących różnorodne usługi logistyczne. Porty, rozsze-

rzając swoje funkcje, przekształcają się w duże centra usługowe zorientowane na lo-

gistykę. Zajmują się organizacją i optymalizacją dostaw oraz dystrybucją towarów,

zgodnie z wymaganiami klientów; przeróbką określonych towarów wraz z usługami

tworzącymi wartość dodaną włącznie jako częścią łańcucha logistycznego; koordyna-

cją łańcucha informacyjnego dla wszystkich uczestników lądowo-morskich łańcu-

chów transportowych.

2. Funkcje i zadania centrów logistycznych w polskich portach morskich

Polskie porty morskie w Gdańsku, Gdyni i Szczecinie w ostatnich latach podjęły

działania zmierzające do utworzenia na swoich obszarach centrów dystrybucyjno-

logistycznych. Wykorzystują swoją lokalizację na osi planowanych i znajdujących się

w budowie autostrad Al i A3 oraz modernizowanych głównych magistrali kolejo-

wych, przebiegających przez terytorium Polski w układzie północ - południe. Centra

te lokalizowane w węzłach lądowo-morskich korytarzy transportowych otwierają dla

polskiego handlu morskiego i tranzytu nowe perspektywy rozwoju połączeń trans-

portowych z siecią krajów bałtyckich oraz z portami morskimi całego świata.

371-

Obecnie wszystkie usługi świadczone w portach morskich posiadają określone ce-

chy logistyczne. Związane są bowiem z tworzeniem wartości dodanej. Biorąc pod

uwagę możliwość wystąpienia procesów logistycznych w świadczeniu usług można

dokonać podziału wszystkich usług portowych na dwie grupy (Rys. 2) :

usługi logistyczne - związane z dystrybucją i logistyczną obsługą ładunków

drobnicowych przemieszczanych przez porty polskie;

- konwencjonalne usługi wartości dodanej, świadczone na rzecz wszystkich rodza-

jów ładunków, mające charakter uzupełniający.

Rys. 2. Usługi wartości dodanej w portach morskich

Źródło: Gdynia East Port Renovation, Worid Bank Port Modcrnizalion Study, Rotterdam ] 996

Potencjalny zakres zastosowania usług logistycznych i konwencjonalnych w od-

niesieniu do różnych grup ładunków przemieszczanych drogą morską i obsługiwa-

nych w portach polskich jest zróżnicowany, największy względem towarów wysoko
przetworzonych w kontenerach i innych jednostkach ładunkowych, a także konwen-

cjonalnych ładunków drobnicowych (Rys. 3).

Gdynia East Port Renovation, World Bank Port Modern ization Study, Rotterdam 1996.

- 3 7 2 -

Rys. 3. Potencjał usług konwencjonalnych i logistycznych w odniesieniu do

róinycn grup ładunków obsługiwanych w portach polskich

Konwencjonalne usługi wartości dodanej

Źródło; GdyniaEast Port Renovation, ...

Przewiduje się, że centra logistyczne w portach polskich będą spełniały przede

wszystkim funkcje logistyczne związane z obsługą transportową towarów przemiesz-

czanych w relacjach międzynarodowych (obsługa handlu morskiego Polski i partne-

rów tranzytowych) oraz w relacjach krajowych. Świadczyć także będą wszelkie inne

standardowe usługi logistyczne.

Szczegółowe badania doprowadziły do wyboru lokalizacji Pomorskiego Centrum

Logistycznego w rejonie Portu Północnego 11 w Gdańsku oraz Zachodniopomor-

skiego Centrum Logistycznego w porcie szczecińskim (Tab. 1).

Specyfika lokalizacji obu centrów logistycznych w portach morskich w Gdańsku

i Szczecinie sprawia, że będą to centra związane z transportem lądowo-morskim. Oba

centra będą też współpracować z istniejącymi terminalami multimodalnymi lądowo-

morskimi - terminalem kontenerowym w porcie szczecińskim oraz projektowanym

Morskim Terminalem Kontenerowym w Porcie Północnym w Gdańsku, a także

z lądowymi terminalami multimodalnymi w Gdańsku i Szczecinie. Należy podkreślić,

że sąsiedztwo terminali multimodalnych lub nawet ich umiejscowienie w centrach

logistycznych uważa się za główny element systemu logistycznego.

S. Szwankowski, Koncepcja centrum logistycznego w rejonie Gdańska, [w:] Metodyka

lokalizacji i kształtowania centrów logistycznych w Polsce, pod kier. L. Mindura, KOW,
Warszawa 2000.

'* Cz. Christowa, Koncepcja i uwarunkowania realizacji zachodnio-pomorskiego centrum

logistycznego, [w:] I. Ogólnopolska konferencja - Centra logistyczne w Polsce, Wrocław

2001.

- 3 7 3 -

Tabela 1, Charakterystyka morskich centrów logistycznych

w Gdańsku i Szczecinie

Centrum

logistyczne

Pomorskie CL - port

Gdańsk

Zachodniopomorskie

CL - Szczecin

Powierzchnia

[ha]

190

Strumień

ładunków

na wejściu

[min ton/rok]

3,8

1,5

Szacunkowe

nakłady na budowę

[min PLN]

410

270

Zatrudnie-

nie

[osób]

700

300

Źródło: Metodyka lokalizacji i kształtowania centrów logistycznych w Polsce,..,

Większość usług transportowych obu centrów logistycznych od strony zaplecza

gospodarczego świadczona będzie na rzecz transportu samochodowego oraz trans-

portu kolejowego, Położenie na styku z Trójmiastem lotniska Rębiechowo obsługują-

cego, obok mchu pasażerskiego także ruch towarowy - krajowy i międzynarodowy

powoduje, że w centrum w Gdańsku będą mogły być świadczone usługi logistyczne

na rzecz transportu lotniczego. Natomiast centrum szczecińskie będzie miało bezpo-

średnie powiązania z transportem wodnym śródlądowym, także w relacjach z rejonem

aglomeracji berlińskiej. Należy brać też pod uwagę wpływ i powiązania obu centrów

z innymi funkcjami regionalnymi i postulatami strategii regionalnej (np. potrzebą

autoportów dla obu zespołów portowo-miejskich Gdańska i Szczecina, logistyką

megacentrów handlowych i hurtowych).

Walorami obu lokalizacji jest: oddalenie od centrum miasta; możliwość bezkoli-

zyjnego dostępu do centrów dla transportu morskiego, wodnego śródlądowego, kole-

jowego i samochodowego; korzystne położenie względem już realizowanych funkcji

portowych (także logistycznych) na terenach rozwojowych obu portów, uporządko-

wane stosunki własnościowe terenów.

Port w Gdyni ze względu na wielkość i strukturę przeładunków, szczególnie

wysoki stopień konteneryzacji oraz szeroki zakres możliwości świadczenia usług

logistycznych jest szczególnie predestynowany do rozwoju usług dystrybucyjno-

logi stycznych. Tylko brak wystarczająco dużych rezerw terenowych stanął na prze-

szkodzie w utworzeniu w tym porcie dużego centrum logistycznego. Mimo to port już

obecnie zaangażowany jest silnie w świadczenie usług dystrybucyjno-logistycznych

w strukturze Bałtyckiego Terminalu Kontenerowego.

Przewiduje się, że w Gdyni usługi dystrybucyjno-logistyczne będą skoncentro-

wane w dwóch centrach - parkach dystrybucyjnych, na łącznej powierzchni do 75 ha.

Lokalizacją pierwszego już częściowo eksploatowanego jest zapiecze Bałtyckiego

Terminalu Kontenerowego, a jego głównym przeznaczeniem jest obsługa ładunków

skonteneryzowanych. Dodatkowo w sąsiedztwie tego parku planowane jest utworze-

nie strefy lekkiego przemysłu z przeznaczeniem do prowadzenia różnorodnej drobnej

działalności produkcyjnej, montażu i przetwarzania (usługi logistycznej wartości

dodanej). Lokalizacja drugiego parku przewidziana jest na obszarze tzw. międzytorza

w centralnej części portu. Znajdujący się na zapleczu najdłuższego nabrzeża drobni-

cowego portu oraz w sąsiedztwie terminalu owocowego na nabrzeżu Francuskim

i chłodni w porcie Dalmor, park dystrybucyjny będzie obsługiwał przede wszystkim

ładunki drobnicy konwencjonalnej, w tym znaczne ilości produktów mrożonych

i owoców.

- 3 7 4 -

jego zaspokojenia. W praktyce kapitalne znaczenie dla funkcjonowania systemu logi-

stycznego mają prognozy (przewidywania zadań) dla różnych horyzontów czasowych
(prognozy wieloletnie, roczne, kwartalne, tygodniowe; strategiczne, taktyczne, opera-
cyjne). O trafności prognoz może decydować m.in. znajomość cykli życia produktów

na rynku. Dobre rozpoznanie popytu na rynkach zaopatrzenia i zbytu ma szczególne

znaczenie w przypadku, gdy na rynku zbytu istnieje konkurencja sprzedających, a na

rynku zaopatrzeniowym - konkurencja kupujących. Przy czym rozeznanie popytu,
wymogów i zadań stawianych przez klientów, konkurentów, dostawców i otoczenie
stanowi jeden problem. Osobnym problemem jest natomiast konkretne zadanie przy-

jęte do realizacji przez system logistyczny. Zadania systemu logistycznego są z kolei

konkretyzowane na podstawie pewnej polityki logistycznej. Polityka ta bywa w du-

żym stopniu uzależniona od sytuacji panującej na rynku zbytu, zaopatrzenia, w oto-

czeniu sztucznym i naturalnym, a także w samym systemie logistycznym.

Rozwijający się rynek usług pocztowych zarówno w Polsce, jak i w innych kra-

jach spowodował wzrost zainteresowania podmiotów rynku rozwiązaniami w zakre-

sie systemu logistycznego. Problemem tym bezpośrednio zainteresowani są
operatorzy pocztowi i regulator rynku. Rosnące wymagania społeczeństwa i gospo-

darki oraz nasilająca się konkurencja na rynku usług pocztowych nadajądodatkowego

znaczenia problematyce logistyki, tym bardziej, że sprawny system logistyczny slaje

się także jednym z głównych kryteriów konkurencyjności operatorów pocztowych na
rynku wewnętrznym i międzynarodowym.

Planowana na rok 2003 liberalizacja rynku pocztowego wymusza na pocztowych

operatorach publicznych szeroko zakrojone działania restrukturyzacyjne. W najbliż-
szych latach w krajach Unii Europejskiej przewidziane są duże zmiany prawne, które

w konsekwencji mają doprowadzić do zwiększenia konkurencyjności rynku poczto-

wego. Europejscy publiczni operatorzy pocztowi bardzo prężnie przygotowują się do
tych zmian, między innymi poprzez przejęcia prywatnych firm kurierskich, zakup
udziałów czy też zawieranie aliansów strategicznych. W ramach konkurencji wpro-

wadzają również nowe formy usług, które związane są z usprawnieniem systemów
logistycznych oraz usług substytucyjnych wobec usług tradycyjnych, takich jak

poczta elektroniczna, internet, e-comerce.

Deklaracja przystąpienia Polski do Unii Europejskiej oraz przyjęcie Dyrektywy

97/67'PEC Parlamentu Europejskiego i Rady z 15 grudnia 1997 roku w sprawie

wspólnych reguł rozwoju rynku wewnętrznego usług pocztowych Wspólnoty i po-
prawy ich jakości, wymusza na Poczcie Polskiej uwzględnienie w jej działalności
zasad obowiązujących na rynkach usług pocztowych w krajach należących do Unii
Europejskiej. Dostosowanie się do unijnych standardów (w tym przede wszystkim

jakościowych) będzie jednak wymagało od Poczty Polskiej gruntownej przebudowy

jej systemu logistycznego.

Najlepszym przykładem administracji pocztowej, która zrealizowała w ostatnich

latach kompleksowy projekt przebudowy systemu logistycznego jest Deutsche Post.

Poczta niemiecka przeprowadziła w latach 1993-1999 program całkowitej przebu-

dowy systemu logistycznego pod nazwą „BRIEF 2000" (LIST 2000). Program ten

jest częścią realizacji planu strategicznego, na który składa się osiągnięcie ogólnych

celów w postaci: orientacji na klienta, oferowania jakości na najwyższym międzyna-

Zob. B. Szalek, Logistyka ..., s. 53.

3 9 1 -

dowym poziomie oraz zapewniania konkurencyjnego wskaźnika ceny do jakości.

podstaw opracowania koncepcji nowego systemu logistycznego leżało dążenie do

rócenia czasu przebiegu przesyłek oraz zapewnienie niezawodności systemu.

oncepcja ta opierała się na pięciu założeniach:

koncentracji na głównych produktach, które w momencie ich wprowadzenia

umożliwiły uzyskanie większej przejrzystości oferty produktowej,

wprowadzeniu pięci o cyfrowego kodu pocztowego, uwzględniającego założenia

nowego modelu komunikacji pocztowej,

opracowaniu nowego systemu transportu, umożliwiającego poprawienie jakości

usług w zakresie przesyłek listowych,

budowie 83 nowoczesnych węzłów sortujących dla przesyłek listowych,

wprowadzeniu systemu doręczeń nastawionego na potrzeby klienta.

Wysokość nakładów inwestycyjnych związanych z realizacją programu „BRIEF

000" wyniosła 4 miliardy marek i wiązała się w dużej części z budową nowych wę-

łów sortujących. Węzły te zostały wyposażone w najnowocześniejszą technologię

v zakresie systemów automatycznego odczytu adresów, sortowania oraz transportu

vewnętrznego przesyłek listowych. W wyniku realizacji programu udział przesyłek

locztowych opracowywanych automatycznie wzrósł z 24% do 85% wszystkich prze-

yłek. Liczba ogniw pośrednich w systemie logistycznym została ograniczona i miej-

;ca opracowywania przesyłek skoncentrowane do 83 węzłów.

W strukturze organizacyjnej Sweden Post Group logistyka (Posten Logistik) sta-

lowi jedną z najważniejszych jednostek biznesowych. W ramach swej działalności

osten Logistik oferuje kompleksowe rozwiązania logistyczne, koncentrując się na

izech obszarach:

1. Third-party logistics: outsourcing większości zadań logistycznych w procesie

wymiany między dwoma podmiotami.

2. Rozwój międzynarodowy w nadbałtyckich krajach Europy Wschodniej.

3. Przesyłki biznesowe oraz przesyłki związane z handlem elektronicznym.

Posten Logistik jest dla Sweden Post Group jedną ze Strategicznych Jednostek

Biznesowych (SJB). SBJ stanowią centra zysków dlatego też ich działalność nie

można bezpośrednio wiązać z pocztową działalnością usługową, ponieważ ta często

prowadzona jest w ramach osobnych spółek. Do jednej z takich spółek należy Baltic

Logistic System International AB (firma w całości należąca do Sweden Post). Spółka

ta, aby uzyskać przewagę konkurencyjną, działalność logistyczną rozpoczęła najpierw

od przebudowy systemu logistycznego, a następnie ekspansji na rynkach Europy

środkowowschodniej, wykupując lub wchodząc w alianse strategiczne między innymi

z takimi firmami, jak:

- Esti Maksekeskuse w Estonii,

- Masterlink Express w Polsce,

BLS Vilnus na Litwie,

- BLS Latwia na Łotwie,
- Poczta Rosyjska w St. Petersburgu.

Deutsche Post Annual Jteport 1999.

Tamże.

Sweden Post Raport Roczny 1998.

- 3 9 2 -

Największa część przychodów i zysku Sweden Post jest kreowana przez trady-

cyjne usługi pocztowe jednak coraz większego znaczenia nabierają inne rodzaje
usług, w tym w szczególności logistyka. Strukturę przychodów z działalności Sweden

Post przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Struktura przychodów Sweden Post w roku 1998

Lp.

Rodzaj usług

Usługi pocztowe

Usługi finansowe

Logistyka

Wymiana z zagranicą

Sieć pocztowa

Handel elektroniczny

Inne

Przychód w %

53,9

14,1

11,7

9,6

7,1

0,4

3,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Raportu Rocznego Sweden Post 1998

Charakteryzując rozwiązania systemowe w zakresie logistyki nie można pominąć

Poczty Holenderskiej. W TNT Post Group logistyka postrzegana jest jako podsta-
wowa forma działalności dystrybucyjnej, stanowiąc obok pionu „Usługi pocztowe"

i „Przesyłki ekspresowe" jedną z trzech podstawowych kierunków dywersyfikacji

usług.

Na globalnym rynku przesyłek ekspresowych TNT Post Group jest czwartą co do

wielkości firmą na świecie po UPS, FedFx i DHL. Pozycja ta jest wynikiem połącze-
nia TNT, GD Ekspress Worldwide i Royal Nederland przy jednoczesnej sprzedaży

wszystkich firm należących do TNT nie świadczących usług związanych z przyjmo-

waniem, przemieszczaniem i doręczaniem przesyłek ekspresowych.

Utrzymanie silnej pozycji TNT Post Group w Europie odbywa się poprzez bu-

dowę kolejnych centrów dystrybucyjnych służących zarówno do świadczenia usług

logistycznych, jak i dostaw przesyłek ekspresowych. Największe tego typu centrum

w Europie powstało w roku 1999 w Liege w Belgii. Położenie tego centrum jest za-

projektowane tak, aby za pomocą sieci szybkich dróg można było w rekordowo krót-

kim czasie dostarczyć przesyłki do i z Amsterdamu, Frankfurtu, Brukseli i Paryża.
Inne tego typu centra mieszczą się w Mediolanie, Duiven i Northampton. Rola cen-

trów wzrosła wraz z rozbudową floty samolotów przystosowanych do przewozu za-

równo przesyłek pocztowych, jak i towarów. W kwietniu 1999 roku TNT uruchomiła
również własną linię lotniczą pod nazwą TNT Airways składającą się z53 samolo-

tów. Flota powietrzna TNT Airways obsługuje każdej nocy 50 portów lotniczych
w Europie. Wsparcie stanowi największa europejska samochodowa firma dostawcza
Exprosu Road Network docierająca do 25 krajów Europy, 10 dużych centrów dystry-

bucji (tzw. HUB-ów) i ponad 150 magazynów.

Powyższe przykłady dowodzą, iż wiodące poczty europejskie, przygotowując się

do nowych warunków konkurowania, znacznie dywersyfikują swoją działalność po-

zapocztową. Zakres dywersyfikacji poszczególnych poczt jest bardzo zróżnicowany,
można jednak przyjąć, że do podstawowych kierunków dywersyfikacji we wszystkich

TNT Post Group Raport Roczny 1998.

Tamże.

- 3 9 3 -

analizowanych administracjach pocztowych należy: logistyka oraz usługi kurierskie,

internet, e-comerce, marketing bezpośredni.

Zakres dywersyfikacji wiodących poczt europejskich na tle Poczty Polskiej pre-

zentuje tabela 2. -

Tabela 2. Dywersyfikacja usług w wybranych pocztach

POCZTA

BRYTYJSKA

POCZTA

NIEMIECKA

POCZTA

FRANCUSKA

POCZTA

SZWEDZKA

POCZTA

HOLENDERSKA

POCZTA

POLSKA

Logistyk

•

•
*

Jsług

i spedycyjn

•

Usług

i kurierski

•

Marketin

bezpośredn

•

Usług

i bankow

•

Usług

ubezpieczeniow

•

Interne

•

?uropejskich

Ecommerc

•

Usług

turystyczn

•

Hande

elektroniczn

•

Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportów rocznych UPU

Główną przyczyną niskiej sprawności obecnego systemu logistycznego Poczty

Polskiej jest duża liczba ogniw pośredniczących oraz nieefektywny model komunika-
cji pocztowej. Ze zmniejszeniem liczby ogniw wiąże się konieczność odejścia od

opracowania przesyłek w urzędach sektorowych oraz skoncentrowanie zadań związa-
nych z sortowaniem i rozdziałem przesyłek w głównych węzłach. Koncentracja roz-
działu przesyłek w węzłach sortujących wymaga jednak zbudowania sieci nowych

węzłów o znacznie wyższych niż obecnie zdolnościach rozdziału w zakresie liczby
przesyłek, oraz czasu ich sortowania. Przebudowę obecnego systemu logistycznego
należałoby zatem zacząć od wyeliminowania ogniw pośredniczących oraz nadania
innego znaczenia węzłom sortującym, które spełniałyby następujące funkcje:

1. Zbieranie przesyłek pocztowych i sortowanie ich na poszczególne węzły doce-

lowe w godzinach wieczornych. *

2. Przyjmowanie przesyłek z innych węzłów oraz. sortowanie ich na poszczególne

rejony doręczeń lub masowych odbiorców.

W przypadku dłuższych relacji dobrym rozwiązaniem mogłoby być wprowadze-

nie węzłów przeładunkowych, których zadaniem byłaby koncentracja i wymiana ła-
dunku pomiędzy określonymi regionami kraju.

Innym, równie ważnym problemem w tworzeniu docelowego systemu logistycz-

nego Poczty Polskiej, jest zwiększenie stopnia automatyzacji rozdziału przesyłek
pocztowych oraz zastosowanie na większą skalę jednostek ładunkowych. Wprowa-

dzenie automatyzacji z jednoczesnym zastosowaniem jednostek ładunkowych po-

zwoliłoby w znacznym stopniu:

- skrócić czas opracowania przesyłek,

- 3 9 4 -

- skrócić czas ekspedycji i wymiany ładunku pocztowego,

- zwiększyć bezpieczeństwo przed zniszczeniem, ubytkiem lub zaginięciem prze-

syłek pocztowych.

Przebudowa systemu logistycznego wymaga przede wszystkim zebrania danych

o kierunkach i ciążeniu przesyłek, wykonania szczegółowych analiz oraz opracowa-

nia modelu, który pozwoli na przeprowadzenie symulacji funkcjonowania różnych

opcji konstrukcji docelowego systemu logistyki Poczty Polskiej. Tym bardziej że we-

dług prognoz marketingowych, liczba podstawowych przesyłek, jaka w 2005 prze-

chodzić będzie przez system logistyczny Poczty Polskiej w skali roku, wyniesie:

- w przypadku przesyłek listowych około 4,1 miliarda,

- w przypadku paczek około 31,5 miliona.
Oznacza to wzrost na poziomie blisko 80% dla przesyłek listowych oraz około 30%

dla paczek.

Do pozostałych elementów warunkujących opracowanie sprawnego systemu

logistycznego Poczty Polskiej należy również zaliczyć realizację następujących

zadań:

- Zebranie szczegółowych danych dotyczących przebiegu i ciążenia przesyłek.

Obecnie Poczta Polska dysponuje niepełnymi danymi na temat ciążenia przesy-

łek. Konieczne jest zebranie takich danych obejmujących długi horyzont czasowy

i ich ciągła aktualizacja.

- Wprowadzenie nowych zasad kategoryzacji przesyłek. Budowa efektywnego

modelu logistycznego musi zostać poprzedzona jasnym zdefiniowaniem produk-

tów (przesyłek), które system logistyczny ma obsługiwać,

- Zdefiniowanie wymagań wobec systemu logistycznego. Po zdefiniowaniu po-

szczególnych produktów możliwe będzie określenie wymagań odnośnie do do-

celowego systemu logistycznego Poczty Polskiej.

- Przeprowadzenie prognoz ciążenia i przebiegu przesyłek. Ustalenie obecnego

ciążenia przesyłek nie wystarcza do zbudowania nowego systemu logistycznego -

muszą zostać opracowane prognozy dotyczące przyszłego kształtowania się rela-

cji przebiegu przesyłek.

Ustalenie opcji w zakresie lokalizacji węzłów sortujących i sieci transporto-

wej. Spełnienie wymagań wobec docelowego systemu logistyki pocztowej będzie

możliwe poprzez zrealizowanie różnych opcji rozwiązań w zakresie lokalizacji

węzłów, stopnia ich automatyzacji oraz organizacji sieci transportowej.

Ocena opcji w zakresie lokalizacji węzłów sortujących i sieci transportowej.

Poszczególne opcje powinny zostać poddane szczegółowej analizie z użyciem

kryteriów ilościowych i jakościowych.

- Wybranie opcji przeznaczonej do realizacji.

Roboczy projekt strategii Poczty Polskiej, t. II Biuro Strategii i Współpracy z Zagranicą

CZPP, Warszawa 2000.

- 3 9 5 -

Wszystkie wymienione powyżej czynniki powinny być uwzględnione w opraco-

wywaniu docelowego systemu logistycznego Poczty Polskiej. Przemawia za tym

również fakt dokonującej się liberalizacji europejskich rynków telekomunikacyjnych

i ubezpieczeniowych, która w konsekwencji doprowadzi do wzrostu liczby firm spe-

cjalizujących się w przyjmowaniu, przemieszczaniu i doręczaniu przesyłek poczto-
wych, takich jak rachunki i druki reklamowe. W kontekście tych zmian priorytetem
powinno stać się budowanie przez Pocztę Polską sprawnego systemu logistycznego,
głównym celem natomiast osiągnięcie zbliżonego do obowiązującego w krajach UE
czasu przebiegu przesyłek listowych oraz zwiększenia ich bezpieczeństwa. Problem

ten nabiera ogromnej wagi zważywszy, iż już od połowy lat dziewięćdziesiątych za-

równo duże, jak średnie i małe firmy wykorzystują do zintensyfikowania usług logi-

stycznych możliwości oferowane przez Europejską Unię Monetarną, Zjednoczony

Rynek Europejski oraz liberalizację światowych rynków pocztowych. Badania prze-
prowadzone w styczniu 2000 roku w berlińskim Technical University przez Center

for Logistics and Corporate Planning potwierdzają ten trend. Z badań tych wynika

także, że jedna trzecia przesyłek pocztowych jest dystrybuowana globalnie i że ów

proces będzie się utrzymywał. Ponadto dowodzą one, iż usługi logistyczne są jedną

z preferowanych metod redukowania kosztów operacyjnych. Nasuwa się więc
prosty wniosek, że tylko operatorzy pocztowi będący w posiadaniu sprawnie

funkcjonujących systemów logistycznych mogą osiągnąć sukces na zliberalizowanym

rynku usług pocztowych. W tej sytuacji Poczta Polska ze swoją działalnością
powinna wykroczyć poza usługi typowo pocztowe. Tym bardziej że jak już wcześniej
wspomniano w Polsce (niezależnie od przepisów prawa regulującego rynek usług

pocztowych), procesy konkurencji na rynku postępują zarówno za sprawą operatorów

krajowych, jak i firm reprezentujących światowych potentatów pocztowych. Przykła-

dem tego jest zepchnięcie Poczty Polskiej na margines rynku pączkowego (kilkupro-

centowy udział w rynku) oraz niewielki udział (jak na potencjał) w rynku usług

kurierskich i logistycznych.

Deutsche Post Annuał Repurt 1999.

- 3 9 6 -

Maciej ZIEMKOWSKI
Andrzej PODLEŚNY

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

Email: 7JEM(a),novciI.ae.poznan.pj

LOKALIZACJA CENTRÓW LOGISTYCZNYCH

A ŚRODOWISKO NATURALNE

Streszczenie. Koncepcje lokalizacji centrów logistycznych zastały porównane ze strefami

ekologicznego zagrożenia w Polsce. Wyodrębniono w ten sposób obszary o wysokim stopniu

degradacji środowiska naturalnego szczególnie niekorzystne z punktu widzenia lokalizacji

centrów logistycznych. Decyzję o lokalizacji planowanego przedsięwzięcia należy podjąć na

podstawie opracowanej wcześniej, specjalnej procedury dotyczącej oceny jego wpiywu na

środowisko naturalne.

Abstract. The ideas of thc location of logistic centers have been compared to areas of ecoiogi-

cal threatening in Poland. In this way some regions with a high degrec of natural environment

polution have been separated and they are especially useless for the placing of logistic centres.

A special procedurę should contain the evaluation of the influence of the futurc enterprisc on

Ihe eiwironment and to be considered before taking a decision of its placing.

1. Rola i znaczenie centrów logistycznych

Jednym z nowoczesnych rozwiązań wykorzystujących nowe formy organizacyjne,

usprawniające przebieg procesów logistycznych są centra logistyczne. Centrum logi-
styczne stanowiące samodzielny podmiot gospodarczy, świadczący usługi logistyczne
(przewóz, przeładunki, magazynowanie, rozdział i kompletację ładunków), dysponuje

na ogół:

— wydzielonym terenem i infrastrukturą (drogi, place, parkingi, budowle inżynier-

skie i budynki),

— wyposażeniem technologicznym do przemieszczania i magazynowania oraz

urządzeniami do zarządzania (sterowania),

— wykwalifikowanym personelem,
— organizacją odpowiadającą rodzajowi i wielkości zadania logistycznego.

Celem nadrzędnym budowania i organizowania centrów logistycznych w gospo-

darce jest: dysponowanie określonymi dobrami materialnymi, w niezbędnej ilości,
w pożądanym miejscu, we właściwym czasie i przy możliwie najniższych kosztach.

Cel ten jest realizowany przez następujące funkcje centrów logistycznych:

— przeładunek towarów transferowych, pochodzących od wiciu dostawców,

— składowanie towarów pochodzących od wielu dostawców i przeznaczonych dla

wielu odbiorców,

— rozdział i kompletowanie ładunków przeznaczonych dla wielu odbiorców,
— przewóz towarów, na ogół do drobnych odbiorców,

— wiele funkcji pomocniczych (obróbka, pakowanie, naprawy itp.) [3j.

3 9 7 -

Z powodu występowania różnego rodzaju centrów logistycznych w krajach przo-

dujących w rozwoju gospodarczym, nasza uwaga skupiona zostanie na tych, które

w tańcuchu logistycznym spełniają funkcje dystrybucyjne. Ponieważ w Polsce nie ma

jeszcze centrów logistycznych o znaczeniu europejskim można z większą swobodą

wybierać spośród rozwiązań powstających w krajach UE. Konieczne jest dążenie do

tego, aby powstały nie tylko centra o znaczeniu krajowym, ale żeby utworzyć 2-3

centra o znaczeniu europejskim, stanowiące bazę dystrybucji wielu ważnych produk-

tów na obszarze sąsiadujących krajów [2].

Koncepcja polskich centrów logistycznych powinna być powiązana z rym, co

dzieje się w krajach sąsiednich. Należy ją ściśle wiązać z systemem transportu kom-

binowanego i multimodalnego, rozwojem sieci usług ekspresowych, optymalizowa-

niem lokalizacji magazynów. Czas odejść od dotychczasowej praktyki organizowania

lokalnych centrów dla poszczególnych gałęzi, mianowicie: tworzenia terminali trans-

portu kombinowanego na terenach kolejowych, baz usług transportu drogowego przy

autostradach, specjalistycznych baz w portach morskich lub rzecznych. Przyszłość

należy do systemów logistycznych opartych na centrach zlokalizowanych w jednym

miejscu. Najlepsza jest oczywiście lokalizacja w miejscach mających łatwy dostęp

jednocześnie do różnych międzynarodowych arterii komunikacyjnych (drogowych,

kolejowych, wodnych, lotniczych) o dużej przepustowości [2], Jako przykład takiego

centrum logistycznego można wymienić Centrum Usług Logistycznych w Rheine

zlokalizowanego w pobliżu granicy holendersko-nicmieckiej, na skrzyżowaniu auto-

strad, kanałów, głównych dróg kolejowych, 25 km od portu lotniczego. Stanowi ono

drugi po Bremie duży realizowany kompleks transportowo-usługowy w Niemczech,

włączony w europejską sieć istniejących centrów logistycznych [4].

2. Koncepcje lokalizacji centrów logistycznych w Polsce

Lokalizacja centrów logistycznych dystrybucji dla obszaru Polski nawiązuje do

obecnie istniejących oraz przewidzianych w najbliższej perspektywie do budowy ko-

rytarzy transportowych, stanowiących połączenie z międzynarodowymi szlakami

tranzytowymi przechodzącymi przez Polskę a skierowanymi do Europy Wschodniej

i Azji (Rys. 1). Zbudowanie np. autostrad bez odpowiednich punktów dystrybucji to-

warów stworzyłoby tylko kanały przerzutu towarów pochodzenia zagranicznego,

a nie włączyłoby Polski w sieć gospodarczą Europy, z ukierunkowaniem eksportu

zwłaszcza na jej wschodnich partnerów. Lokalizacja tych centrów zależy również od

powierzchni zagospodarowania i od promienia zasięgu współpracy. W odniesieniu do

warunków polskich wyróżnić można Logistyczne Centra Dystrybucji [1 ]: *

— Międzynarodowe (o powierzchni 100-150 ha i zasięgu o promieniu 500-800

km),

— Regionalne (o powierzchni 20-50 ha i zasięgu o promieniu 50-80 km).

— Lokalne (o powierzchni zagospodarowania 10 ba i zasięgu o promieniu 5-8 km),

— Branżowe,

— Pośrednie.

W proponowanej koncepcji (koncepcja I) niezbędnym minimum wydaje się utwo-

rzenie w Polsce 4 centrów o najwyższej randze tzn. Międzynarodowych Logistycz-

nych Centrów Dystrybucji w okolicy Poznania, Gdańska, Siedlec i Rzeszowa.

Przyznać jednak trzeba, że ich zbudowanie będzie wymagało bardzo wiele wysiłku ze

strony władz centralnych kraju oraz wyraźnej pomocy ze strony partnerów UE. Poza

- 3 9 8 -

tym potrzebne są Regionalne Logistyczne Centra Dystrybucji w rejonie Szczecina

Zielonej Góry, Wrocławia, Krakowa, Łodzi [1].

Zaprezentowana propozycja lokalizacji logistycznych centrów dystrybucji w Pol-

sce (Rys. 1) nie musi być traktowana jako jedyna koncepcja, jednak przemawiają za
nią nowe zadania naszego kraju, jakie pojawiły się w momencie otwarcia się granic

handlowych między zachodnią i wschodnią Europą.

W podobnej koncepcji (koncepcja II) wymienia się 11 obszarów (Rys. 1), w któ-

rych zlokalizowane powinny być centra logistyczne o pierwszorzędnym znaczeniu

bez wskazywania które powinny mieć zasięg regionalny, a które szerszy - międzyna-

rodowy (2). Ponieważ wymagają one ogromnych nakładów (ponad 5 mld USD), na-
leżałoby wybrać jeden eksperymentalny region jako poligon doświadczalny,
w którym można by rozpocząć tworzenie centrum logistycznego z perspektywą

włączenia go do europejskiej sieci centrów logistycznych, tworząc w ten sposób
zalążki polskiej „eurologistyki". Ze względu na położenie przy ważnych szlakach

komunikacyjnych i aktywność gospodarczą regionem takim wydaje się być aglome-
racja poznańska. Równolegle z tworzeniem tego głównego centrum mogłyby po-
wstawać w innych regionach subcentra niższego rzędu [2]. Jak już wcześniej

wspomniano, powinny powstać 2 lub 3 centra o międzynarodowym znaczeniu. Z po-

równania obu koncepcji widać, że zdania są podzielone jeśli chodzi o liczbę potrzeb-

nych w Polsce centrów logistycznych o najwyższej randze.

W związku z rozwojem logistyki miejskiej stanowiącej narzędzie rozwiązywania

problemów funkcjonowania wysoce zurbanizowanych obszarów - mikroregionów,

jakimi są aglomeracje miejskie, powstała koncepcja budowy miejskich centrów logi-

stycznych, która polega na całościowym uwzględnieniu ruchu towarowego w mia-

stach. Obejmuje ona rozważania związane zarówno z zaopatrzeniem, wywozem
odpadów, jak również z problemami powstającymi wskutek zanieczyszczenia powie-

trza, hałasu, wypadków i korków komunikacyjnych. Celem jej jest ograniczenie natę-
żenia ruchu w centrach miast, przy nie zmienionej wydajności transportu.

Kooperantami tej koncepcji są z jednej strony przedsiębiorstwa handlu detalicznego

i logistyczne przedsiębiorstwa usługowe, a z drugiej strony gminy (dzielnice), które

określają warunki ramowe. Tego rodzaju koncepcje miejskich centrów logistycznych
mogą być zrealizowane przez tworzenie centrum rozdziału towarów na obrzeżach
miast, z dogodnym dojazdem. Zaopatrywane są one przez różnych producentów, któ-

rych wyroby są przeznaczone dla poszczególnych odbiorców. Centra rozdziału towa-

rów mogą być przy tym eksploatowane w kooperacji przez większą liczbę
usługodawców. Przedsiębiorstwa handlowe, leżące w centrach miast, są dzięki kon-

centracji skutecznie zaopatrywane przez mniejszą liczbę pojazdów, dzięki czemu jed-

nocześnie osiąga się odciążenie środowiska [5],

Lokalizacja i kształtowanie centrów logistycznych wymaga m.in. wnikliwych stu-

diów przedprojektowych i uwzględnienia wielu kryteriów związanych z usytuowa-
niem, zagospodarowaniem przestrzennym i funkcjonalnym, infrastrukturą, obiegiem

informacji oraz możliwościami finansowymi. Należy podkreślić, że nadrzędnym

kryterium wobec wymienionych wyżej jest spełnienie wymogów ekologicznych.

-399

Rys. /. Rejony lokalizacji centrów logistycznych w Polsce

Wymogi prawne i ekologiczne

Centra logistyczne zarówno w fazie budowy, jak i potem w czasie eksploatacji

dą wywierały dość znaczny wpływ na otaczające je środowisko naturalne. Przed

djęcicm decyzji o budowie niezbędną częścią przygotowanego projektu powinna

ć analiza ekologiczna dokonana na takich samych zasadach, jak analizy ekono-

iczne, finansowe lub techniczne. Konieczne jest więc opracowanie procedury

rawdzenia każdego projektu z punktu widzenia potencjalnego wpływu na środowi-

o. W pierwszym etapie należy zebrać wszelkie dane o planowanej działalności,

tym także dane o aspektach ekologicznych. Będą one wykorzystywane podczas na-

;pnego etapu, przy klasyfikacji planowanego przedsięwzięcia zgodnie z listami ro-

ajów działalności w zależności od stopnia zagrożenia dla środowiska. Podczas

ilejnego etapu powinno uzyskać się odpowiedzi na następujące pytania: Jakie mogą

ć oddziaływania i na ile znaczące? Jakie środki można zaproponować, aby zmniej-

- 4 0 0 -

szyć ujemne skutki oddziaływania? Jakie są ewentualne zalecenia? Czy planowane

przedsięwzięcie odpowiada standardom ekologicznym, które wynikają z prawnych

regulacji krajowych, międzynarodowych iub innych? Czy istnieją, jakieś możliwości

zmniejszenia szkodliwości oddziaływania projektowanego przedsięwzięcia? Jest to

zasadnicza część procedury, która w konsekwencji doprowadzić powinna do powsta-

nia dokumentu, zawierającego wszelkie dane odnośne do projektu. Musi w nim zna-

leźć się także odpowiedź na pytanie czy skutki wynikające z działalności są możliwe

do przyjęcia, czy też nie. Dalszy etap to kontrola ekologiczna mająca na celu spraw-

dzenie, czy dotrzymane są uzgodnione warunki, co prowadzi do powstania doku-

mentu zgodności. Ujęte są w nim także potencjalne uwagi i wnioski. Ten dokument

stanowi podstawę do ewentualnego monitoringu ekologicznego po przekazaniu

obiektu do użytkowania.

Tego rodzaju procedury oceny oddziaływania na środowisko, zwykle bardziej po-

szerzone, wymagane są np. przy zawieraniu umów kredytowych w Europejskim

Banku Odbudowy i Rozwoju, który „popiera we wszystkich swoich działaniach eko-

logicznie przyjazny i trwały rozwój". Kompleksowych badań dotyczących wpływu

nowych inwestycji na środowisko naturalne domagają się coraz częściej lokalne wła-

dze terenów przeznaczonych pod nową infrastrukturę, jak również różne organizacje,

szczególnie ekologiczne spod znaku „Greenpeace". Dokładne informacje na temat

środowiska oraz skutków działań podejmowanych przez ludzi mają bardzo duże zna-

czenie, gdyż stanowią podstawę tworzenia, wdrażania, monitoringu i egzekwowania

regulacji prawnych i polityki ekologicznej. Stanowią również podstawę uczestnictwa

społeczeństwa w procesie podejmowania decyzji o ochronie środowiska i - co za tym

idzie - umacniają instytucje demokratyczne.

Stowarzyszenie Polski ze wspólnotami europejskimi i ich państwami członkow-

skimi nakłada na stronę polską obowiązek dostosowania prawa, w tym prawa w dzie-

dzinie ochrony środowiska, do wymogów UE. Odpowiednie akty prawne z zakresu

ochrony środowiska zostały opublikowane przez Unię w tzw. „B'

łej księdze" w for-

mie dyrektyw, rozporządzeń oraz decyzji [8].

4. Obszary ekologicznego zagrożenia

Po uchwaleniu pierwszej Ustawy o ochronie i kształtowaniu środowiska 30 stycz-

nia 1980 roku zaistniała podstawa prawna do kompleksowej oceny stanu środowiska

w całym kraju. Przygotowywany wówczas projekt nowego planu gospodarczego na

lata 1983-1985 oraz planu zagospodarowania przestrzennego kraju do roku 1995 zro-

dziły potrzebę całościowego podejścia do tej oceny w ujęciu przestrzennym. Prace

nad opracowaniem przestrzennej diagnozy stanu środowiska podjęła Komisja Plano-

wania przy Radzie Ministrów a jej wykonawcą był Zespół Przestrzennego Zagospo-

darowania Kraju (Kassenbergi Rolewicz 1985, Kassenberg 1986).

Obszary ekologicznego zagrożenia zostały wprowadzone załącznikiem nr 4 do

uchwały nr 21/83 Rady Ministrów w sprawie projektu Narodowego Planu Społcczno-

Gospodarczego na lata 1983-1985. Corocznie, do 1994 roku, przedłużana była waż-

ność wprowadzonej wówczas delimitacji.

Celem wyznaczenia takiej kategorii obszarów było wyodrębnienie terenów z dużą

koncentracją zagrożeń i dokładne rozpoznanie stanu środowiska oraz potrzeba kon-

centracji działań na rzecz jego ochrony (z uwagi na ograniczone środki), aby przy-

- 4 0 1 -

czynić się do zahamowania dalszej degradacji w tych rejonach kraju, a następnie

rozpocząć proces przywracania im wymaganej jakości środowiska. Diagnozą objęto:

— stan zagrożenia i ochrony wód,

— stan ochrony powierzchni ziemi i jej zasobów,

— stan zagrożenia i ochrony powietrza,

— stan lasów,

— stan konserwatorskiej ochrony przyrody i krajobrazu.

Ocenę wykonano metodą kartograficzną, polegającą na wzajemnym nakładaniu

map stanu poszczególnych elementów środowiska i wyprowadzania wniosków do

przestrzennej syntezy omawianego zjawiska.

Podstawowym kryterium zaliczenia terenu do obszaru zagrożonego było:

— przekroczenie dopuszczalnych stanów normatywnych co najmniej dwóch ele-

mentów środowiska, lub

— wielokrotne bądź szczególnie uciążliwe (toksyczne) przekroczenie dopuszczal-

nego stanu normatywnego jednego elementu.

Na podstawie ówczesnej analizy wyróżniono:

1. Obszary ekologicznego zagrożenia (OEZ) - czyli obszary o zagrożonej równowa-

dze ekologicznej - w liczbie 27 (Rys. 2).

2. Obszary konserwatorskiej ochrony przyrody i krajobrazu o zachwianej równowa-

dze przyrodniczej - 26 (Rys. 3).

3. Uzdrowiska zagrożone utratą walorów leczniczych, ze względu na zachwianie

równowagi przyrodniczej - 23 (Rys. 3).

Skutkiem zaliczenia jakiegoś terenu do obszarów ekologicznego zagrożenia były

wyraźne ograniczenia sformułowane w Projekcie NPSG 1985-1990 jako zakazy:

— lokalizacji nowych i rozbudowy istniejących uciążliwych dla środowiska obiek-

tów na OEZ i terenach chronionych;

— lokalizacji nowych i rozbudowy dużych inwestycji przemysłowych (zatrudniają-

cych powyżej 200 osób) w wyróżnionych aglomeracjach miejskich (Gdańsk-

Gdynia, warszawskiej, łódzkiej, katowickiej, krakowskiej);

lokalizacji nowych obiektów wodochłonnych oraz takich, które odprowadzają

uciążliwe ścieki - w południowej i środkowej części kraju.

Po nałożeniu na mapę Polski zagrożeń środowiska rysuje się wyraźna strefowość

ozmieszczenia obszarów zagrożonych:

JTREFA I - strefa integracji obszarów ekologicznego zagrożenia, położona na połu-

[niowyra zachodzie i południu kraju, gdzie poszczególne obszar}

zlewają się lub na-

gadają wzajemnie. Strategia działania w tej strefie winna polegać na totalnej

ichronie środowiska, której muszą być podporządkowane wszelkie decyzje spo-

sczno-gospodarcze.
TREF A II - dwubiegunowa strefa zagrożenia wybrzeża i morza, od Szczecina do

jdańska. Strategia działania dla tej strefy winna brzmieć: cały kraj na rzecz ochrony

lałtyku, gross zanieczyszczeń pochodzi bowiem z głębi kraju.

TREFA III - rozproszonych OEZ na terenie Polski Zachodniej, Centralnej

Wschodniej. Ponieważ zagrożenia mają charakter lokalny działania mogą polegać na

okonywaniu lokalnych zagrożeń i barier rozwoju.

- 4 0 2 -

STREFA IV - pozbawiona OEZ, obejmująca północną, północno-wschodnią i po-

łudniowo-wschodnią część kraju. Strefa ta wymaga przede wszystkim ochrony przed

rozprzestrzenianiem zanieczyszczeń i zagrożeń na ten teren [7].

Rys. 2. Strefy (T-IV) i obszary (U27) ekologicznego zagrożenia w Polsce

Strefa II

Źródło: na podstawie [71

Obszary ekologicznego zagrożenia:

1-bcłchatowski, 2-bydgosko-toruński, 3-chełmiński, 4-częstochowski, 5-gdański,

6-górnoś laski, 7-inowro-clawski, 8-jeleniogórski, 9-kielecki, 10-koniński, 11-krakowski,

12-legnicko-glogovvski, 13-łódzki, 14-myszkowsko- zawierciański, 15-opolski, 16-płocki.

17-poznański, 18-puławski, 19-rybnicki, 20-szczeciński, 21-tarnobrzeski, 22-tamowski,

23-tomaszowski, 24-turoszowski, 24-walbrzyski, 26-włoclawski, 27-wrocławski.

W roku 1992 obszary ekologicznego zagrożenia obejmowały 35 208 km

(łącznie

11,3% powierzchni kraju), żyło na nich 13,3 min osób, czyli 34,5% ludności kraju

(Rys. I). Spośród tych 27 obszarów 4 uznano za rejony o wyjątkowo silnej degrada-

cji, są to: Górnośląski Okręg Przemysłowy, Legnicko-Głogowski Okręg Przemy-

słowy, zespół miejski Krakowa, obszar Zatoki Gdańskiej i Zatoki Puckiej [6].

5. Realizacja centrów a obszary zagrożeń

Strefy ekologicznego zagrożenia wyodrębnione na podstawie wcześniejszych ba-

dań nic nie straciły na aktualności i obecnie mogą być brane pod uwagę w podejmo-

waniu decyzji o lokalizacji centrów logistycznych. Zarówno w okresie budowy, jak

i podczas eksploatacji w przyszłości centra logistyczne będą miały znaczący wpływ

na środowisko naturalne. Główne zagrożenia, jakie będą powodowały to

- 4 0 3 -

anieczyszczenie powietrza, hałas, wibracje i odpady. Do największych trucicieli

rodowiska zalicza się system transportowy, przede wszystkim transport drogowy

lotniczy. Zużywa on nieodnawialną energię i powoduje większe zanieczyszczenia
iż przemysł. Silniki spalinowe wydalają wiele substancji szkodliwych dla

rodowiska, takich jak: tlenek węgla, węglowodory, tlenki azotu, sadze, dwutlenek

iarki, związki ołowiu itp. Transport, szczególnie transport drogowy należy również

0 najbardziej uciążliwych źródeł hałasu i wibracji. Komunikacja lotnicza i kolejowa,

nimo powodowania hałasów o wyższych poziomach, są oceniane jako mniej
iciążliwe niż ruch drogowy ponieważ ich oddziaływanie dotyczy stosunkowo

nniejszej liczby ludności zamieszkałej w pobliżu lotnisk lub na terenach położonych
wzdłuż linii kolejowych. Jednak okolice centrów logistycznych staną się terenami
»ardzo uciążliwymi pod tym względem z uwagi na zwiększenie intensywności ruchu
iraz jego ciągłość (będzie to transport całodobowy). Funkcjonowanie centrów

ogistycznych można porównać do funkcjonowania małych miasteczek. W związku
; tym pojawia się problem odpadów a także problem oczyszczania ścieków. Niektóre

entra, przede wszystkim te, w których znajdą się materiały niebezpieczne lub

viększe ilości różnorodnych paliw będą stanowiły swego rodzaju „bombę

ekologiczną". Wszystkie te czynniki i jeszcze wiele innych muszą być brane pod
iwagę i stanowią bardzo ważne elementy w projektowaniu centrów logistycznych,
ak również są argumentami „za" i „przeciw" w trakcie wyznaczania terenów pod ich
1 udowe.

Rys. 3. Parki narodowe (A-X) i uzdrowiska (1-23)

źródło: na podstawie [6] i [7]

- 4 0 4 -

Parki narodowe: A-Babiogórski, B-Białowieski, C-Biebrzański, D-Bieszczadzki, E-Bory

Tucholskie, F-Drawieński, G-Gorczański, H-Gostynińsko-Włocławski, I-Gór Stołowych,

J-Jurajski, K-Kampinowski, L-Karkonoski, Ł-Kazimierski, M-Magurski, N-Mazurski,

O-Nadraorski(Park Krajobrazowy), P-Ojcowski, R-Pieniński, S-Foleski, T-Roztoczański.

U-Słowiński, W-Świętokrzyski, V-Tatrzański, Y-Wielkopolski, Z-Wigierski, X-Woliński

Uzdrowiska: 1-Ciechocinek, 2-Cieplice, 3-Czemica Zdrój, 4-Diugopole Zdrój,

5-Duszniki Zdrój, 6-lrtowrocław, 7-Jedlina, 8-Karpacz, 9-Kolobrzeg,

1O-Konstancin-Jeziorna, H-Kowary, 12-Kudowa Zdrój, 13-Lądek Zdrój, 14-Nałęczów,

15-Polanica Zdrój, 16-Rabka, 17-Sosnówka, 18-Swoszowice, 19-Szczawno Zdrój,

20-Szklarska Poręba, 21-Świeradów Zdrój, 22-Świnoujście, 23-Wieliczka

Porównanie koncepcji lokalizacji centrów (Rys. 1) z obszarami ekologicznego za-

grożenia (Rys. 2) pozwoliło wyodrębnić te miejsca na mapie Polski, w których degra-
dacja środowiska naturalnego jest daleko posunięta, i które są szczególnie

niekorzystne z punktu widzenia lokalizacji centrów logistycznych. Są to przede

wszystkim okolice Krakowa i Wrocławia położone w I-szej strefie zagrożenia, potem
Gdańska i Szczecina ze strefy II-giej, a następnie leżące w III-ciej strefie okolice

Łodzi i Poznania. W podejmowaniu decyzji o lokalizacji i kształtowaniu centrów

logistycznych należy brać pod uwagę to, że będą potrzebne dodatkowe środki, aby

sytuacji nie pogarszać i żeby być w zgodzie z wymaganiami Unii Europejskiej w za-
kresie ochrony środowiska.

Literatura

[1] Abt S., Potrzeba Logistycznych Ccnlrów Dystrybucji w Polsce, „Przegląd Komu-

nikacyjny" 1996, Nr 7-8.

[2] Burnewicz J., Centra logistyczne - brakujące ogniwa polskiego systemu transportowego.

„Przegląd Komunikacyjny" 1996, Nr 7-8.

[3J Fijałkowski J., Podstawy melodyczne lokalizacji i kształtowania centrów logistycznych.

Materiały Kongresowe PKL Logistics 2000, Poznań 2000.

[4] Kompedium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa-Poznań 1999.

[5] Pfohl H.-Ch., Systemy logistyczne, „Biblioteka Logistyka", Poznań 1998.

[6] Pyłka-Gutowska E., Ekologia z ochroną środowiska, Wydawnictwo Oświata, Warszawa

1996.

[7] Zbierska J., Obszary ekologicznego zagrożenia w Polsce - systemy ocen i ogólna

charakterystyka, Wydział Rolniczy - Wykłady habilitacyjne, Akademia Rolnicza

w Poznaniu, Poznań 1998, z. 4.

[8] Zicmkowski M., Charakterystyka prawa Unii Europejskiej w dziedzinie ochrony

środowiska, Zarządzanie logistyczne w praktyce, Wyd. Akademii Ekonomicznej

w Poznaniu, „Zeszyty Naukowe 3", Poznań 2000.

- 4 0 5 -

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
36 KOMPLEKSOWE ZARZADZANIE LOGISTYCZNE 6 1
Metody kompleksowego zarządzania jakością karty kontrolne
Budzik XWolski Zacharski Telemechanika w zarządzaniu logistycznym
Zioło Nowoczesne technologie przetwarzania informacji w zarządzaniu logistyką w przedsiębiorstwie(2)
Zarządzanie logistyczne, Notatki log
CZTERY?ZY KOMPLEKSOWEGO ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
Zarządzanie logistyczne ćw 1
W 1 Zarządzanie logistyką
download Zarzadzanie Logistyka wykład na dzień 18.12.2004-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wyp
projekt zarządzania logistycznego, zarzadzanie
Zarządzanie logistyką (22 strony)
Zarządzanie logistyką (22 strony)
Zarządzanie logistyką (22 strony)

więcej podobnych podstron