PRACE WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA

POLITECHNIKI CZĘSTOCHOWSKIEJ

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE

LOGISTYCZNE

TOTAL LOGISTIC MANAGEMENT

MATERIAŁY KONFERENCYJNE

V Międzynarodowa Konferencja Naukowa

Ustroń, 10-13 październik 2001 rok

SERIA

SEMINARIA I KONFERENCJE

Częstochowa 2001

Recenzenci:

Lech BUKOWSKI

Maria NOWICKA-SKOWRON

Lidia SOBOLAK

Danuta ZAWiSŁAWSKA

Korekta:
Edyta SADOWSKA

Redakcja techniczna i komputerowy skład tekstu:
Ewa BITNER

Dorota BORATYŃSKA

Projekt okładki:

Andrzej JESIONOWSKI

WYDANIE PUBLIKACJI DOFINANSOWANE PRZEZ

KOMITET BADAŃ NAUKOWYCH

ISSN 1428-1597

ISBN 83-88469-70-3

Copyright by Wydawnictwo Wydziału Zarządzania

Politechniki Częstochowskie]

Częstochowa 2001

Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej,

42-200 Częstochowa, ai. Armii Krajowej 36 B, tel. [phone]

Wydanie I. B5. Nakład 200 egz. + egz. obow.

SPIS TREŚCI

1- ABT Stefan

Centra dystrybucji ogniwami w logistycznych łańcuchach dostaw 11

2. ADAMCZEWSKI Piotr

Informatyczne wspomaganie logistycznego centrum dystrybucji 21

3. BAJDA Artur, PRAŻEWSKA Mieczysława

Prognozowanie wskaźnika obsługiwałności dla mobilnego systemu łączności 27

4. BARCIK Ryszard, BIESOK Grzegorz

Analiza lokalizacji punktu sprzedaży 31

5. BARCIK Ryszard, BYLINKO Leszek, KUBAŃSKI Mariusz

Autocertyfikacja dostawców w systemie logistycznym przedsiębiorstwa 40

6. BARCIK Ryszard, WYRÓO-WRÓBEL Jolanta

Istota i funkcje logistycznego centrum dystrybucji 49

7. BOROWSKI Ryszard

Systemy zarządzania danymi dla urządzeń elektrycznych jako wspomaganie

decyzji logistycznych 56

8. BRZEZIŃSKI Stanisław

Rola wybranych elementów logistycznych w dziedzinie wykorzystania gazu

ziemnego 65

9. BRZEZIŃSKI Stanisław

Rynek ropy naftowej i produktów naftowych w Polsce. Logistyka dostaw,

przerobu, składowania i dystrybucji 75

10. BUKOWSKI Lech

Analiza niezawodności systemów logistycznych metodami FMEA, FMECA oraz
FTA

95

11. DEMBIŃSKA-CYRAN Izabela

Zadania logistyki miasta na przykładzie problemu dystrybucji towarów w centrum
miasta 105

12. DRAPIŃSKI Roman, RACZYŃSKI Henryk, KOBOS Zdzisław

Systemy Informatyczne wspomagające zarządzanie firmą na przykładzie

Wojskowego Instytutu Medycyny Lotniczej 110

13. GRABARA Iwona

Znaczenie zarządzania łańcuchem dostaw i kanałów dystrybucyjnych w strategii
marketingowej firmy 117

14. GRABARA Janusz K.

F.uropejski system wspomagania modelowania i symulacji procesów
transportowych 126

15. HERNIK Joanna

Infrastruktura detalu jako część kanału dystrybucji 130

16. KiBA Maja

Rola systemów informatycznych w logistycznych centrach dystrybucji 139

17. KISPERSKA-MOROŃ Danuta

Zarządzanie logistyczne w firmach sfery usługowej 144

18. KOBOS Zdzisław, RACZYŃSKi Henryk, BEDNARSKI Witold

Problemy prognozowania efektywności menedżerów w logistyce 153

19. KOŚCIELMAK Helena, GRABOWSKA Martena

Wybrane problemy oceny zarządzania zapasami 158

20. KOT Sebastian

Podejście lean sposobem ograniczania kosztów logistycznych 165

21. KRAWCZYK Stanisław

Modelowanie procesów logistycznych 171

22. KRUPA Marian

The Supply Chain Management Model in mySAP.com - keyfactor ofsuccess in

the New Economy 181

23. KRUTKOW Antonina, PIGŁAS Mieczysław

System prognozowania zapasów elementów wymiennych wojskowych statków

powietrznych 190

24. MATERNOWSKA Małgorzata

Wybór dostawcy, analiza przypadku 205

25. MESJASZ Agata

Zastosowanie metod matematyczno-statystycznych w procesie uzupełniania
zapasów w warunkach niepewności 212

26. MISZTAL Ewa

Procesy transportowe jako element logistyki dystrybucji w przemyśle spożywczym 220

27. MUSIAŁ Anna

Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku usług logistycznych w okresie

integracji z Unią Europejską 226

28. MUSZYŃKI Wojciech, BANASZAK Zbigniew, SANIUK Sebastian

Bilansowanie przepływów przedsiębiorstwa wirtualnego 235

29. MUTWIL Anita, KOS Barbara

Determinanty wykorzystania kolei w procesach logistycznych 244

30. NOWAKOWSKA-GRUNT Joanna

Problematyka jakości i kosztów logistycznych w przedsiębiorstwach mleczarskich

w Polsce, 252

31. NOWICKA-SKOWRON Maria, NOWAKOWSKA-GRUNT Joanna

Strategie logistyczne polskich przedsiębiorstw mleczarskich 258

32. OKULEWICZ Józef

Wykorzystanie metody IDEFO do modelowania procedur logistycznych 269

33. OKULEWICZ Józef, SOSIŃSKI Piotr

Metoda komputerowego wspomagania projektowania procesów przepływu

materiałów w obiektach magazynowych 276

34. OTOLA Jacek

Porównanie polskich i unijnych przepisów w sferze gospodarki transportowej 283

35. OZTEMSKl Stanisław

Technika antropocentrycznych układów logistycznych 288

36. PARK1TNY Waldemar

Systemy parkingowe automatycznej identyfikacji i kontroli dostępu pojazdów 302

37. PISARSKT Maciej P.

Wykorzystanie baz danych i zintegrowanych systemów komputerowych do

logistycznego zarządzania przedsiębiorstwem na przykładzie TRI (Połand)

Sp.zo.o. w Wolbromiu

313

38. PRZYBYŁ Marek

Korzyści logistycznych centrów dystrybucji 317

39. RADZIEJOWSKA Grażyna, SZCZECINA Katarzyna

Badanie skuteczności systemu logistycznego przedsiębiorstwa 321

40. SKOWRON-CRABOWSKA Beata

Decyzje logistyczne typu wytworzyć lub kupić a strategia przedsiębiorstwa 327

41. SKOWRON-GRABOWSKA Beata

Decyzje dotyczące wytworzenia lub zakupu w dziedzinie usług logistycznych 335

42. STAJNIAK Maciej

Jakość usług transportowych w centrum logistycznym 343

43. SZKUTNIK Jerzy

System just In time a dystrybucja energii elektrycznej w zakładach energetycznych 351

44. SZOPA Halina

Analiza systemowa w logistycznej orientacji zarządzania przedsiębiorstwem 357

45. SZUSTER Mariusz

Optymalizacja zarządzania łańcuchem dostaw 361

46. SZWANKOWSK1 Stanisław

Centra logistyczne w polskich portach morskich 369

47. SZYMONIK Andrzej, GAJ Leszek

Problemy zabezpieczenia logistycznego w jednostkach wojskowych 375

48. WFTKOWSKI Krzysztof, SANIUK Sebastian

Integracja i koordynacja działań w łańcuchach dostaw 383

49. WOLSKA Grażyna

Uwarunkowania poprawy systemu logistycznego Poczty Polskiej w odniesieniu do

wiodących administracji pocztowych * 390

50. ZIEMKOWSKI Maciej, PODLEŚNY Andrzej

Lokalizacja centrów logistycznych a środowisko naturalne 397

Stefan ABT

Akademia Ekonomiczno

Poznań

CENTRA DYSTRYBUCJI OGNIWAMI

W LOGISTYCZNYCH ŁAŃCUCHACH DOSTAW

Streszczenie. Obecnie, gdy zastosowania logistyki stały się coraz powszechniejsze, nastał czas,

by również w Polsce podjąć prace nad sterowaniem w procesach logistycznych od fazy pozy-

skiwania surowców, przez przetwórstwo i procesy dystrybucyjne. Sterowanie to winno objąć

nie tylko przemieszczanie w przestrzeni i w czasie, ale także oddziaływanie na pożądaną jakość

produktów finalnych. Nawiązując do przynajmniej trzech klas wielkości logistycznych centrów

dystrybucji, w opracowaniu wskazano na różnorodność ich wyposażenia w sprzęt specjali-

styczny związany z procesami logistycznymi. Ogólnokrajowa koncepcja lokalizacji centrów

logistycznych winna uwzględniać współpracę między nimi dla realizacji zadań, jakie przy-

padną Polsce. Zaproponowana macierz informacyjna ma służyć temu celowi, w odniesieniu do

całych łańcuchów logistycznych.

Abstract. Nowadays, when uses of logisties became morę and morę generał, came time to

undertake, also in Poland, works ovcr control in logistic processes from phases of raw materials

gaining, through processing and disiribution processes. This control should encompass not only

translocation in space and in time, but also influence on desirabie ąuality of finished products.

Reffering to at least three elasses of size of logistic centres in elaboration one pointed at variety

t)f fitting them with specialistic eąuipment connected with logistic processes. Nationwide

conception of logistic centres location ought to take into accounl cooperation between them for

realization of assignments which fali to Poland. Proposed matrix Inąuiry has to scrvc to this

aim, with reference to of all logistic chains.

Obecnie coraz częściej dyskutuje się o potrzebie budowy w Polsce logistycznych

centrów dystrybucji, czyli ośrodków zajmujących się koordynacją logistycznych

usług i transportu na krótkie i dalekie odległości, zapewniających zintegrowane połą-

czenie transportowe wraz z przepływem informacji między producentami, dystrybuto-

rami i konsumentami oraz systemem kontroli. Pod pojęciem centrów dystrybucji

można jednak rozumieć:

— Logistyczne centrum dystrybucji rozumiane jako obszar, na którym operatorzy

logistyczni oferują klientom cały pakiet usług logistycznych, a więc magazyno-

wania, sortowania, przeładunków, przewozu, odpraw celnych, ubezpieczeń itp.

- Logistyczne centrum dystrybucji rozumiane jako organizacyjna koncepcja jed-

nego operatora logistycznego, oferującego również cały pakiet usług logistycz-
nych. Jest to na ogół wersja docelowa, która może powstawać poprzez

jednoczenie się usługodawców logistycznych, lub może być budowana od po-

czątku z myślą takiej organizacji, co z reguły dotyczy centrów o charakterze wy-

miany międzynarodowej, o znacznym zasięgu.

Rozpatrując centrum o znacznym zasięgu działania należy wziąć pod uwagę fakt

że, jak pokazują to doświadczenia zachodnioeuropejskie, wchodzi tu w grę obszar ok.

100-150 ha, na którym nastąpi scalenie w jeden system logistyczny znacznie rozbu-

- 1 1 -

dowanej infrastruktury, warunkującej dobre funkcjonowanie takiego centrum. Wśród
infrastruktury logistycznej centrum dystrybucji wyróżnić można:

— budynki zarządu, umożliwiające prace wszystkich komórek funkcjonalnych,

realizujących usługi logistyczne,

— budowle magazynowe, wraz z wyposażeniem manipulacyjnym, pracującym

w jednym systemie obsługi, a także magazyny specjalizacyjne, jak np. chłodnie,

czy dla materiałów łatwopalnych, itp.,

— urządzenia terminalowe wraz z placami i drogami dojazdowymi, w postaci bram

przeładunkowych, dźwigów, suwnic itp.,

— infrastrukturę towarzyszącą, zwłaszcza sieci informatyczne obejmujące swym

zasięgiem nie tylko cały obiekt centrum, ale także umożliwiające współpracę
z dostawcami i odbiorcami, a nawet rozliczenia poprzez banki i realizację ubez-
pieczeń,

— zaplecze gastronomiczno-hotelowe, a także medyczne, czy warsztatowe umoż-

liwiające wykonanie napraw, zwłaszcza samochodów, itp.

Mówiąc o budowie logistycznych centrów nawiązać należy do infrastruktury pro-

cesów logistycznych rozumianych szeroko. Odnieść ją należy do pojęcia procesów

logistycznych, przez które rozumieć należy ciągi czynności związane z przepływem
dóbr, obejmujące fizyczne przemieszczanie i magazynowanie surowców, materiałów,

produktów oraz przepływ związanej z tym informacji przez kolejne fazy procesów
gospodarczych (począwszy od surowców, kończąc na konsumentach), zorganizowane
tak, aby ich realizacja była sprawna i ekonomicznie uzasadniona (optymalna) (por.

[1]). Dopiero takie kompleksowe spojrzenie na procesy gospodarcze i wprowadzanie

do nich logistyki, pozwoli na poprawne podejście do problematyki budowy logistycz-

nych centrów dystrybucji.

Zwracając uwagę na fakt, że logistykę można traktować jako proces zarządzania

całym łańcuchem dostaw, należy podkreślić, że w większości przedsiębiorstw nie-

zbędne jest zmodernizowanie nie tylko sposobu myślenia kadry, ale także
wyposażenia, które warunkuje realizację tak pojętego zarządzania. Nic więc dziw-

nego, że w procesach logistycznych zaangażowana jest bogata infrastruktura,
zwłaszcza magazynowa, transportowa, opakowań, a przede wszystkim informatyczna
i dopiero systemowe sprzęgnięcie jej może doprowadzić do oczekiwanych efektów.
Zaprezentowany podział środków technicznych i ich elementów można traktować

jako umowny (por. [2]), można spotkać również odmienne od lego podejścia. Istotny
jest fakt, by wszystkie te środki traktować jako jedną infrastrukturę służącą zarzą-

dzaniu logistycznemu, która umożliwia realizacje zadań logistyki, tj.:

— składowania produktów, czemu służą budynki i budowle magazynowe wraz

z całym ich wyposażeniem,

— przemieszczania produktów, czemu służą środki manipulacyjne i transportowe,

gdzie np. wprowadzenie systemu palet oznacza nowy sposób zagospodarowania

magazynów,

— ochrony produktów, co jest główną funkcją opakowań, będących też jednym ze

środków manipulacyjnych, usprawniających przemieszczanie, z użyciem lub bez
kodów kreskowych, a także z formowaniem specjalnych jednostek trans-
portowych ułatwiających manipulacje,

1 2 -

— przetwarzania informacji niezbędnych w sterowaniu procesami logistycznymi,

które stale doskonalone umożliwiają ciągły proces modernizacji w gospodaro-

waniu dobrami, a zwłaszcza dzięki coraz pojemmejszyrn pamięciom komputerów

i ich coraz większej szybkości umożliwiają w coraz lepszy sposób realizowanie
zasady J-i-T (Just-in-Time).

Dopiero w takim spojrzeniu dostrzec można nowe podejście do organizacji prac

przeładunkowych i związanej z tym infrastruktury. Wszystkie te elementy infra-
struktury logistycznej, jakkolwiek na ogół rozpatrywane i omawiane odrębnie, należy
analizować kompleksowo w zintegrowanych systemach.

Rozpoznanie w prawidłowy sposób potrzeb klienta pozwala na sprawne rozpoczę-

cie realizacji zadań stawianych przed logistyką na kolejnych etapach przepływu

„produktu". Jest to podstawowa zasada warunkująca efektywność ekonomiczną no-
wego gospodarowania, jakość procesów i wyboru, odpowiedniej strategii dla realiza-

cji zadań stawianych przed logistyką. Odpowiedni dobór strategii i sprawne

posługiwanie się narzędziami logistycznymi umożliwia i ułatwia rozwiązywanie tych

problemów w działalności firm na rynku, zwłaszcza w konieczności współpracy ko-

operacyjnej, w nowym podejściu systemowym rozpatrywania łańcuchów logistycz-
nych, zwłaszcza dystrybucyjnych..

Charakterystyczną cechą podejścia systemowego jest więc kompleksowy cha-

rakter rozpatrywania wszystkich zagadnień, co oznacza, że do wyjaśnienia pewnej
całości, jaką jest zachowywanie się procesów logistycznych - nie wystarcza objaśnie-

nie jej elementów, lecz także wyjaśnienie zależności między nimi. Jak często się pod-
kreśla, zastosowanie teorii systemów w logistyce wyniknęło z samego charakteru
i zadań logistyki (wg [3]):

1. procesy logistyczne tworzą strukturę systemu w postaci elementów i relacji mię-

dzy nimi,

2. w systemach logistycznych następuje pokonywanie czasu i przestrzeni przez

przepływ dóbr między punktami nadania i odbioru, przy czym przepływ ten jest

przerywany w punktach, w których muszą się odbywać dodatkowe procesy skła-

dowania i ruchu, następuje jednak zawsze zazębianie się tych procesów,

3. w każdym systemie logistycznym występują dwie sfery: przepływów fizycznych

i regulacji, gdzie podstawowymi elementami sfery przepływów fizycznych są

procesy transportu, magazynowania, opakowania, oznakowania, operacje
manipulacyjne, przeładunkowe, kontrola jakości, zaś sfera regulacji wiąże się

z procesami zarządzania całym systemem logistycznym, a więc planowaniem,
organizowaniem, sterowaniem i kontrolowaniem (por. [6]).

Istota podejścia systemowego w logistyce polega więc na tym, że ponad znaczenie

poszczególnych elementów systemu przedkłada się wzajemne zależności między tymi

elementami, rzutujące na efektywność całości systemu. System musi więc określić:

— sposób, w jaki przebiegają procesy logistyczne (np. między dostawcami a pro-

ducentem, czy między producentami a odbiorcami towarów),

— techniki sterowania procesami logistycznymi (np. transportem, magazynowa-

niem, jakością),

— środki realizacji procesów logistycznych (techniczne, kadrowe, finansowe).

1 3 -

Mając na uwadze wysoką jakość produktów realizowanych w układach partner-

skich, w szeroko rozwiniętej kooperacji, co ma coraz częściej miejsce również
w Polsce, należy podkreślić potrzebę nowego spojrzenia na Kompleksowe

Zarządzanie Jakością tzw. TQM - Total Quality Management. Przedstawiony problem

w łańcuchu logistycznym z punktu widzenia poszczególnych wytwórców podkreśla
znaczenie w pierwszej fazie: kształtowania jakości, a następnie jej ochrony. W coraz

bardziej zacieśniającej się współpracy kooperantów na sprawy troski o jakość
wyrobów finalnych należy spojrzeć w ujęciu całych łańcuchów logistycznych,
wyróżniających tych partnerów biorących udział we współczesnym wytwarzaniu,
bowiem od dbałości o jakość każdego z nich (wytwarzających półprodukty) zależeć
będzie jakość wyrobu końcowego i to w dodatku nie tylko kończąc na magazynie

zbytu, ale także uwzględniając procesy dystrybucyjne, aż do konsumenta (por. Rys.

1).

W ramach rozwoju powiązań transportowych widzieć należy dążenie do systemu

transportowego składającego się z: podsystemu transportowego (autostrad) oraz

podsystemu logistycznych centrów dystrybucji, których ujęcie systemowe warun-

kuje efektywność ich pracy. Warunkiem koniecznym do osiągnięcia niezbędnego
poziomu integracji systemu wspomagającego funkcjonowanie logistycznego centrum
dystrybucji jest sposób zorganizowania centrum, a w szczególności stworzenie sys-

temu informacyjnego (ściślej: informatycznego), zapewniającego prawidłowy prze-

pływ informacji pomiędzy wszystkimi elementami logistycznego centrum, oraz

pomiędzy centrum a jego klientami.

Wśród najważniejszych elementów struktury samego logistycznego centrum dys-

trybucji można wyróżnić;

1. Centrum dyspozycji, którego zadaniem jest koordynacja przewozu ładunków

poprzez kierowanie pracami terminalu i parku samochodowego.

2. Biuro magazynu, które koordynuje prace związane z przyjmowaniem towarów

do magazynu, rozlokowywaniem ich w magazynie oraz ich wydawaniem. Prowa-
dzi ono również ewidencję towarów w magazynie na potrzeby własne oraz na po-

trzeby właścicieli tych towarów.

3. Dział zamówień, który zajmuje się przyjmowaniem zamówień od klientów (przy-

jęcie zamówienia, sprawdzenie możliwości jego realizacji, potwierdzenie przyję-

cia) i kieruje je do odpowiednich działów w celu realizacji.

Zadania realizowane przez poszczególne działy łączą się w proces zwany cyklem

zamówieniowym. Cykl zamówieniowy ze względu na skalę i różnorodność oferowa-

nych przez logistyczne centrum usług jest procesem znacznie bardziej złożonym od

cyklu zamówieniowego tradycyjnego magazynu. Dlatego też wspomaganie podej-
mowania decyzji w cyklu zamówieniowym, zwłaszcza na poziomie operacyjnym,
może znacznie usprawnić funkcjonowanie centrum logistycznego.

Na wzór zachodni, centra logistyczne będą stanowiły niezależne przedsiębiorstwa

usługowe, działające w obrębie danego regionu ekonomicznego. Powinny stać się

elementem integrującym transport na danym obszarze. Jest to jedna z ciekawych
form współpracy małych lub średnich firm transportowych. Modernizacja infra-
struktury transportu związana jest ściśle z inną nową formą w zakresie rozwiązań
logistycznych, jaką są centra dystrybucyjne. Ich nowa rola oraz postać będą wynikać

nie tyle z potrzeb gospodarki polskiej, ile z łańcuchów logistycznych organizowa-
nych we współpracy z krajami Unii Europejskiej

—

14 _

Z punktu widzenia systemu transportowego logistyczne centrum jest punktem,

gdzie ładunek może być: * konsolidowany, jeśli dobra pochodzą z wielu źródeł i są

przeznaczone dla jednego odbiorcy, * sortowany, jeśli dobra pochodzące z kilku

źródeł są dostarczane do tej samej grupy odbiorców, * rozdzielany zgodnie

z zamówieniami (ang. break-bulk).

Wykorzystanie centrum w tym charakterze jest szczególnie istotne w sytuacji,

gdy ilości zamawiane przez klientów są niewielkie, a dystans pomiędzy producen-

tem a odbiorcąjest znaczny. Podobieństwo centrum logistycznego do terminala jest

łudzące, gdyż pełni podobne funkcje, jednak różnica tkwi w tym, że centrum ma

znacznie bardziej rozbudowane funkcje dystrybucyjne.

Z punktu widzenia towarów, czy też dóbr przemieszczanych, logistyczne cen-

trum jest miejscem, w którym następuje zgromadzenie tych dóbr i skierowanie do

odpowiednich odbiorców w wyznaczonym czasie, korzystnym dla nich. W zależno-

ści od wielkości i funkcji, jakie spełniać mają centra dystrybucyjne, mogą one
przyjmować formę węzłów przeładunkowych pomiędzy lokalnym i dalekobieżnym

transportem towarów, połączonych z funkcjami ich magazynowania, poszerzonymi

także o inne dodatkowe usługi logistyczne, zaś w największym wymiarze nowocze-

snego gospodarowania logistyczne centra dystrybucji stanowią węzły sieci dys-

trybucyjnej w skali międzynarodowej, umożliwiające oddziaływanie na producen-
tów, zgodnie z wymogami marketingu logistycznego. Tak pojmowane centrum sta-

nowi więc zespół przedsiębiorstw i instytucji działających wspólnie w sposób

zintegrowany w celu dostarczenia właściwych produktów, we właściwym czasie we
właściwe miejsca, o właściwej jakości i możliwie najniższych kosztach. Są więc

punktami wiążącymi transport na dalekie i bliskie odległości, z możliwie przyjaz-

nym dla środowiska oddziaływaniem.

Mając na uwadze tak rozumiane logistyczne centra dystrybucji (o charakterze

ogólnodostępnym, a więc nie powołane na potrzeby tylko jednej firmy, jako centra
branżowe), zwłaszcza w odniesieniu do warunków polskich przypomnieć należy
propozycję ich klasyfikacji w zależności od wielkości i promienia oddziaływania
(wg [4]), kiedy to wyróżniono:

— Międzynarodowe Logistyczne Centra Dystrybucji o najwyższym stopniu

rozbudowy organizacyjnej i funkcjonalnej, (w Polsce niezbędne są cztery tej

klasy centra, mimo znacznych ich kosztów),

— Regionalne Logistyczne Centra Dystrybucji, stanowiące pośrednie ogniwo

w kanałach logistycznych, z zadaniami obsługi dystrybucyjnej regionu np.
Centralnego, Pomorskiego, Lubuskiego i Śląskiego, o ograniczonych możliwo-
ściach,

— Lokalne Logistyczne Centra Dystrybucji, stanowiące zakończenie systemu

nowoczesnej sieci dystrybucyjnej.

Rozbudowaną sieć logistycznych centrów dystrybucji, z rozróżnieniem ich rangi

przedstawia rysunek 2 wskazujący na powiązania w łańcuchach logistycznych,
a więc wszystkich uczestników gospodarki narodowej, biorących udział w tym no-
woczesnym gospodarowaniu, jakie niesie logistyka. To nie wyklucza możliwości
działalności przedsiębiorstw poza tą siecią, skazuje je jednak na ryzyko podjęcia

walki konkurencyjnej z uczestnikami sieci logistycznej dystrybucji, którzy mają tę
przewagę, że mogą optymalizować zapasy i dzięki temu oferować produkty taniej.

1 6 -

Na tym etapie zacznie coraz bardziej decydować jakość produktów, o którą dbałość
w sieci logistycznej będzie też łatwiejsza. Podkreślić przy tym należy potrzebę roz-

woju gospodarki elektronicznej (a więc e-biznesu, i innych jej form), której efek-
tywność, a nawet realność spopularyzowania będzie zależała od tego, czy towarzy-

szyć jej będzie rozwój sieci logistycznych centrów dystrybucji, mogących
świadczyć różnorodne usługi logistyczne. Ta różnorodność zależy od zakresu moż-
liwości centrum, a przesądzać będzie o tym jego wyposażenie infrastrukturalne,

a więc położenie względem użytkowników, a także możliwości transportowe, prze-

ładunkowe i magazynowe, wraz z ich czynnościami manipulacyjnymi, związanymi
z produktami (por. [5]).

Podkreślić należy, iż oprócz podstawowej zalety tworzenia centrów

logistycznych, jaką jest obniżka kosztów operacji magazynowo-transportowych,

należy przytoczyć także ich inne bardzo istotne walory:
— duża szybkość i kompletność zaopatrywania punktów handlowych miast,
— wytworzenie architektonicznie korzystnego elementu miastotwórczego - ekolo-

gicznego,

— obniżenie szkodliwości oddziaływania dużych dostawczych pojazdów samo-

chodowych na środowisko miast, a szczególnie jego obiektów zabytkowych,

— tworzenie dobrych warunków pracy minimalizujących wypadkowość i eliminu-

jących uciążliwość prac fizycznych,

— możliwość świadczenia usług magazynowych dla wyrobów sezonowych,

— możliwość zorganizowania w dzielnicy magazynowej specjalistycznych

warsztatów remontowych i wiele innych, będących wyrazem ekologicznego
rozwoju gospodarki.

Jako najnowsze podejście proponuje się Total Quality Control (TQC), czyli

Totalne Sterowanie Jakością, które zawiera w sobie wszystkie dotychczasowe
osiągnięcia w zakresie kształtowania i ochrony jakości, a zwłaszcza z punktu wi-
dzenia procesów logistycznych element sterowania jakością z wykorzystaniem

narzędzi statystycznych. W tym przypadku chodzi o koncepcję, w której całe zarzą-

dzanie, a ściślej zarządzanie logistyczne nastawione jest na jakość. Powinna ona

być planowana od pomysłu produktu i realizowana aż do jego finalnego urzeczy-
wistnienia. Przypomnieć należy, iż angielski termin to control oznacza przede
wszystkim sterowanie i takie właśnie znaczenie jest niezbędne w zrozumieniu mo-
dernizacji TQM (Total Quałity Management) na TQC. Sterowanie jest znacznie

czymś więcej niż tylko kontrolą, oznacza ono oddziaływanie na jakość od projektu

wyrobu, poprzez cale procesy wytwórcze, często obejmujące wielu kooperantów
uczestniczących w łańcuchu logistycznym, po to, by produkt trafił do konsumenta
oczekiwanej jakości (por. [6]).

1 7 -

Rys. 2. Łańcuchy zaopatrzeniowe w sieci logistycznych centrów dystrybucji

Legenda:

LCD - Logistyczne Centra Dystrybucji

P - przedsiębiorstwa produkcyjne

H - hurtownie

D - dętal

1 8 -

Gdy uwzględni się przy tym łańcuchy logistyczne rozpatrywane od pozyskania su-

rowca do konsumenta, spojrzenie na kształtowanie jakości odnieść można również

na wielu uczestników i różne jednostki gospodarcze, co wyraża rysunek 1. Sku-
teczne wdrożenia rozwiązań logistycznych w obiektach, od których najczęściej się

te prace rozpoczyna, w zaawansowanej logistyce podporządkowane zostają budo-

wie logistycznych łańcuchów dostaw, czyli tzw. Zarządzaniu Łańcuchami Dostaw
(SCM - Supply Chain Management). Oddziaływanie logistyki na jakość znajduje
swój wymiar już w momencie podjęcia strategii logistycznej, a więc decyzji doty-

czącej klasy, poziomu, czy pożądanego stopnia jakości, zależnej w zasadniczej mie-
rze od zaopatrzenia.

Konieczność sterowania produkcją w odniesieniu do jakości wymusza eurologi-

styka, przy czym punkt wyjściowy stanowi marketingowo określony poziom

jakości wyrobu, oddziaływanie zaś na jakość musi się odbywać w czasie całego

procesu nowoczesnego gospodarowania, rj. poprzez produkcję i dystrybucję aż do
konsumenta stojącego na końcu łańcucha transportowo-magazyn owego.

W tym momencie należy jeszcze raz zwrócić uwagę na podstawowy problem,

jakim jest złożoność sterowania w logistyce. Powinno ono obejmować sterowanie

przepływami dóbr w czasie i przestrzeni oraz sterowanie jakością w całych łańcu-

chach logistycznych. By móc dokonać śledzenia procesów logistycznych, niezbędne
wydaje się uczynienie pierwszego kroku jakim jest zapis tych procesów umożliwia-

jący ich odwzorowanie. Mając na uwadze różne stany dóbr, które podlegają

sterowaniu w procesach logistycznych można zbudować macierz informacyjną,
dzięki której będzie w ogóle możliwe śledzenie tych procesów, a w dalszym kroku-

sterowanie nimi. W macierzy tej znaleźć się winny:

— kod kreskowy wykorzystany do automatycznej identyfikacji (w postaci

pasków lub liczb),

— parametry przestrzeni, a więc miejsca (określone dwoma współrzędnymi x, y)

oraz czasu trwania procesu t,

— określenie ilości opisywanych przedmiotów, np. niezbędnych do montażu

podzespołu,

— wektor jakości J w postaci trzech składowych określających: jakość projektu

(Jp), jakość wykonania (Jw) i jakość eksploatacyjną (Je).

Rys. 3. Macierz informacyjna w łańcuchu logistycznym

- 1 9 -

Aby odnieść ten proces kształtowania jakości do wszystkich elementów podze-

społów, rozumowaniem należy objąć wszystkich uczestników łańcuchów logistycz-
nych, a więc w zapisie macierzy informacyjnej pojawi się „kostka", oddająca opis
trójwymiarowy, gdzie każda macierz (o wymiarach 2 x 4 ) powtórzy się tyle razy, ile

będzie rozpatrywanych elementów podzespołów montażowych. Wektor jakości za-
leży od jego składowych (por. [7]). W ostateczności wyrób końcowy też będzie cha-

rakteryzowany taką kostką, której poszczególne macierze informacyjne będą ze

sobą ściśle związane (por. Rys. 3).

Wprowadzony w ten sposób zapis jakości rozpatrywanych wyrobów w ujęciu

czasu i przestrzeni pozwoli na wprowadzenie sterowania jakością, a więc

sterowania procesami logistycznymi w tych dwóch zasadniczych płaszczyznach
(por. [8]):

— sterowania w czasie i przestrzeni poszczególnymi produktami na całej drodze

łańcuchów logistycznych, a także

sterowania jakością, w sensie jej kształtowania i ochrony, co zapewnia dopiero
logistyka.

Wprowadzenie zapisu łańcucha logistycznego w postaci systemów umożliwiają-

cych sterowanie, a także macierzy informacyjnej w zaproponowanej postaci kostki

stanowi pierwszy krok w kierunku sformalizowanego ujęcia procesów sterowania

procesami logistycznymi w łańcuchach logistycznych wraz z centrami dystrybucji.

W nawiązaniu do propozycji zgłoszonej na łamach Przeglądu Komunikacyjnego

[4], dotyczących ilości logistycznych centrów dystrybucji w Polsce, po upływie sze-

ściu lat, zaawansowanie prac we Wrocławiu związanych z budową centrum skłania

do podniesienia ich liczby do pięciu, o charakterze międzynarodowym, co uzasad-

nione jest położeniem na odmiennych korytarzach transportowych, a co więcej ini-
cjatywy oddolne gwarantują ich realizację. Oby stały się dobrym początkiem

budowy systemu logistycznych centrów dystrybucji w Polsce. Wobec coraz

bardziej przybliżającego się terminu włączenia Polski do kręgu krajów Unii
Europejskiej realizacja platformy logistycznej w Polsce dla nowoczesnego handlu

otwierającego Europę na Azję stanowi warunek absolutnie konieczny.

Literatura

[1] Abt S., Zarządzanie logistyczne w ćwiczeniach, AE, Poznań 1999.

[2] Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998.

[3] Sołtysik M., Zarządzanie logistyczne, AB, Katowice 2000. ,,

[4J Abt S., Potrzeba budowy logistycznych centrów dystrybucji w Polsce, [w:] „Przegląd

Komunikacyjny" 1996, nr 7/8.

[5] Abt S., Uzależnienie funkcji centrów dystrybucji od infrastruktury logistycznej, [w:]

Centra logistyczne w Polsce, 1 ogólnopolska Konferencja Wrocław 2001.

[6] Abt S., Sterowanie przepływem materiałów w łańcuchach logistycznych, |w:]

Kompleksowe zarządzanie logistyczne, IV Międzynarodowa Konferencja Naukowa -

Ustroń 2000.

[7] Kindlarski E., Baginski J., Podstawy zarządzania przez jakość (TQM), Wyd. Bellona,

Warszawa 1994.

[8J Abt S., Wykorzystanie automatycznej identyfikacji towarów do sterowania w łańcu-

chach logistycznych, [w:] Materiały na TX Krajowa Konferencję EDI-EC, Łódź-

Dobieszków-2001.

- 2 0 -

Piotr ADAMCZEWSKI

Katedra Systemów Logistycznych

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE LOGISTYCZNEGO

CENTRUM DYSTRYBUCJI

Streszczenie. W artykule ukazano istotę i uwarunkowania organizacyjne informatycznego

(systemy klasy ERP - Enterprise Resource Planning) wspomagania logistycznego centrum

dystrybucji.

Abstract. The paper presents in a synthetie way the essence and organisational aspects of IT

(systems of ERP ciass) as tools for Total Logistic Management.

Istotę zarządzania logistycznego najlepiej ilustruje tzw. formuła 7W, czyli: wła-

ściwy produkt, właściwemu klientowi, we właściwej ilości, we właściwej postaci, do

właściwego miejsca, we właściwym czasie, po właściwej cenie. W praktycznym

działaniu oznacza to realizację podstawowych zadań logistyki, a mianowicie [9]:

usprawnienie zarządzania procesami przepływu i magazynowania produktów,

prowadzące do zaspokojenia materialnych potrzeb uczestników procesów logi-

stycznych,
uwzględnienie w strategii rozwoju przedsiębiorstwa elementów związanych

z budową łańcuchów logistycznych,

podporządkowanie czynności związanych z procesami logistycznymi wymaga-

niom obsługi klientów,

zwiększanie efektywności przepływu dóbr, co prowadzi do obniżenia kosztów

przepływu, a ostatecznie kosztów procesów logistycznych,

Na użytek dalszych rozważań przyjęto, że łańcuch dostaw jest zbiorem wszyst-

kich fizycznych zdarzeń, uczestników i procesów związanych z przesunięciem mate-
riałów z początkowego źródła, poprzez formy pośrednie (produkcją i dystrybucji, aż
do końcowego etapu - konsumenta [6], w wymiarze materialnym następuje przep-

ływ oczekiwań (zamówień) i należności (rozliczeń) od klienta do dostawcy oraz

przepływ towaru i/lub usług wraz towarzyszącymi mu informacjami od dostawcy
do klienta.

Kierunkiem, w którym podążają obecnie przedsiębiorstwa, pragnące utrzymać

swoją konkurencyjność, jest zacieśnianie współpracy w zintegrowanych łańcuchach
logistycznych: procesy wychodzą w nich poza granice przedsiębiorstw i rozciągają
się od dostawców surowców i podzespołów, poprzez producentów, centra dystrybu-

cyjne, sprzedawców do konsumentów. Inaczej mówiąc, zintegrowany łańcuch logi-

styczny to zarządzanie przepływem zasobów w łańcuchach składowych, a opartych

na sieci współpracujących rozwiązań szczegółowych (np. w postaci oprogramowa-
nia aplikacyjnego) rozmieszczonych w poszczególnych węzłach łańcucha. Sterowa-
nie poszczególnymi zdarzeniami (operacjami biznesowymi) odbywa się wzdłuż

całego łańcucha, a nie jest ograniczone tylko do jednego przedsiębiorstwa - por.

rysunek 1.

- 2 1 -

Rys. 7. Istota zintegrowanego łańcucha logistycznego

Źródło: Opracowanie własne

gdzie: WŁD - wewnętrzny łańcuch dostaw

Tak rozumiany zintegrowany łańcuch logistyczny powinien być wspierany naj-

nowszą technologią informatyczną, np. w postaci elektronicznej wymiany danych

(EDI - Electronic Data Interchange), systemami klasy ERP {Enterprise Resource

Plannig), handlem elektronicznym (e-commerce - elecironic commerce).

Prawidłowa organizacja łańcucha logistycznego jest czynnikiem krytycznym dla

efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa tak jeśli chodzi o jego rentowność,
satysfakcję klienta, jak i wprowadzanie nowych produktów. W ogromnym stopniu

wpływa także na wynik finansowy: poprzez koszty generowane przez procesy
łańcucha logistycznego oraz racjonalne wykorzystywanie zasobów - por. rysunek 2.

Zasadnicze znaczenie efektywnego łańcucha logistycznego w funkcjonowaniu

przedsiębiorstwa coraz szerzej dostrzegane jest również w polskich realiach gospo-

darczych. Wiele firm podejmuje wysiłki, mające na celu optymalizację procesów

w ramach łańcucha logistycznego. Próby te kończą się często niepowodzeniem.
Można wyróżnić trzy przyczyny takiego stanu rzeczy:

1. Działaniom optymalizującym nie towarzyszy zmiana struktury zarządzania,

która wspierałaby integrację procesów wewnątrz przedsiębiorstwa niezbędnej

do uzyskania docelowej jakości łańcucha dostaw.

2. Działania optymalizacyjne - wymagające ze swej natury zintegrowanego po-

dejścia - często skupiają się jedynie w wybranym obszarze funkcjonowania
firmy, np. w zakresie kształtowania się kosztów, przez co przynoszą stosun-

kowo niewielkie korzyści.

3. W zdecydowanej większości przypadków pomija się wagę prawidłowej orga-

nizacji przepływów informacji i odpowiedniego wsparcia ich rozwiązaniami in-

formatycznymi.

- 2 2 -

Rys. 2. Łańcuch logistyczny a efektywność gospodarowania

Minimalizacja

kosztów:

- produkcji
- zapasów
- transportu
- magazynowania
- obsługi

Źródło: Opracowanie własne

Uwzględnianie ograniczeń:
- produkcji

- zapasów

- transportu

- magazynowania

- obsługi

Maksymalizacja

przychodów

Szczególna rola w łańcuchy przypada centrum dystrybucji, które należy

rozumieć jako organizacyjną koncepcję operatora logistycznego, oferującego cały

pakiet usług logistycznych, czyli magazynowania, sortowania przeładunku,
przewozu, obsługi celnej, ubezpieczeń itp. - por. [2]. Przykładową strukturę takiego

centrum ukazano na rysunku 3.

Wśród czynników decydujących w efektywności łańcucha logistycznego na

pierwszy plan wysuwa się sprawny system informacyjny wspomagany technologią

informatyczną (IT -Information Technology). Główne cechy tego systemu

w zakresie zarządzania logistycznego, które odnoszą się do zapewnienia wysokiej

jakości informacji w procesach decyzyjnych, można ująć następująco:

wiarygodność - musi występować określony stopień pewności, że informacja

jest prawdziwa,

relewantność - w odniesieniu do potrzeb jej użytkownika, czyliMnformacja

pełna,

przyswajam ość - informacja nie powinna wymagać dodatkowych przekształceń

jej postaci,

dostępność - przy zachowaniu odpowiedniego czasu odpowiedzi (reakcji sys-

temu informacyjnego),

poufność dostępu - przez jej odpowiednie kodowanie, tworzenie grup
użytkowników o ograniczonym dostępie i autoryzację dostępu,

pełne bezpieczeństwo w przypadku awarii systemu np. poprzez dublowanie
newralgicznych elementów rozwiązania.

23

Rys. 3. Struktura przykładowego centrum dystrybucji

Źródło: 11J s. 211

Zintegrowane systemy informacyjne (ZSI) klasy ERP stanowią obecnie najbar-

dziej za-awansowaną formę informatycznego wspomagania procesów zarządzania

(Rys. 4.). Do ich głównych cechy należą [3], [4]:

kompleksowość funkcjonalna - system obejmuje swym zakresem wszystkie
sfery działalności techniczno-ekonomicznej przedsiębiorstwa; przejawia się

w ramach struktury funkcjonalnej,
integracja danych i procesów - dotyczy wymiany danych, zarówno wewnątrz
przedsiębiorstwa (między modułami), jak i z jego otoczeniem (np. poprzez
EDI); realizowana jest w ramach struktury informacyjnej,

elastyczność funkcjonalna i strukturalna - zapewnia maksymalne dostosowanie

rozwiązań sprzętowo-programowych (realizowana w ramach struktury tech-

nicznej i struktury funkcjonalnej) do potrzeb przedsiębiorstwa w chwili insta-
lowania i uruchamiania systemu, jak również umożliwia dynamiczne jego
dopasowywanie przy zmiennych wymaganiach i potrzebach generowanych

przez otoczenie,
otwartość - gwarantuje zdolność rozszerzania systemu o nowe moduły, skalo-

walna architektura (zazwyczaj klient-serwer) oraz tworzenie połączeń z syste-

mami zewnętrznymi, np. z systemami partnerów rynkowych,

zaawansowanie merytoryczne - zapewnia pełne informatyczne wspomaganie

procesów informacyjno-decyzyjnych, z wykorzystaniem mechanizmów swo-
bodnej ekstrakcji i agregacji danych, wariantowania, optymalizacji, prognozo-

wania itp., a także praktyczne oparcie systemu m.in. na koncepcjach
zarządzania logistycznego z dostawami dokładnie na czas (JiT - Just in Time),
sterowanie produkcją zgodnie ze standardami MRP II (MRP - Manufacturing

Resource Planning - planowanie zasobów produkcyjnych), MRP II Plus (MRP

- Money Resource Planning - rozwinięcie MRP II o procedury finansowe, np.

- 2 4 -

cash flow, metoda ABC), kompleksowe zarządzanie jakością zgodnie z ideą

TQM (Total Quality Management) oraz standardami norm ISO 900x,

zaawansowanie technologiczne - gwarantuje zgodność z obecnymi standardami
sprzętowo-programowymi z możliwością migracji na nowe platformy sprzętu

komputerowego, systemów operacyjnych, mediów i protokołów komunikacyj-
nych oferuje interfejs graficzny, wykorzystanie intra- i Internetu, multimediów,
zazwyczaj relacyjnych baz danych (z uwagi na łatwość tworzenia zapytań)
z zastosowaniem narzędzi programistycznych czwartej generacji itp.,

zgodność z polskimi przepisami, np, z ustawą o rachunkowości, a w szcze-

gólności; zasad prowadzenia ksiąg rachunkowych z wykorzystaniem technolo-
gii informatycznej, zasad ustalania i raportowania wyników finansowych

przedsiębiorstwa, zasad sporządzania sprawozdań finansowych itp.

Rys. 4. ZSI na tle ewolucji informatycznych systemów zarządzania

1960 1970 1980 1990 2000 lata

Źródło: Opracowanie własne

gdzie:

• SET - Systemy Ewidencyjno-Transakcyjne (TPS - Transaciion Processing Systems),
• SID - Systemy fnformacyjno-Dccyzyjne (MIS - Management [nforntation Systems),
• SWD - Systemy Wspomagania Decyzji (DSS - Decision Support Systems),
• SE - Systemy Eksperckie (ES - Expert Systems), *

• SIK - Systemy Informowania Kierownictwa (EIS - Executive Information Systems),

utożsamiane niekiedy z SWK - Systemy Wspomagania Kierownictwa (ESS - Ęxecutive

Support Systems),

• SSI - Systemy Sztucznej Inteligencji (AIS - Artiftcial [ntelligence Systems),

utożsamiane często z SSN - Systemy Sieci Neuronowych (ANN - Artificial Neuron

Networks),

• ZSI - Zintegrowane Systemy informacyjne (IMIS - Integrated Management

Information Systems).

Dotychczasowa pragmatyka stosowania systemów klasy ERP w warunkach pol-

skich oznaczała zakup odpowiedniej licencji oprogramowania (z uwzględnieniem
liczby przyszłych użytkowników) oraz przygotowania stosowanej infrastruktury or-
gan izacyjno-technicznej. Od pewnego czasu coraz większą popularność zaczyna

- 2 5

zdobywać wariant, którego istota sprowadza się do eksploatacji ZSI w ramach
usługi outsourcingowej. Idea outsourcingu (stosowana od lat 20 ubiegłego stulecia)
zakłada koncentrowanie się obiektu gospodarczego na głównych swoich kompeten-
cjach, a działalność pomocnicza wyprowadzana jest jako zlecenia zewnętrzne. Stąd
obok usług księgowych, gospodarki zasobami ludzkimi znalazły się usługi infor-

matyczne objęte takim rozwiązaniem. Poprzez uproszczenia organizacyjne (odchu-

dzenie struktur, racjonalizacja zatrudnienia) oraz poprawę rentowności (kontrola

kosztów, zmiana kategorii kosztów ze stałych na zmienne, przesunięcie terminu

powstawania kosztów) bezinwestycyjny dostęp do know-how, redukcja inwestycji
w obszarach nieprzynoszących zysku) uzyskuje się zmniejszenie zagrożeń ze strony
zmiennego otoczenia prawnego i przeniesienie odpowiedzialności na dostawcę

usług outsourcingowych.

Skrajny wariant outsourcingu informatycznego w zakresie systemów klasy ERP

zakłada eksploatację wybranego systemu w sytuacji, gdy cala infrastruktura tech-
niczna, oprogramowanie systemowe i aplikacyjne pozostaje własnością
usługodawcy. Pośrednimi wariantami outsourcingu mogą być:

zlecanie pojedynczych usług projektowo-programistycznych i/lub systemowo-

-technicznych.
stałe usługi konserwatorskie w zakresie infrastruktury i/lub oprogramowania,
stałe usługi monitorowania działania systemu (u zleceniodawcy lub zdalnie),
stała bieżąca obsługa systemu na miejscu u zleceniodawcy.

Wśród oferowanych obecnie w Polsce systemów klasy ERP w formie outsour-

cingu można wymienić: IFS Applications (IFS), mySAP.com (SAP), Baan V

(Baan), Oracle Applications (Oracle), Movex (Intentia), a z polskich produktów:

Impuls (BPSC) i Egeria (ComArch). Wydaje się zasadne, by wariant taki stał się
zalecany do informatycznej obsługi logistycznego centrum dystrybucji [6], [7].

Literatura

[1] Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998.

\2] Abt S,, Struktura organizacyjna logistycznego centrum dystrybucji, „Logistyka a

Jakość", 2000, nr 2, s. 3, 8-40.

[3] Adamczewski P., Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów

informatycznych, Wydawnictwo PIJ, Warszawa 1998.

[4] Adamczewski P., łmplementation Aspects in Integrated Management System of ERP

Class in Polish Conditions, Proceedings of the 12"" 1GWT Symposium Poznań -

Gdynia (Poland), The Poznań University of Kconomics, Poznań 1999, p. 679.

[5] Adamczewski P., Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce, Wyd. MIKOM,

Warszawa 2000, (wydanie drugie rozszerzone).

[6] Adamczewski P., Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, Wyd. Akademii

Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

[71 Adamczewski P., Ewolucja e-biznesu w łańcuchu logistycznym, „Logistyka a Jakość",

2001, nr 1, s. 26-27.

[8] Adamczewski P., Systems of ERP II Class as Toois for Total Quality Management,

Proceedings of the 13'" IGWT Symposium, Maribor (Slovenia) 2001.

[9] Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2001,

(wydanie drugie zmienione).

[10] Noris G., Dunleavy J., Hurley J.R., Balls J.D., Hartley K.M., E-Business and ERP:

Transforming the Enterprise, John Wiłey & Sons, 2000.

- 2 6

Artur BAJDA

Mieczysława PRAŻEWSKA

Wojskowa Akademia Techniczna

Wydział Elektroniki
Instytut Systemów Łączności

PROGNOZOWANIE WSKAŹNIKA OBSŁUGI W ALNOSCI DLA

MOBILNEGO SYSTEMU ŁĄCZNOŚCI

Streszczenie. Tematyka prezentowana w artykule jest kontynuacją zagadnień

przedstawionych na IV Konferencji Logistyki Stosowanej. Wykazano tam, że dla MSŁ

najlepszym wskaźnikiem obsługiwalności jest całkowite opóźnienie logistyczne związanych

z przywracaniem zdolności elementów MSŁ. Scharakteryzowano elementarne opóźnienia

logistyczne, zwrócono uwagę na ich związki z organizacją systemu logistycznego.

Przedstawiono model matematyczny całkowitego czasu opóźnienia logistycznego, W modelu

przedstawiono elementy składowe całkowitego czasu opóźnień logistycznych i ich wzajemne

zależności.

Abstract. The paper makes up the continuation of the problems presented during previous

:

'IV Total Logistic Management". There is shown that the best maintainability index for The

Mobile Communication System (MCS) is a total logistic deiay connected with the ilems

recondition. The elementary iogislic delays are characterized and their conneetions with the

logistic system planning are emphasized as well. Besides, logistic delay mathematical model

is presented in the paper. The model includes total logistic delay components as wcll as thcir

mutual relationships.

1. Wskaźnik obsiugiwalności mobilnego systemu łączności

W mobilnym systemie łączności (MSŁ

1

) występujące stany niezdatności są re-

zultatem dwóch podstawowych rodzajów uszkodzeń: całkowitego i częściowego,
będących wynikiem oddziaływania czynników losowych klimatycznych i działań
przeciwnika. Uszkodzenie całkowite oznacza kres funkcjonowania MSŁ i jego od-
nowę, uszkodzenie częściowe oznacza przejście do stanu niezdatności części skła-
dowej MSŁ, która podlega naprawie.

2

Prognozowanie oczekiwanej liczby godzin,

przez które MSŁ będzie nie operatywny wskutek znajdowania się urządzenia

wstanie niezdatności ma istotne znaczenie dla użytkownika ze względu na nega-

tywny wpływ przedłużającego się stanu niesprawności na wykonywanie zadania.

Dlatego zaraz po ustaleniu wymagań operacyjnych dla MSŁ, należy jak najwcze-

śniej sporządzić prognozę wskaźnika obsługiwalności urządzenia i wyrazić ją

w wielkościach liczbowych. Tak zrealizowana prognoza powinna być uaktualniana
w sposób ciągły wraz z postępem prac nad projektem, co pozwoli na uzyskanie wy-
sokiego prawdopodobieństwa zgodności projektu z wyspecyfikowanymi wymaga-

niami. W przypadku wojskowego MSŁ najlepszym wskaźnikiem obsługiwalności

jest czas opóźnienia logistycznego - technicznego i administracyjnego [3], wystę-

1

Rozważania są przedstawione na przykładzie wojskowego MSŁ.

2

W niniejszym artykule rozpatrywane są tylko części składowe typu „urządzenia".

pującego w przywracaniu zdatności tak środków technicznych, jak i czynnika ludz-

kiego. W niniejszym artykule ograniczono się do rozważania opóźnień

logistycznych związanych z niesprawnością środków technicznych MSŁ.

Czasy przywracania zdatności są wyznaczone na podstawie doświadczenia, ba-

dań symulacyjnych fub danych z przywracania zdatności podobnych urządzeń

i systemów. Rozpatrywane jest przywracanie zdatności urządzeń MSŁ przez ich
naprawę bieżącą, wykonywaną na stanowisku eksploatacji. Naprawa urządzenia

składa się z pewnej liczby podstawowych zadań obsługowych, których czasy reali-

zacji są sumowane w celu uzyskania całkowitego czasu naprawy. Czas naprawy jest
sumą dwóch składowych: czynnego i biernego czasu naprawy. Z obserwacji wy-

nika, że czas naprawy determinuje bierny czas naprawy, ponieważ czynny czas nap-

rawy współczesnych urządzeń łączności jest rzędu kilku minut. Bierny czas
naprawy jest czasem opóźnień logistycznych i może wynosić kilkadziesiąt godzin.
Z tego względu przyjmuje się jako wskaźnik obsługiwalności całkowite opóźnienie
logistyczne, do którego ograniczono rozważania. Metody prognozowania wskaźnika
obsługi walności bazują na takich wielkościach, jak:

prawdopodobieństwo wystąpienia dodatkowych opóźnień elementarnych przy
usuwaniu niezdatności części składowych MSŁ (elementów, pakietów, bloków
i całego urządzenia),

- czas opóźnienia logistycznego założony (dopuszczalny) dla systemu,

urządzenia i pakietów.

2. Charakterystyka opóźnień elementarnych

Szczególną uwagę należy poświęcić dwóm charakterystykom opóźnień ele-

mentarnych. Są to: (a) prawdopodobieństwo wystąpienia, (b) rozkład czasu trwania,
dowolnego opóźnienia elementarnego. Badania wykazują, że rozkład czasu trwania

dowolnego opóźnienia elementarnego jest niezależny od typu i budowy rozpatry-
wanego urządzenia. Przykładowo, nie należy oczekiwać dużych różnic między cza-

sami potrzebnymi do wypełnienia zamówienia na część zamienną w dwóch typach
urządzeń komutacyjnych lub odbioru prostego przyrządu pomiarowego, gdyż nie

zależą one od typów aparatowni łączności. Z drugiej strony, prawdopodobieństwo
wystąpienia danego opóźnienia elementarnego nie jest skorelowane z dowolnym

składnikiem systemowym w zakresie organizacji i funkcjonowania MSŁ. Z obser-

wacji działań logistycznych wynika, że po pierwsze: elementarne opóźnienia logi-
styczne (eol) w dowolnej operacji obsługowej są wzajemnie niezależne, po drugie
- całkowite zakładane opóźnienie logistyczne dla dowolnej naprawy można wyrazić

za pomocą czasów trwania eol.

Projektując system logistyczny przyporządkowany danemu MSŁ, dobiera się

jego strukturę i organizację funkcjonowania w taki sposób, aby całkowite opóźnie-

nie logistyczne nie było większe od dopuszczalnego, które ustala się na podstawie

wymaganego dla MSŁ czasu operacyjnego. Czasy opóźnień elementarnych są na

ogół znane z obserwacji różnych wojskowych mobilnych systemów łączności i na

ich podstawie ustala się rodzaj i czas trwania przewidywanych eol. Wybór i podział
opóźnień elementarnych oparte są na następujących założeniach:

- czas elementarnego opóźnienia można opisać rozkładem normalnym, przy

czym parametry rozkładu są na ogół znane.

- 2 8 -

3

Organizacja SL oznacza jego budowę i funkcjonowanie.

- 2 9 -

Zakończenie

Bazując na danych liczbowych z obserwacji opóźnień logistycznych oraz eksplo-

atacji MSŁ można przeprowadzić symulację dla konkretnego SL. Sprowadzenie

modelu do opóźnień elementarnych pozwala przyjąć rozkłady normalne lub

logarytmo normalne dla czasów opóźnień. Prawdopodobieństwa wystąpienia można

przyjąć, stosując metody transferu, np. na podstawie MIL HDBK 472.

Literatura

[1] Prażewska M., Model obsługiwalności dla profesjonalnego sprzętu elektronicznego,

„Zagadnienia Eksploatacji Maszyn" 1999, z. 4, (120).

[21 Prażewska M, Prognozowanie czasu wykonywania operacji naprawczej, „Zagadnienia

Eksploatacji Maszyn" 2000, z. 1, (121).

[31 Bajda A., Prażewska M.

s

Koncepcja wyznaczania opóźnień logistycznych mobilnego sys-

temu telekomunikacyjnego, KONBiN'01, Szczyrk 2001.

^

Ryszard BARCIK
Grzegorz BIESOK

Politechnika Łódzka filia w Bielsku-Białej

gbbb@poczta. wp.pl

ANALIZA LOKALIZACJI PUNKTU SPRZEDAŻY

Streszczenie. Artykuł traktuje o metodach oceny atrakcyjności lokalizacji punktu sprzedaży;

na tle historycznego rozwoju metod analizy lokalizacji wskazuje te metody i modele, które są

obecnie powszechnie stosowanie w krajach wysoko rozwiniętych w badaniu zdolności

przyciągania klientów przez punkty sprzedaży.

Abstract. The article treats about methods of estimating the attractiveness of a retail outlet

location; basing on location analysis historical background shows several methods and

models used contemporary in evaluating the ability of customcrs altracting.

Analiza i wybór lokalizacji jest to jedne z podstawowych działań planowania

strategicznego i logistycznego. Lokalizacja poszczególnych ogniw łańcuchów logi-

stycznych - od magazynów i składów centralnych, hurtowni aż po punkty

sprzedaży detalicznej - a więc konfiguracja przestrzenna sieci logistycznej, wpływa

znacząco na minimalizację kosztów, zwiększenie poziomu obsługi klienta co z kolei

oddziałuje na zintensyfikowanie sprzedaży, a co za tym idzie, i zysku.

Podejmując decyzje lokalizacyjne lub analizując zasadność obecnych lokalizacji

należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

— Jak rozległy jest interesujący nas rynek?
— Ile punktów sprzedaży

4

potrzeba, aby zaspokoić popyt na tym rynku ? Gdzie

zlokalizować te punkty sprzedaży?

— Czy lokalizacja obecnie istniejących jest właściwa? Czy nie konkurujemy

sami ze sobą? Które z punktów sprzedaży należy zlikwidować?

Dane niezbędne do odpowiedzi na te pytanie dostarcza analiza lokalizacyjna.

1. Pierwsze teorie

Związek pomiędzy lokalizacją a procesami rynkowymi zauważył już na po-

czątku XIX wieku Johann Heinrich von Thiinen - niemiecki agronom i ekonomista
rolny. Dostrzegł on bowiem zależność między rodzajem produkcji rolnej, zagospo-

darowaniem terenów wiejskich a ich odległością od miasta. Von Thiinen wyróżnił
cztery kręgi produkcji rolnej (Rys. 1).

4

Pod tym pojęciem będziemy rozumieć zarówno placówkę typowo handlową, jak

i produkcyjną.

Rys, 1. Strefy lokalizacji produkcji rolnej w modelu von Thunena

Źródło: [1]

Tereny najbliżej miasta zajmują gospodarstwa trudniące się produkcją warzyw,

owoców, mleka i przetworów mlecznych. Na produkty te istniał olbrzymi popyt,

a ze względu na swą niską trwałość musiały trafiać do miasta jak najszybciej i być

natychmiast konsumowane. Druga strefa to lasy. Drzewo stanowiło ważny materiał
budowlany oraz służyło jako paliwo, a ze względu na masę, było trudne i kosztowne

w transporcie. W trzeciej strefie dominowały gospodarstwa zajmujące się produkcją
zbóż. Zboże jako bardziej trwałe, podatne na długie przechowywanie oraz łatwe
w transporcie mogło być produkowane z dala od miasta i dostarczane do niego
w razie potrzeby. W ostatnim kręgu lokowała się produkcja zwierzęca, przede

wszystkim ze względu na niskie koszty transportu zwierząt do miasta (zazwyczaj

pędzenie stadem) [1],

Model von Thunena powstał w epoce przedindustrialnej i obecnie ma on więc

tylko wartość historyczną. Jednak obserwacja, że dążenia farmerów do osiągania

największych zysków ze swej działalności (dostarczania produktu po najniższych
kosztach) wymuszały na nich bądź to zajęcie się określonym typem produkcji

rolnej, bądź też umieszczenie swej produkcji w odpowiedniej strefie, jest dowodem

na znaczenie lokalizacji w procesach gospodarowania.

2. Metody analizy lokalizacji

Współczesna analiza lokalizacji to, w głównej mierze, ilościowa i jakościowa

analiza rynku, jaki obsługuje lub może obsłużyć dany punkt sprzedaży. Dostarczone

przez analizę lokalizacji informacje skonfrontowane ze skalą i rodzajem prowadzo-

nej działalności dają podstawę do wnioskowania, czy umieszczenie punktu sprze-

daży jest właściwe i czy jest w stanie zapewnić mu odpowiednio duży poziom

sprzedaży.

- 3 2 -

2.1. Analiza wartości lokalizacji

Analiza wartości lokalizacji jest najprostszą metodą jej oceny. Polega ona na

liczbowym wyznaczeniu wartości lokalizacji na podstawie zbioru kryteriów

wyodrębnionych ze względy na ich istotność w danym typie działalności.
Zazwyczaj tymi kryteriami są [2]:

— aktywność gospodarcza terenu,

— wielkość sprzedaży,
— bliskość klientów,
— podatki lokalne i przepisy prawne,
— możliwości i koszty zakupu ziemi,
— dostępność transportowa,
— poziom usług transportu regionalnego i międzyregionalnego,
— średnia płaca, możliwość zatrudnienia pracowników,

oraz pozostałe kryteria branżowe.

Ocena lokalizacji polega na zastosowaniu modeli matematycznych (funkcji) od-

wzorowujących wartości cech kryteriów w zbiór liczb rzeczywistych. Taka
metodyka pociąga za sobą jednak pewne trudności:

1. Umiejętność doboru miar do wszystkich kryteriów. Najprościej można zrobić

to metodą punktową, oceniając stopień spełnienia każdego z kryterium w skali

porządkowej (np. 1 - 10). Jest to metoda szybka, ale najmniej dokładna, gdyż

w dużej mierze oparta na intuicji oceniającego. Miary punktowe należy zatem
zastąpić miarami wartościowymi, przyjmując dla poszczególnych kryteriów

odpowiednie jednostki (np. aktywność gospodarczą terenu można wyrazić

wzrostem produkcji w ciągu 12 miesięcy, dostępność transportową wskaźni-

kiem długości dróg na 1 km

2

itp.).

2. Konieczność znalezienia odpowiedniego modelu matematycznego funkcji

wartościującej - która godzi z sobą wartości cech wyrażane różnymi miarami.

Taką funkcją może być na przykład ważona suma stosunku wartości cechy do
średniej wartości tej cechy.

Załóżmy, że w wyniku oceny m miejsc lokalizacji według n kryteriów otrzymu-

jemy tabelę:

gdzie:
n - liczba kryteriów wartościowania,
m - liczba ocenianych lokalizacji,

C

nm

- wartość n-tego kryterium dla m-tej lokalizacji,

W

n

-wagakryterium.

3 3 -

Wartość k-tej lokalizacji (Q

k

) znajdziemy ze wzoru (1).

Wynik działania funkcji walidacyjnej jest jakąś wartością liczbową, która sama

w sobie, bez porównania z oceną innej lokalizacji, nie niesie żadnej informacji. Tak

więc metody oceny wartości lokalizacji mogą służyć jedynie do porównywania

z sobą kilku lokalizacji celem wyboru najlepszej, najlepiej spełniającej kryteria.

Otrzymane wyniki w głównej mierze zależą od doboru miar i funkcji łączącej

cechy. Może się okazać, że dwie różne metody dadzą rożne rezultaty różnicowania.
Jest to jedna z wad tego typu metod.

2.2. Analiza obszaru obsługi

W roku 1933, prawie sto lat po von Thiinenie, niemiecki geograf Walter

Christaller opublikował wyniki swych badań dotyczących lokalizacji i wielkości

miast niemieckich. Zauważył on, że ośrodki o podobnej wielkości rozłożone są
równomiernie i regularnie. Przyczynę tego zjawiska upatrywał w tym, że miasto,
pełniące rolę ośrodka handlowo-usługowego, do prawidłowego funkcjonowania
potrzebuje wokół siebie pewnego obszaru, który stanowi rynek dla tego miasta.

Minimalny zasięg tego obszaru musi być taki, aby popyt na rynku nim objęty mógł

być zaspokojony przez podaż towarów w mieście, maksymalny zasięg zaś
wyznacza największa odległość, jaką są w stanie przebyć klienci, aby nabyć towary
w mieście [1].

Zgodnie z tym spostrzeżeniem, zwanym teorią miejsca centralnego (CPT -

central place theory), można stwierdzić, że wokół każdego punktu sprzedaży
musi istnieć pewien obszar obsługi, na którym punkt ten pełni rolę dominującą
i zaspokaja popyt na tym obszarze. Obszar ten musi mieć odpowiednią wielkość,

tak aby zapewnić niezbędny dla właściwego funkcjonowania poziom sprzedaży.

Wielkość tego obszaru można oszacować wykorzystując prawo Reiliy'ego (2),

mówiące o tym, że atrakcyjność punktu sprzedaży jest wprost proporcjonalna do

jego „siły" a odwrotnie proporcjonalna do kwadratu odległości do niego [3].

(2)

A - atrakcyjność punktu sprzedaży,

Q - „silą" punktu sprzedaży, wyrażana na przykład wielkością powierzchni handlowej,

D - odległość do punktu sprzedaży,

X - współczynnik proporcjonalności, różny dla różnej działalności.

Wychodząc z prawa Reilly'ego, granicą obszaru obsługi analizowanego punktu

m w kierunku punktu k jest takie miejsce między tymi dwoma punktami, w którym
oba punkty sprzedaży są równie atrakcyjne. Zasięgiem punktu m w kierunku k
będzie zatem odległość do tego miejsca (Rys. 2).

- 3 4 -

Rys. 2. Zasięg punktu m w kierunku punktu k

- 3 5 -

Obszaru obsługi nie można jednak traktować dogmatycznie. Wyznaczenie ta-

kiego czy innego kształtu geograficznego nie oznacza, że wszyscy zainteresowani
zakupem znajdujący się wewnątrz niego są pewnymi klientami punktu sprzedaży,
a wszyscy poza obszarem nigdy nie dokonająw nim zakupów. Decyzje klientów nie

bazują jedynie na fizycznej odległości od punktu sprzedaży, ale także na wielu
innych czynnikach.

Innym problemem modelu Reilly'ego jest ujęta w liczniku siła punktu sprze-

daży. Konieczność jej podania w sposób liczbowy zmusza analityka bądź to do za-
stosowania pewnej metody wartościowania tej siły lub też do znajdowania jej miar

zastępczych. Powszechnie, jako miarę siły, spotkać można powierzchnię handlową
punktu sprzedaży, choć trzeba zdać sobie sprawę, iż wielkość obiektu nie przekłada

się jednoznacznie na jego atrakcyjność, na przykład chociażby ze względu na fakt,
iż dużą rolę w podejmowaniu decyzji o zakupie odgrywają inne czynniki, jak np.

cena. Może zatem okazać się, że obszar, jaki obsługuje punkt sprzedaży, jest więk-
szy niżby wynikało to z analizy geograficznej, gdyż atrakcyjne ceny, jakie prezen-

tuje, powodują, że przyciąga on klientów daleko spoza swojej strefy oddziaływania.
Dlatego lepszą metodą oceny punktu sprzedaży jest zbudowanie formuły warto-

ściującej punkt sprzedaży, uwzględniającej także pozostałe czynniki jego atrakcyj-

ności (ceny, poziom obsługi klienta itp.).

2.3. Analiza sektorowa

Analiza lokalizacji modelem Reilly'ego daje wynik w postaci ilościowej - odpo-

wiada na pytanie, na ilu potencjalnych klientów może liczyć punkt sprzedaży

w danej lokalizacji. Analiza sektorowa badaniu z kolei zależności między

charakterystyką fragmentów obszaru, na którym działa punkt sprzedaży
a aktywnością punktu na tym obszarze.

Algorytm analizy sektorowej jest następujący [3, 4]:

1. Obszar, na którym działa punkt sprzedaży (miasto, województwo, kraj itp.)

dzieli się na pewną liczbę podobszarów. Kryteria podziału mogą być tu - za-
zwyczaj geograficzne (np. podział miasta na dzielnice, osiedla) lub inne (pod-
obszary rolnicze i uprzemysłowione).

2. Dla każdego z podobszarów oblicza się wskaźnik nasycenia S będący stosun-

kiem ilości klientów punktu do potencjalnej ilości klientów. Wskaźnik S może

zatem wyrażać liczbę firm z danego powiatu zaopatrującej się w badanym
punkcie sprzedaży do ogólnej liczby firm w powiecie, liczbę klientów z danej
dzielnicy do ilości jej mieszkańców itp. Wskaźnik ten daje

1

obraz penetracji

rynku w podobszarze.

3. Każdy z podobszarów charakteryzuje się za pomocą zbioru wskaźników takich

jak odległość od analizowanego punktu sprzedaży, dochód na 1 mieszkańca lub

firmę na obszarze, wzrost gospodarczy obszaru itp. wskaźniki statystyczne, de-

mograficzne i ekonomiczne.

4. Mając zbiór danych o podobszarach można metodą statystycznej regresji doko-

nać oceny powiązań między nasyceniem S a wskaźnikami obszaru.

Analiza sektorowa może dostarczyć wiele ciekawych wniosków dotyczących

działalności punktu sprzedaży. Przy pewnych specyficznych jej typach korelacja

między odległością od miejsca sprzedaży a penetracją podobszaru może być nie-

wielka, natomiast silny związek zaobserwujemy między penetracją a poziomem

- 3 6 -

dochodu per capita. Zależności takie zmuszają do zastanowienia się nad celowością

obecnej lokalizacji.

Problemem analizy sektorowej jest dostęp do danych, konieczność znajomości

liczby klientów pochodzących z wyznaczonych podobszarów. Jest to trudne w sytu-
acjach, gdy klient (np. supermarketu) jest anonimowy, lub gdy punkt handlowy nie
prowadzi jeszcze działalności w danej lokalizacji, a jedynie badamy jej atrakcyj-
ność. Pomocą mogą okazać się tutaj badanie ankietowe i analiza podobnego do na-
szego punktu sprzedaży. Cenne mogą okazać się wszystkie programy Iojalnościowe
(karty stałego klienta, karty promocyjne itp.), które oprócz walorów promocyjnych,

w głównej mierze należy wykorzystać do identyfikacji klientów i monitorowania
dokonywanych przez nich zakupów.

2.4. Siła przyciągania punktu sprzedaży - model Huffa

Teoria obszaru obsługi opiera się na założeniu, iż każdy klient z pewnego ob-

szaru przypisany jest do dominującego na tym obszarze punktu sprzedaży. To zało-
żenie nie jest do końca prawdziwe (model jest modelem uproszczonym). Zawsze
bowiem istnieje prawdopodobieństwo, że klient z dowolnego punktu i analizowa-
nego obszaru dokona zakupu w punkcie sprzedaży/ Prawdopodobieństwo to [3]:

— wzrasta wraz z atrakcyjnością punktu sprzedaży oraz wielkością popytu

w miejscu i,

— maleje wraz z odległością i liczbą innych punktów sprzedaży mogących konku-

rować zj.
Model wskazujący to prawdopodobieństwo powstały w 1963 roku i później wie-

lokrotnie modyfikowany nosi nazwę modelu Huffa. Jego postać ogólna jest nastę-
pująca [2, 3]:

(5)

gdzie:

P,j - prawdopodobieństwo, że klient z miejsca i uda się do punktu sprzedaży/

Q, - silą i-tego punktu sprzedaży - (uwagi: patrz model Reilly^ego),

Djj - miara odległości z miejsca i do punktu sprzedaży/,

n - liczba wszystkich punktów sprzedaży na analizowanym obszarze,

X- wykładnik wrażliwości odległości, zależny od rodzaju działalności.

Zastosowanie tego modelu w analizie lokalizacji może być wielorakie:

— umożliwia stworzenie mapy obszaru obsługi w kategoriach prawdopodobień-

stwa przyciągnięcia klienta; nie zamyka obszaru obsługi jak model Reilly'ego

a jedynie znajduje jego „hipsometrię", czyli miejsca różnej siły przyciągania

klienta;

— umożliwia podejmowanie decyzji co do lokalizacji punktów sprzedaży tak, aby

na analizowanym obszarze nie występowały miejsca, gdzie prawdopodobień-
stwo przyciągnięcia klienta jest mniejsze od jakieś założonej wartości;

5

Miarą tą może być: odległość fizyczna, czas przejazdu między punktami (miara jakości

infrastruktury transportowej) lub koszt transportu (miara jakości działań logistycznych

klienta).

— w powiązaniu z analizą sektorową wskazuje na różnice między spodziewaną

penetracją podobszaru a penetracją rzeczywistą;

— wielkość P pozwala na stwierdzenie, jaki udział w popycie w miejscu i (a także

w innych parametrach tego miejsca, takichjak np. poziom wydatków najednego

klienta itp.) ma punkt sprzedaży j.

Rysunek 4 przedstawia mapę prawdopodobieństwa przyciągnięcia przez punkt

Pl klientów w obszarze, gdzie działają jeszcze dwa konkurencyjne punkty

sprzedaży (P2 i P3). Sporządzono go na podstawie modelu Huffa. Miara siły

punktów została przyjęta arbitralnie (wartości sił równe 10, 5 i 3), miarą dystansu D
była odległość fizyczna.

Rys. 4. Hipsontetria przyciągania klienta przez punkt Pl na podstawie

modelu Huffa

Źródło: Opracowanie własne

Jak widać z mapy, lokalizacja punktu P2 w większej odległości od Pl niż P3 po-

woduje, że jego obszar przyciągania klientów

6

jest porównywany z obszarem

przyciągania Pl, mimo iż Pl jest dwa razy silniejszy (Q!=2*Q

2

). Zatem lokalizując

mniejszy punkt sprzedaży w P2 możemy liczyć na podobny rynek jak Pl. Model

HufTa jest podstawowym narzędziem w programach służących do rozwiązywania
zagadnień z zakresu optymalizacji logistycznych (np. program Huffs Market Area
Planner firmy DataMetrix i MPSI Systems Inc.).

Przytoczone modele i metody oceny lokalizacji nie wyczerpują oczywiście

zagadnienia. Są jednak modelami rozpowszechnionymi i bieżąco wykorzystywa-

nymi w pracach analitycznych. Stanowią także podstawę do projektowania wła-

snych, indywidualnych dla każdego przedsiębiorstwa metod analitycznych -

począwszy od empirycznego doboru współczynników branżowych występujących

w modelach, aż po konstrukcję rozwiązań oryginalnych. Dobrą praktyką służb logi-

6

Niskie prawdopodobieństwo dokonania zakupu w Pl jest równoznaczne z dużym

prawdopodobieństwem dokonania zakupu w innym miejscu.

3 8 -

stycznych jest bowiem wypracowanie własnych sposobów oceny lokalizacji po-

szczególnych punktów sprzedaży oraz bieżące monitorowanie optymalności ich
rozmieszczenia, nie tylko w kryteriach sprzedaży czy zysku generowanych przez

nie, ale także w ujęciu potencjału jaki niesie z sobą dana lokalizacja w dłuższej per-
spektywie czasowej.

Literatura

[1 ] Internętowa Biblioteka Geograficzna — witryna serwisu Aboul.

http ://g eography.about.com.

[2] Kompendium wiedzy o logistyce - pr. zb. pod red. L. Gołębskiej, Wyd. Naukowe PWN,

Warszawa, Poznań 1999.

[3] Harrington J.W., Retaił location - materiały wykładowe, witryna University of

Washington http://faculty.washington.edu.

[4] Jones K., Simmons J., Location. Anatysing the reiail enrironment - Wyd. Nelson,

Toronto 1993.

[5] Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych - Wyd. Naukowe PWN,

Warszawa 1996.

Ryszard BARCIK

Leszek BYLINKO

Mariusz KUBAŃSKI
Politechnika Łódzka Filia w Bielsku-Biakj

Katedra Towaroznawstwa

lbvlinko(a),pb.bielsko.pl mkubąnski@pb. bielsko.pl

AUTOCERTYFIKACJA DOSTAWCÓW W SYSTEMIE

LOGISTYCZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie. W artykule przedstawiono kroki postępowania podczas autocertyfikacji,

metody rozwiązywania problemów oraz działania zapobiegawcze stosowane na linii

dostawca - odbiorca. Za przykład posłużyło jedno z przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej.

Abstract. The paper describes steps in autocertification, methods of solving problems and

prcvcnt activities on the linę supplier - receiver. For example was use one of motorizations

firm.

Wprowadzenie

Współczesne przedsiębiorstwo wiele materiałów i usług musi nabywać na ze-

wnątrz, a ich jakość często przesądza o jakości wyrobu finalnego. Zależność ta spra-
wia, że coraz częściej jakość wyrobu gotowego jest wypadkową jakości części
składowych. Odpowiednią jakość materiałów składających się na produkt finalny

może zapewnić znalezienie dostawców gwarantujących zaopatrzenie[l]:

— zawsze zgodne z wymaganiami,
— zawsze na czas,
— w uzgodnionych ilościach,

a ponadto:

— gotowość do wprowadzenia zmian, nawet w krótkim czasie przed realizacją

zamówienia,

— gotowość do jak najszybszego uzupełniania dostawy niekompletnej lub

niezgodnej z wymaganiami, ^

— konkurencyjną cenę.

— podjęcie trwałej współpracy z konkretnym wykonawcą o czym decyduje ocena

realizacji zleconych mu zadań. Taką oceną można realizować na różne
sposoby, np. przez:

- kontrolę dostawy u odbiorcy, która jednak nie zawsze jest najkorzystniej-

szym rozwiązaniem,

- rozwiązania, w których odbiorca całkowicie polega na systemie zapewnienia

jakości dostawcy.

Najbardziej dziś wiarygodną formą zapewnienia, że wdrożony u dostawcy

system zapewnienia jakości będzie działał zgodnie z pożądanym i z przyjętym

modelem jest certyfikacja. Certyfikowani dostawcy lub poddostawcy, których
system jakości w wyniku auditu został oceniony pozytywnie, jako zgodny

- 4 0 -

z wymaganiami odpowiedniej normy lub efektywny, są dla swojego zleceniodawcy

gwarantem dobrej jakości zaopatrzenia.

Wiele przedsiębiorstw budujących obecnie system zapewnienia jakości stara się

uwzględnić w jego ramach punkt określający sposoby osiągania kompatybilności ze
standardami dostawców.

Od samego niemal początku swego istnienia z takim problemem radzić sobie

musieli producenci branży motoryzacyjnej. Przedsiębiorstwa tego typu opracowują

i wdrażają systemy oceny i kwalifikacji swoich dostawców oraz w kompleksowy
sposób gromadzą i analizują dotyczące ich dane. Jednym ze sposobów takiej kwali-
fikacji jest autocertyfikacja, której miejsce w systemie logistycznym przedstawia

rysunek 1.

Zawarte w normach ISO serii 9000 oraz w normie QS 9000 postanowienia doty-

czące dostawców nakładają na nich specyficzne wymagania, które mają na celu

wdrożenie systemu regularnej oceny. Wymagania te można zaklasyfikować do

następujących kategorii [2]:

— wymagania dotyczące oceny i wyboru dostawców na podstawie oceny

zdolności spełnienia przez nich warunków określonych w umowie,

— wymóg utrzymywania listy kwalifikowanych dostawców,

— wymagania określające sposób i zakres nadzorowania dostawców,

— wymagania dotyczące opracowania, wprowadzania i uaktualniania

odpowiednich zapisów jakości u kwalifikowanych dostawców.

Budując oparty, o powyższe wymagania, system oceny dostawców przedsiębior-

stwa branży motoryzacyjnej uzyskują pewność kompatybilności wzajemnych relacji
systemów zapewnienia jakości. Autocertyfikacja może być istotnym elementem
systemu jakości. Dla kierownictwa stanowi główne narzędzie weryfikacji wdrożenia
i udoskonalenia systemu.

Rys. 1. Autocertyfikacja w systemie logistycznym przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne

4 1 -

Ujmując sprawę całościowo można powiedzieć, że autocertyfikacja dostawców

w systemie logistycznym przedsiębiorstwa jest bardzo istotną gdyż [3]:

— stanowi odpowiedź na wymagania norm systemów zapewnienia jakości (np.:

ISO 9000, QS 9000),

— przyczynia się do rozwoju systemu jakości,

— służy certyfikacji - zapewnia, że udokumentowany system jakości został wdro-

żony i jest efektywny do realizowania zaplanowanych celów,

— daje samoocenę przed oceną zewnętrzną oraz kontrolą lub też przez większą

instytucję certyfikującą,

— wzbudza zaufanie klienta do jakości wyrobów lub usług.

1. Autocertyfikacja dostawców

Poprzez autocertyfikację dostawców (poddostawców zgodnie z terminologią

stosowaną w normach ISO serii 9000) należy rozumieć odpowiednie uprawnienie

dostawcy na dostawy jego wyrobów, bez konieczności dokonywania systematycz-

nych kontroli odbioru dostaw. Po spełnieniu określonych warunków przez dostawcę
przydzielany jest mu odpowiedni certyfikat jakości dostaw, potwierdzający jego
zdolność do autocertyfikacji. Taki sposób postępowania umożliwia kierowanie do-
staw bezpośrednio w obszary produkcyjne odbiorcy z pominięciem dodatkowych
kontroli na etapie zaakceptowania dostawy. Prawo dostaw w tym trybie może być

cofane lub zawieszane. Proces postępowania musi mieć swe oparcie w wymaga-
niach norm ISO serii 9000, QS 9000 oraz odpowiednich procedurach. Proces auto-
certyfikacji można najogólniej przedstawić w dwóch etapach [4]:

— doprowadzenie dostawcy do autocertyfikacji,

-— utrzymanie dostawcy w autocertyfiakcji.

1.1. Doprowadzenie dostawcy do autocertyfikacji

Schemat postępowania podczas doprowadzania dostawcy do autocertyfikacji

przedstawiony został na rysunku 2.

Odpowiednia jednostka organizacyjna we współpracy z dostawcą zbiera okreś-

lone wskaźniki wyjściowe oraz ustala zespół wskaźników podlegających monitoro-

waniu u dostawcy. Zarówno wskaźniki wyjściowe, jak i podlegające monitorowaniu

muszą być ujęte w odpowiednich procedurach. Powinny one uwzględniać oprócz

wymagań zawartych w normach, także specyficzne zalecenia stworzone na podsta-

wie charakterystyki firmy. Na schemacie podano przykładowe wskaźniki występu-

jące w firmie poddawanej analizie. Należy także podkreślić, że wskaźniki do

monitorowania zawierają w sobie cele do osiągnięcia przez dostawcę.

Po nawiązaniu współpracy z dostawcą oraz ustaleniu i przedstawieniu procesu

postępowania następuje monitorowanie u dostawcy wskaźników reklamacji oraz

wskaźników operacyjnych. Czas trwania monitorowania powinien zapewnić w

miarę obiektywną ocenę działalności dostawcy. Przyjmuje się, że systematyczna
kontrola na tym etapie nie powinna trwać krócej niż cztery miesiące. Po tym czasie

następuje analiza uzyskanych wyników. Podczas spotkania oceniającego, kierow-

nicy odpowiedzialni za jakość w przedsiębiorstwie odbiorcy, podejmują decyzję

opierając się na uzyskanych rezultatach monitorowania.

- 4 2

Rys. 2. Schemat postępowania podczas doprowadzenia dostawcy do

autocertyfikacji

Źródło: Opracowanie na podstawie [4]

- 4 3 -

Mogą oni podjąć następujące decyzje:

— brak zdolności do autocertyfikacji - następuje przerwanie monitorowania na

czas niezbędny dla dostawcy na poprawę sytuacji w przedsiębiorstwie; dos-

tawca i odbiorca wspólnie ustalają plan poprawy, czas jego realizacji oraz we-

ryfikują skuteczność przeprowadzanych działań. Możliwe jest tylko

jednorazowe powtórzenie łych kroków,

— zdolność do autocertyfikacji - następuje przerwanie monitorowania, decyzja

zawierająca zgodę na autocertyfikację jest przekazana na piśmie,

— kontynuowanie monitorowania - w celu weryfikacji podjętych wcześniej dzia-

łań lub w przypadku, gdy służby przedsiębiorstwa odpowiedzialne za jakość

uznają, że czas monitorowania nie pozwolił na uzyskanie obiektywnych wyni-

ków,

— wykreślenie z listy do autocertyfikacji - następuje w sytuacji ostatecznej, gdy

wyczerpane zostały wszystkie inne możliwości naprawy sytuacji.

Uzyskanie certyfikatu w procesie autocertyfikacji umożliwia kierowanie dostaw

w obszary produkcyjne bezpośrednio bez konieczności przeprowadzania kontroli

jakościowej. Identyfikacja następuje poprzez poświadczenie przez dostawcę auto-

certyfikacji dla partii produktów w systemie komputerowym [4].

1.2. Postępowanie z dostawcą w autocertyfikacji

Schemat postępowania z dostawcą w autocertyfikacji przedstawiono na rysunku

W przypadku wystąpienia zakłóceń w systemie zapewniania jakości przedsię-

biorstwa odpowiedzialne komórki organizacyjne przeprowadzają analizę mającą na
celu wykrycie przyczyny ich wystąpienia. Przyczyny anomalii można znaleźć

w samym zakładzie produkcyjnym, w sieci tego zakładu lub u dostawcy. Po okreś-

leniu anomalii następuje: ustalenie stopnia jej wpływu na jakość finalną wyrobu
oraz odpowiedzialności. W całym procesie istotne jest określenie wpływu dostawcy

posiadającego autocertyfikację. Wykluczenie jego wpływu pociąga za sobą ko-
nieczność podjęcia działań korygujących wewnątrz przedsiębiorstwa. W sytuacji
odwrotnej ustala się, przed podjęciem kolejnych decyzji, stopień zaburzeń. Jeżeli

mają one charakter znaczący dostawca wraz z inspektorem jakości odbiorcy podej-
muje współpracę w zakresie [4]:

— dodatkowych kontroli ustalających przyczyny, potwierdzających lub zaprze-

czającym stawianym zarzutom, *

— ustalenia odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych na terenie

przedsiębiorstwa dostawcy,

— zapewnienia ciągłości strumieni informacyjnych pomiędzy dostawcą a od-

biorcą.

Podczas przeprowadzania działań dostawy przyjmowane są tylko i wyłącznie po

przeprowadzeniu i poświadczeniu wykonania dodatkowych kontroli. Jednocześnie,

i niejako równolegle, odbiorca przeprowadza audity u dostawcy, mające na celu

zebranie dowodów, że podjęte zostały działania korygujące, oraz że działania ta

przynoszą oczekiwane efekty. Po etapie zintensyfikowanych w ten sposób kontroli
następuje weryfikacja wprowadzonych działań i ocena ich skuteczności.

4 4 -

Rys. 3. Schemat postępowania z dostawcą w autocertyjikacji

Źródło: Opracowanie na podstawie [4]

W wyniku weryfikacji mogą zostać podjęte następujące działania [4]:

— wykreślenia z listy do autocerlyfikacji - w przypadku, gdy przeprowadzone

kontrole wskazały jednoznacznie brak skuteczności przeprowadzanych działań,

— określenia ostatecznych działań korygujących, -jeśli nastąpiła poprawa, jednak

działania nie przyniosły całkowitego rozwiązania problemu,

— anulowania kontroli dodatkowych - w przypadku, gdy działania usunęły przy-

czyny wystąpienia anomalii (wtedy też kontynuowane są dostawy
w autocertyfikacji).

Kontynuowanie dostaw w autocertyfikacji jest także możliwe, jeżeli na wcze-

śniejszych etapach procedury anomalia zostanie określona jako nieznacząca i nie

mająca wpływu na jakość finalną wyrobu.

1.3. Działalność zapobiegawcza w autocertyfikacji

W celu zapewnienia ciągłości dostaw wyrobów na odpowiednim poziomie od

dostawcy autocertyfikowanego stosuje się wiele narzędzi zapobiegawczych, których

zadaniem jest informowanie odbiorcy w określonym czasie o stanie systemu zapew-

niania jakości. Do tych narzędzi należą [4]:

— raporty dostawcy o zaawansowaniu w działaniach jakości totalnej, przekazy-

wane jeden raz w roku w postaci raportu pełnego, natomiast co kwartał raportu
zawierającego wskaźniki jakości braków wewnętrznych,

— zweryfikowanie pod względem jakościowym nowo wprowadzanych przez do-

stawcę procesów i projektów wyrobów,

— weryfikacje siatek kontroli dla wyrobów, które nie były poddawane zmianom -

przeprowadza się ten proces systematycznie jeden raz w roku,

— zarządzanie i autoryzowanie zmian w wyrobach przez odbiorcę w sytuacjach

szczególnych,

— zarządzanie i autoryzowanie zmian w procesach przez odbiorcę w sytuacjach

szczególnych,

— włączenie do siatek kontroli wybranych prób z cyklu kwalifikacji wyrobu.

Oprócz systematycznych działań zapobiegawczych z dostawcami w autocertyfi-

kacji stosuje się także wiele mechanizmów oddziaływania w stosunku do

dostawców nie wywiązujących się z zobowiązań jakościowych. Działania te

generalnie można podzielić na trzy główne grupy [4j:
— konsekwencje negatywnych ocen siatek kontroli i/lub planów kontroli,
— konsekwencje znaczącej krytyczności występującej w sieci przedsiębiorstwa

obciążającej jednoznacznie dostawcę,

— działania natychmiastowe przeprowadzone w wypadku, gdy dostawca trakto-

wany jest jako krytyczny., tzn., że jego wyrobów nie można zastąpić wyrobami

innego dostawcy.

W pierwszym przypadku mechanizmami oddziałującymi na dostawcę są [4]:

— zmniejszenie ilości przyznanych wcześniej wielkości zamówień na dostawę

wyrobów do produkcji,

— zawieszenie przyznania dostawcy nowych zleceń na dostawę wyrobów do pro-

dukcji wyrobu.

- 4 6 -

Negatywnej oceny siatki i planów kontroli nie nalepy utożsamiać ze znaczącą

krytycznością. Ponadto tego typu mechanizmy można stosować, jeżeli dostawca nie

jest traktowany jako krytyczny lub wyroby dostarczane przez niego mogą

pochodzić od innego dostawcy.

W zasadzie przedstawione mechanizmy należy traktować jako częściowo o cha-

rakterze ekonomicznym. Redukcja wielkości zamówień lub ich całkowite
zawieszenie mają właśnie taki charakter oddziaływania i zazwyczaj przynoszą

oczekiwane skutki.

W przypadku stwierdzenia znaczącej krytyczności obciążającej dostawcę, moż-

liwe jest, zastosowanie następujących przedsięwzięć [4]:

— przywołanie dostawcy,
— okresowe zawieszenia dostaw w autocertyfikacji.

— wykluczenia z grona dostawców dla danej linii produktów.

Przywołanie dostawcy polega na kontakcie z nim w celu ustalenia terminu spo-

tkania ze służbami jakościowymi odbiorcy, w celu przedstawienia niezgodności

w dostawach. Podczas spotkania ustalane są działania doraźne mające na celu

szybkie wyeliminowanie niezgodności celem przywrócenia odpowiednich

jakościowo i ilościowo dostaw. Dodatkowo stosuje się także audit u dostawcy.

W wypadku braku efektu prowadzonych działań stosuje się weryfikację techniczną

u dostawcy. Jej celem jest zapoznanie się z zaawansowaniem wprowadzonych
działań korygujących u dostawcy oraz ewentualne wprowadzenie poprawek, gdy

występuje brak ich skuteczności. Po przeprowadzonych skutecznie działaniach
następuje spotkanie podsumowujące efektywność współpracy.

Okresowe zawieszenie dostaw lub wykluczenie z grona dostawców należy trak-

tować jako najpoważniejsze formy oddziaływania na dostawców.

W przypadku dostawców krytycznych podjęte działania muszą mieć charakter

natychmiastowy oraz nie mogą być znacząco represyjne ze względu na pozycję do-

stawcy w całym systemie logistycznym. W związku z tym wsparcie ze strony
producenta jest w tym przypadku niezwykle istotne, a działania są bardziej

zintensyfikowane.

2. Podsumowanie

Prezentowana metoda autocertyfikacji pozwala w znacznym stopniu ograniczyć

bezpośrednie wizyty u dostawcy, mające na celu skontrolowanie działań ukierunko-
wanych na jakość. Z analizy tej metody jednoznacznie wynika konieczność współ-

działania systemu logistycznego przedsiębiorstwa z systemem jakościowym. Bez

takiej integracji niemożliwe byłoby efektywne działanie, co w przypadku przedsię-

biorstw branży motoryzacyjnej jest szczególnie ważne. Autocertyfikacja pozwala na
znaczne zaoszczędzenie czasu oraz kosztów kontroli dostaw, co w dzisiejszej
sytuacji na rynku samochodowym pozwala na poprawę konkurencyjności firmy.
Niepodważalnym faktem jest także uściślenie współpracy na linii dostawca -

odbiorca. Zaoferowanie doradztwa i wsparcia w rozwiązywaniu problemów dla
dostawcy buduje renomę firmy, a ponadto gwarantuje optymalny poziom

jakościowy dostarczanych wyrobów. Prowadzone działania zapobiegawcze mają

charakter mobilizujący, zaś ogólna polityka jakościowa pozwala na wieloletnią
współpracę obu elementów systemu. W dzisiejszych czasach wydaje się niemożliwe

rozpatrywanie problemów logistycznych z pominięciem szeroko pojętego TQM.

- 4 7 -

Należy podkreślić, że od jakości wyrobu oraz usług dostawcy zależy w znacznym

stopniu jakość wyrobu finalnego, a także jego koszt i dostępność na rynku. Aspekt

jakości powinien więc na stałe zawitać w problematyce związanej z systemem

logistycznym przedsiębiorstwa.

Literatura

[1] Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością; teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN,

Warszawa - Poznań 1999.

[2] Bramorski T., Łuczak J., QS - 9000: System jakości dostawców na rynek

motoryzacyjny, Wyd. Quality Progress, Poznań 1999.

[3] Fijałkowski B., Audit zewnętrzny systemu jakości, Wyd. Ośrodka Badania Jakości

Wyrobów ZETOM Sp. z o.o., Warszawa 1995.

[4] Materiały niepublikowane udostępnione dzięki uprzejmości przedsiębiorstwa, któremu

zagwarantowano anonimowość.

Ryszard BARCIK

Jolanta WYRÓD-WRÓBEL
Politechnika Łódzka

Filia w Bielsku-Białej

ISTOTA I FUNKCJE LOGISTYCZNEGO

CENTRUM DYSTRYBUCJI

Streszczenie. W artykule przedstawiono praktyczne aspekty związane z lokalizacją i funkcjo-

nowaniem logistycznych centrów dystrybucji. Ponadto scharakteryzowano cele i zadania,

jakie powinno spefniać logistyczne centrum dystrybucji oraz infrastrukturę niezbędną do

realizacji powierzonych mu zadań. Uwzględniono również lokalizacje tego typu centrów dla

obszaru Polski w powiązaniu z korytarzami transportowymi, stanowiącymi połączenie z mię-

dzynarodowymi szlakami tranzytowymi przechodzącymi przez Polskę.

Abstract. That paper presents the practical aspect connected with localization and function of

logistic distribution centers. The task which logistic center should make and the infrastructure

it should have in order to realize the given function have been prcscnted. The iocalization of

this kind of centers for the Polish territory connected with international transit ways crossing

Poland has been considered.

Wzrost wymiany handlowej pomiędzy państwami powoduje zwiększenie zapo-

trzebowania na usługi logistyczne. Rozszerzenie Unii Europejskiej o państwa
Europy Środkowowschodniej, wg ekspertów, ma przyczynić się do intensyfikacji

przepływu dóbr pomiędzy państwami. Europa staje się więc zintegrowanym

rynkiem - platformą logistyczną [1].

Współczesny rynek stwarza możliwości wyboru nie tylko produktów

dostępnych na rynku, lecz również jakości usług im towarzyszących. Zatem przy

tak dużej konkurencji na rynku jak najlepsze zaspokojenie wymagań klientów pod
względem czasu, kosztów, jakości usług transportowych, szybkiego przepływu

informacji itd. jest konieczne. Sprostanie wymaganiom klientów oraz zwiększanie
się strumieni przepływu towarów i materiałów pomiędzy krajami przyczyniło się do

koordynacji procesów logistycznych i dystrybucyjnych, i w ślad za tym do

wyodrębnienia się punktów, które określane są mianem logistycznyclj centrów

dystrybucji. Koncepcja centrum dystrybucji jest bardzo prosta, obejmuje bowiem
przyjęcie, sortowanie, przechowanie, pakowanie i załadunek na środek transportu
(Rys. 1.).

Jednym z elementów wpływających istotnie na szybką i sprawną obsługę ładun-

ku jest transport, stanowiący jeden z najistotniejszych elementów zarządzania logi-

stycznego. Przepływ towarów przez centrum powinien być możliwie szybki,

ponieważ magazynowanie nie jest tu najważniejsze. Centrum dystrybucji natomiast
to miejsce, gdzie dąży się do redukcji zapasów z wykorzystaniem najnowszych
technik informatycznych i telekomunikacyjnych [2]. Logistyczne centra dystrybucji

to jednostki obsługujące rozległe obszary geograficzne, na których funkcjonuje
wiele podmiotów gospodarczych świadczących kompleksowe usługi dystrybucyjne

i logistyczne, których zadaniem jest koordynacja usług i transportu oraz zapewnie-

- 4 9 -

nie zintegrowanego połączenia transportowego z uwzględnieniem odpowiedniej
techniki transportowo-przeładunkowej, magazynowej, informacyjnej oraz systemu
kontroli [3, 4].

Rys. I. Koncepcja centrum dystrybucji

Źródło: Opracowanie własne na postawie [1]

Zadaniem logistycznego centrum dystrybucji jest realizacja wszystkich celów

wynikających z procesów dystrybucyjnych i logistycznych. Centrum takie zajmuje
się realizacją następujących funkcji [3]:
— odbiorem towarów z miejsc wytworzenia oraz dostarczeniem ich do miejsc

produkcji/konsumpcji,

— składowaniem, konfekcjonowaniem, pakowaniem, formowaniem jednostek

ładunkowych,

— zapewnieniem właściwej technologii przeładunków i transportu wszystkich

rodzajów towarów, łącznie z wykorzystaniem kontenerów, naczep, ciągni-
ków, wymiennych nadwozi itp.,

— świadczeniem usług logistycznych,
— zapewnieniem infrastruktury odpowiedniej dla operacyjnych wymagań

kontrahentów,

— zapewnieniem niezbędnego systemu informacyjnego i łączności,
— prowadzeniem doradztwa ekonomicznego, prawnego i organizacyjnego,

— obsługą prawno-finansową operacji,

— gospodarowaniem urządzeniami magazynowymi i składowymi,

— wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań oferowanych przez poszczegól-

nych przewoźników. ^

W klasyfikacji logistycznych centrów dystrybucji wg J. Kubickiego i A. Kuriaty i

powinno się stosować kryterium funkcjonalne, które uwzględnia następujące ele- j
menty: wielkość i promień oddziaływania, funkcje jakie spełnia, rolę, zakres prze- \
strzennego zaplecza i przedpola oraz powiązań kanałami logistycznymi. Obrazuje to ]
koncepcja układu łańcuchowo-promienistego (Rys. 2.)-

- 5 0 -

Rys. 2. Koncepcja układu łańcuchowo-promienistego

Zródlo: [3]

Legenda:

GLCD - globalne logistyczne centra dystrybucji,

LLCD - lokalne logistyczne centra dystrybucji,

RLCD - regionalne logistyczne centra dystrybucji.

Zgodnie z koncepcją układu łańcuchowo-promienistego wyróżnić można [3]:

Lokalne logistyczne centra dystrybucji umiejscowione są w węzłach transpor-

towych na obszarach o największej aktywności gospodarczej, o powierzchni zago-

spodarowania 10 - 30 ha, z uwzględnieniem powierzchni rezerwowej na cele roz-

wojowe oraz promieniu współpracy określanym na 20 - 50 km, docelowo do 300

km. Lokalne logistyczne centra dystrybucji powiązane są kanałami logistycznymi,
tworzącymi układ promienisty skoncentrowany w określonym regionalnym logi-

stycznym centrum dystrybucji. Zwykle powiązane są z branżowymi logistycznymi
centrami dystrybucji, działającymi na rzecz określonej branży lub podmiotu gospo-
darczego.

Regionalne logistyczne centra dystrybucji zlokalizowane są w ośrodkach

o dużej aktywności gospodarczej w powiązaniu z terminalami o charakterystyce

regionalnej (wielkie aglomeracje, porty morskie) stanowią pośrednie ogniwo
w kanałach dystrybucyjno-logistycznych. Pełnią zwykle funkcje centrów zbior-

czych dla towarów (ładunków) pochodzących z lokalnych logistycznych centrów

dystrybucji. Powierzchnia zagospodarowania 20 - 50 ha, z uwzględnieniem po-

wierzchni rezerwowej na cele rozwojowe. Promień współpracy do 300 km, doce-
lowo 500 - 800 km.

Globalne logistyczne centra dystrybucji stanowią ośrodki o najwyższym

stopniu rozbudowy organizacyjnej i funkcjonalnej, umożliwiające współpracę
w zasięgu kontynentalnym i międzykontynentalnym. Zlokalizowane są zwykle
w rejonach o najwyższej aktywności gospodarczej i handlowej o zasięgu

ponadregionalnym (porty morskie, lotnicze), stanowiąc główne ogniwa w kanałach

dystrybucyjno-logistycznych. Pełnią funkcje centrów zbiorczych dla towarów
(ładunków) pochodzących z regionalnych LCD, przepływających układem sieci
dowozowo-od wozowej lub realizowanych na zasadzie ogniw łańcucha
multimodalnego. Powierzchnia zagospodarowania 100 - 500 km, z uwzględnieniem

rezerwowej powierzchni rozwojowej. Promień współpracy 500 - 800 km [3],

- 5 1 -

Dla Polski niezbędne są cztery Międzynarodowe Logistyczne Centra

Dystrybucji, charakteryzujące się możliwościami [2J:

— promień współpracy 500 - 800 km,
— powierzchnia zagospodarowania 100 - 150 ha,

rozwinięta infrastruktura logistyczna,

— system informatyczny oraz serwis usług logistycznych.

Regionalne Centra Dystrybucji (obsługujące regiony Centralny, Pomorski,

Śląski, Lubuski) o możliwościach [2]:

— promień współpracy 50 - 80 km,

— powierzchnia zagospodarowania 20 - 50 ha,
— dość dobrze rozwinięta infrastruktura logistyczna,

— system informatyczny oraz serwis wybranych usług logistycznych.

Lokalne Logistyczne Centra Dystrybucji odznaczające się [2]:

— promień współpracy 5 - 8 km,

— powierzchnia zagospodarowania 2 - 1 0 ha,

— ograniczona infrastruktura logistyczna oraz ograniczony serwis usług logis-

tycznych.

Lokalizacja tego typu centrów logistycznych dystrybucji dla obszaru Polski po-

winna nawiązywać do istniejących oraz przewidzianych w najbliższej perspektywie
— korytarzy transportowych, stanowiących połączenie z międzynarodowymi szla-

kami tranzytowymi przechodzącymi przez Polskę [2]. Korzystne położenie Polski

jako kraju stanowiącego ogniwo łączące kraje Unii Europejskiej, Europy Wschod-

niej oraz Azji jest dużą szansą dla rozwoju gospodarczego, w tym również rozbu-

dowy sytemu transportowego [4]. Dlatego nieodzowna staje się rozbudowa

autostrad, których jak do tej pory w Polsce jest znikoma ilość. Obecnie powstające

odcinki autostrad są finansowane ze środków instytucji europejskich m.in. PHARE.

W trakcie budowy znajduje się obecnie 170 kilometrów autostrad [5]. Wśród naj-

ważniejszych przedsięwzięć inwestycyjnych w dziedzinie infrastruktury, których
realizację przewidziano na lata 1994-2005 znajduje się m.in, budowa autostrad [6]:

— A - 1 (autostrada Północ - Południe) Gdańsk - Toruń - Łódź, Częstochowa -

Katowice - granica państwa z Czechami,

— A - 2 (Wschód Zachód), Berlin - Świecko - Poznań - Warszawa - Terespol

- granica państwa z Białorusią (Mińsk),

— A - 3, Szczecin - Zielona Góra - Legnica - Lubawka - granica z Czechami

(Praga),

— A - 4/A - 12, (Drezno - Berlin) - Zgorzelec - Wrocław - Opole - Giiwice -

Katowice - Kraków - Rzeszów - Medyka granica państwa z Ukrainą

(Kijów),

— A - 8, Łódź - Wrocław - Bolków - Lubawka (łącznie 2.600 km).

W porównaniu z długością autostrad, jaka przypada na 1000 km

2

powierzchni

kraju w Europie Zachodniej, dla Polski wynosi ona zaledwie 1,2 km. Wielkość ta

w krajach Europy Zachodniej znacznie przewyższa posiadaną przez nas ilość auto-

strad, nawet przy uwzględnieniu planowanej rozbudowy przedstawionych powyżej.
Wskaźnik długości autostrad przypadający na 1000 km

2

powierzchni kraju dla po-

szczególnych państw, w tym Polski, przedstawia rysunek 2.

5 2 -

Rys. 2, Długości autostrad przypadające na 1000 km powierzchni kraju

Długości autostrad przypadające na 1000 km

2

powierzchni kraju

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4]

Komitet Badań Naukowych wykonał projekt dotyczący lokalizacji centrów logi-

stycznych w Polsce. Opracowanie to wskazuje sześć lokalizacji, branych pod uwagę

jako ewentualne miejsca, powstania centrów. Dotyczy to przede wszystkim

regionalnych centrów dystrybucji, które miałyby obejmować [2]:

— centrum warszawsko-łódzkie,
— poznańskie,

— katowicko-gliwickie,

•— szczecińskie,

— gdańskie,

— i zlokalizowane na tzw. ścianie wschodniej.
Największe szansę na wybudowanie centrów mają duże ośrodki przemysłowe, takie

jak: Szczecin, Warszawa, Gliwice z Katowicami, Wrocław [2]. Układ logistycznych

centrów dystrybucji na tle sieci transportowej Polski przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Planowana sieć dróg - autostrad na trenie Polski w powiązaniu z CL

ińsk

Źródło: Opracowanie własne

53

W określaniu strategii budowy centrum powinny być uwzględnione główne wy-

różniki determinujące atrakcyjność centrum (Rys. 4.)

Rys. 4. Wyróżniki determinujące atrakcyjność logistycznego centrum

dystrybucji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [3]

W zakresie infrastruktury centrum powinno dysponować [3]:

budynkami administracyjnymi,

urządzeniami magazynowymi (magazynowanie wysokie, niskie, składy celne
i inne),

placami składowymi,

zapleczem technicznym dla kontenerów, sprzętu kontenerowego i środków

transportu,
parkingami, garażami,

drogami dojazdowymi (samochodowymi, kolejowymi),
infrastrukturą technologiczną (klimatyzacja, wentylacja, urządzenia bezpie-
czeństwa, p. poż,, pomocnicze),

siecią energetyczną, wodociągową, kanalizacyjną, ciepłowniczą,
infrastrukturą telekomunikacyjną i informatyczną, «

infrastrukturą terminalową.

W zakresie suprastruktury, centrum powinno dysponować:

środkami manipulacji transportu (suwnice, taśmociągi, dźwigi, ruchome|
urządzenia manipulacyjne i transportowe),

taborem transportowym (samochody ciężarowe, osobo wo-towaro we, |
naczepy, ciągniki),
parkiem kontenerowym i sprzętem kontenerowym,
wyposażeniem i urządzeniami do świadczenia usług handlowych,

systemem elektronicznej wymiany danych powiązanym z infrastrukturą|
telekom unikacyj ną,
urządzeniami techniczno-organizacyjnymi [1],

- 5 4 -

Podsumowując, przyszła integracja Polski z Unią Europejską oraz położenie na

głównych szlakach przepływu towarów w środkowej Europie sprzyjają stworzeniu

logistycznej platformy z pełną infrastrukturą, umożliwiając Polsce wymianę han-
dlową o zasięgu globalnym. Dlatego też nieodzowne staje się zwrócenie szczególnej
uwagi na rozwój logistyki, a co za tym idzie budowy logistycznych centrów dystry-
bucji zlokalizowanych na głównych szlakach transportowych połączonych
z międzynarodowymi szlakami tranzytowymi przechodzącymi przez Polskę.

Literatura

[11 http://www.e-logistyka.pl/e-logistyka.htm. F.-LOGISTYKA - internetowy serwis logi-

styczny firmy LOGINET sp. z o. o.

[2] Abt S., Centra dystrybucji a infrastruktura, „Logistyka a Jakość" 200i,nr2 (8) rok II.
[3] Kubicki J., Kuriata A., Problemy logistyczne w modelowaniu systemów transportowych,.

Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2000.

[4] Abt S., Logistyka ponad granicami, „Biblioteka Logistyka", Poznań 2000.

[5] Adam M, Autostradowy tor przeszkód, „Logistyka a Jakość" 2001, nr 1 (7) rok II,
[6] Grudzewski W.M., Hejduk M., Rozwój systemu transportowego Polski w warunkach inte-

gracji europejskiej, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ", War-

szawa 1998.

4. Podsumowanie i wnioski końcowe

Dobór elementów i układów energoelektronicznych z uwzględnieniem obcij

elektrycznych, które są procesami losowymi stochastycznymi, lepiej uwzglęc
rzeczywistość niż stosowane dolychczas metody uwzględnienia obciążenia ji
zdeterminowanej funkcji czasu, czy też przyjęcie obciążenia stałego niezależni
od czasu.
Przedstawione rozważania prowadzą do następujących wniosków końcowych:

A. Zastosowanie zaproponowanej przez Autora metody graficzno-analitycz

pozwala na efektywne wyznaczenie funkcji intensywności uszkodzeń ukfej

EE w zależności od stopnia obciążenia elektrycznego z uwzględnieniem!

liniowych funkcji intensywności uszkodzeń dla poszczególnych element]
tego układu;

B. Zastosowanie metody Monte-Carlo dla analizy niezawodności układów]

pozwala na uwzględnienie:

* losowej zmienności obciążenia elektrycznego;
* losowej zmienności struktury analizowanego systemu EE,
* obciążeń granicznych przy doborze parametrów dla poszczególnych elem(|

tów EE.

C. Istotne było zajęcie się system zarządzania danymi, który uwzględnia

stopnia obciążenia na intensywność uszkodzeń dla poszczególnych elementj

i układów EE (p. A i B).

Literatura

[1] Borowski R.

f

Rezerwowanie elementów i układów energoelektronicznych przy uwzglęa

niezawodności i kosztów, XXIII Z. Sz. Niezaw.' 95, org. KBM PAN, Warszawa

[2] Borowski R., Analiza przyczyn i skutków uszkodzeń silników elektrycznych na przyk

uszkodzeń silników asynchronicznych,. XXIV Z. Sz. Niezaw.' 96, org. KBM P/

Warszawa

[3] Borowski R., Wyznaczanie niezawodności elementów i układów energoelektroniczn

z uwzględnieniem zmienności obciążenia w czasie,. XXVI Z. Sz, Niezaw.' 98, org. KBM ?A

Warszawa.

[4] Borowski R-, Wybrane zagadnienia dotyczące przewidywania zapotrzebowania

części zamienne dla urządzeń elektrycznych, Wyd. Politechniki Krakowskiej na konft|

KLS'99, Kraków/Szczyrk 1999.

[5] Borowski R., Uwzględnienie ograniczeń przy przewidywaniu zapotrzebowania

części zamienne dla urządzeń elektrycznych, Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochoij

2000.

[6] Denisenko NA., Hoffinan J., Elektrosnabźenije promystennych preaprijatij igorodo

statićeskije rasćety, KPI, Kijew 1979.

[7] Gładysz H., Peciakowski E., Niezawodność elementów elektronicznych, Wyd. W(

Warszawa 1984.

[8] Hoffinan J., Fokin J.A., Zur Modellierung der Belastung von EEV~Systemen dun

stochastische Prozesse, ENERGIETECHNIK 1975, 25, H. 6.

[9] Jaźwiriski J., Żurek J., Niektóre aspekty prognozowania zapasów techniki lotniczej,

Politechniki Krakowskiej nakonfer. KLS'99, Kraków/Szczyrk 1999.

[10] Lesiriski S., Niezawodność urządzeń elektrycznych, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 1989. J

[11] Miiitary Handbook 217C, lieliabilitypredietion ofelectronic eąuipment. USA, Department o

Defense.

[12] Sozański J., Niezawodność zasilania energią elektryczną,. WNT, Warszawa 1982.

[33] Szymczak S., Zbiór zadań z eksploatacji, Wyd. WAT, Warszawa 1982.

[14] Zieiiński R., Generowanie liczb losowych, WNT, Warszawa 1972.

- 6 4 -

Stanisław BRZEZIŃSKI

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

ROLA WYBRANYCH ELEMENTÓW LOGISTYCZNYCH

W DZIEDZINIE WYKORZYSTANIA GAZU ZIEMNEGO

W POLSKIEJ GOSPODARCE NARODOWEJ

Streszczenie. Artykuł dotyczy źródeł zaopatrzenia, przesyłu i dystrybucji gazu ziemnego do

finalnych odbiorców oraz podstawowych aspektów polityki cenowej w tym sektorze. Omó-

wiono istotę, cele i organizacyjne aspekty dystrybucji.
Abstract. This paper concerns aboul delWery, sending and distribution of natural gas to finał

consumers as well as basie aspects of gas prices policy. It is shown: aims, essence and organ-

izational aspects of distribution.

W ostatnich latach logistyka przekształciła się z funkcji silnie koncentrującej się

na przepływach fizycznych związanych z przedsiębiorstwami, w kompleksową kon-
cepcję zarządzania zorientowaną na potrzeby ostatecznych odbiorców, czyli klien-

tów.

1

Stała się ona jednym z decydujących czynników postępu w funkcjonowaniu

przedsiębiorstw i gospodarki.

2

Strategie logistyczne stanowią szansę dla polskich przedsiębiorstw w perspekty-

wie przyjęcia naszego kraju do Unii Europejskiej. Doświadczenia z innych krajów
pokazały, iż w wyniku forsownej liberalizacji wolnego handlu obniżona została po-

zycja konkurencyjna wielu przedsiębiorstw, w szczególności tych korzystających do
tej pory z przywilejów przewagi typu monopolistycznego. Spadek konkurencyjno-

ści, a przez to doprowadzenie do bankructwa spowodowane zostały najczęściej
przez lekceważenie roli logistyki lub brak wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu tą
działalnością.

3

Doświadczenia krajów wysoko rozwiniętych wskazują, iż logistyka może być

źródłem długookresowej przewagi konkurencyjnej. Sytuacja taka ma miejsce także

na europejskim rynku gazowniczym. Dominującą strategią działania na tym rynku

staje się wydłużanie łańcuchów wartości przedsiębiorstw. Polega ona na integrowa-
niu przez największe przedsiębiorstwa gazownicze coraz większej ilości funkcji

logistycznych m.in. intensyfikowania funkcji poszukiwawczo-wydobywczych, roz-

budowę systemów dystrybucji. Gaz ziemny był, jest i zapewne długo pozostanie

jednym z najważniejszych nośników energii. Największym logistycznym proble-

mem w skali europejskiej są odległe obszary jego występowania w stosunku do
miejsc konsumpcji. Stąd też transport rurociągowy gazu jest przedmiotem wnikli-

wych studiów i badań ekonomicznych, jak również długofalowych strategii logi-

1

P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s. 536.

2

B. Rzeczyński, Trendy i strategie w logistyce 2000+, „Logistyka", Poznań 2000, nr 6, s. 18.

3

Szerzej [w:] R. Widera, M. Jezusek, Logistyka szansą polskich przedsiębiorstw w perspekty-

wie przyjęcia Polski do UE, „Logistyka", Poznań 2000, nr 6, s. 49-50.

- 6 5 -

stycznych o charakterze narodowym, a nawet - w przypadku Komisarza
Europejskiego do spraw Transportu i Energii - ogólnoeuropejskim.

1. Gaz ziemny jako strategiczny surowiec energetyczny w polskiej

gospodarce narodowej

Gaz ziemny jest jednym z podstawowych nośników energii niezbędnych w go-

spodarce narodowej. Od wielu lat zapotrzebowanie na ten surowiec systematycznie

rośnie. Pomimo że jest droższy od węgla, jest znacznie tańszy od ropopochodnych

i innych produktów energetycznych. Jest praktycznie uniwersalnym paliwem pier-

wotnym, i co niezwykle istotne, jest ekonomicznie konkurencyjny w stosunku da

innych nośników energii, jak też nie zanieczyszcza środowiska naturalnego. Z roki

na rok staje się coraz ważniejszym nośnikiem energii pierwotnej na świecie.

Obecnie wydobywane zasoby gazu wynoszą ok. 150 bln m

3

i dość systematyce

nie rosną na skutek prowadzenia prac poszukiwawczych. Oznacza to, że przy dzi-
siejszym poziomie wydobycia na świecie, zasoby te wystarczą na ok. 70 lat. W roku wspó

1998 zużycie gazu w świecie wynosiło 2,2 bln m

3

i przewiduje się, że w roku 201)

wzrośnie do 3,2 bln m

3

. rynku

Warto zaznaczyć, że w państwach Unii Europejskiej gaz ziemny jest obecnit obni^

drugim po ropie naftowej nośnikiem energii i jego udział w globalnym zużyciu

m

& P*

surowców energetycznych systematycznie rośnie. Spowodowane jest to tym, żejesi wej. J

znacznie tańszy od ropy naftowej i jej produktów, a poza tym jest o wiele bardziej negoi
przyjazny dla środowiska naturalnego, a na to w Unii Europejskiej zwraca się szcze

gólną uwagę,

W Polsce kierunki polityki energetycznej kraju określiła Rada Ministrów

w przyjętych 22 lutego 2000 r. „Założeniach Polityki Energetycznej Polski do 2021

roku".

4

W dokumencie tym wskazano na zwiększenie zużycia gazu ziemnego 2

jeden z podstawowych kierunków polityki energetycznej kraju.

W „Założeniach..." podano, że zapotrzebowanie naszej gospodarki narodowej w

gaz powinno wynosić:

- w roku 2010 od 18,4 do 22,0 mldm3,

- w roku 2020 od 26,0 do 29,3 mtd m

3

.

Tym samym udział gazu ziemnego w bilansie wykorzystywanej w Polsct

energii pierwotnej wzrośnie z 10,5% w roku 2000 do 18,6 - 20,7% w roku 2020.

Skonstruowany w „Założeniach..." bilans uwzględnił już stopniowe dostosowa

nie naszej gospodarki do norm obowiązujących w państwach OECIU, jak też człon
kostwo Polski w niedalekiej perspektywie w Unii Europejskiej. Założono też, ż
nastąpi szybka i znacząca poprawa efektywności gospodarowania energią. Uznany
iż otwarcie gospodarki, włączenie do Unii a także szybko postępujący proces $b

balizacji wymusi zmiany w strukturze i nowoczesności produkcji przemysłowej
Pozwoli to bowiem na rozwój procesów konkurencyjnych w krajowym sektora
gazowniczym.

Zasadniczymi elementami polskiej polityki energetycznej, według omawianego

strategicznego dokumentu będą:

Założeniach Polityki Energetycznej Polski do 2020 roku, Ministerstwo Gospodarki;

Warszawa 2000.

- 6 6 -

bezpieczeństwo energetyczne, tj. pełne pokrycie zarówno bieżącego jak

i perspektywicznego zagwarantowania odbiorców na paliwa i energię,

- poprawa konkurencyjności polskich podmiotów gospodarczych,
- ochrona środowiska naturalnego kraju przed negatywnymi skutkami

oddziaływania procesów energetycznych, co ma prowadzić do zachowania
w dobrym stanie środowiska oraz zasobów naturalnych także dla następnych

pokoleń.

2. Prawne uwarunkowania funkcjonowania oraz rozwoju krajowego

systemu gazowniczego

W ostatnich kilku latach Polska rozpoczęła intensywny proces dostosowywania

swojego prawodawstwa do systemu prawnego Unii Europejskiej. Najważniejszym

dokumentem unijnym jest Europejska Dyrektywa Gazowa Parlamentu Europej-

skiego i Rady Unii Europejskiej nr 98/30/EC z 22 czerwca 1998 roku dotycząca
wspólnych zasad wewnętrznego rynku gazu ziemnego.

Założeniem tej Dyrektywy jest stopniowa liberalizacja i tworzenie wspólnego

rynku gazowego krajów Unii Europejskiej. Celem tych działań jest maksymalne
obniżanie cen końcowych dla odbiorców i kosztów działalności przedsiębiorstw, co
ma poprawić konkurencyjność gospodarki unijnej w globalnej gospodarce świato-

wej. Drugim ważnym celem jest też dążenie do maksymalnej ochrony i maksymal-
nego ograniczania degradacji środowiska naturalnego.

Działalność krajowego systemu gazowniczego reguluje przede wszystkim

ustawa Prawo Energetyczne z 10 kwietnia 1997 roku oraz następujące akty wyko-

nawcze:

- Rozporządzenie Ministra Gospodarki z 6 sierpnia 1998 roku w sprawie har-

monogramu uzyskiwania przez odbiorców prawa do korzystania z usług przesy-
łowych,

- Rozporządzenie Ministra Gospodarki z 20 kwietnia 1998 roku w sprawie wiel-

kości sposobu gromadzenia oraz kontroli stanu zapasów paliw w przedsiębior-

stwach energetycznych zajmujących się wytwarzaniem energii elektrycznej lub

ciepła oraz wydobywaniem i dystrybucją paliw gazowych,

- Rozporządzenie Ministra Gospodarki z 24 sierpnia 1998 roku w sprawie szcze-

gółowych zasad przyłączania odbiorców do sieci gazowych, obrotu paliwami
gazowymi, świadczenia usług przesyłowych, ruchu sieciowego i eksploatacji

sieci gazowych oraz standardów jakościowych i obsługi odbiorców, *

- Rozporządzenie Ministra Gospodarki z 20 grudnia 2000 roku w sprawie szcze-

gółowych zasad kształtowania i kalkulacji taryf i zasad rozliczeń w obrocie pa-

liwami gazowymi,

- Rozporządzenie Rady Ministrów z 24 października 2000 roku w sprawie mini-

malnego poziomu dywersyfikacji dostaw gazu z zagranicy.

Zwiększenie zużycia gazu w naszym kraju wymaga niezbędnych, zgodnych ze

standardami Unii Europejskiej, inwestycji w dziedzinie przechowywania i przesyłu

gazu ziemnego oraz poszukiwań i eksploatacji krajowych złóż.

Zagadnienia aspektów formalno-prawnych i technicznych na etapie planowania,

realizacji i eksploatacji obiektów systemu gazowego regulują następujące akty
prawne:

6 7 -

- ustawa prawo budowlane z 1 lipca 1994 roku,

- ustawa o zagospodarowaniu przestrzennym z 7 lipca 1994 roku,

- ustawa z 9 listopada 2000 roku o dostępie do informacji o środowisku i je$M

ochronie oraz o ocenach oddziaływania na środowisko jak też

- Rozporządzenie Ministra Przemysłu i Handlu z 14 listopada 1995 roku w sprtM

wie warunków technicznych jakim powinny odpowiadać sieci gazowe.

Na podstawie ustawy Prawo Energetyczne przedsiębiorstwem, które zajmuje s

przesyłaniem i dystrybucją paliw gazowych oraz ma obowiązek sporządzania p
gramów i planów rozwoju wykorzystania gazu jest Polskie Górnictwo Nafto

i Gazownictwo SA. Programy te muszą zawierać ocenę bezpieczeństwa energety
nego kraju, prognozę zapotrzebowania na paliwa gazowe, prognozę wydobyi

krajowego, politykę cenową, politykę przekształceń własnościowych w tym sekt|

rze, zagadnienia obowiązkowych zapasów, a także działania w zakresie ochra
środowiska itp.

3. Źródła zaopatrzenia gospodarki narodowej w gaz ziemny

Prowadzone w świecie z użyciem techniki kosmicznej, poszukiwania surowcój

energetycznych, w tym gazu ziemnego, doprowadziły do tego, że w ciągu ostatniJ

15 lat wydobywane zasoby gazu ziemnego zwiększyły się dwukrotnie i wynosi
150 bln m

3

.

Z kolei światowe prognozowane zasoby gazu ziemnego oceniane na ponad 2|

bln m

3

dowodzą, że udokumentowane zasoby tego surowca będą nadal rosły,

prowadziło to do tego, że gaz jest obecnie najbardziej dostępnym paliwem

giowodorowym na światowym rynku. O ile w roku 1970 zużycie gazu ziemnego
świecie kształtowało się na poziomie 1 bln m

3

to w roku 1980 wzrosło do 1,4

m\ a w 1999 roku 2,2 bln m\

Ogólnopolski system gazowniczy składa się z 17,4 tys. km gazociągćj

przesyłowych wysokiego ciśnienia, 20 tłoczni około 1500 stacji redukcyjno

pomiarowych I stopnia i 2500 stacji redukcyjnych II stopnia oraz około 94,6 tys.

gazociągów dystrybucyjnych średniego i niskiego ciśnienia. Gazem ziemn

zasilanych jest łącznie około 4000 miejscowości, co daje w sumie 6,8 m|

odbiorców indywidualnych korzystających z tego źródła energii.

Sieciami gazowymi w roku 1999 rozprowadzane były dwa rodzaje g

o łącznej ilości 10,9 mld m

3

, z tego

- gaz ziemny wysokometanowy stanowił 82,2%,

- gaz ziemny zaazotowany wynosił 17,8%.

5

Główną rolę w bilansie paliw gazowych odgrywa więc gaz ziemny wysokome

nowy dostarczany do polskiego systemu przesyłowego z krajowego wydobycia on
z importu. 75% polskiego zapotrzebowania na gaz ziemny stanowi import, z koi

25% pochodzi ze źródeł krajowych.

Należy podkreślić, że w zużyciu gazu występuje bardzo silna selektywno

Dlatego też dla skompensowania nierówności sezonowych w zapotrzebowaniu ga
przez odbiorców w krajowym systemie przesyłowym pracuje 7 podziemnych ma

5

Źródło: Roczne sprawozdanie Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa SA za

rok.

- 6 8 -

zynów gazu o łącznej pojemności czynnej wynoszącej w roku 1999 1,1 mld m

i mocy dyspozycyjnej 20 mld m

3

na dobę. W tym samym roku, na łączną ilość 9,1

mld m

3

zakupionego przez odbiorców gazu 3,3 mld wykorzystali odbiorcy domowi,

1,1 mld odbiorcy sektora handlu, usług i obiektów komunalnych, z kolei 4,7 mld

odbiorcy przemysłowi.

W Polsce gaz ziemny zużywany jest przede wszystkim:

- w sektorze komunalno-bytowym do gotowania posiłków i przygotowywania

ciepłej wody,

- w przemyśle, m.in. w procesach, w których wymagana jest ciągła regulacja

i automatyzacja, np. hutnictwo, przemysł maszynowy, precyzyjny, ceramiczny,
szklarski, oraz w przemyśle chemicznym jako surowiec do syntezy.

Konieczność dostosowywania gospodarki do standardów Unii Europejskiej oraz

wzrost świadomości społecznej w dziedzinie ruchów ekologicznych prowadzi stop-

niowo do zmiany charakteru użytkowania gazu. Wzrasta mianowicie grupa odbior-
ców używających gazu na cele grzewcze. Stopniowo zwiększa się liczba

elektrociepłowni, które montują turbiny gazowe bardziej przyjazne dla środowiska

naturalnego.

Omawiane na wstępie „Założenia polityki energetycznej Polski do 2020 r."

przewidują dalszy systematyczny wzrost zużycia gazu ziemnego.
Udokumentowane zlokalizowane na terenie kraju zasoby gazu ziemnego oceniane
są na 141 mld m

3

. Mają one ważne znaczenie w sytuacji niedoboru w Polsce rezerw

strategicznych.

6

Obecnie z zasobów tych wydobywa się 3,7 mld m

3

rocznie

a w roku 2010 wydobycie spadnie do 2,8 mld m

3

rocznie natomiast w roku 2020 do

2,0 mld m

3

. Wydobycie w oznaczonym okresie może się zwiększyć ale tylko pod

warunkiem udokumentowania i zagospodarowania nowych zasobów.

Zaspokojenie potrzeb gospodarki będzie możliwe jedynie pod warunkiem podpi-

sania długoterminowych umów na import tego surowca. Od wielu lat głównym do-
stawcą gazu jest dla naszego kraj u Rosja. Dodatkowo niewielkie ilości importujemy

z Ukrainy, Niemiec i Norwegii.

Dostawy gazu z Rosji realizowane są obecnie na podstawie kontraktu

podpisanego przez PGNiG S.A. w roku 1996 z rosyjskim koncernem RSA
Gazprom. Umowa ta przewiduje dostawę 250 mld m

3

gazu ziemnego w ciągu 25 lat

za pośrednictwem gazociągu tranzytowego, biegnącego od największych na świecie
źródeł gazu zlokalizowanych na Płw. Jamalskim w Rosji przez terytorium Polski do
Europy Zachodniej. Dostęp do tak potężnych pokładów daje gwarancję-etabilnych
dostaw oraz umożliwia elastyczny w ciągu roku odbiór gazu. Daje także możliwość
podłączenia do systemu bardzo dużych odbiorców, tj. elektrowni i elektrociepłowni.
Może też być atutem dla inwestorów zagranicznych, którzy chcieliby realizować

w Polsce wielkie inwestycje wymagające dużych ilości nośników energii, tj. gazu.

Prowadzone są również intensywne starania o pozyskanie drugiego dostawcy

konkurencyjnego dla dostawcy rosyjskiego. Przez dwa lata prowadzono rozmowy
z Norweskim Komitetem Negocjacyjnym skupiającym przedstawicieli firm
właścicieli zagospodarowanych złóż w norweskim szelfie kontynentalnym na czele

z państwowym koncernem STATOIL. Ustalono, że zostanie zbudowany podmorski
gazociąg z Norwegii do Polski, którego koszt budowy poniosą obie strony. Ponadto

1

Źródło: Prognozy opracowane przez PGNiG S.A. - materiały wewnętrzne.

6 9 -

norweski eksporter wymaga, aby Polska zobowiązała się do odbioru 5 mld m gazu

rocznie począwszy od 2006 r. Wobec takich warunków Polska nie podpisała jeszcze

wstępnie uzgodnionej umowy. Niezależnie od tych negocjacji 5 maja 1999 r.
podpisano kontrakt, na mocy którego otrzymujemy 0,5 mid m gazu rocznie.

Popisanie dużego kontraktu jest w najbliższym czasie mało prawdopodobne z uwagi

na to, że w chwili obecnej Polska nie ma możliwości współfinansowania budowy
gazociągu, którego koszt wynosi ponad 1 mld USD. Nie jesteśmy też w stanie
wchłonąć 5 mld m

3

gazu rocznie z uwagi na podpisany ze stroną rosyjską kontrakt

na podstawie którego otrzymujemy gaz tańszy o ponad 20% od gazu norweskiego.

W czerwcu 2001 roku podpisano wieloletni kontrakt na dostawę po 2 mld m

gazu rocznie z duńskich pokładów na Morzu Północnym. Jest to umowa „take and

pay" - „bierz i płać", wg której strona polska zobowiązuje się do odbierania

uzgodnionej ilości gazu, który przesyłany będzie podmorskim gazociągiem,

ułożonym na dnie Bałtyku do Niechorza k. Szczecina. Strona polska ponadto

zobowiązała się do pokrycia 1/3 kosztów budowy gazociągu, tj. ok. 100 min EURO.

Realizacja ww. umów przy istniejącej recesji, a także eksploatacji złóż krajowych

może doprowadzić do nadmiaru gazu na polskim rynku, co wiązać się będzie
z koniecznością płacenia wysokich kar określonych umową.

W latach 1992/93 wybudowano dwa połączenia gazociągów polskich z niemiec-

kimi. Jeden w rejonie Świnoujścia a drugi Zgorzelca. Mają one za zadanie umożli-
wienie wzajemnego wspomagania systemów gazowniczych Polski i Niemiec.
Połączenie w Świnoujściu daje możliwość przesyłu do Niemiec 60 min m gazu

rocznie. W 2000 r. dostarczono do niemieckiego systemu gazowniczego 30 min m'

gazu i podobna ilość zostanie sprzedana w roku bieżącym. 2 kolei połączenie
w Zgorzelcu ułatwiło przestawienie polskich odbiorców na Dolnym Śląsku z gazu

koksowniczego na gaz ziemny wysokometanowy. W ubiegłym roku tą drogą żaku- j
piono z Niemiec ok. 400 min m

3

gazu. Ponadto w roku 1998 gazociągiem wyso-

kiego ciśnienia z sieci niemieckiej przez Nysę Łużycką doprowadzono gaz ziemny

do Gubina.
Od wielu lat Polska okresowo dokonuje zakupu po kilkaset min m

3

gazu z Ukrainy. ;

W latach 90. światowe koncerny naftowe rozpoczęły na dużą skalę skraplanie \

gazu szczególnie na złożach w Afryce, Bliskim Wschodzie a także na złożach j
w Norwegii. W związku z tym w „Założeniach rozwoju gazownictwa", rozważane |

są koncepcje pozyskiwania na rynku międzynarodowym gazu ziemnego I
skroplonego i budowy terminalu na wybrzeżu Morza Bałtyckiego w Gdańsku bądź g

w Gdyni.

Duża sezonowość w zużyciu gazu przez odbiorców komunalno-bytowycłi \

wymaga konieczności budowy kolejnych magazynów podziemnych.

Zgodnie z „Założeniami Polityki Energetycznej Polski do 2020 r." należy przy-1

spieszyć rozbudowę magazynów podziemnych do minimum 4.5 min m

3

pojemności i

magazynowej i zdolności oddania gazu do 80 min m

3

na dobę w roku 2010. Zda-

niem ekspertów, w Polsce istnieją korzystne warunki dla budowy podziemnych
zbiorników gazu po wyeksploatowanych złożach gazu ziemnego zlokalizowanych
zarówno na Niżu Wielkopolskim, jak też na Podkarpaciu. Są też możliwości skła-

dowania gazu w wyeksploatowanych kopalniach soli. W roku 1993 PGNiG S.A.

rozpoczęło I etap zaplanowany na lata 1993 - 2002 budowy zbiornika w złożu soli

w Mogilnie. Zbiornik ten po oddaniu do użytku będzie obejmował 8 kawern

- 7 0 -

0 pojemności ok. 400 min m\ Przewidziany jest on do pokrywania krótkotrwałych,
dużych deficytów mocy w sytuacjach awaryjnych. W latach 1996-1999 urucho-

miono już 5 kawern zbiornika o pojemności czynnej ok. 150 min m

3

i zdolności

dyspozycyjnej dostawy 12 min m

3

na dobę.

Należy zaznaczyć, że w tym złożu soli istnieje możliwość rozbudowy zbiornika do

20 kawern o łącznej pojemności ok. 1 mld m . Podjęcie budowy drugiego etapu

inwestycji zależy od wzrostu faktycznego zapotrzebowania na gaz. To z kolei uza-
leżnione jest od tempa rozwoju gospodarczego, napływu zagranicznych inwesto-

rów, a także sytuacji na światowym rynku paliw. Nie bez znaczenia będzie polityka
rządu wobec górnictwa węgla kamiennego.

Na seminarium zorganizowanym przez Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo

S.A. na Targach Poznańskich - czerwiec 2001 r., przedstawiciel niemiecki tego
koncernu - RUHRGAZ stwierdził, że po szczegółowej analizie polskiego rynku

gazowego obliczono, iż zwiększenie sprzedaży o 1 mld m

3

gazu rocznie będzie

wymagało realizacji inwestycji rzędu 1 mld DM.

W PGNiG S.A. prowadzone są prace nad wykorzystaniem wyeksploatowanych

złóż gazu ziemnego na podziemne zbiorniki. Obecnie realizowana jest budowa
zbiornika Wierzchowice o pojemności ok. 3,5 mld m

3

oraz trwa rozbudowa

zbiornika Husów o pojemności 0,4 mld m

3

.

Recesja gospodarcza, działalność potężnego lobby górniczego nie sprzyjają zwięk-
szeniu zapotrzebowania na gaz ziemny. Z szacunków wynika, że w roku 2010 zuży-
cie gazu wyniesie najwyżej ok. 15 mld m

3

rocznie. Od 2 lat bowiem, na skutek

recesji gospodarczej, zużycie gazu utrzymuje się na tym samym poziomie. Z tego

wynika, że aby dojść w roku 2010 do poziomu określonego w „Założeniach...",

należałoby w tym czasie zainwestować w system magazynowania i dystrybucji ok.

16-20 mld PLN.

4. System dystrybucji gazu

Krajowy system dystrybucji gazu ziemnego jest obecnie na etapie kształtowania

się. Na proces formowania się tego rynku wpływać będą:
- polityka podatk owa państwa,
- regulacje prawne w zakresie koncesjonowania,

- polityka cenowa i taryfowa,
- rozwiązania przyjęte w Unii Europejskiej zawarte w Europejskiej Dyrektywie

gazowej,

zasady dostępu strony trzeciej do systemu gazociągów.

Obecnie cały proces logistyczny, tj. zakup, przesyłanie gazociągiem, magazyno-

wanie oraz dystrybucja gazu, organizowany jest przez Polskie Górnictwo Naftowe

1 Gazownictwo S.A.

Otwarcie się sektora gazowego na prawa rynku wymaga przeprowadzenia grun-

townej restrukturyzacji. Realizowany od ubiegłego roku przez Ministerstwo Skarbu

Państwa program zakłada pełną reorganizację przedsiębiorstwa PGNiG S.A. W to

miejsce tworzone sąjednoosobowe spółki Skarbu Państwa, zajmujące się;
- działalnością wydobywczo-poszukiwawczą,
- przesyłaniem i magazynowaniem gazu,

- dystrybucją (cztery niezależne spółki).

- 7 1 -

Moim zdaniem proces restrukturyzacji sektora, powinien iść równolegle

z działaniami zmierzającymi do wzrostu produktywności energii w sferze

wytwórczej gospodarki narodowej, oraz działań zmierzających do istotnego spadku

energochłonności w sektorze gospodarstw domowych oraz w sektorze użyteczności

publicznej.

Efektem tych działań winny być:

poprawa bezpieczeństwa energetycznego i ekologicznego głównie poprzez

eliminowanie marnotrawstwa energii,

poprawa pozycji krajowych podmiotów gospodarczych poprzez obniżenie

składnika energetycznego w cenie produkowanych wyrobów,

wzrost ogólnej efektywności gospodarowania.

Zasady dystrybucji gazu określa Rząd. Regulację dystrybucji określają dwa ele-

menty. Pierwszy to koncesja, która daje firmie dystrybucyjnej prawo do rozprowa-

dzenia gazu na danym terenie oraz zobowiązuje do dostarczania przez firmę gazu do

określonych odbiorców.

Drugim elementem jest regulacja cen i taryf gazu. Należy zaznaczyć, że regula-

cje cen paliw gazowych w Unii Europejskiej są oparte o wartość rynkową gazu w

stosunku do innych paliw. Oprócz tej reguły, w niektórych krajach stosowana jest

zasada: „koszty plus", oparta o rzeczywiste koszty dostaw gazu. W krajach Unii,

z wyjątkiem Wielkiej Brytanii i Niemiec, wszystkie firmy dystrybucji gazu działają

na podstawie wyłączności dostaw dla poszczególnych obszarów geograficznych,

W Wielkiej Brytanii nie przyznaje się koncesji wyłączności na dostawy. Z kolei

w Niemczech w 1999 roku usunięto klauzulę wyłączności porozumień koncesyj-

nych pomiędzy gminami i firmami dystrybucyjnymi.

W Polsce koncesja wydana przez Urząd Regulacji Energetyki, rozumiana jest

jako wyłączne prawo do dystrybucji gazu na określonym terenie, pomimo że

zarówno ustawodawca, jak i treść koncesji tego nie precyzują. Według

ustawodawcy regulacja prowadzona przez Urząd Regulacji Energetyki ma na celu

prowadzenie do efektywności ekonomicznej, bezpieczeństwa dostaw gazu,

bezpieczeństwo socjalne indywidualnych odbiorców oraz ochronę środowiska.

W krajach Unii Europejskiej, z wyjątkiem wcześniej już wspomnianych

Niemiec i Wielkiej Brytanii, regulacje rynku gazowego zakładają, że ogólna

efektywność w tej mierze może być zwiększona przy założeniu istnienia struktur)

1

monopolistycznej, w tym także w zakresie importu.

Polska stoi obecnie przed wyborem określonego modelu funkcjonowania rynki

gazowego. Koncesjonowanie i system podatkowy są głównymi instrumentami

ukształtowania określonego systemu rynku gazu.

Bardzo ważnym instrumentem jest system podatkowy. W Polsce do końca 2000

roku podstawowym podatkiem jest VAT w wysokości 22%. W krajach UE,,

sumaryczna wielkość podatków kształtuje się od 5% w Wielkiej Brytanii do około

50% we Włoszech.

Od 2000 roku w Polsce przestaje obowiązywać zwolnienie przedsiębiorstw ga-

zowniczych z podatku na rzecz gmin. Podatek ten jest obecnie naliczany od całości

majątku w wysokości do 1% wartości majątku przedsiębiorstwa gazowniczego na

terenie gminy, Należy zaznaczyć, że stanowi to spore obciążenie dla tych firm

i można zakładać, że będą sobie to rekompensować, podnosząc ceny gazu. Tym

samym obciążony zostanie końcowy odbiorca gazu.

- 7 2 -

Za względu na to, że gaz ma znaczny udział w produkcie globalnym każdej go-

spodarki narodowej, kraje UE poszukują różnych sposobów poprawy efektywności
ekonomicznej sektora gazowego.

W czerwcu 1998 roku Parlament Europejski i Rada Unii Europejskiej przyjęły

Dyrektywę Gazową. Przewiduje ona dostęp stron trzecich do sieci gazowej. Ma to

umożliwić odbiorcom końcowym dokonywanie swobodnego wyboru dostawcy
gazu. Obecnie kraje UE mają dwa rodzaje dostępu do sieci: negocjowany i regulo-
wany. Dostęp negocjowany oparty jest na uzgodnieniach między stronami, nato-
miast w dostępie regulowanym muszą zostać podane do publicznej wiadomości
taryfy za korzystanie z systemu przesyłu gazu.

W Polsce został przyjęty system regulowany. Należy podkreślić, że ważnym wymo-
giem Dyrektywy jest konieczność rozdzielania wewnętrznych kont poszczególnych

przedmiotów działalności firmy gazowniczej co najmniej dla przesytu, dystrybucji,

magazynowania oraz dla skonsolidowania działalności niegazowniczych. Wdroże-
nie przez polski przemysł gazowy Dyrektywy Gazowej, wymagać będzie zasadni-

czych zmian organizacyjnych, instytucjonalnych i technicznych, a także

dystrybucyjnych.

W Polsce, do końca lat 80., obowiązywały regulacje, które zmierzały do ograni-

czenia zużycia gazu do celów grzewczych. Obecnie nadal polski przemysł gazowni-
czy różni się znacznie od systemów w państwach Unii Europejskiej. Udział gazu

w krajowym koszyku energetycznym wynosi około 10%. Taki poziom państwa UE

miały na początku lat 80.

Kraje UE mają w chwili obecnej dojrzałe rynki gazowe. Dążą one do tego, aby

wprowadzić do dystrybucji gazu przewodowego bodźce zmierzające do dalszego
wzrostu efektywności ekonomicznej. Głównym bodźcem jest umożliwienie dostępu

do sieci gazowej różnym firmom dystrybucyjnym.

Jednym z głównych zagadnień w obszarze dystrybucji gazu jest polityka cenowa

i taryfowa. Może być ona realizowana na podstawie kosztów lub też, może być

realizowana na zasadzie wartości rynkowej gazu w stosunku do innych nośników

energii. Zasada kosztowa jest stosowana wszędzie tam, gdzie jest monopol na
przemysł i sprzedaż gazu. W tym modelu, cenę ustala się w oparciu o sumę kosztów
gazu, kosztów przesyłu oraz zysku.

Zasada wartości rynkowej polega na ustalaniu maksymalnej ceny, przy której

gaz jest konkurencyjny dla alternatywnych źródeł energii. W przepisach Unii firmy

gazowe stosują zasady cenotwórstwa oparte zarówno na zasadzie „koszty plus", jak
też na wartości rynkowej.

Wnioski

Gaz ziemny ze względu na swoje walory, tj. wysoką sprawność, bezpieczny

i tani transport systemem rurociągów oraz nie zanieczyszczający środowiska natu-

ralnego, staje się jednym z głównych surowców w bilansie energetycznym kraju.

W ciągu najbliższych 20 lat jego zużycie powinno systematycznie rosnąć.

Stopniowe otwieranie polskiej gospodarki w bliskiej już perspektywie wejścia

do Unii Europejskiej, wymaga zasadniczej reorganizacji i restrukturyzacji sektora

gazowego i dostosowanie go do reguł rynkowych zgodnie z Dyrektywą gazową

Unii Europejskiej i Parlamentu Europejskiego z czerwca 1998 r. Gaz do końcowych

odbiorców będzie sprzedawało wiele podmiotów. Łańcuch logistyczny początkowo

będzie składał się z wydzielonych z PGNiG S.A.: czterech spółek dystrybucyjnych,

73 —

spółki przesyłowej oraz wydobywczej. Z czasem pojawią się na rynku również inne c

t a n

:

s

i

podmioty.

W związku z tym konieczne staje się przygotowanie narodowej strategii logi- Wydział

styki gazu, która z jednej strony gwarantowałaby dostawy gazu wszystkim pod-

p0

'

iiec

'

miotom, z drugiej zaś strony równomiernie dzieliłaby ryzyko związane z funkcjami

wydobywczymi, przesyłowymi, magazynowymi i dystrybucyjnymi na wszystkie

obecne na rynku podmioty. *

Wykaz podstawowych aktów prawnych

Ustawa z 7 lipca 1994 r. O zagospodarowaniu przestrzennym (DzU Nr 89 poz. 915 z późn.

zmianami).

Ustawa z 10 kwietnia 1997 r. Prawo Energetyczne (DzU Nr 54 poz. 348 z późn. zm.).

Ustawa z 7 lipca 1994 r. Prawo budowlane (DzU Nr 89 poz. 414 z późn. zm.).

Ustawa z 21 sierpnia 1997 r. O gospodarowaniu nieruchomościami (DzU Nr 115 poz. 741).

Ustawa z 3 lutego 1995 r. O ochronie gruntów rolnych i leśnych (DzU Nr 16 poz. 78 z późn,

zmianami).

Ustawa z 4 lutego 1994 r. Prawo geologiczne i górnicze (DzU Nr 27 poz. 96).

Ustawa z 19 listopada 1987 r. O dozorze technicznym (DzU Nr 36 poz. 202 z późn. Abstn

zmianami). rafiner

Rozporządzenie Ministra Przemyślu i Handlu z 14 listopada 1995 r. w sprawie warunków shows

technicznych, jakimi powinny odpowiadać sieci gazowe (DzU Nr 139 poz. 686). invent

Rozporządzenie Ministra Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa z 14 lipca

1988 r. w sprawie określenia rodzajów inwestycji szczególnie szkodliwych dla

środowiska i zdrowia ludzi lub mogących pogorszyć stan środowiska oraz wymagań

jakim powinny odpowiadać oceny oddziaływania na środowisko tych inwestycji (DzU

t

"

Nr 93 poz. 589). a inne

Rozporządzenie Ministra Przemyślu i Handlu z 31 sierpnia 1993 r, w sprawie bezpieczeństwa półtOl

( higieny pracy w zakładach produkcji, przesyłania i rozprowadzania gazu (paliw gazo- Była

wych) oraz prowadzących roboty budowlano - montażowe sieci gazowych (DzU Nr 83

e

nerfl

poz. 393).

Podstawowe polskie normy

PN-C-96001: 1987 (PN-87/C-96001) Paliwa gazowe rozprowadzane wspólną siecią i przez-

naczone dla gospodarstw komunalnych.

PN-M-34501: 1991 (PN-91/M-34501) Gazociągi i instalacje gazownicze. Skrzyżowania ga-

zociągów z przeszkodami terenowymi. Wymagania.

PN-M-34502: 1990 (PN-90/M-34502) Gazociągi i instalacje gazownicze. Obliczenia wy-

trzymałościowe.

Literatura

Biuletyn z Seminariami PGNiG S.A., Przyszłość Polskiego Górnictwa, Pwznań 13 czerwca

2000 r. 72 Międzynarodowe Targi Poznańskie „Technologie Przemysłowe i Dobn

Inwestycyjne".

Gebhard Z., Wykorzystanie gazu płynnego do optymalizacji kosztów procesów grzewczych.

„LPG-Gaz Płynny" 1997, nr 12. bowi

Gebhard Z., Filiciak T, i inni, Analiza efektywności stosowania w warunkach polskich syste- Dopi

mówprądowo-grzewczych dla odbiorców indywidualnych, Praca IGNiG, Kraków 1997. kolei

Kompleksowe Zarządzanie Logistyczne - Total Logistic Managament, Międzynarodowa Kon-

D

ow<

ferencja Naukowa, materiały pokonferencyjne, Prace Wydziału Zarządzania ., ,

Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1999.

Kotler P., Marketing, Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola, Warszawa 1994.

Polska Organizacja Gazu Płynnego, Raport Roczny 1999.

Yergin D.

s

Nafta Władza i Pieniądze, Wyd. Philip Wilson, Warszawa 1996.

Magazyn „Logistyka", Poznań 2000, nr 6.

- 7 4 -

Stanisław BRZEZIŃSKI

Wydział Zarządzania

Politechnika Częstochowska

RYNEK ROPY NAFTOWEJ I PRODUKTÓW NAFTOWYCH

W POLSCE. LOGISTYKA DOSTAW, PRZEROBU,

SKŁADOWANIA I DYSTRYBUCJI

Streszczenie. Praca przedstawia problematykę związaną z logistyką przetwórstwa ropy

naftowej w polskich rafineriach. Wskazuje na zagadnienia dotyczące logistyki zaopatrzenia

produkcji i dystrybucji a przede wszystkim zapasów. Autor przedstawia rozwiązania prawne

w zakresie kształtowania rezerw i zapasów paliw ciekłych a także problem transformacji

polskiego sektora rafineryjnego.

Abstract. The paper presents some problems connected with logislies of petroleum in Polish

rafineries. It points on supply, produetion and distribution logisties issues and first of all it

shows storage problems. The aulhor presents law solutions within Iiquid fuels reserve and

inventory management and problems of Polish rafinery branch transformation.

„W XX stuleciu ropa decydowała o wojnie i pokoju, jedne narody wywyższała

a inne łamała, była główną siła działań politycznych i poczynań gospodarczych. Przez

półtora wieku ropa wniosła do naszej cywilizacji to, co najlepsze i to co najgorsze,
Była dobrodziejstwem i ciężarem. Podstawą społeczeństw uprzemysłowionych jest
energia a spośród wszystkich źródeł energii ropa jest najważniejsza. Ropa była pod-

stawą siły. Pomagała żyć, pomnażała dobrobyt, ale także sprzyjała prowadzeniu wo-

jen, decydowała o prymacie politycznym i gospodarczym. Walcząc o nią rozlano

morze krwi, która będzie płynęła, dopóki ropa nie straci swej szczególnej pozycji.

Współczesna cywilizacja jest taka a nie inna, dlatego że nauczono się wykorzystywać
ropę. Jest to rzeczywiście wiek nafty".

1

Ropa naftowa w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nie odgrywała strategicznej

roli w polskiej gospodarce, mimo że to właśnie na ziemiach polskich dokonano
pierwszych na świecie odkryć tego surowca i rozpoczęto jego eksploatację. Zanim
Amerykanie odkryli i zaczęli eksploatować naftę w Pensylwanii, budując w roku

1859 pierwszy na świecie szyb naftowy w miejscowości Tituswille, w Europie od

wieków wykorzystywano wyciekającą ropę do celów leczniczych.

Jednakże nafta przez całe wieki nie była wykorzystywana jako źródło energii

bowiem świat był jeszcze na niskim etapie rozwoju cywilizacyjno-ekonomicznego.
Dopiero dynamiczny rozwój gospodarki amerykańskiej, szczególnie po uruchomieniu

kolei żelaznych wymagał dużych ilości energii oraz surowca do oświetlenia. Było to
powodem intensywnych poszukiwań w celu zastąpienia zmniejszających się szybko

ilości tranu używanego zarówno do celów oświetleniowych, jak i energetycznych.

D. Yergin, Nafta, władza i pieniądze, Philip Wilson, Warszawa, s. 598.

- 7 5 -

1. Rozwój rynku ropy naftowej w Polsce

Na przełomie XIX i XX wieku wydobycie ropy naftowej na ziemiach polskie

należało do liczących się w świecie. Ukazują to dane dotyczące wydobycia tq

surowca w Galicji:

2

Tabela L Wydobycie ropy naftowej w Galicji w latach 1875-1918

ROK

1875

1880

1886
1890

1895

1900
1905

1910

WYDOBYCIE W TYS. TON

22

31
61

92

189

347
794

1766

port

zar<5

siei
Rur

Po odzyskaniu niepodległości Polska była liczącym się w Europie państwei

stw

w dziedzinie wydobycia ropy. Świadczą o tym następujące dane:

Tabela 2. Wydobycie ropy naftowej w latach 1918-19383

do

dzit
Po;

Po
bar

Po

kic

do;
nej

Po II wojnie światowej znane i eksploatowane w okresie międzywojennytM

i wcześniej złoża ropy naftowej pozostały, na skutek zmiany granic, na tereniH
Ukrainy. W nowych granicach Polski w roku 1945 pozostała nam jedynie część złćfl
zlokalizowanych na Podkarpaciu. Z terenów tych wydobywaliśmy i nadal wydobj
warny niewiele, ponad 100 tys. ton rocznie. Prowadzone badania geologiczne pozuj

liły odkryć nowe pokłady ropy w rejonie Zielonej Góry, Gorzowa Wlkp. oraz pij
dnem Morza Bałtyckiego. Pozwoliło to zwiększyć wydobycie tego surowca, jednB
dotychczas nie osiągnęliśmy jeszcze stanu wydobycia sprzed II wojny światowH
Ilustruje to poniższe zestawienie

4

:

UOK

1918

1919
1920
1921

1928
1938

WYDOBYCIE W TYS. TON

773
831

765
705
743

507

2

Historia Polski w liczbach. GUS, Warszawa 1991, z. 3, s. 54 oraz J. liar i P. Frań

Informator statystyczny do dziejów przemysłu w Galicji, Górnictwo i Hutnictwo, Krakfl

1981.

3

Rocznik Statystyki Rezczypospolitej Polskiej 1920/1922, cz. II, Warszawa 1921., s. 132.

Historia Polski w liczbach, GUS, z. 3, Warszawa 1991, oraz Mały Rocznik Statystyczn

Warszawa 1999, s. 237.

- 7 6 -

Tabela 3. Wydobycie ropy naftowej w latach 1946-1998

iach polskie

dobycia te

ROK

1946

1950

1960

1970
1980
1986
1990

1995
1998

WYDOBYCIE W TYS. TON

117

162

194

424
329

167

163

292
352

: pań stwen

wojen nyn
ia tereni;

;zęść złó;

wydoby-

ie pozwo-

oraz pod

a, jednat

^iatowej,

W latach dziewięćdziesiątych, z uwagi na nikłe zasoby własne, ropę naftową im-

portuje się do Polski w ilości od 15 do 16 min ton rocznie. Import ten odbywa się
zarówno rurociągiem „Przyjaźń", przesyłającym ropę z rosyjskich złóż znajdujących
się na Syberii, jak również drogą morską oraz w cysternach kolejowych.

Rurociągiem „Przyjaźń" zbudowanym w roku 1963 i eksploatowanym przez pań-

stwowe Przedsiębiorstwo Eksploatacji Rurociągów Naftowych (PERN), sprowadzano

do Polski w ciągu ostatnich lat ok. 80% zakupionej za granicą ropy. Jest to najbar-

dziej opłacalny import z trzech powodów:
Po pierwsze, daje gwarancje systematycznych wieloletnich dostaw;
Po drugie, z uwagi na niski koszt transportu, ropa ta jest średnio o ok. 2 USD na

baryłce (bbl)

5

tańsza od ropy kupionej na giełdzie i dostarczonej w inny sposób.

Po trzecie, transport ropy rurociągiem jest obecnie najbardziej bezpieczny ze wszyst-
kich środków transportu.

Import ropy do Polski odbywa się również drogą morską, ale na większą skalę

dopiero od roku 1973, tj. po wybudowaniu Portu Północnego w Gdańsku przeznaczo-
nego tylko do tego celu. Tą drogą od lat tankowce dostarczają od 18 do i 9% impor-
towanej ropy. Dostawę rozpoczęły tankowce typu „BALIMAX", które na zlecenie

Polski zostały zaprojektowane i wyprodukowane w portach japońskich, na początku
lat siedemdziesiątych, w czasie budowy Portu Północnego. Tankowce te miały wy-
porność od 100 do 130 tys. BRT

6

i posiadały podwójne dno. Największy statek

z ropą, który wpłynął do portu miał 135 tys. ton ładunku.

Na początku lat dziewięćdziesiątych flota polskich tankowców została zlikwido-

wana a dostawy realizują wyczarterowane statki, najczęściej rosyjskie, ale lakże

innych tanich bander. Większe statki nie mogą wpływać do Portu Północnego

z dwóch powodów:

1) zanurzenie w Porcie Płn. nie może przekraczać 15,5 m - a takie mają stutysięcz-

niki,

'ranaszek,

Kraków

(2.

ystyczny, \

W Europie ropę mierzy się w tonach metrycznych, w Japonii w kilolitrach, natomiast w USA.

Kanadzie i właściwie na całym świecie używa się miary zwanej „baryiką" w skrócie (bbl).

Baryłka mieści 158,98 litra, czyli 42 galony ropy Yergin D., Nafta, władza, pieniądze, Philip

Wilson, Warszawa, s. 17 i następne, a także International Petroleum, Encyklopedia 1995,

1996, Penn Well Publishing Co. EditorJim West.

6

Znaczy Brutto Register Tonn.

- 7 7 -

2) drugą przeszkodą są cieśniny duńskie, które są zbyt płytkie i nie mogą tar

wać statki o większym zanurzeniu.

Ropa dostarczana drogą morską do naszego kraju pochodzi głównie z r

Zatoki Perskiej. Jest ona transportowana najczęściej tankowcami o poj. 300 tys

głównie z Arabii Saudyjskiej do Rotterdamu, gdzie znajduje się najwi

w Europie baza ropy. Tu ropa jest zlewana do zbiorników, a następnie pompowa

stutysięczników i mniejszych, w zależności od potrzeb i przesyłana do portów bi

Morza Bałtyckiego, w tym również do Portu Północnego w Gdańsku.

Bardzo mało, bo w granicach 1-1,5%, czyli 15 tys. ton miesięcznie

8

, ogói

importu ropy dostarczane jest do Polski w cysternach kolejowych. Surowiec ten

częściej o niskiej zawartości siarki, zakupują rafinerie zlokalizowane na połi
kraju, tj.: w Trzebini, Jedliczu, Jaśle, Gorlicach i Czechowicach, a pochodzi or
częściej z Rosji, Kazachstanu, Uzbekistanu, Ukrainy i Litwy.
Ropa na granicy musi być przelana z cystern szerokotorowych na normalnoto
i dalej ekspediowana do rafinerii. Konieczność przeładowywania produktu na gn

jest ogromną przeszkodą w zwiększeniu importu ropy tą drogą. Brak odpowiec

nowoczesnych urządzeń przeładowawczych powoduje, że na wszystkich przejśt
granicznych z Rosją, Ukrainą, Białorusią i Litwą można przeładować niewk
w skali całego importu, ilości ropy. W związku z tym rafinerie południowe zaopa
się w ropę z rurociągu „Przyjaźń" w Płocku, a dalej jest ona dostarczana w cyster

kolejowych do odbiorcy.
Firmy te przerabiają też ropę krajową kupowaną od Petrobalticu - wydobywaną i

morskiego w rejonie Zatoki Gdańskiej oraz Polskiego Górnictwa Nafty i Gazu ze

w rejonie Barlinka, Mostna, Bruszewa k. Zielonej Góry, Gorzowa Wlkp., Ka:

i okolic, a także z rejonu Podkarpacia.

2. Ropa naftowa jako medium na rynku nośników energii w Polsce

Rynek paliw tak w Polsce, jak i w innych państwach, jest niezwykle ważi

segmentem nośników energii. Jest on przy tym jednym z kilku nośników em
pierwotnej.

Do podstawowych nośników rynku paliw zaliczają się jeszcze rynek węgla, bęc

przez cały okres powojenny głównym jego elementem oraz rynek gazu ziemnego,
Strukturę zużycia energii pierwotnej w Polsce w ciągu ostatnich 40 lat (w ujęciu \
centowym) ilustrują dane zamieszczone w tabeli 4.

9

W ciągu ostatnich kilku lal struktura zużycia energii pierwotnej w Polsce niewiele

zmieniła. Nadal prawie trzy czwarte energii jest pozyskiwane z węgla kamienn
i brunatnego. W ciągu ostatnich 20 lat wykorzystanie ropy jako nośnika energii p
wotnej nie uległo większym zmianom i stanowi ok. 15%. Wzrasta jedynie udział g.

ziemnego w wytwarzaniu energii, stanowiąc w roku 2000 już ponad 9%. Wyniki
z faktu, że w ostatnich latach odkryto na terenie naszego kraju kilka dość znacząc;
pokładów gazu ziemnego, głównie na terenach zachodniej Polski. Ze względu na \
soką kaloryczność, niskie koszty wydobycia i przesyłu, gaz ziemny stał się pow

7

Z Wenezueli oraz z portów Zatoki Arabskiej do Japonii ropę wożą również statki m.in. Tol

o wyporności 500 tys. t.

8

Dane zebrane z rafinerii oraz bezpośrednio od importerów.

9

Obliczenia własne dokonane na podstawie Rocznika Statystycznego GUS, Warszawa.

- 7 8 -

\ tam pły- nym konkurentem dla węgla kamiennego. Nic więc dziwnego, że jego udział

w globalnym zużyciu systematycznie rośnie.

Tabela 4. Zużycie energii pierwotnej w Polsce w latach 1960-2000

NOŚNIKI
ENERGII

Węgiel
Ropa naftowa
Gaz ziemny
Energia wodna
Pozostałe paliwa

Razem

1960

92,8

4,3

1,2

0,1

1,6

100,0

1970

81,7

10,9

6,1
0,2

1,1

100,0

1980

77,1

15,0

7,0

0,2
0,7

100,0

1989

76,5

14,3

7,8

0,1

1,3

100,0

1990

74,9

14,9

8,9
0,1

1,2

100,0

1995

74,5

15,1

9,0

0,1

1,3

100,0

2000

74,2

15,2

9,1
0,1

1,4

100.0

Wśród podstawowych nośników energii szczególne znaczenie, tak dla gospo-

darki narodowej, jak i społeczeństwa ma jednak ropa naftowa. Wynika to z kilku
ważnych przesłanek:

- Po pierwsze, ropa naftowa jako surowiec dla przemysłu petrochemicznego

i rafineryjnego jest w ok. 98% przedmiotem importu. Wydobycie krajowe przez

wiele lat było na niewielkim poziomie i wynosiło 250-350 tys. t rocznie. Ostatnie
odkrycia tego surowca na terenie woj. lubuskiego i zachodniopomorskiego
pozwolą wprawdzie na wydobycie ok. 1 min t rocznie przez najbliższe 20-30 lat
(eksploatacja złóż rozpoczęła się w roku ubiegłym), to jednak krajowe wydobycie
będzie nadal niewielkie, stanowiąc zaledwie parę procent rosnącego ciągle zapo-

trzebowania polskiej gospodarki na ten surowiec.

- Po drugie, produkty naftowe, tj. olej napędowy, opałowy, benzyny itp. są coraz

powszechniej stosowane. Przy czym popyt na nie w takich dziedzinach, jak trans-
port, rolnictwo, komunikacja itp. jest ogromny i niezastępowalny w krótkim okre-
sie. Możliwe zakłócenia podaży tych produktów rodzą natychmiast konsekwencje

w skali masowej.

- Po trzecie, produkty petrochemiczne powstałe z przerobu ropy naftowej stanowią

ważny, a często podstawowy surowiec wyjściowy dla wielu ważnych dziedzin go-

spodarki narodowej.

- Po czwarte, paliwa płynne odgrywają istotne znaczenie w systemie obronnym

kraju. Bez prawidłowej podaży paliw płynnych nie jest obecnie możliwe funkcjo-

nowanie nowoczesnej armii, tym bardziej w kontekście naszych zobowiązań wo-

bec NATO. Istnieje zatem konieczność i pilna potrzeba utrzymywania

odpowiednich rezerw paliw o przeznaczeniu obronnym.

Powyższe fakty sprawiają, że zapewnienie równowagi na rynku paliw jest pod-

stawowym czynnikiem normalnego funkcjonowania gospodarki.

Największą pozycję w zapotrzebowaniu gospodarki na produkty naftowe stanowią

jednak paliwa silnikowe, tj. benzyny i oleje napędowe używane w transporcie drogo-

wym, wodnym, częściowo kolejowym, lotniczym, w rolnictwie, budownictwie

i transporcie osobowym.

Oleje opałowe z kolei używane są głównie w hutnictwie, żegludze, energetyce,

budownictwie i ogrodnictwie. Asfalty drogowe i przemysłowe stosowane są w budo-
wie dróg, w budownictwie ogólnym i mieszkaniowym. Oleje smarowe natomiast sto-

- 7 9 -

suje się wszędzie, dla wyeliminowania wpływu tarcia, a więc od precyzyjnych g

mechanizmów po koła ciężkich maszyn i lokomotyw. Bardzo poważną grupę stano- <j

wią surowce naftowe dla petrochemii do wytwarzania kauczuków licznych tworzyw

3

sztucznych, włókien chemicznych oraz syntez chemikaliów.

Tabela 5. Struktura zużycia produktów naftowych w Polsce w latach 1990-1995™ I

SEKTORY ZUŻYCIA

Transport i motoryzacja

Rolnictwo

Budownictwo
Energetyka
Hutnictwo
Petrochemia

Inne przemysły
Pozostałe

UDZIAŁ W ZUŻYCIU OGÓŁEM W %

1990

39,5

11,1

10,5

6,2
6,0
6,2
6,4

12,1

1995

43,2

12,4

13,2
13,1

7,4
7,5
8,2

-

Największe zużycie produktów naftowych odnotowuje się w transporcie i moto-l

ryzacji oraz w rolnictwie i budownictwie. Struktura ta jest podobna do struktury zu-l
życia w krajach wysoko rozwiniętych. Stosunkowo mniejsze, w porównaniu!

z czołówką światową, jest zużycie tych produktów w energetyce oraz hutnictwie. Wyj

nika to głównie z tego, że nie posiadamy własnych dużych zasobów ropy naftowej.!
Polska energetyka przez całe dziesięciolecia była rozbudowywana do wykorzystania
węgla głównie kamiennego, ale także i brunatnego, którego mamy pod dostatkiem.

Tabela 6. Zużycie ropy i produktów naftowych w Polsce w tys. t

w latach 19S9-1999

U

WYSZCZEGÓLNIENIE

Przerób ropy
Benzyny ogółem

w tym import

Oleje napędowe

w tym import

Oleje opałowe

w tym import

1989

15423

4830

1286

6184

1286

3149

227

1990

13118

3447

1124

5027

1124

3001

120

1994

13445

4800

440

4900

440

2776 '

150

1995

14000

5100

480

5100

480

2776

165

1999 1

-

5307

485

-

510

4104

256

Struktura produkcji wyrobów naftowych jest determinowana przede wszystkim moż
liwościami polskich rafinerii.

Polski przemysł rafineryjny od końca lat osiemdziesiątych nie pokrywał w pełni

zapotrzebowania modernizującej się gospodarki na produkty naftowe. W latach dzie

więćdziesiątych ok. 20% paliw ciekłych pochodziło z importu.

Produkcja Wyrobów Przemysłowych 1995, Gospodarka Materiałowa, Gospodarka

Paliwowo-Energetyczna.

Roczniki Statystyczne GUS za lata 1989-1999, a także miesięczne biuletyny statystyczne

GUS.

- 8 0 -

.10

Sektor naftowy zarówno w części produkcyjnej, jak i dystrybucyjnej wymagał bardzo
dużych nakładów inwestycyjnych. Na początku 1996 roku rząd przyjął program re-
strukturyzacji i prywatyzacji sektora naftowego. W programie tym stwierdzono m.in.,
że nie ma wystarczająco pojemnych magazynów na potrzeby rezerw paliwowych,
a rozwój autostrad wymaga nowych lokalizacji znacznej sieci dystrybucyjnej, tak
hurtowej jak i detalicznej. W latach 1996-2000 przemysł rafineryjno-petrochemiczny
zainwestował ok. 2,5 mld USD na modernizację i rozbudowę. Najwięcej środków na
modernizację przeznaczyły w tym czasie PKN ORLEN S.A. w Płocku oraz Rafineria
Gdańska.
Moim zdaniem rozbudowa i unowocześnienie tego sektora są niezwykle ważne,
ponieważ produkcja paliw na terenie naszego kraju, daje nam bezpieczeństwo ener-
getyczne i finansowe oraz znaczne wpływy do budżetu.

3. Przerób ropy naftowej w Polsce

Importowaną, a także wydobywaną na terenie kraju ropę, przerabia się w nastę-

pujących rafineriach:
- Polskim Koncernie Naftowym ORLEN w Płocku, którego zdolność przerobu

wynosi ponad 12 min t rocznie, a faktycznie przerabia w granicach 11 min t;

- Rafinerii Gdańskiej w Gdańsku o zdolności przerobu ok. 3,5 min t i przerabiającej

ok. 3 min t;

- Rafinerii w Czechowicach-Dziedzicach posiadającej zdolność 700 tys. t, a przera-

biającej rocznie od 500 do 600 tys. t;

- Rafinerii w Trzebini, której zdolność przerobu wynosi 600 tys. t, a faktyczny prze-

rób wynosi 450-500 tys. t;

- Rafinerii „Glimar" w Gorlicach o zdolności 120-130 tys. t i przerobie rocznym

120 tys. t;

- Rafinerii „Jasło" w Jaśle o zdolności 120 tys. t i przerobie ok. 120 tys. t;

Rafinerii „Jedlicze" w Jedliczach, której możliwość rocznego przerobu wynosi do

100 tys, t i taki jest też przerób faktyczny.

12

Powyższe dane ukazują, że podstawowy przerób ropy naftowej dokonuje się

w zakładach rafineryjnych w Płocku i Gdańsku, a rafinerie południowe stanowią

jedynie drobne uzupełnienie bilansu paliw w Polsce.

Po roku 1989 okazało się, że przemysł naftowy, podobnie jak inne gałęzie gospodarki
narodowej, wymaga unowocześnienia i przeprowadzenia gruntownej restrukturyzacji.
Nadal bowiem pozostał strategicznym sektorem, który wywiera ogromny wpływ na

funkcjonowanie niemal wszystkich dziedzin gospodarki narodowej. Z punktu widze-
nia energetycznego i ekonomicznego bezpieczeństwa państwa - trzeba o tym pamię-
tać, prowadząc proces restrukturyzacji sektora naftowego - istotne jest, aby produkty

naftowe, w tym przede wszystkim paliwa płynne, były w jak największym stopniu

produkowane w rafineriach zlokalizowanych na terytorium Polski.
Jednocześnie, z uwagi na fakt, że przemysł naftowy przynosi średnio od wielu lat ok.

10% dochodów w budżecie państwa, jest również z tego punktu widzenia jedną

yczne | >

2

Obliczenia własne na podstawie informacji zebranych bezpośrednio w poszczególnych

rafineriach.

- 8 1 -

z czołowych branż w kraju. Źródłem dochodów budżetowych są w tym przypadku
wpływy z podatku akcyzowego, ceł, VAT, podatku importowego wprowadzanego
okresowo oraz podatku dochodowego od podmiotów gospodarczych z sektora nafto-

wego.

Należy podkreślić, że Polska jest nadal jednym z niewielu państw europejskich,

którego przemysł rafineryjny nie zaspokaja w stu procentach wewnętrznych potrzeb

paliwowych. W konsekwencji konieczny jest import produktów naftowych. Roczny
deficyt paliw płynnych w latach dziewięćdziesiątych utrzymywał się na poziomie ok.
2 min ton. W najbliższych latach należy spodziewać się wzrostu konkurencji ze
strony wielkich koncernów naftowych, zwłaszcza tych, które posiadają bazę produk-

cyjną w bliskim sąsiedztwie naszego kraju. Polska stanowi dla nich duży i coraz bar-

dziej chłonny rynek zbytu. Co ważne, rynek ten będzie zużywał coraz więcej

produktów naftowych z chwilą rozbudowy infrastruktury drogowej, szczególnie po
zbudowaniu autostrad i uczynieniu z polskich szlaków komunikacyjnych linii tran-

zytowych ze wschodu na zachód Europy i odwrotnie.

Polskie rafinerie nie są jednak jeszcze przygotowane do pełnego otwarcia pol-

skiego rynku na międzynarodową konkurencję.
W latach dziewięćdziesiątych nie dokonano pełnego unowocześnienia sektora, tak

aby produkty naftowe, szczególnie paliwa płynne, odpowiadały standardom Unii Eu-

ropejskiej. Obowiązujący okres ochronny przemysłu naftowego nie pozwala na razie
światowym koncernom konkurować z polskimi producentami na podstawie praw

rynku. Dopiero wejście do Unii ujawni siłę lub słabość polskiego przemysłu nafto-

wego.

Moim zdaniem jedynie pełna konsolidacja całego sektora pozwoli utrzymać się

polskim rafineriom na rynku po wejściu Polski do struktur europejskich. Obecna
współpraca polskich rafinerii w ramach sektora naftowego, charakteryzuje się bo-
wiem brakiem równowagi wynikającej z różnej pozycji poszczególnych podmiotów.

Trzeba zauważyć, że wszystkie południowe rafinerie, tj. Czechowice, Trzebinia,
JedHcze, Jasło i Glimar w Gorlicach są mocno uzależnione od dostaw z PKN ORLEN

w Płocku i w mniejszym, chociaż też w istotnym stopniu, z Rafinerii Gdańskiej.

Wynika to przede wszystkim z braku bezpośredniego dostępu rafinerii południowych

do źródeł zaopatrzenia w ropę naftową, jak również z rodzaju posiadanych przez nie

technologii. Polski sektor naftowy nie nadąża za dynamicznie rozwijającym się sekto-
rem naftowym w świecie.

Od lat obserwuje się rozbudowę światowych zdolności przetwórczych ropy naftowej,

zaś szczególnie wysoki poziom inwestycji występuje w krajach Dalekiego Wschodu,

a także w Chinach i Indiach.

Zebrane przeze mnie informacje pozwalają mi na postawienie tezy, iż rozbudowa

mocy przerobowych ropy w wielu krajach na świecie dokonuje się po to, aby zdolno-
ści przetwórcze były równe wzrostowi popytu na produkty naftowe.

Z kolei w krajach Unii Europejskiej obserwuje się proces optymalizacji działania

poszczególnych firm naftowych, co przejawia się w:

ł) łączeniu się firm w celu optymalizacji wykorzystania mocy przetwórczych;

przykładem może być połączenie dwóch rafinerii zlokalizowanych w Karlsruhe
w RFN należących do dwóch koncernów Exxon i OMW,

2) modernizacji rafinerii, mającej na celu zwiększenie efektywności ich działania;

najlepszym przykładem wdrożenia takiej strategii było przekształcenie jednej

8 2 -

z rafinerii średniej wielkości, należącej do koncernu Shell, zlokalizowanej
w Milfordkaren w Wlk. Brytanii, w rafinerię mniejszą o mało skomplikowanym
procesie technologicznym,

3) likwidacji rafinerii zwłaszcza tych, które w ostatnich latach nie dokonały inwe-

stycji modernizacyjnych, przez co nie są w stanie konkurować z nowoczesnymi
i wysoko wydajnymi rafineriami europejskimi; przykładem jest likwidacja

rafinerii należącej do koncernu Mobil zlokalizowanej w Worth w RFN.

Panuje powszechne przekonanie w gronie ekspertów branży paliwowej, że

o rentowności i efektywności rafinerii nie stanowi jedynie jej wielkość, poziom
nowoczesności czy złożoność procesów destylacyjnych, lecz również są nimi tak

istotne elementy, jak:
- położenie rafinerii, czyli lokalny chłonny lub nie, rynek zbytu,
- efektywny system logistyczny,
- kadra menedżerska kojarząca procesy produkcyjne z potrzebami bieżącymi i przy-

szłymi rynku zbytu.

Z badań rynku naftowego wynika, że największe problemy posiadają rafinerie

średniej wielkości o niekorzystnej lokalizacji w stosunku do złóż ropy i posiadają-

cymi niski poziom złożoności procesów technologicznych. Małe rafinerie o nieskom-

plikowanym procesie technologicznym, niewielkim zatrudnieniu i mające dogodną

lokalizację, mogą być rentowne. Dobrym przykładem jest tu rafineria „Glimar"
w Gorlicach, która ma ponad trzykrotnie mniejszy potencjał niż rafineria

w Czechowicach, lecz osiąga lepsze wyniki i wyższą rentowność.

4. Logistyka zaopatrzenia polskich rafinerii w ropę naftową

Rafinerie polskie mają dwa źródła zaopatrzenia, tj: import stanowiący ok. 98%

zużycia ropy oraz 2% to są dostawy krajowe.

Przez cały okres powojenny aż do roku 1992 jedynym importerem ropy naftowej

do Polski była państwowa Centrala Handlu Zagranicznego „CIECH". Od połowy

1992 roku rafinerie w Płocku i Gdańsku rozpoczęły samodzielnie podpisywać kon-

trakty na import ropy i realizować zakupy zagraniczne na swoje potrzeby. Od roku

1995 obie firmy realizują to samodzielnie w stu procentach i wyłączyły z tej działal-

ności całkowicie CHZ CIECH.

Należy zaznaczyć, że warunkiem podstawowym przy zakupie ropy jest prawi-

dłowe wynegocjowanie cen.

Podstawą negocjacji cenowych wszystkich firm europejskich jest codzienny raport
giełdowy Platfs Cruide Marketwire opracowywany w Londynie przez firmę The Mc

Grow Hill. Przy czym wobec różnorodności gatunków ropy sprzedawanej na giełdzie
przyjęte zostało powszechnie, że ropą wzorcową dla ustalania cen tego surowca na
rynku europejskim jest ropa gatunku BREND, a wzorcowa cena to DATED BREND

(datowany).
Przy transakcjach zakupu i sprzedaży ropy w Europie stosowana jest powszechnie

zasada, że od notowań ww. ropy inne ropy ciężkie, a są to głównie ropy rosyjskie,
kupuje się ustalając cenę poniżej notowań, czyli z tzw. minusem.

Zasadąjest również, że zgodnie z tradycją, ropą handluje się tylko w baryłkach (bbl).
Ropą rosyjską handluje się w tonach, a dopiero potem przelicza na baryłki (bbl).

- 8 3 -

Tradycyjnie już polscy importerzy kupują ropę rosyjską z upustem w stosunku do

ropy gatunku DATED BREND. Wielkość tego upustu uzależniona jest od kilku

czynników, tj.:

— sytuacji w podaży ropy na rynku światowym. W przypadku dużej podaży i ni-

skich cen upust ten jest mary rzędu 0,5 USD na baryłce, natomiast w przypadku

wysokich notowań ropy może wynosić nawet ponad 3 USD na jednej baryłce

(bbl),

— warunków klimatycznych (pór roku) i zapotrzebowania na dany gatunek ropy,

— sytuacji politycznej w świecie. W przeszłości konflikty wojskowe i wojny

w Zatoce Perskiej, tj. w Iraku, Kuwejcie, Iranie, a także w Jugosławii powodo-

wały duży wzrost cen ropy naftowej. Po ataku wojsk irackich na Kuwejt

w 1991 r. ceny ropy naftowej wzrosły np. z 25 USD do 42 USD za baryłkę,

a z kolei po ataku wojsk Stanów Zjednoczonych i grupy państw NATO na Trak

w 1991 roku cena ropy w ciągu doby spadła z 42 USD do 24 USD za baryłkę.

Największą giełdą ropy dla regionu Europy jest giełda w Londynie. Drugą w ko-

lejności jest giełda w Dubaju, a trzecią giełda amerykańska w Nowym Jorku. W Azji

największą giełdą jest giełda w Singapurze. Istotne znaczenie w handlu ropą odgrywa

jeszcze giełda Pacyfiku w USA, Kanadyjska, a następnie giełda w Rotterdamie.

Należy podkreślić, że cena ropy na danej giełdzie uwzględnia jej położenie geogra-

ficzne.

W ustalaniu ceny w czasie zakupu przy dostawach drogą morską (dla statków)

podstawową zasadą jest operowanie średnią dzienną ceną z raportu Platfs Cruide

Marketwire (średnią wylicza się z notowań ropy z początku i końca dnia). Formuła

ustalania ceny na ropę naftową przy dostawach drogą morską tankowcami, jest usta-

lana według następującego wzoru:

2 - 1 - 2

Powyższa formuła oznacza, że cena jest średnią ze średnich, które stanowią dane no-

towań z dwóch dni przed załadowaniem statku, z dnia załadunku i z dwóch dni po

załadowaniu statku.

Często stosuje się też formułę następującą:

5-0-5

Oznacza to średnią ze średnich, tj. 5 dni przed załadunkiem i 5 dni po załadunku. Nie

uwzględnia się w niej średniej z dnia załadunku statku.

W praktyce stosuje się również wzór następujący:

5 - 1 - 5

W tym przypadku cena transakcji jest średnią ze średnich 5 dni przed załadunkiem,

w dniu załadunku i 5 dni po załadunku.

We wszystkich transakcjach przyjmuje się, że dla dnia, w którym nie ma notowań cen

przyjmuje się „0" lub dzień następny.

- 8 4 -

Każda dostawa morska czyli tankowiec, aby mógł wejść do polskiego Portu Pół-

nocnego w Gdańsku, musi posiadać morski list przewozowy BILL of LADING tzw,

konosament.

Dostawy ropy do Polski drogą morską odbywają się na bazie FOB (Free ofBoard).
Jest to klauzula parytetu frachtowego lub baza cen, przy której sprzedający ropę zo-
bowiązany jest do dostarczenia surowca na pokład statku i ponoszenia ryzyka aż do

momentu przejścia towaru poza burtę statku. Kupujący ma z kolei obowiązek wyna-

jęcia statku lub zarezerwowania na nim potrzebnego miejsca oraz poniesienia kosz-

tów przewozu morskiego i wszelkich innych kosztów związanych z towarem.

Kupujący powinien zawiadomić sprzedającego o terminie nadejścia statku do danego
portu załadunku i przesłać mu instrukcję wysyłkową.

Sprzedający powinien też uzyskać czysty konosament.

13

Całokształt obowiązków sprzedającego i kupującego wynikających z umów za-

opatrzonych w klauzulę „f" normują zasady „INCOTERMS 1990".
W tym przypadku termin „f' jest jednoznaczny z terminem franco, dlatego w trans-

porcie morskim stosowany jest termin FOB WESSEL.

Dostawy morskie mogą też być dostarczane na bazie CIF. Jest to z kolei klauzula

parytetu frachtowego lub baza cen, przy której w cenę towaru wchodzą koszty zała-

dowania, przewozu, ubezpieczenia morskiego, ubezpieczenia od ryzyka zwyczajowo

przyjętego dla danego towaru i wszelkie inne koszty powstające aż do chwili wyła-
dowania towaru.
Sprzedający zobowiązany jest wyczarterować statek, załadować towar, ubezpieczyć
go i ponieść koszty frachtu i wszelkich innych opłat związanych z towarem. Sprze-
dający powinien też dostarczyć kupującemu fakturę, komplet konosamentów i polisę

ubezpieczeniową.
Kupujący natomiast zobowiązany jest zapłacić za towar w zamian za przedstawione
mu dokumenty załadowcze i ponieść koszty związane z wyładunkiem towaru.

Całokształt obowiązków sprzedającego i kupującego w związku z klauzulą „CTF'

:

normują zasady „INCOTERMS 1990". Przy zakupie ropy drogą morską właścicielem

ropy po załadunku na statek, niezależnie czy zakup był dokonany na bazie FOB czy
CIF, jest zawsze kupujący.

O wiele prostsze są zasady dostawy ropy naftowej do Polski przesyłane rurocią-

giem „PRZYJAŹŃ". Wszystkie dostawy tą drogą potwierdzane są dokumentem zwa-

nym DAA, czyli Delivery Acceptance Act.
Cenę na ropę ustala się na podstawie średniej miesięcznej jej notowań na giełdzie

w Londynie, publikowanych w codziennym raporcie Platt's Criude Marketwire.
Rozliczeń z urzędem celnym za sprowadzoną do Polski ropę rurociągiem

„PRZYJAŹŃ", dokonuje się natomiast każdorazowo po zakończeniu miesięcznych

dostaw.

13

Jest to dokument potwierdzający przyjęcie do przewozu morskiego określonego ładunku

i zobowiązujący przewoźnika do wydania go prawnemu posiadaczowi konosamentu w

porcie przeznaczenia. Konosament nie jest umową o przewóz, iecz spełnia następujące

funkcje:

potwierdzenia przyjęcia towaru do przewozu,

papieru towarowego uprawniającego do dysponowania ładunkiem,

w przypadku braku czarteru -jest dowodem potwierdzającym warunki umowy,

wg Encyklopedii Powszechnej, PWN, wyd. drugie, Warszawa 1984, s. 547.

-~ 85

5. System dystrybucji paliw na rynku polskim

„(...) Rozwiązania wynikające z logistyki dystrybucji czynią przedsiębiorstwo

bardziej konkurencyjne na rynku, co w istotny sposób wpływa na wyniki finansowe
i zadowolenie klienta...".

14

Logistyka dystrybucji koordynuje procesy przepływu dóbr fizycznych do odbiorcy

finalnego. Zadaniem systemu logistycznego jest optymalizacja procesów zachodzą-
cych w dystrybucji, w tym lokowanie środków finansowych, materialnych i ludzkich

w celu dostosowania się do zgłaszanego na rynku popytu.

Logistyka dystrybucji może dostarczać informacji o wielkości podaży i popytu na

rynku oraz stanowić mechanizm kontroli kształtowania się kosztów, który ułatwia

osiąganie strategicznej przewagi na rynku.

15

Potencjał dystrybucyjny w polskiej gospodarce narodowej tworzą przede wszyst-

kim następujące podmioty:

1) PKN ORLEN S.A. w Płocku dysponuje obecnie potencjałem ok. 2 min m

3

(są to

w dużej mierze pojemności przejętej przez PKN ORLEN Centrali Produktów

Naftowych - CPN). Pojemności te służą do magazynowania własnych zapasów

paliw, paliw utrzymywanych w rezerwach państwowych oraz częściowo paliw

dystrybutorów niezależnych. Należy zaznaczyć, że wchłonięty przez rafinerie

CPN dysponował prawie 1400 stacjami paliw;

2) Przedsiębiorstwo Eksploatacji Rurociągów Naftowych (PERN) dysponuje znacz-

nymi pojemnościami zbiornikowymi wynoszącymi 2,38 min m

3

, które służą

przede wszystkim do usługowego magazynowania ropy naftowej zakupionej dla

krajowych rafinerii oraz utrzymywania rezerw państwowych;

3) Dystrybutorzy prywatni, w tym także zagraniczne koncerny naftowe (Britisli

Petroleum, Shell, Statoil, Preem, Slownaft) dysponują siecią ponad 3000 stacji

paliw w Polsce.

16

Trzeba podkreślić, że ich potencjał zbiornikowy jest bardzo

skromny, zwłaszcza potencjał składów hurtowych. Z moich szacunków wynika,
że łączna pojemność zbiorników ww. stacji paliw wynosi ok. 200 tys. m

3

;

4) Zbiorniki produktowe 7 polskich rafinerii. Ich potencjał jest niewielki. Służą

głównie do utrzymywania zapasów produktów naftowych przez 5-10 dni produk-

cji. Mają one prawie wyłącznie charakter manipulacyjny.

17

Dystrybucja paliw w Polsce odbywa się poprzez sieć hurtowni oraz stacje paliw.

Hurtową sprzedaż produktów naftowych prowadzą wszystkie polskie rafinerie,
a także niektóre prywatne firmy naftowe oraz światowe koncerny-posiadające w na-f
szym kraju stacje paliw.

W roku 2000 sprzedano w Polsce łącznie ok. 11 600 tys. ton benzyn i olejów

napędowych różnych gatunków.

18

Z szacunków wynika, iż ok. 15% ww. produktów-

naftowych pochodziła z importu, zaś reszta została wyprodukowana przez polskie;

rafinerie. Import realizowany był przez podmioty gospodarcze posiadające koncesji

14

M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000, s. 38. I

15

Szerzej [w:] Z. Korzeń, Logistyka w transporcie towarów, Politechnika Wrocławska,?

Wrocław 1998.

16

Informacja uzyskana z Polskiej Izby Paliw Płynnych.

17

Dane uzyskane bezpośrednio z polskich rafinerii.

Dane z Raportu Polski Rynek Paliw 2000 - dodatek specjalny w magazynie „Paliwa Płynne'!

2000, nr 8, s. 1

- 8 6 -

Ministerstwa Gospodarki, tj. polskie rafinerie, firmy prywatne oraz zachodnie kon-

cerny mające przedstawicielstwa i struktury handlowe w naszym kraju, min.; British

Petroleum, Shell, Statoil, Preem i Aral. Firmy te importowały paliwa zarówno do
własnej sieci handlowej, jak też do innych odbiorców hurtowych.

Dystrybucja detaliczna paliw płynnych odbywa się poprzez sieć stacji. W roku

2000 funkcjonowało w Polsce ponad 6 rys. stacji, z tego:

- 2013 należało do PKN ORLEN S.A.,

3594 było własnością polskich firm prywatnych,

- 602 należało do koncernów zachodnich, m.in. British Petroleum (136), Shell

(100) oraz Statoil (71 stacji),

251 było własnością Rafinerii Gdańskiej.

19

Bardzo silna konkurencja na rynku obrotu paliwami naftowymi doprowadziła do

tego, iż zdecydowana większość punktów sprzedaży paliwa odpowiada już standar-

dom Unii Europejskiej w zakresie bezpieczeństwa i ochrony środowiska. W stosunku
do większości stacji możemy mówić także o wysokim poziomie obsługi klienta.

Charakterystycznym zjawiskiem na detalicznej sprzedaży paliw jest postępujący

od kilku lat proces włączania prywatnych placówek do sieci patronackich utworzo-
nych przez PKN ORLEN i Rafinerię Gdańską. Prowadzi to z jednej strony do unowo-

cześnienia tych stacji, z drugiej jednak - w szczególności w przypadku sieci
patronackiej PKN ORLEN - pogłębia stopień zmonopolizowania rynku.

6. Tworzenie zapasów jako element logistyki rynku paliw w Polsce

Procesy magazynowania i tworzenia zapasów stanowią ważny element logistycz-

nej sfery działalności przedsiębiorstw rafineryjno-naftowych. Przepływ ropy naftowej

oraz produktów naftowych na ogół we wszystkich przedsiębiorstwach wymaga maga-
zynowania. Zakres procesów magazynowania jest jednak zróżnicowany. Determinują

go zarówno czynniki zależne od przedsiębiorstwa, jak i zmienne niezależne (np, ure-
gulowania prawne). Czynnikami zależnymi mogą być: rodzaj produkcji, potencjał
magazynowy, odległość od dostawcy, itp.

20

Obowiązek tworzenia zapasów paliw ciekłych przez podmioty sektora naftowego

działającego na terenie naszego kraju został wprowadzony na podstawie ustawy

o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw.
Podstawowym celem tworzenia zapasów jest zwiększenie bezpieczeństwa funkcjo-
nowania gospodarki narodowej. Rynek paliw ma bowiem bardzo duże znaczenie

w gospodarce. Równowaga podaży i popytu produktów naftowych harmonizuje
procesy gospodarcze, zaś jej brak natychmiast ją destabilizuje. Podobna zależność

istnieje w całej gospodarce światowej. Klasycznym przykładem tych zależności może
być kryzys naftowy z roku 1973, który natychmiast przy niedoborach ropy,

wprowadził gigantyczne zakłócenia w komunikacji, produkcji i handlu międzyna-
rodowym.

Kryzys ten wywołany przez państwa - eksporterów ropy naftowej, nie mógł być

rozwiązany przez mechanizmy rynkowe.

Tamże.

19

20

Szerzej [w:] M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa

2000, s. 157-160.

21

Ustawaz 30 maja 1996 r.- DzU 1996 Nr 90, poz. 404.

- 8 7 -

Konieczne było podjęcie działań politycznych w skali światowej. Właśnie od zakoń-

czenia tego kryzysu wprowadzono wiele rozwiązań zmierzających do ograniczenia

skutków ewentualnych niedoborów ropy na rozwój gospodarczy. Uznano wówczas,
że utworzenie stałych zapasów ropy będzie skuteczną, metodą walki ze skutkami
ewentualnego zachwiania dostaw ropy.

Podstawą niezakłóconego funkcjonowania rynku paliwowego jest odpowiednie

jego ubezpieczenie dzięki utrzymywaniu odpowiednich zapasów w całym systemie

produkcji i dystrybucji produktów naftowych.
Rynek paliw w polskich warunkach, ze względu na wysoki udział importu, jest ciągle
narażony na zakłócenia. Podstawową rolę w ubezpieczeniu tego rynku odgrywają:

1) zapasy i rezerwy ropy naftowej ubezpieczające funkcjonowanie przemysłu

rafineryjnego i petrochemicznego,

2) zapasy i rezerwy produktów naftowych, zwłaszcza olejów napędowych i ben-

zyn motorowych.

Należy zaznaczyć, że w odróżnieniu od innych produktów i surowców, wielkość

utrzymywanych zapasów i rezerw produktów naftowych determinowana jest pojem-

nością zbiorników paliwowych. Zakładając, że byłyby możliwości sfinansowania
tworzenia i utrzymywania większych rezerw paliw płynnych, to istotną barierą ta-
kiego zwiększenia są pojemności zbiornikowe. Z informacji wynika, że zapasy ropy

naftowej utrzymywane są przede wszystkim przez rafinerie. W ostatnich latach za-
pasy te na tle wielkości przerobu ropy naftowej były następujące:

Tabela 7. Zestawienie wielkości zapasów oraz przerobu ropy naftowej w tys. t w

latach I991-200Ó

22

Wyszczególnienie

Przerób ropy naftowe]
Zapasy ropy na dzień

31 grudnia

Zapasy w dniach

1991

11 700

669

21

1992

12 600

799

23

1993

13 400

1829

49

1994

13 500

1386

37

1995

134 500

1232

33

1996

14 600

-

-

2000

-
-

-

Należy podkreślić, że ropa naftowa utrzymywana jest także w tzw. rezerwach

państwowych.

23

Wielkość tych rezerw objęta jest jednak ścisłą tajemnicą państwową.

Z kolei zapasy produktów naftowych, zwłaszcza zaś benzyn, olejów napędowych,
a także olejów opałowych, utrzymywane są głównie w bazach zbiornikowych byłej

CPN

24

, u producentów paliw oraz w minimalnym stopniu u odbiorców finalnych

paliw płynnych. Trzeba podkreślić, że prywatne firmy dystrybucyjne nie utrzymują

znaczących zapasów głównie ze względów ekonomicznych oraz z braku dostatecz- j
nych pojemności zbiornikowych.

Z badań empirycznych wynika, że producenci utrzymują jedynie ok. 20% zapa-

sów, natomiast pozostałe 80% mają jednostki handlowe. Zapasy benzyn u producen-

tów są niewielkie i wynoszą zaledwie kilka dni. Mają one charakter wybitnie

22

Źródło: Gospodarka Paliwowo-Energetyczna oraz obliczenia własne.

2 3

Z ramienia rządu nadzoruje je Urząd Rezerw Państwowych.

2 4

W roku 1999 CPN został włączony do P K N O R L E N S.A.

- 8 8 -

manipulacyjny, związany ze sprzedażą, tj. tankowaniem cystern lub tłoczeniem ruro-

ciągowym w rurociągach tzw. produktowych.
Małe zapasy zawsze grożą perturbacjami w gospodarce, np. w przypadku awarii pro-

cesu produkcyjnego w rafineriach bądź przerwanie na pewien czas łańcucha dostaw
ropy - surowca do produkcji benzyn i olejów napędowych.

Ze względu na fakt, że obecnie i w najbliższych latach podstawą zaopatrzenia

przemysłu naftowego w ropę będzie import, niebezpieczeństwo występowania zakłó-

ceń w fiinkcjonowaniu gospodarki na skutek niedoborów produktów naftowych na
rynku będzie tym większe, im nadal zapasy te będą tak znikome Trzeba dodać, że
zapasy u odbiorców finalnych paliw nie odgrywają istotnej roli w zapewnieniu rów-
nowagi podaży i popytu na rynku. Są one bowiem niedyspozycyjne, gdyż zaspokajają
potrzeby tylko danej grupy odbiorców.

Obecny poziom utrzymywania zapasów paliw płynnych, jak też występująca

struktura nie stanowią gwarancji stabilności funkcjonowania rynku paliw. Stabilizato-
rem, tak w krótkim, jak i w średnim horyzoncie czasowym może być tylko odpo-
wiedni poziom zapasów i rezerw utrzymywanych w całym sektorze naftowym, tj.

w sferze produkcji i dystrybucji.
Program restrukturyzacji sektora naftowego w ramach kontroli państwa nad strate-

gicznymi elementami tego sektora, powinien przewidywać wprowadzenie nowych
zasad gwarantowania i finansowania rezerw paliw ciekłych, podobnych do obowią-
zujących w krajach Unii Europejskiej, gdzie wprowadzono system zapasów obowiąz-
kowych gromadzonych przez podmioty sektora naftowego.

Przedsięwzięcia związane z tworzeniem zapasów paliw, a także z inwestycjami

w pojemności zbiornikowe są także uzależnione od cen paliw na rynkach
zagranicznych oraz systemu kształtowania cen obowiązujących w kraju,
Charakterystyczne, że ceny ropy naftowej i produktów naftowych w ostatnich latach

wykazywały znaczną zmienność. Dla przykładu cena ropy w ostatnich dziesięciu

latach wynosiła maksymalnie 42 USD za baryłkę (bbl), co miało miejsce w roku 1991

i 15,5 USD za baryłkę w roku 1998.

25

Obok wahań cen ropy i produktów naftowych na rynkach światowych, istotny wpływ
na ceny wewnętrzne wywierają również rozwiązania krajowe wprowadzane przez
rząd, zwłaszcza zaś:

1) zmiany stawek podatku akcyzowego, który nawet w warunkach uwolnienia cen

paliw będzie podstawowym czynnikiem regulowania cen paliw,

2) polityka celna w odniesieniu do importu produktów naftowych, ,

3) tempo restrukturyzacji przemysłu rafineryjnego i związana z tym skala jego

ochrony wyrażająca się w wysokości ceł i ich redukcji, jak też stosowanie kontyn-
gentów importowych na produkty naftowe,

4) wysokość podatku od towarów i usług (VAT).

Mimo stosunkowo wysokich już cen na produkty naftowe twierdzi się, że nadal

będzie postępował wzrost cen na nie, niezależnie od tego, jak będą kształtować się

ceny na rynkach światowych. Wynika to z następujących przesłanek:

1) poziom cen detalicznych w naszym kraju jest jeszcze niższy niż w krajach Unii

Europejskiej,

5

Z dziennych raportów Platt's Cruide Marketwire,

QO _

O7

2) udział podatków w cenie produktów naftowych jest jeszcze trochę niższy niż

w innych krajach,

3) udział marż dystrybucyjnych jest także niższy w Polsce niż w innych krajach,

a rozwój systemów dystrybucyjnych, zwłaszcza w inwestycje zbiornikowe nie

będzie możliwy bez zwiększenia marż dystrybucyjnych.

Należy zaznaczyć, że uzgodnienia z Unią Europejską wskazują, iż musi być

dokonana całkowita redukcja stawek celnych.

7. Rozwiązania prawne w zakresie kształtowania rezerw i zapasów paliw

ciekłych

Obowiązujące regulacje funkcjonowania rynku paliw w Polsce określiła ustawa

z 30 maja 1996 roku o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych

paliw.

26

Ustawa ta wprowadzała dwie podstawowe kategorie:

1) rezerwy państwowe paliw, które stanowią składnik majątku Skarbu Państwa,

są tworzone i utr2ymywane ze środków budżetowych i służą celom obronnym
i gospodarczym, a ich wykorzystanie ma zwłaszcza miejsce wówczas, gdy wy-

stępują zjawiska, które mogłyby zakłócić normalne funkcjonowanie gospo-
darki i rynku;

2) zapasy obowiązkowe paliw stanowiące własność podmiotów, które ustawa

zobowiązała do tworzenia tych zapasów; są one tworzone i utrzymywane ze
środków podmiotów gospodarczych, a budżet państwa może partycypować
w częściowym pokryciu tych kosztów.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami tworzenie obowiązkowych zapasów paliw

opiera się na następujących podstawowych założeniach:

Po pierwsze, podstawowym celem tworzenia zapasów obowiązkowych jest zwiększe-

nie bezpieczeństwa energetycznego funkcjonowania gospodarki, zwłaszcza zaś za-
pewnienie warunków niezakłóconego funkcjonowania rynku paliw w jego

podstawowych segmentach.
Po drugie, zapasy obowiązkowe są tworzone przez podmioty gospodarcze i są one

składnikiem ich majątku, a koszty utrzymania ponoszą podmioty tworzące zapasy.

Po trzecie, jednym z istotnych celów tworzenia zapasów obowiązkowych paliw przez
podmioty gospodarcze jest redukcja wydatków budżetowych na utrzymanie rezerw
państwowych. Z kolei koszty tworzenia i utrzymania zapasów obowiązkowych będą

wchodziły w cenę paliw, co jest zgodne z wymogami gospodarki rynkowej.
Po czwarte, zapasy obowiązkowe, aczkolwiek tworzone przez podmioty gospodarcze,
mogą być interwencyjnie wykorzystane na podstawie odpowiednich decyzji organów

państwowych, w tym zwłaszcza wyrażają się ich ogólnospołeczne i gospodarcze

funkcje.

Niewątpliwie wzorem stworzenia koncepcji zapasów obowiązkowych paliw są

rozwiązania stosowane od wielu lat w krajach Unii Europejskiej.

Już w roku 1968 wszystkie kraje Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej, zgodnie

z dyrektywą 68/414/EEC z 20 grudnia 1968 roku, miały obowiązek tworzenia
niezbędnych zapasów produktów naftowych. Dyrektywa ta stanowiła, że „państwa

DzU1996Nr90.

- 9 0 -

członkowskie muszą wprowadzić prawa, regulacje lub procedury administracyjne

jakie zostaną uznane za niezbędne w celu utrzymania w każdej chwili zapasu pro-

duktów naftowych, w określonych kategoriach, na poziomie odpowiadającym ustalo-
nej ilości dni konsumpcji z roku poprzedniego". W tej dyrektywie poziom
obowiązkowych rezerw został określony na 65 dni. W poprawce do ww. dyrektywy
wydanej 19 grudnia roku 1972 (72/425/EEC) obowiązkowy poziom utrzymywanych
rezerw podniesiony został do 90 dni. Należy przypomnieć, że poziom ten został

ustalony jeszcze przed tzw. pierwszym kryzysem naftowym, który miał miejsce

w 1973 r. a więc w stabilnych warunkach dostaw ropy naftowej.

Wojna w roku 1973 na Bliskim Wschodzie spowodowała załamanie podaży ropy

na giełdach światowych. Cena ropy wzrosła o 70%, tj. do wysokości 5,11 USD za
baryłkę. W końcu października Iran podniósł cenę ropy do 5,40 USD za baryłkę,

a w listopadzie Nigeria sprzedawała już ropę po 16 USD za baryłkę. W połowie
grudnia oferowano ropę po 17 USD za baryłkę, co oznaczało wzrost ceny o 600%
w stosunku do ceny sprzed kryzysu.

27

Embargo zastosowane przez arabskich

producentów ropy wywołało szok w państwach uprzemysłowionych i ogromne
perturbacje gospodarcze.

W efekcie spowodowało to zmianę nastawienia do zagadnień utrzymywania zapa-

sów, jak również przyspieszyło decyzje dotyczące rozwoju energetyki jądrowej oraz
zdynamizowało prace nad poszukiwaniem alternatywnych źródeł energii.

Rezerwy obowiązkowe w krajach Unii Europejskiej, zgodnie z dyrektywą

72/425/EEC z 19 grudnia 1972 roku, utrzymywane są w trzech kategoriach produk-
tów i obejmują:

1) benzyny motorowe i paliwa lotnicze na bazie benzyny lotniczej,

2) oleje napędowe oraz
3) oleje opałowe.

Tworzenie obowiązkowych zapasów paliw ciekłych w państwach Unii Europej-

skiej wynika ze struktury bilansów energetycznych tych państw, w których zasadni-
czą rolę odgrywają paliwa ciekłe. Udział węgla od końca lat siedemdziesiątych jest
bowiem niewielki i wynosi w poszczególnych krajach od kilku do kilkunastu procent.

W Polsce 75% energii pierwotnej pozyskiwanej jest z węgla, a jedynie około 15%

z ropy naftowej i 9% z gazu ziemnego.

28

Przy czym od roku 1980 do roku 1999 utrzy-

mywał się w zasadzie stabilny udział ropy naftowej, natomiast udział węgla spadał na

rzecz wzrostu udziału gazu ziemnego.

Należy założyć, że w najbliższych kilkunastu latach tendencje te będąsię pogłę-

biać, tzn. spadać będzie rola węgla jako głównego nośnika energii a zwiększać będzie

się rola ropy naftowej i gazu ziemnego, które są bardziej przyjazne dla środowiska

naturalnego, Nie bez znaczenia jest też fakt, że w ostatnich latach odkryto na terenie
kraju (głównie w woj. lubuskim i zachodniopomorskim) kilka dość znacznych złóż

gazu sięgających, według wstępnych szacunków, kilkudziesięciu mld m

3

. Wraz

z pokładami gazu występuje też ropa naftowa, ale zdaniem ekspertów zasoby te nie są

duże i wynoszą ok. 25 min t, czyli ok.l min t rocznie, tj. 5-7% rocznego zużycia tego
surowca.

27

Szerzej na ten lemat w książce D. Yergin, Nafta, władza, pieniądze...,

28

Na podstawie danych z Roczników Statystycznych GUS.

— 91 —

Wychodząc z analizy aktualnych i przyszłych uwarunkowań funkcjonowania

gospodarki, zwłaszcza w obliczu wejścia Polski do Unii Europejskiej, a także z obec-
nej i przewidywanej struktury bilansu energetycznego, również w Polsce stworzone
zostały zasady prawne dotyczące funkcjonowania zapasów. Reguluje to wspomniana

już wcześniej ustawa z 30 maja 1996 roku o rezerwach państwowych i zapasach

obowiązkowych paliw.

Ustawa ta wprowadziła następujące regulacje:

1) istnieje obowiązek tworzenia i utrzymywania zapasów obowiązkowych paliw cie-

kłych przez producentów i importerów, których roczna produkcja oraz import

przekracza 200 tys. t,

2) zapasy obowiązkowe paliw ciekłych stanowią majątek podmiotów tworzących

i utrzymujących te zapasy,

3) koszty utrzymania zapasów są w części skompensowane dotacją przedmiotową

w ramach przewidzianych na ten cel w budżecie państwa,

4) Minister Gospodarki został zobowiązany do określenia w drodze rozporządzenia

szczegółowych warunków tworzenia zapasów obowiązkowych, ilości utrzymy-

wanych zapasów oraz trybu ich interwencyjnego wykorzystania.

Tak więc obowiązek tworzenia zapasów dotyczy w zasadzie dużych producentów

i importerów. Wiadomo też, że wielkość potencjału magazynowego jest ograniczona
z uwagi na brak pojemności zbiornikowych- Gospodarka polska działa już w warun-
kach gospodarki rynkowej, dlatego też realizacja koniecznych inwestycji w tej dzie-
dzinie musi być ekonomicznie efektywna. Jest to podstawowy warunek powodzenia
programu tworzenia obowiązkowych rezerw. Oznacza to, że zwrot nakładów inwe-
stycyjnych nastąpi dzięki odpowiedniemu kształtowaniu cen paliw, które będą;
uwzględniać konsekwencje kosztowe związane z tworzeniem i utrzymywaniem zapa-

:

sów.

Wraz ze wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej funkcjonowanie rynku pali-

wowego musi być oparte na takich samych zasadach. Powinno zatem nastąpić całko-

wite zniesienie barier importowych. Nastąpi też wyrównanie cen detalicznych. \

Bezpieczeństwo energetyczne naszego kraju wymagać będzie, podobnie jak w kra-1

jach Unii, utrzymania odpowiednio wysokiego poziomu zapasów, tj. 90 dni.

Krótka analiza zagadnień składowania i tworzenia zapasów paliw płynnych poka-

zuje całą złożoność zagadnienia. Wskazuje jednak na konieczność ich podjęcia dla I
prawidłowego funkcjonowania gospodarki polskiej, szczególnie w kontekście wejścia I

Polski do Unii Europejskiej.

8. Transformacja polskiego sektora rafineryjnego

Polskie rafinerie działają jako spółki prawa handlowego powstałe w wyniku prze-1

kształcenia przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa!

w trybie określonym ustawą z 13 lipca 1990 roku o prywatyzacji przedsiębiorstw pań-B

stwowych

29

oraz w ustawą z 7 października 1996 roku o komercjalizacji i prywatyza-1

cji przedsiębiorstw państwowych.

30

Ustawa ta uchyliła ustawę o prywatyzacji!

przedsiębiorstw państwowych.

29

DzU 1990 Nr 51 poz. 298 z późniejszymi zmianami.

30

DzU1996Nr 118poz.561.

- 9 2 -

W roku 1997 powołano do życia spółkę akcyjną „Nafta Polska", do której Skarb

Państwa przeniósł 75% akcji rafinerii będących spółkami Skarbu Państwa.

Nafta Polska S.A. została powołana do przeprowadzenia restrukturyzacji i prywatyza-
cji sektora naftowego. Firma ta zakończy działalność z chwilą sprzedaży wszystkich

udziałów w firmach naftowych. Dochody Nafty Polskiej S.A. zasilają w całości kasę
państwową i są przeznaczone na finansowanie reformy emerytalnej. Kompetencje

Nafty Polskiej są jednak ograniczone. Wszystkie decyzje w sprawie sprzedaży akcji
PKN ORLEN S.A. i Rafinerii Gdańskiej zatwierdza Minister Skarbu, a zbycie więk-

szych pakietów Rada Ministrów.

W ciągu ostatnich lat proces konsolidacji i unowocześnienia sektora przebiegał

jednak bardzo powoli. Widać z tego, że rząd nie ma jasnej i klarownej koncepcji pry-

watyzacji tego, tak istotnego dla polskiej gospodarki, sektora. Przez kilka lat doko-
nano jedynie sprzedaży rafinerii Trzebinia i Jedlicze Polskiemu Koncernowi

Naftowemu ORLEN S.A. w drodze wykupu akcji Skarbu Państwa będących w dys-

pozycji Nafty Polskiej S.A. Rozpoczęła się także w ostatnich dwóch latach sprzedaż

części akcji PKN ORLEN na Giełdzie w Warszawie, Londynie i Nowym Jorku.
W roku 1999 rozpoczęto, lecz dotychczas nie zakończono, procesu sprzedaży Rafine-
rii Gdańskiej partnerowi strategicznemu. Z tego procesu, decyzją rządu, został wyłą-
czony PKN ORLEN S.A. Zgodnie z koncepcją polskiego rządu sprzedaż Rafinerii
Gdańskiej zagranicznemu koncernowi ma być przeciwwagą dla PKN ORLEN w celu
ograniczenia jego monopolistycznych praktyk. Wydaje się, że jest to błędne podejście
bowiem zgodnie z ustawą z 24 lutego roku 1990 o przeciwdziałaniu praktykom mo-
nopolistycznym

31

skuteczną bronią powinien być Urząd Ochrony Konkurencji

i Konsumentów, który, dysponując takimi środkami, jak wysokie kary finansowe,
mógłby wyeliminować tego rodzaju praktyki.

Połączenie Rafinerii Gdańskiej z PKN ORLEN mogłoby pomóc obydwu firmom

w walce konkurencyjnej ze światowymi koncernami po otwarciu polskiego rynku,

z chwilą przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, co jest przecież naszym
strategicznym i politycznym celem. Połączenie obu rafinerii dałoby ponadto większe
możliwości pozyskania kredytów na unowocześnienie procesów produkcyjnych do
wyrobu paliw, smarów i innych produktów petrochemicznych spełniających wymogi
określone przez Unię.

Sytuacja rafinerii południowych nie jest jednakowa, ale wszystkie wymagają in-

tensywnych działań restrukturyzacyjnych i pozyskania silnych partnerów strategicz-

nych, jak również przeprofilowania produkcji do kilku tylko wyrobów, którymi
można by opanować rynek zbytu.

W najlepszej sytuacji są rafinerie w Trzebini i Jedliczu działające już w grupie

PKN ORLEN S.A., natomiast stosunkowo trudna jest pozycja Rafinerii Czechowice.

Jest ona zlokalizowana w obrębie największego polskiego rynku paliw na pograniczu
Górnośląskiego Okręgu Przemysłowego i przemysłowej aglomeracji Bielska-Białej,

a także w bezpośrednim sąsiedztwie aglomeracji krakowskiej i Śląska Cieszyńskiego.

Należy jednak podkreślić, że dzisiejsze zdolności produkcyjne rafinerii w Czechowi-

cach, a więc możliwość przerobu 700 tys. t ropy i brak technologii pozwalających

produkować wyroby finalne zgodne ze standardami Unii Europejskiej, nie odpowia-

dają potrzebom tego rynku. Ogromnym minusem dla tej rafinerii jest brak lokalnych

31

DzU 1966 Nr 106 poz. 496 tekst jednolity.

- 9 3 -

źródeł ropy, nieodpowiednia logistyka (brak ropociągu) i znaczna odległość od j^

wszelkich źródeł zaopatrzenia. Wszystko to powoduje, że zakład ten nie ma więk-

szych szans na rozwój.

p c

Z kolei rafinerie w Jaśle i Gorlicach, z uwagi na niewielki przerób ropy naftowej

rzędu 120 tys. t, szybciej przechodzą proces restrukturyzacji, budując swoje pozycje
rynkowe poprzez produkcję wybranych produktów.

Rafinerie południowe mają szansę na dalszy rozwój, jednak pod warunkiem

wzmocnienia swoich pozycji rynkowych w wybranych grupach produktów oraz
poprzez ograniczenie wzajemnej konkurencji.

St

Wykaz podstawowych aktów prawnych

Ustawa z 13 lipca 1990 r. o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (DzU Nr 51 poz. 298), ™

Ustawa z 7 dnia października 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw pań- '

stwowych (DzU Nr 118, poz. 561).

Ustawa z 24 lutego 1990 r. o przeciwdziałaniu praktykom monopolistycznym (DzU 1996 Nr ^1

106 poz. 496).

m

,

Ustawa z 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych i zapasach obowiązkowych paliw (DzU Ni AJ

90 poz. 404).

t O l

Dyrektywa 68/414/EEC Unii Europejskiej z 20 grudnia 1968 r.

Literatura ^

Bar J., Franaszek P., Informator statystyczny do dziejów przemysłu w Galicji, „Górnictwo

i Hutnictwo", Kraków 1981. El

ftusiness llistory Review. Oil's First Century, Boston:Harvard Bisiness School, 1960.

n

j

Encyklopedia Powszechna PWN, Warszawa 1984.

Historia Polski w liczbach, GUS, Warszawa 1991, z. 3.

International Petroleum Encyklopedia 1995, PennWell Pubtishing Co. Editor Jim West,

London.

n i

Kiafy Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa 1999. Śr
Nowicka-Skowron M., Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000. p(
Produkcja Wyrobów Przemysłowych 1995, Gospodarka Materiałowa. Gospodarka Paliwowo-

w

Energetyczna.

c z

Raport „Polski Rynek Paliw 2000 - dodatek specjalny w magazynie „Paliwa Płynne" 2000, _

nr 8.

Rocznik Statystyki Rzeczypospolitej Polskiej 1920/1922, cz. II, Warszawa 1921.

Yerdin D., Nafta, władza, pieniądze, Wyd. Philip Wilson, Warszawa 1996.

Yerdin D. and Hillebrand M., Global Security: A stategy for Energy and Economk Renem pc

New York Penąuin Books 1983. »

w

Yerdin D., Joseph St. and liklofD., The Us Strategie Petroleum Reserye: Margin of Security,

C

Ł

Council on Foreign łlelalions Paper/Cambridge Energy Research Associates ReportH

1990.

zn

gf

Zi

sz

tei

(n

na

[I

- 9 4 -

Lech BUKOWSKI

Politechnika Krakowska

ANALIZA NIEZAWODNOŚCI SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

METODAMI FMEA, FMECA ORAZ FTA

Streszczenie. W artykule wskazano na znaczny wpływ niezawodności na efektywność syste-

mów logistycznych. Zaproponowano wykorzystanie metod analizy rodzajów, skutków i kry-

tyczności niezdatności (FMECA) oraz analizy drzewa niezdatności (FTA) do badania

niezawodności systemów logistycznych w fazie projektowania. Przedstawiono propozycję

kombinacji obu metod w celu zwiększenia efektywności analizy.

Abstract. The paper is focused on the dependability and availability of logistic systems. The

methods: Failure Modę and Effect Analysis (FMEA), Failure Modę Effect and Critically

Analysis (FMECA) and Fault Tree Analysis (FTA) was describet and proposed as very usifull

tools for design of reliabel logistic syslems.

Wprowadzenie

Efektywność systemów logistycznych zależy w dużym stopniu od szeroko rozumianej

niezawodności podsystemów i elementów wchodzących w skład tych systemów. Nie-
zawodność {dependability) jest pojęciem ogólnym, rozumianym jako zespól właści-
wości, które opisują gotowość (availability) obiektu i wpływające na nią:
nieuszkadzalność {reliability), obsługiwałność {maintainability) oraz zapewnienie

środków obsługi {maintenance support performance). Gotowość, zwana czasem dys-

pozycyjnością, to zdolność obiektu do utrzymywania się w stanie umożliwiającym

wypełnianie wymaganych funkcji w danych warunkach, w danej chwili lub przedziale
czasowym, przy założeniu, że dostarczane są niezbędne środki zewnętrzne.
Z wieloletnich doświadczeń służb logistycznych, w szczególności militarnych, wy-

nika, że właśnie gotowość jest jedną z najważniejszych własności systemów logi-

stycznych determinujących ich efektywność. Z danych amerykańskich wynika, że
podczas drugiej wojny światowej około 60% lotniczej aparatury uległo uszkodzeniu
w trakcie transportu z USA na Daleki Wschód, ponad 50% wojskowej ^aparatury
elektronicznej nie nadawało się do eksploatacji po pobraniu z magazynów, a radiolo-
kacja nie mogła pracować poprawnie wskutek różnych usterek przez 84% czasu prze-
znaczonego na eksploatację. Tak wysoka zawodność sprzętu obniżała zdecydowanie

gotowość systemów i podnosiła poważnie koszty (np. w marynarce USA na każdą
pracującą lampę elektronową przypadało 9 zapasowych w magazynie!).
Zatem bardzo ważnym etapem projektowania systemów logistycznych powinna być

szczegółowa analiza niezawodności, a zwłaszcza zagrożeń gotowości, zarówno ca-
łych systemów, jak i ich części składowych. W tym celu stosowane są narzędzia ma-

tematyczne, takie jak teoria niezawodności, oparte na założeniach probabilistycznych
(rachunek prawdopodobieństwa i teoria procesów stochastycznych), które pozwalają

na liczbową ocenę stopnia ryzyka wyrażonego w kategoriach prawdopodobieństwa

[1]. Jednak możliwości stosowania tych narzędzi w fazie projektowania są znacznie

95

ograniczone, przeważnie z powodu braku danych liczbowych pozwalających na ilo-

ściową ocenę wskaźników gotowości analizowanych systemów i ich części składo-
wych. W niniejszej pracy zaproponowano zastosowanie do tych celów ekspertowych

metod jakościowych z elementami ilościowymi, takich jak: analiza rodzajów i skut-

ków niezdatności (FMEA), analiza rodzajów, skutków i krytyczności niezdatności

(FMECA) oraz analiza drzewa niezdatności (FTA). Szczególnie przydatna, jak wy-
nika z doświadczeń autora, wydaje się być kombinacja metod FMECA i FTA, po-

zwalająca na wyznaczanie tzw. krytycznych przekrojów niezdatności oraz
minimalnych ścieżek zdatności analizowanego systemu.

1. Analiza rodzajów, skutków i krytyczności niezdatności - FMECA

FMEA (ang. Failure Modę and Effect Analysis) - jest metodą indukcyjną, co
w praktyce oznacza, że najpierw wyodrębnia się rodzaje niezdatności elementów na

najniższym poziomie systemu, a następnie ustala się możliwe wpływy tych niezdat-
ności na niezdatność kolejnego - wyższego poziomu systemu, złożonego z tych ele-

mentów. Procedurę badania wpływu niezdatności danego poziomu systemu na
niezdatność kolejnego wyższego poziomu, przeprowadza się do momentu osiągnięcia

najwyższego poziomu systemu. W wyniku takiego postępowania zostaje sporządzona

lista niezdatności systemu wraz z wykazem przyczyn tych niezdatności.

Metoda FMEA może być uzupełniona oceną prawdopodobieństwa wystąpienia róż-

nych rodzajów niezdatności wraz z oceną ich dotkliwości (w odpowiednio ustalonej

skali). Metoda ta jest wówczas określana mianem: analizy przyczyn, skutków i kry-

tyczności niezdatności - FMECA (ang. Failure Modę Effect and Criticalty Analysis).

Wynikiem analizy FMEA jest ocena jakościowa zjawisk. W metodzie FMECA prze-

prowadza się również ocenę ilościową dla określonych czynników jakościowych, co
umożliwia dokonanie podziału działań na ważniejsze i mniej ważne w danym okresie.
Ponadto metoda FMECA posiada człon sprzężenia zwrotnego po wprowadzeniu

i ocenieniu działań zaradczych (prewencyjnych). Wykonana wówczas kolejna analiza

ilościowa dla kryteriów ryzyka pozwala wywnioskować, czy podjęte działania kory-

gujące spowodowały oczekiwaną zmianę poziomu jakości względnie niezawodności
systemu, wyrażonego współczynnikiem krytyczności wad. Jeśli tak jest, to ustano-

wiona procedura postępowania zostaje zaakceptowana do zastosowania, w przeciw-

nym przypadku przeprowadza się kolejne działania korygujące.
Wyróżnia się FMECA systemu i procesu.

A. FMECA systemu przeprowadzana jest na etapie wstępnych prac projektowych,

dla zebrania informacji o silnych i słabych punktach systemu, tak aby przed przy-

stąpieniem do prac konstrukcyjnych, istniała jeszcze możliwość skorygowania
rozwiązań koncepcyjnych. Informacje o słabych punktach można uzyskać dzięki
wiedzy i doświadczeniu zespołu zaangażowanego w przeprowadzenie FMEA

(można wykorzystać technikę „burzy mózgów"), a także na podstawie informacji

uzyskanych w czasie eksploatacji podobnych systemów.

B. FMECA procesu przeprowadzana jest w celu rozpoznania i eliminowania ewen-

tualnych zakłóceń procesów, zwłaszcza gdy zakłócenia mogą wpływać na pogor-
szenie wydajności procesów a także na zużywanie się maszyn i urządzeń.

FMECA procesu jest stosowana:

- w początkowej fazie projektowania procesów,

- przed uruchomieniem produkcji seryjnej,

- 9 6 -

w produkcji seryjnej, dla doskonalenia procesów niestabilnych lub nie upew-

niających uzyskania wymaganej wydajności.

FMECA procesu przeprowadza się w etapach:

a) Btap analizy jakościowej wad:

zestawienie wszystkich danych na temat występujących wad (w przypadku braku

danych empirycznych należy wytypować potencjalne wady, wykorzystując np.

technikę „burzy mózgów"),

- określenie przyczyn wad - posługując się analizą przyczynowo-skutkową,

- określenie skutków wad (zarówno tych już występujących, jak również możli-

wych do zaistnienia), dokonując analizy z punktu widzenia klienta,

- określenie sposobów i zakresu kontroli oraz badań, zarówno tych już stosowa-

nych, jak i przewidywanych do zastosowania.

b) Etap właściwej analizy:

Definiując relację: „przyczyna - wada - skutek", dokonuje się oceny każdej wady

liczbą całkowitą z przedziału (1,10), ze względu na trzy kryteria:

- znaczenia (Z) - wady podczas eksploatacji wyrobu,

- częstotliwości (F) - występowania wady, będącej iloczynem prawdopodobień-

stwa zaistnienia przyczyny oraz prawdopodobieństwa, że wada wystąpi wów-

czas, gdy pojawi się przyczyna,

- wykrywalności (W) - będącej prawdopodobieństwem tego, że dana wada nic

zostanie wykryta przez producenta i w efekcie wadliwy produkt trafi do klienta.

Określenie powyższych wskaźników stanowi etap analizy ilościowej wad. Na

podstawie wyżej podanych wskaźników określa się tzw. krytyczność wady WPR

(wskaźnik poziomu ryzyka), który wyraża poziom prawdopodobieństwa ryzyka,
związanego z wystąpieniem wady:

WPR = F * Z * W

Wskaźniki F, Z, W są oceniane w skali 1-10, natomiast WPR w skali 1 - 1000.
Jeśli WPR jest znacząco większy od 10, to wydawane jest zalecenie podjęcia

działań zapobiegawczych.

c) Etap wprowadzenia i nadzorowania działań prewencyjnych:

Wyniki przeprowadzonych analiz służą jako podstawa do wprowadzenia w kon-

strukcji wyrobu zmian, w celu zmniejszenia ryzyka wystąpienia wad, określanych

jako krytyczne (w celu zmniejszenia wskaźnika krytyczności wad). Podejmowane

działania powinny doprowadzić do zmniejszenia częstości występowania wady i/
lub zmniejszenia znaczenia wady d!a klienta i/ lub zwiększenia prawdopodobień-
stwa wykrywalności wady. Zespół odpowiedzialny za przygotowanie działań

prewencyjnych powinien także odpowiadać za ich wdrażanie, a następnie za uzy-
skane efekty. Po przeprowadzeniu działań prewencyjnych należy ponownie osza-
cować krytyczność WPR czynniki te należy powtarzać, aż do uzyskania poziomu

WPR niższego od przyjętej wartości progowej.

Istotny jest fakt, że metoda FMECA nie generuje gotowych rozwiązań, w jaki sposób

usuwać przyczyny wad - daje jedynie wskazania tych miejsc w wyrobie, które są
krytyczne wraz z uzasadnieniem.

97

Procedura realizacji analizy:

1. Etap przygotowania do analizy FMECA (zwykle najbardziej pracochłonny):

a) zdefiniowanie celu przeprowadzenia analizy FMECA: zwykle nadrzędny cel

stanowi poprawienie niezawodności (gotowości) systemu lub procesu,

b) powołanie zespołu specjalistów, posiadających duże doświadczenie oraz zna-

jomość systemów, procesów oraz oczekiwań klientów,

c) określenie zakresu i terminu badań,
d) dokonanie podziału funkcjonalnego dla systemu lub procesu, pozwalającego

zidentyfikować i ustalić hierarchię poszczególnych funkcji, tak aby można

było wskazać usterki charakterystyczne dla każdej z tych funkcji,

e) zbieranie danych dla obiektów badań, ustalonych w wyniku podziału funk-

cjonalnego (na podstawie planów technicznych, norm, wyników badań i prób

kontrolnych, analiz ekonomicznych, a przede wszystkim danych statystycz-
nych pochodzących z eksploatacji podobnych systemów logistycznych),

2. Etap właściwej analizy FMECA:

a) analiza jakościowa wad,
b) analiza ilościowa wad,
c) opracowanie planu działań oraz nadzór nad działaniami prewencyjnymi,

3. Etap wprowadzania i nadzorowania działań prewencyjnych.
Ostatecznym celem FMECA jest:

a) konsekwentne oraz trwałe usuwanie wad wyrobu lub procesu produkcji, poprzez

rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania oraz zastosowanie od-
powiednich środków zaradczych,

b) unikanie wystąpienia w przyszłości już znanych, a także jeszcze nie określonych

wad w nowych wyrobach i procesach, na podstawie wiedzy i doświadczeń z już

wykonanych analiz.

3. Analiza drzewa niezdatności - FTA

Analiza drzewa niezdatności FTA (ang. Fault Tree Analysis) jest metodą, w której

dokonuje się identyfikacji rodzajów możliwych niezdatności na najwyższym pozio-

mie systemu, a następnie ustala się przyczyny tych niezdatności na kolejnych niż-

szych poziomach systemu. W wyniku takiego postępowania ustala się rodzaje

możliwych niezdatności, a także ich skutki w postaci niezdatności na szczytowym

poziomie systemu [2].

W metodzie drzewa niezdatności relacje pomiędzy przyczyną a skutkiem są

przedstawione z użyciem specjalnego języka prostych symboli. Jednak wykonanie

drzewa niezdatności wymaga znajomości budowy całego systemu, a także „systemo-

wego" widzenia analizowanych zagadnień. Dlatego przed przystąpieniem do precy-

zowania drzewa niezdatności musi wystąpić etap dokładnego zapoznania się

z zasadami budowy i funkcjonowania systemu.

Symbolika stosowana w metodzie drzewa niezdatności (drzewa zdarzeń):

- 9 8 -

b)

a) symbol układu iloczynowego typu „I" (AND); sygnał na wyjściu pojawia się

wówczas, gdy na wszystkich wejściach pojawiają się sygnały:

b) symbol układu alternatywnego typu „LUB'

n

(OR); sygnał pojawia się na wyjściu,

gdy co najmniej na jednym wejściu pojawi się sygnał:

c) symbol układu typu „wykluczającego LUB": sygnał pojawia się na wyjściu, gdy

na wejściach podany jest tylko jeden sygnał:

d) symbol układu typu „I z priorytetem": sygnał pojawia się na wyjściu, gdy na

wejściu występują wszystkie sygnały w określonej kolejności: »

- 9 9 -

e) symbol układu typu „uwarunkowania": sygnał pojawia się na wyjściu, gdy

pojawi się sygnał na wejściu oraz wystąpi sygnał warunkowy:

Przykład:

Niezdatność systemu lub

przerwanie realizacji procesu

(zdarzenie wyjściowe)

w przypadku uszkodzenia

elementu systemu (zdarzenie

-wejściowe) oraz braku elementu

zamiennego w magazynie

(zdarzenie warunkowe)

f) symbol układu typu „specjalnego": opisuje inne różne relacje pomiędzy

sygnałami wejściowymi i wyjściowymi:

wyjście

g) symbol układu typu „opóźnienie": opisuje sytuację, gdy sygnał wyjściowy

pojawi się po określonym czasie:

wyjście

i)

j)

100-

h) symbol układu typu „wynikowego": opisuje sytuację, gdy na wejściu pojawi się

sygnał, w wyniku określonej kombinacji na wejściu:

i) symbol „pełnego zdarzenia pierwotnego": opisuje sytuację, gdy na wejściu

systemu pojawi się sygnał pierwotny:

j) symbol „niepełnego zdarzenia pierwotnego": opisuje sytuację, gdy na wejściu

systemu wystąpił sygnał, którego przyczyna nie została w pełni wyjaśniona:

wyjście

k) symbol „zdarzenia oczekiwanego": opisuje sytuację, gdy na wejściu występuje

sygnał oczekiwany, tzn. można przewidzieć, że on niebawem nastąpi:

wyjście

- 1 0 1 -

Drzewo zdarzeń może być uproszczone na podstawie relacji algebry Boole'a.

Metoda drzewa zdarzeń może być stosowana na etapie projektowania (drzewo

zdarzeń budowane „od dołu") lub w etapie eksploatacji (drzewo zdarzeń budowane

„od góry").

Drzewo zdarzeń budowane „od góry" tworzone jest w następujących etapach:
a) określenie nieprawidłowego zdarzenia w badanym systemie,

b) przeanalizowanie wszystkich możliwych stanów i warunków pracy systemu,

c) określenie zdarzeń wejściowych jako przyczyn uszkodzenia systemu,

d) opracowanie drzewa zdarzeń.

Główne zalety analizy FTA to:

- symboliczne zobrazowanie relacji zachodzących w danym systemie, a także

czynników doprowadzających do jego uszkodzenia,

- poglądowe wskazanie słabych ogniw systemu oraz szybkie określenie stopnia

spełnienia stawianych danemu systemowi wymagań.

Przykładem drzewa niezdatności może być analiza wszystkich przypadków pro-

wadzących do niezdatności systemu transportu bliskiego, w przedstawionym przykła-

dzie napędzanego silnikiem prądu przemiennego (Rys. 1). Silnik wyposażony został

w odpowiednie zabezpieczenia i jest chroniony przez wyłączniki nadmiarowo prą-

dowe, które obsługują takie porażenia, jak:

wystąpienie zwarcia,

- przypadek długotrwałego przeciążenia.

Zabezpieczenia podnapięciowe chronią obiekt przed negatywnymi skutkami, które

mogą wystąpić, w momencie pojawienia się następujących czynników:

zanik napięcia w sieci zasilającej obiekt,

- obniżenie wartości napięcia zasilającego poniżej poziomu ustalonego.

Kolejnymi czynnikami, których wystąpienie powoduje przejście obiektu ze stanu

zdatności do stanu niezdatności są zdarzenia ściśle związane z budową silnika, które

można określić jako czynniki wewnętrzne. Czynniki te można podzielić na dwie

główne grupy:

- wady obwodu elektrycznego,
- wady układu mechanicznego.

Pierwsza z wymienionych wad zawiera w sobie wszelkiego rodzaju zwarcia w

obwodzie elektrycznym, zarówno w stojanie, jak i w wirniku. £aliczyć tutaj też

można występowanie przerw w obwodzie elektrycznym maszyny, które mogą po-

wstać na skutek różnych przyczyn, np. przepalenie przewodów w wyniku wystąpienia
zwarcia wewnątrz maszyny. Druga z wymienionych wad mieści w sobie przyczyny

typowo mechaniczne, których wystąpienie może prowadzić do porażenia obiektu.
Zaliczyć do nich możemy na przykład zatarcie łożysk wirnika, niewspółosiowość
wirnika, nieprecyzyjne wyważenie wirnika itp.

- 1 0 2 -

n C

Rys. / Przykład drzewa uszkodzeń napędu systemu transportu bliskiego

DRZEWO USZKODZEŃ

Osobną grupą, powodującą przejście rozważanego obiektu w stan niezdatności

może być awaria systemu sterowania. Zaliczamy tu np. zablokowanie przycisku ste-

rującego w pozycji powodującej porażenie, niemożność wciśnięcia przycisku itp.

Pokazany na rysunku 1 schemat jest jednym z wielu, które należy sporządzić dla

całego systemu logistycznego w celu pełnego opisu wszystkich realnych stanów za-

kłóceń w pracy systemu, mogących prowadzić do jego całkowitej niezdatności.

W wyniku analizy tych schematów powstaje możliwość oszacowania tzw.
krytycznych przekrojów niezdatności oraz minimalnych ścieżek zdatności

analizowanego systemu, które są podstawą do jakościowej oceny gotowości sytemu.
W Katedrze Inteligentnych Systemów Sterowania Politechniki Krakowskiej
opracowano, pod kierunkiem autora niniejszego artykułu, program komputerowy

wspomagający analizę niezawodności systemów i procesów, oparty na kombinacji
metod FMECA i FTA. Aktualnie program ten znajduje się w fazie testów, których
dotychczasowe wyniki są w pełni zadowalające.

Literatura

[1.] Arnold D., Materialflusslehre, Braunschweig, Wiesbaden, Vieweg 1995.

12.] Goldberg W.E., Hassl D.F., Roberts N.H., Vesely W.E., Fault tree handbook, US

Nuclcar Regulatory Commission, Washington 1981.

Izabela DEMBINSKA - CYRAN
Katedra Logistyki

Instytut Transportu i Logistyki

Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług

Uniwersytet Szczeciński

ZADANIA LOGISTYKI MIASTA NA PRZYKŁADZIE

PROBLEMU DYSTRYBUCJI TOWARÓW W CENTRUM MIASTA

Abstract. City logistics invoives setting up new partnership and styles of cooperation betwccn

all those involved in the logistics chain and in delivcring/recciving goods in city centres. These

parterships offer siggnificant reduction in vehicle kilometres and truck numbers and are

currcntly in existence in Germany and Switzerland.

Współczesne miasta to wielkie centra gospodarcze. Ich sprawne funkcjonowanie

staje się jednak coraz trudniejsze. Narastają bowiem takie problemy, jak odpowiednie

kształtowanie funkcjonalno-przestrzennej struktury aglomeracji, przeciążenie ruchu

samochodowego, sprawność obsługi komunikacji zbiorowej, ograniczona pojemność

parkingów i miejsc postojowych, efektywna zbiórka odpadów komunalnych. Poszu-
kując rozwiązań tych i im pochodnych problemów, dostrzeżono możliwości logistyki.

Zauważono, że logistyka szeroko rozumiana jako ogół działań i procesów, które służą

optymalizacji potoków dóbr, ludzi, informacji i energii w systemach

1

, znajduje swoje

zastosowanie w usprawnianiu funkcjonowania miast. Pojawiła się zatem koncepcja
logistyki miasta, do rozwoju której w znaczącym stopniu przyczynili się Niemcy.
Tym samym zdewaluowało się klasyczne pojęcie logistyki, w ramach którego była

ona odnoszona do procesów optymalizacji przepływów materiałów bądź dóbr w sys-
temie rozumianym jako przedsiębiorstwo bądź określony układ przedsiębiorstw, to

jest łańcuch dostaw.

Zdefiniowanie terminu „logistyka miasta" nie jest sprawą prostą. Po pierwsze, brak

jest jeszcze teoretycznych podstaw, ponieważ jest to koncepcja stosunkowo nowa. Po

drugie, problematyczne jest określenie przestrzeni miasta. Trzeba bowiem zauważyć,
że polski termin „logistyka miasta" ma swój pierwowzór w niemieckim określeniu

„Citylogistik", gdzie pojęcie „city" może być różnie pojmowane. Przestrzeń lub ob-

szar city, w którym ma być stosowana logistyka, może bowiem zostać rozgraniczony
według następujących pięciu możliwości

2

:

- city jako śródmieście, zgodnie z amerykańską definicją „central business di-

stricf;

- city jako obszar miasta, zgodnie z rozgraniczeniem techniczno-administracyj-

nym;

R. Junemann, Materialflufi und Logistik. Systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen,

t

SpringerVerlag, Berlin 1989, s. I I .

' H. Witte, Citylogistyka w miastach granicznych, [w:] Transport poprzez granice. Materiały

Pokonferencyjne II Międzynarodowego Kolokwium Transportowego, Szczecin 1995, s. 59.

- 1 0 5 -

- city jako obszar komunikacyjny, zgodnie z rozgraniczeniem pjanistyczno-komu-

nikacyjnym na obszary komunikacyjne bądź komórki komunikacyjne;

city jako obszar komunikacyjny, zgodnie z rozgraniczeniem komunikacyjno-

prawnym stref komunikacji miejskiej;
city jako obszar planistyczny city logistyki, zgodnie z zagęszczeniem ruchu.

Jakkolwiek jednak, biorąc pod uwagę definicje logistyki i city, można stwierdzić, że

pod pojęciem citylogistyki, czyli logistyki miasta, rozumie się ogół działań i proce-

sów, które służą optymalizacji przepływów dóbr, ludzi i informacji wewnątrz spo-

łecznego systemu city, przy czym jako city rozumiany jest obszar śródmiejski, bo

można dla niego założyć największe natężenie ruchu w mieście.

3

Jest to ujęcie nie-

mieckie. Warto też zwrócić uwagę na to, że niektóre definicje logistyki miasta, obok

przepływów dóbr, ludzi i informacji, uwzględniają również przepływy energii.

4

W polskim piśmiennictwie spotkać można natomiast nieco odmienną definicję logi-

styki miejskiej (pomijając fakt, że jest to bodaj jedyna próba zdefiniowania logistyki

miasta w polskiej literaturze), której odmienność polega na nieuwzględnieniu poto-
ków ludzi, za to wyszczególnieniu przepływów środków finansowych. W świetle tego
ujęcia logistyka miasta to ogół procesów zarządzania przepływami dóbr, środków
pieniężnych i informacji zgodnie z potrzebami i w celu rozwoju miasta oraz przy

uwzględnieniu problemu ochrony środowiska naturalnego przy założeniu, że miasto

jest organizacją społeczną, której celem jest zaspokojenie potrzeb swoich klientów,

czyli mieszkańców, na które składają się między innymi:

- potrzeba mobilności,

potrzeba pracy, produkowania, wytwarzania,

- potrzeba nauki i rozwoju,

- potrzeba rekreacji,

potrzeba nabywania dóbr i usług,

- potrzeba informacji.

5

Przyjmując na potrzeby niniejszych rozważań, że zadaniem logistyki miasta jest ko-
ordynacja przepływów przede wszystkim dóbr i ludzi w systemie miejskim w taki

sposób, by zapewnić optymalny poziom zaspokojenia potrzeb jego mieszkańców oraz
działających w jego obrębie podmiotów gospodarczych, jak też tworzyć dla nich od-

powiednie warunki do kształtowania wspólnej, harmonijnej egzystencji, wskazać

można na takie ważne cele logistyki miejskiej, jak:

- unikanie ruchu, *

- eliminacja ruchu,

- zmniejszenie ruchu,

- przeniesienie ruchu,

- redukcja spowodowanych ruchem drogowym obciążeń dla środowiska natural-

nego.

3

Tamże, s. 59.

Por. M. Klatte, Handlungsbedarffur eine City- Logistik, „[nternationales Verkehrswcscn"

1992, nr 3, s. 90.

5

E. Golembska, P. Czajka, D. Tomaszewska, Logistyka miejska XX! wieku, „Eurologistics"

2001, nr 3, s. 66.

- 1 0 6 -

Cele, które zostały wyszczególnione powyżej, to cele cząstkowe. Służą celowi nad-

rzędnemu, który określić można jako podwyższenie poziomu jakości życia w mieście.

Patrząc na miasto w świetle logistyki, należy mieć na względzie fakt, że stanowi ono

bardzo złożony system logistyczny i zgodnie z zasadami podejścia logistycznego, do

zarządzania takim systemem trzeba podejść całościowo, to znaczy nie oddziaływać

tylko na pewne części całości. Tylko w ten sposób można uzyskiwać optymalne roz-

wiązania.

Aby uzyskać rzetelny obraz sytuacji logistycznej miasta, warunkujący skuteczność

zarządzania logistycznego miastem, niezbędne są określone informacje

6

:

a) charakterystyka ilościowa i strukturalna populacji mieszkańców i podmiotów

gospodarczych, z uwzględnieniem zachodzących i przewidywanych zmian;

b) charakterystyka całego wyposażenia znajdującego się w granicach miasta, obej-

mującego między innymi:

- zasoby, potencjał, rezerwy, zapasy,

- rozplanowanie, lokalizacje,

- infra- i suprastrukturę (punktową, liniową, sieciową, obszarową, przestrzenną).

Zauważyć należy, że charakterystyka wyposażenia powinna wiązać się nie tylko

z tym, co jest własnością miasta, ale również z tym, co jest użytkowane na terenie

miasta, na przykład sieci energetyczne, telekomunikacyjne, wodociągowe;

c) charakterystyka funkcjonalna, obejmująca między innymi:

- specyfikację potoków dóbr i ludzi;

- specyfikację przepływów i usług niezbędnych do sprawnego funkcjonowania

miasta, na przykład materiały i sprzęt, woda, paliwa i energia, energia cieplna,

elektryczna, gaz, żywność, ludzie, informacja, odpady i ścieki, usługi komuni-

kacji miejskiej;

- mechanizmy, obiegi, sprzężenia zwrotne, łańcuchy, sieci przyczynowo-

-skutkowe związane z funkcjonowaniem miasta;

- wyznaczniki, między innymi sterowalności miasta jako systemu.

Jak wcześniej wspomniano, w polu zainteresowania logistyki miasta znajdują się pro-
blemy związane z dostarczaniem towarów do miejsc przeznaczenia zlokalizowanych

w granicach miasta. Problemy te w ostatnich latach zaczęły narastać, ponieważ sys-

temy dystrybucji towarów w polskich miastach uległy diametralnym zmianom. Dy-

namicznie zaczęły powstawać liczne hurtownie, sklepy, zakłady usługowe itp.
Nastąpiło duże rozdrobnienie w zakresie magazynowania towarów oraz ich prze-

mieszczania na terenie miasta. Procesowi rozpadu uległy duże przedsiębiorstwa han-

dlowe i przedsiębiorstwa transportowe obsługujące handel. W obsłudze transportowej

firm handlu hurtowego i detalicznego znaczący jest udział transportu własnego, kiedy
często przewozy realizowane są w systemie najmniej efektywnym: indywidualny

nadawca- indywidualny odbiorca. Nastąpił jednocześnie eksplozyjny rozwój trans-
portu indywidualnego. Wszystko to prowadzi do rosnącego obciążenia infrastruktury

dróg kołowych w miastach, co ponadto nie pozostaje obojętne dla Środowiska natu-
ralnego.

7

Por. B.Zb. Szalek, Miasto w świetle nowoczesnej logistyki, „Gospodarka Materiałowa

i Logistyka" 1995, nr 10, s. 216-217.

A. Chyba, W. Starowicz, Transport towarowy w miastach - główne problemy oraz

wykorzystanie logistyki w kształtowaniu jego rozwoju, „Transport Miejski" 1997, nr 5, s. 1.

- 1 0 7 -

Samochody zaopatrujące sklepy, mniejsze hurtownie lub zakłady usługowe zlokali-

zowane na obszarze miasta stanowią około 12- 15% wszystkich poruszających się

pojazdów. Choć nie jest lo udział zbyt wysoki, to dużo większe jest ich zapotrzebo-

wanie na powierzchnię komunikacyjną oraz znaczny jest wpływ na poziom zakłóceń

w ruchu ulicznym. Warto też dodać, że przeciętnie na jeden sklep przypada 1,3 do-

stawy dziennie. Wielkość jednorazowej dostawy wynosi przeważnie 50-200 kilogra-

mów.

8

Dystrybucja towarów w miastach staje się więc poważnym problemem, wymaga bo-

wiem coraz większej powierzchni, blokuje ulice, wywołuje zatory uliczne i wpływa

negatywnie na środowisko naturalne. Zauważyć również trzeba, że w nowoczesnych

systemach dystrybucji ogromną rolę odgrywa czynnik czasu. Innymi słowy, chodzi

o skracanie czasu dostaw. W występowaniu takich problemów, jak choćby

wzrastający poziom kongestii na ulicach miasta, skracanie czasu dostaw staje się

coraz trudniejsze. Ponadto wzrastają koszty dystrybucji przy jednoczesnym

pogarszaniu parametrów jakościowych. Dystrybucja towarów w miastach stała się

zatem poważnym problemem logistycznym tak dla nadawców i odbiorców towarów,

jak i dla samego miasta i jego mieszkańców.

Jak pokazują przykłady miast krajów Europy Zachodniej, w tym szczególnie miasta

niemieckie, takie jak Berlin, Freiburg, Bremen, Monachium, problem transportu to-

warów na terenie miast złagodzić można wykorzystując w tym celu rozwiązania lo-

gistyczne, polegające na tworzeniu dzielnic magazynowych, terminali logistycznych

czy też logistycznych centrów dystrybucji. Funkcje takich obiektów sprowadzają się

głównie do:

- odbioru towarów z miejsc wytwarzania i organizacji ich transportu na terenie

miasta, włącznie z obsługą zwrotów;

- przygotowania towarów do sprzedaży, na co mogą składać się takie czynności,

jak: ważenie, liczenie, pakowanie, przepakowywanie, etykietowanie, nanoszenie

kodów kreskowych, przygotowanie zestawów promocyjnych itp.;

tworzenia jednostek ładunkowych (konsolidacja ładunków);

- zapewnienia właściwej technologii przeładunków w relacjach: środek przewo-

zowy - magazyn, magazyn - środek przewozowy, środek przewozowy - środek

przewozowy;

- odbioru jednostek ładunkowych: palet, pojemników, kontenerów itp.;

- magazynowania towarów;

zapewniania niezbędnego systemu informacyjnego i łączności;

- prowadzenia doradztwa logistycznego, prawnego, finansowego, marketingowego

itp.

Ogólnie funkcje wskazanych obiektów logistycznych mają charakter:

- organizacyjny - organizacja fizycznego przepływu towarów,

- koordynacyjny - koordynacja popytu i podaży dzięki zapewnieniu odpowiedniej

sprawności i przepustowości kanałów dystrybucji.

Funkcjonowanie centrów logistycznych realizujących procesy dystrybucji na terenie
miasta niesie ze sobą wiele korzyści, między innymi:

Tamże, s. 2.

- 1 0 8

- możliwość podnoszenia poziomu jakości procesów dystrybucji (terminowość,

regularność, częstotliwość, kompleksowość obsługi itp.), przy jednoczesnym ob-

niżaniu ponoszonych kosztów (głównie kosztów transportu);

eliminacja nieefektywnych przewozów;

- odciążenie ruchu ulicznego poprzez odpowiednią koordynację przewozów w cza-

sie i przestrzeni;

- zmniejszenie poziomu kongestii na ulicach miasta;

redukowanie niekorzystnego wpływu transportu na środowisko naturalne i miesz-

kańców (emisja spalin, hałas, wypadki drogowe);

- zmniejszenie udziału w negatywnym oddziaływaniu transportu towarowego na

drogową infrastrukturę miasta oraz zabytki.

W polskich miastach citylogistyka jako koncepcja całościowa nie jest jeszcze tak

rozwinięta, jak w miastach niemieckich. Najbardziej widoczne są próby tworzenia

dzielnic magazynowych czy dystrybucyjnych centrów logistycznych, jakie obserwuje
się praktycznie w większości dużych miast w Polsce. Należy mieć jednak nadzieję, że
z czasem citylogistyka w wydaniu polskich miast zawierać będzie wszystkie działania

i procesy w systemie miejskim, pozwalające na podwyższanie jakości życia w mie-
ście na drodze optymalizacji przepływów w ujęciu kompleksowym, obejmującym
dobra, ludzi, informacje i energię.

Roman DRAP1NSKI
Henryk RACZYŃSK1

Zdzisław KOBOS

Wojskowy Instytut Medycyny Lotniczej

SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE

FIRMĄ NA PRZYKŁADZIE

WOJSKOWEGO INSTYTUTU MEDYCYNY LOTNICZEJ

Streszczenie. W artykule przedstawiono wdrożone systemy informatyczne wspierające prowa-

dzoną działalność naukowo-badawczą, orzeczniczą oraz lecznictwa zamkniętego i otwartego.

Wspomaganie informatyczne Instytutu obejmuje wszystkie obszary działalności.

Na potrzeby orzecznictwa i prac naukowo-badawczych, opracowano i wdrożono system in-

formatyczny rejestracji i analizy parametrów medycznych personelu latającego. Aplikacja

umożliwia wspomaganie pracy komisji orzeczniczej oraz specjalistycznych pracowni i symu-

latorów lotniczych.

Zarządzanie Instytutem wspomaga wdrożone systemy administracyjne i zarządcze obejmujące

pion głównego księgowego, szpitala, polikliniki oraz statystyki medycznej.

Abstract. The current scientific as a s togelher with a supporting driven activity scientifically-

investigative, certification and medical cares closed and open. Computer sciencc aid of Institute

embraces all areas of activity. For needs of jurisdiction and of works {compositionsf scientifi-

cally-investigative, one worked out and one initiated information system ofregistration and

analysises medical parameters of flying staff. Application makes possible aid of work {compo-

sition} of committee certification and of specialist studio and of air - simulators. Management

with Institute helps initiated systems administrative and management embracing main book-

keeper, of hospital, polyclinics and medical statisties

1. System Informatyczny rejestracji i analizy parametrów medycznych

personelu latającego

Proces orzeczniczy i badania naukowe wymagają zintegrowanej ewidencji i udostęp-
niania danych. Opracowanie wspólnego systemu wymaga uruchomienia infrastruk-
tury sieciowej oraz organizacji wspólnej bazy danych. Na potrzeby zintegrowanego
systemu ewidencji danych medycznych personelu latającego opracowano system sieci
wewnętrznej, łączącej wszystkie gabinety i pracownie specjalistyczne.
Docelowa struktura systemu gromadzenia danych medycznych personelu lotniczego

obejmowała będzie Główną Wojskową Komisję Lotniczo - Lekarską oraz wszystkie

specjalistyczne pracownie oceniające parametru personelu lotniczego w czasie badań

specjalistycznych w procesie orzekania, treningów oraz prowadzenia prac naukowo-

badawczych, Z informacji wprowadzanych, drukowane są karty badań, umożliwiające
rozpoczęcie wpisywania badań oraz orzeczenie o stanie zdrowia.

Do zintegrowanego systemu możliwe jest docelowo przyłączyć zewnętrzne ośrodki
istotne w procesie gromadzenia danych medycznych [1] w procesie orzeczniczym
i treningów personelu latającego.

W celu prezentacji i analizy przebiegów opracowano oprogramowanie w środowisku

Matlab v.5.3, które służy do wizualizacji sygnałów oraz wstępnego przetwarzania

- 1 1 0 -

i wyznaczania wybranych parametrów. Jego podstawowym elementem stać się ma
docelowo moduł analizy.

Rys, 1. Schemat systemu ewidencji i analizy parametrów medycznych personelu

latającego

I TESTY

PSYCHOLOGICZNE

Operowanie markerami umożliwia wyznaczenie zarówno interesujących punktów

czasowych, jaki i całych pod przedziałów. Wstawione markery zostają wyświetlone

wraz z możliwością ich usunięcia. W określonych przedziałach czasowych istnieje
możliwość eksportu surowych danych oraz podstawowych statystyk, tj. wartości

średnie, maksyma, minima, odchylenia standardowe.

Analiza przetworzonych wyników doprowadza do wyznaczenia syntetycznych para-
metrów oceny badania tolerancji przyspieszeń. Na rysunku 2 przedstawiono wizuali-

zację sygnałów i wyznaczenie parametrów do zapisu.

W poszczególnych punktach, które zostały wybrane na podstawie markerów, okre-

ślona jest pozycja (x, y) układu współrzędnych oraz wartości wszystkich wybranych

sygnałów dla tych punktów. Zapis odbywa się do zbioru tekstowego, który bez pro-
blemów można importować do dowolnego arkusza kalkulacyjnego lub bazy danych.

- 1 1 1 -

Rys. 2. Okno prezentacji przykładowych sygnałów z możliwością wyboru

parametrów do zapisu

dodatkowy marker w celu

porównywania różnych sygnałów

okno pozycji

wstawionych

markerów

wstawione

markery

2. Zintegrowany pakiet oprogramowania wspomagający zarządzanie

W Instytucie wdrożono systemy administracyjne i zarządcze obejmujące finanse

i księgowość z rachunkiem kosztów, gospodarkę materiałową oraz środki trwałe.

Finanse i księgowość z rachunkiem kosztów

System F-K jest ważniejszych elementów pakietu InfoMedica wspiera prowadzenie

rachunkowości w jednostce zgodnie z Ustawą o rachunkowości z 29.09.1994 w za-
kresie prowadzenia księgowości i emisji podstawowych sprawozdań księgowych.
Umożliwia tworzenie i emisję zestawień księgowych określonych w prawie bilanso-

wym. Pozwala również na elastyczne tworzenie zestawień na potrzeby jednostki.

Umożliwia prowadzenie i ewidencję rozliczeń z kontrahentami z wykorzystaniem

elektronicznych systemów bankowości. Umożliwia współpracę z systemami prowa-

dzącymi analityczną ewidencję obrotu materiałowego i obrotu lekami, środków
trwałych i wynagrodzeń pracowniczych.
System wspiera prowadzenie rachunku kosztów w zakładzie opieki zdrowotnej zgod-
nie z rozporządzeniem Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 22.12.1998 roku.

Wyposażony jest w aplikacje, które pozwalają na wspomaganie bieżącej wyceny

kosztów wykonywanych procedur medycznych - w szerszym ujęciu służą do wyceny
kosztów normatywnych ushig świadczonych w zakładzie. Aplikacje uzupełniające
system pozwalają też na ewidencjonowanie sprzedaży prowadzonej w zakładzie.
System wspomaga procesy decyzyjne w zakładzie poprzez udostępnianie mechani-

zmów budowy i emisji sprawozdań ekonomicznych opartych na informacjach za-

wartych w systemie Finansowo-Księgowym.

- 1 1 2 -

System Finansowo-Księgowy

Prowadzenie księgi głównej (konta syntetyczne), ksiąg pomocniczych (konta anali-
tyczne) i ewidencji pozabilansowej (konta pozabilansowe):
- elastyczne tworzenie planu kont,

- możliwość określenia sposobu budowy kodów kont analitycznych (budowy

segmentów kont) dla poszczególnych kont syntetycznych,

- możliwość określenia liczby i długości segmentów kont analitycznych.

- możliwość ręcznego okodowania segmentów kont analitycznych,

- możliwość automatycznego okodowania segmentów kont analitycznych na

podstawie zdefiniowanego przez użytkownika zestawu grup analitycznych,

- bieżąca informacja o obrotach i stanie konta, z możliwością uwzględnienia obro-

tów nie zaksięgowanych.

Możliwość definiowania grup kont na potrzeby sprawozdawczości.

Miesięczne prowadzenie dziennika obrotów z możliwością prowadzenia dzienników

cząstkowych (rejestrów dokumentów):

- możliwość wprowadzania dokumentów z ręcznym określeniem sposobu dekreta-

cji,

- możliwość wprowadzania dokumentów z automatycznym określeniem sposobu

dekretacji, poprzez zdefiniowane przez użytkownika schematy księgowania do-

kumentów dla określonych kategorii operacji gospodarczych,

- kontrola kompletności wprowadzonych dokumentów zgodnie z zasadą podwój-

nego zapisu,

- mechanizmy ułatwiające wprowadzanie dokumentów,

- możliwość uproszonej obsługi kasowej,

- gromadzenie informacji o stanie rozrachunków z kontrahentami,

- gromadzenie informacji o stanie rozrachunków z pracownikami,

- ewidencja informacji kosztowych na potrzeby rachunku kosztów,

- emisja zestawień i sprawozdań określonych w Ustawie o rachunkowości oraz

zestawień i sprawozdań na potrzeby jednostki:

- obsługa rejestrów i deklaracji VAT (moduł VAT):

- obsługa planów budżetu zakładu.

W celu integracji przepływu informacji z ośrodków kosztów przeprowadzane jest

wdrożenie modułów: ruch chorych, oddział, apteka oraz statystyka i dokumentacja
medyczna.

- 1 1 3 -

Rys. 3. Zintegrowany system informatyczny zakładu opieki zdrowotnej

3. Ruch Chorych: ewidencja pobytów pacjentów w szpitalu

Zaprojektowany z myślą o wspomaganiu ewidencjonowania i analizowania we-
wnątrzszpltalnego ruchu chorych oraz gromadzenia związanych z nim dokumentów
(księgi szpitalne, dokumentacje medyczne, karty statystyczne i inne).

Ruch Chorych ewidencjonuje przyjęcia pacjentów do szpitala, gromadzi dane o pa- I

cjentach, którym odmówiono przyjęcia do szpitala, prowadzi księgi szpitalne na j

izbach przyjęć. Wspomaga gromadzenie danych o pobytach oddziałowych w układzie I
dokumentacji medycznej: przyczyny hospitalizacji, procedury medyczne, leki, zabiegi \
i badania, wypisy. Usprawnia pracę działu statystyki medycznej, prowadzi archiwum j

pobytów, generuje karty statystyczne, wspomaga analizy statystyczne i marketingowe §
w szpitalu.

Przychodnia-Ambulatorium

Ten wchodzący w skład pakietu InfoMedica system usprawnia rejestrację pacjentów |
oraz ewidencjonowanie przebiegu ich wizyt w poradniach, przychodniach i ambulato- i

nach przyszpitalnych, prowadzi pełne kartoteki pacjentów. Wyposażony jest w apli- I

kacje wspomagające planowanie pracy gabinetów - zarządza czasem pracy lekarzy, |

ewidencjonuje wizyty w domu pacjenta, przygotowuje pełny zestaw dokumentów

i zaświadczeń.

- 1 1 4

Obsługa kontraktów — rozliczanie usług medycznych

Poniżej przedstawiono zakres funkcjonalny systemu w zakresie ewidencji i rozlicza-

nia usług medycznych w ramach kontraktów z kasami chorych i innymi płatnikami:

- gromadzenie informacji o strukturze organizacyjnej zakładu,

- prowadzenie katalogu usług świadczonych i kontraktowanych przez jednostkę,

gromadzenie informacji o podpisanych kontraktach w układzie rocznym,

- możliwość przygotowania oferty jednostek organizacyjnych świadczących usługi

obrazującej możliwość realizacji świadczeń przez jednostki,

- możliwość przygotowania planu rzeczowo-finansowego dla kontraktów w rozbi-

ciu na jednostki organizacyjne realizujące zakontraktowane usługi,

- ewidencja informacji o realizacji świadczeń w ramach kontraktów miesięcznie,

w podziale na zakontraktowane usługi z dokładnością do jednostek świadczących

usługi,

możliwość emisji sprawozdań z wykonania kontraktów na podstawie wpro-

wadzonych planów i realizacji,

- możliwość elastycznego przygotowania formularzy sprawozdań emitowanych

z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego MS Excel,

- możliwość przygotowania sprawozdania z planu wykonania usług w jednostkach

organizacyjnych na podstawie planu rzeczowo-finansowego jednostek, oferty

jednostek i wprowadzonej realizacji kontraktów,

- możliwość przygotowania sprawozdania z realizacji planu rzeczowo-finanso-

wego w jednostkach organizacyjnych,

- możliwość wystawienia i wydruku faktur za wykonane usługi.

- możliwość eksportu wystawionych faktur do systemu Finansowo-Księgowego

(FK),

- integracja z systemem FK na poziomie wspólnych słowników: kontrahentów,

cech kontrahentów, placówek oraz ośrodków powstawania kosztów.

Koszty

Poniżej przedstawiono zakres funkcjonalny systemu Koszty:
- ewidencja informacji kosztowych na potrzeby rachunku kosztów:

- gromadzenie informacji o schemacie organizacyjnym zakładu - ośrodkach

powstawania kosztów (katalog Ośrodków Powstawania Kosztów),

- określenie sposobu ewidencji kosztów dla ośrodków,

- możliwość bieżącej i okresowej informacji o poziomie kosztów poszczegól-

nych OPK (kartoteka OPK), na podstawie zapisów księgowych systemu FK,

- możliwość bieżącej i okresowej informacji o poziomie kosztów dowolnej

grupy ośrodków powstawania kosztów (możliwość tworzenia grupy OPK),

na podstawie zapisów księgowych,

- przygotowanie rozliczenia kosztów:

- określenie OPK biorących udział w rozdziale kosztów poprzez wytyczenie

statusów ośrodków w danych identyfikacyjnych OPK,

- określenie rodzajów kluczy rozdziału kosztów,

- wypełnienie wartości kluczy rozdziału kosztów dla poszczególnych OPK,

- określenie kosztów normatywnych świadczeń dla ośrodków świadczących

procedury medyczne,

- wypełnienie informacji o wykonaniu świadczeń przez ośrodki proceduralne,

- przygotowanie planu rozdziału kosztów dla ośrodków;

- 1 1 5 -

- rozliczenie kosztów działalności ośrodków z wykorzystaniem metody pod-

wójnego rozdziału,

- wykonanie sprawozdań i analiz kosztowych dla OPK na podstawie rozdziału

kosztów.

Literatura

Drapiński R., Analiza powiązań informacyjnych w systemie orzecznictwa Głównej Wojskowej

Komisji Lotniczo-Lekarskiej. Praca dyplomowa podyplomowych studiów specjalistów

informatyki - Wydział Cybernetyki WAT, 06.1998.

System Finansowo Księgowy - Computerland Zdrowie, Instrukcja użytkownika.

http://www.pik.gliwice.pl/zdrowie/infomedica/home.htm-strona internetowa systemu

TnfoMedica - wspomaganie zarządzania placówkami medycznymi. - Computerland.

Iwona GRABARA

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

%r abara%c2estochowa.net.pl

ZNACZENIE ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW

I KANAŁÓW DYSTRYBUCYJNYCH

W STRATEGII MARKETINGOWEJ FIRMY

Streszczenie. W artykule zaprezentowano materiał wskazujący na ścisły związek pomiędzy

zarządzaniem łańcuchem dostaw, kanałami dystrybucyjnymi a strategią marketingową. Udo-

wodniono, że kanał dystrybucji jest integralną częścią w strategii marketingowej firmy,

a struktura kanału dystrybucyjnego jest określona poprzez funkcje marketingowe.

Abstact. This paper present the inflention of distribuyions chancls and marketing strategy to

supply chain management. Author show what the distribution chanel is an integral part of

marketing strategy and the structure of distribution chanel is a funetion of marketing strategy.

Wprowadzenie

W każdym uprzemysłowionym społeczeństwie dobra muszą być fizycznie prze-

mieszczane pomiędzy miejscem, gdzie są produkowane a miejscem, gdzie są konsu-

mowane. Wymiana ma miejsce, gdy istnieje rozbieżność pomiędzy ilością, rodzajem
i czasowością dóbr dostępnych i dóbr pożądanych. Podstawą do wymiany jest posia-

dana przez społeczeństwo nadwyżka wyprodukowanych dóbr. A wymiana między
producentami a konsumentami stwarza warunki do powstania kanałów dystrybucyj-
nych. Zespół firm, które dostarczają produkty lub usługi na rynek nazwane jest łań-

cuchem dostaw, łańcuchem popytu lub łańcuchem wartości. Zarządzanie łańcuchem
dostaw (SCM- Supply chain management), jest określeniem, które zyskało znacznie
na popularności pod koniec lat 80,, ale do tej pory wzbudza kontrowersje. Często

określenie to jest używane jako substytut lub synonim dla logistyki.

Do niedawna jeszcze rola zarządzania łańcuchem dostaw i kanały dystrybucyjne

w strategii marketingowej firmy były niedoceniane. Marketing i logistyka były od-

dzielnymi systemami. Taki stan rzeczy obciążony był m.in. następującymi fąjdami :
— tradycyjnym traktowaniem i mechanicznym podziałem funkcji marketingu

i logistyki, przy czym niedoceniano logistyki w walce z konkurencją,
przeciwstawianiem orientacji kosztowej logistyki orientacji rynkowej marke-
tingu co przyczyniało się do rozgraniczania logistyki i marketingu,
brakiem przejmowania przez pion marketingu odpowiedzialności za wszystkie

aspekty zintegrowanego zarządzania w sferze dystrybucji i zaopatrzenia
z uwzględnieniem logistyki.

A przecież w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem nie możliwe jest

rozgraniczanie koncepcji logistyki i marketingu. Cele ich uwzględniają podstawowe

P. Blaik, „Logistyka", P WE, Warszawa 2001.

- 1 1 7

potrzeby przedsiębiorstwa, rynku I społeczeństwa. Proces integracji marketingu i lo-

gistyki ma strategiczne znaczenie w zarządzaniu firmą oraz w zintegrowanym łańcu-
chu i systemie tworzenia wartości dodanej dla klienta i dla przedsiębiorstwa,

1. Istota zarządzania łańcuchem dostaw

Zarządzanie Łańcuchem Dostaw jest całością procesów logistycznych od miejsca

pozyskania surowców poprzez dostawców produktów, usług i informacji do ostatecz-

nego nabywcy w celu zaspokajania potrzeb klientów.

2

Pomiędzy tą definicją zarzą-

dzania łańcuchem dostaw a definicją logistyki, wg Conncil ofLogistics Management,

istnieje wiele istotnych różnic.

Przede wszystkim zarządzanie łańcuchem jest zarządzaniem wszystkimi kluczo-

wymi procesami logistycznymi wzdłuż wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

Mimo że SCM reprezentuje relatywnie nowy sposób podejścia biznesowego, a różne

wizje istnieją zależnie od zaangażowanego procesu, procesy kluczowe typowo zawie-

rają: zarządzanie związkami z klientem, zarządzanie usługami dla klienta, zarządzanie
popytem, realizacje zamówień, zarządzanie przepływem wytwarzania, zaopatrzenie

oraz komercjalizację i rozwój produktu. W niektórych firmach jest także zawarty pro-
ces kanału zwrotów.

3

Kluczowe obszary wymagane do pomyślnej implementacji

SCM to wsparcie wykonawcze, przywództwo, dopuszczalność zmian oraz uprawnie-

nia.

Stąd SCM jest podejściem do systemów, które jest wysoce interaktywne i złożone,

oraz wymaga jednoczesnego rozważenia wielu wymian, co przedstawiono na ry-

sunku 1. SCM rozszerza granice organizacyjne, rozważając wymiany zarówno

wewnątrz, jak i pomiędzy organizacjami, z uwzględnieniem, gdzie powinien być

utrzymywany majątek i gdzie powinny być wykonane odpowiednie czynności.

Dynamiczna natura środowiska biznesu wymaga regularnego i częstego monito-

rowania i oceny wyników łańcucha. Na bieżąco należy obserwować, kiedy nie są

spełnione założenia wykonania i natychmiast wziąć pod uwagę możliwe alternatywy

łańcucha dostaw i zmiany implementacyjne. SCM jest szczególnie ważne w rozwoju
i w zanikaniu rynków oraz w czasie okresów ekonomicznych spadków, gdy wzrost

rynku nie może ukrywać nieefektywnych praktyk. SCM ma też duże znaczenie
w momencie rozwoju nowego produktu oraz rozwoju rynku, gdy podejmowane są
decyzje związane z konfiguracją łańcucha dostaw.

The International Centerfor Competitive Exce!lence, University of North Florida, 1994.

In July 1996, the Center members moved wtth Dougias M. Lambert to The Ohio statej

UnWersity and the Center was renamed The Global Supply Chain Forum.

John A. Clendenin. Closing the Supply Chain Loop:Reengineering the Returns Chanm\\

Process, The International Journal ofLogistics Management 8, no. 1 (1997), pp. 75-85,

- 1 1 8 -

Rys. 1. Zarządzanie łańcuchem dostaw

im im

Źródło: The Tntemationai Centerfor Competitive Excellence

i

Uniwersytet Północnej Florydy

MRP jest planowaniem wymagań materiałowych. DRP jest planowaniem wyma-

gań dystrybucji.

SCM jest podejściem integracyjnym, które rozpatruje dwukierunkowy przepływ

materiałów, usług i dóbr do firmy, co silnie związane jest z marketingiem przedsię-
biorstwa a tym samym z dystrybucją.

- 1 1 9 -

2. Zależności między kanałem dystrybucji a marketingiem

Kanał dystrybucji może być definiowany jako zbiór jednostek organizacyjnych,

instytucji lub agencji wewnętrznych lub zewnętrznych względem wytwórcy, które

wykonują funkcję wspierającą marketing produktu.

4

Funkcje marketingu są szerokie;

zawierają kupno, sprzedaż, transport, przechowywanie, ocenę, finansowanie, pono-

szenie ryzyka rynkowego i dostarczanie informacji marketingowych.

5

Każda jed-

nostka organizacyjna, instytucja lub agencja, która wykonuje jedną lub więcej funkcji
marketingowych jest członkiem kanału dystrybucji.

Struktura kanału dystrybucji

6

, określona jest poprzez funkcje marketingowe wy-

konywane przez wyspecjalizowane jednostki, instytucje. Niektórzy członkowie ka-
nału wykonują pojedyncze funkcje, np. transport, inni - zazwyczaj firmy trzecie, takie

jak dostawcy logistyczni i hurtownicy - wykonują wielorakie funkcje. Struktura ka-

nału kontroluje wykonanie funkcji, szybkość dostaw i komunikacji oraz koszty opera-

cii.

7

Podczas gdy bezpośredni kanał wytwórca - odbiorca daje większą kontrolę nad wy-
konaniem funkcji marketingowych, jednocześnie przy wyższych kosztach dystrybu-

cji, sprawiając jednak, że firma ma zasadniczą wielkość sprzedaży lub koncentracje

rynku, kanał pośredni powoduje, że producent ma mniejsze dochody jednostkowe.

Związane to jest z tym, że instytucje lub agencje zewnętrzne (np. przewoźnicy,

składy, hurtownicy, detaliści) zakładają duże obciążenie kosztami i ryzyko.

Struktura kanału jest uzależniona od rynku docelowego i rodzaju produktu. Więk-

szość kanałów dystrybucyjnych jest luźnymi sieciami strukturalnymi pionowo zesta-
wianych firm.
Ta specyficzna struktura podlega w dużej mierze naturze produktu i rynkowi docelo-
wemu firmy. Nie ma „najlepszej" struktury kanału dla wszystkich firm produkujących

podobne produkty. Należy określić strukturę kanału w obrębie struktury firmowych

celów marketingowych i korporacyjnych, jego filozofię operacyjną, jego silne i słabe

strony oraz jego infrastrukturę zdolności wytwórczych i magazynowych. Jeśli firma
kieruje się ku kilku segmentom rynku, przedsiębiorstwo zmuszone jest do rozwoju
wielu kanałów, aby obsłużyć te segmenty efektywnie.

Czynniki wpływające na rozwój kanałów dystrybucyjnych to :

1. Ewolucja kanałów marketingowych.

2. Rozbieżność asortymentu i sortowania.

3. Rutynizacja transakcji.
4. Przeszukiwanie kanałów marketingowych. %

4

R. Cox and T.F.Schutte, A Look at Channel Management, in Marketing Involvement in g

Society and the. Economy, P.McDonald.ed. (Chicago: "American Marketing Association" I

1996). p. 105.

5

F.E. Clark, Principles of Marketing (New York: Macmilłian, 1992), p. 11: and Robert Bartles, |

Marketing Theory and'Metatheoty (Burr Ridge, IL: R.D. Irwin, 1970), pp.166-75.

6

Struktura kanaiu jest zdeterminowana przez typ pośredników używanych przez wytwórcę.

7

L.W. Stern, Channel Control and Interorganization Management, in Marketing and I

Economic Development, P.D. Bennet, ed. (Chicago: American Marketing Association. 1965), |

pp. 655-65.

Wroe Alderson, „Pactors Governing the Development of Marketing Channels, " in Marketing S

Channelsfor Manufactured Products, R.M. Clewett, ed. (Burr Ridgc, IL: R.D. Irwin, 1954), |

pp. 8-16.

- 1 2 0 -

2.1. Ewolucja Kanałów Marketingowych

Kanały marketingowe rozwijają się, gdyż pośrednicy (np. hurtownicy i detaliści)

czynią proces marketingowy wydajniejszym poprzez redukcję liczby kontaktów mar-

ketingowych. Korzyść z pośrednictwa jest większa, gdy liczba wyspecjalizowanych

producentów wzrasta. Rysunek 2 pokazuje, że 10 klientów zamawiających u 4 do-

stawców daje w wyniku 40 kontaktów rynkowych. Jeśli dostawcy sprzedają tym

klientom przez jednego pośrednika, liczba wymaganych kontaktów wynosi 14, czyli

65% redukcja! Przykład ten demonstruje, że sprzedaż przez wytwórcę dóbr klientom

niskoobrotowym mogłaby zasadniczo zredukować koszty sprzedaży i logistyki po-

przez użycie pośrednika.

2.2. Rozbieżność asortymentu i sortowania

Pośrednicy dają użyteczność czasu, własności i miejsca. Tworzą oni użyteczność

własności poprzez proces wymiany, w wyniku funkcji kupna i sprzedaży. Tworzą

także użyteczność czasu przez utrzymywanie zasobów w gotowości do sprzedaży, jak

też użyteczność miejsca przez fizyczne przemieszczanie dóbr na rynek. Asortyment

dóbr i usług utrzymywany przez producentów i asortyment pożądany przez klienta

często się różnią.

Główną funkcją pośredników kanałowych jest zniwelowanie tej rozbieżności przez

wykonanie następujących procesów „sortujących":

9

Rys. 2. - Jak pośrednicy redukują koszt kontaktu rynkowego pomiędzy

dostawcą a klientem

A. Sprzedaż bezpośrednia

Źródło: Douglas M. Lambert, The Distribution Channels Decision (New York: National

Association of Accountants; Hamilton. Ontario: Society of Management Accountants of

Canada, 1989), pp. 15-16. Reprinted with permission. Copyright © 1978 by National

Assotiation of Account ants.AH rigts reserved

'Tamże, pp. 12-13.

- 1 2 1 -

1. Raportowanie. Grupowanie heterogennych zapasów w relatywnie homogenne,

oddzielone zestawy (zbiory). „Rozsortowanie jest typowane przez klasyfikację pro-
duktów rolnych lub przez wycofywanie odrzutów w niektórych operacjach wy-
twórczych".

2. Akumulacja. Zestawienie podobnych zbiorów razem w większy zapas homogenny.
3.Alokacja, Rozdzielenie homogennych zapasów na mniejsze części. Alokacja na

poziomie hurtowym jest nazywana „hurtem rozdzielającym" {breaking bulk). Do-

bra otrzymywane z całych dostaw (z samochodu) są sprzedawane w zapakowanych
partiach. Nabywca zapakowanych partii sprzedaje z kolei pojedyncze jednostki.

A. Selekcjonowanie. Budowanie asortymentu produktów do użytku lub sprzedaży

przy ogólnej współpracy. Hurtownicy tworzą asortyment dóbr dla detalistów, a de-

taliści budują asortyment dla swoich klientów.

Rozsortowanie i akumulacja przeważają w rynku rolnym i produktów wydzielo-

nych. Alokacja i selekcjonowanie przeważają w marketingu gotowych dóbr wytwo-
rzonych. Ponieważ klienci mogą żądać dużo szerszego asortymentu dóbr i usług niż
dostarczany przez pojedynczego wytwórcę, rozwija się specjalizacja w procesie wy-
miany w celu zminimalizowania kosztów dystrybucji. Oznacza to, że popyt klienta na

rozbieżność asortymentu prowadzi producenta do wykorzystania pośredników w celu

dotarcia do klienta, gdyż daje to dużo lepszą efektywność.

2.3. Rutynizacja transakcji - redukcja kosztów

Koszt dystrybucji może być zminimalizowany jeśli transakcje są rutynowe; jest

tak, jeśli każda transakcja nie jest przedmiotem negocjacji dającej w wyniku stratę
efektywności. Agencje marketingowe formują organizację kanału, aby uczynić moż-
liwym rutynizację. Kooperacja kanałowa i efektywność są polepszane przez rutynową
obsługę transakcji. Operacje logistyczne mogą być wykonywane efektywniej przez i

użycie tych samych procesów, mogą nawet być bardziej efektywne, gdy są użytko-

wane przez firmy trzecie.

2.4. Przeszukiwanie kanałów marketingowych

Nabywcy i sprzedawcy angażują się w proces, w którym konsumenci próbują za-

spokoić swoje potrzeby konsumpcyjne a producenci starają się przewidzieć te po-

trzeby. Jeśli proces przeszukiwania jest pomyślny, będą miały miejsce alokacja I

i rozsortowanie, dając w efekcie korzyści zarówno dla konsumenta, jak i producenta. I
Kanały marketingowe ułatwiają poszukiwania, gdy instytucje organizują się przez I
oddzielne linie handlu i dostarczają informacji do swoich rynków. «

Podsumowując, użycie pośrednika redukuje w znacznym stopniu następujące i

koszty:

— koszty sprzedaży (ponieważ wymaga się mniejszej liczby kontaktów rynko-1

wych),

— koszty transportu (ponieważ pośrednicy mogą finalizować mniejsze lub wiek

sze dostawy),

— koszty posiadania zasobów (jeśli pośrednik przejmuje je na własność),
— koszty składowania,
— koszty procesu zamawiania, spłacalne rachunki lub niewłaściwe długi (jeśli 1

pośrednik przejmuje je na własność),

— koszty serwisu klienta.

1 2 2 -

3. Struktura kanału i jego elementy mające wpływ na strategie marketin-

gową firmy

Struktura kanału może być widziana jako funkcja cyklu życia produktu, systemów

logistycznych, sieci efektywnych komunikacji, charakterystyk produktu lub wielkości

firmy.

10

Jednakże najbardziej wyszczególniona teoria struktury kanału została

rozwinięta przez Louisa Bucklina,'

1

który stwierdził, że celem kanału jest dostarczać

konsumentom pożądaną kombinację usług na wyjściu kanału (np, wielkość partii,

czas dostaw, decentralizacja rynku) przy minimalnym koszcie. Konsument określa
strukturę kanału przy wybieraniu kombinacji usług wyjściowych. Najlepszy kanał
tworzy się, gdy żadna inna grupa instytucji nie generuje większego zysku lub więk-
szej satysfakcji klienta w przeliczeniu na jednostkę kosztu produkcji. Bucklin stwier-
dził, że funkcja będzie zmieniała jednego członka kanału na innego, ażeby osiągnąć

najefektywniejszą i nąjwydajniejszą strukturę kanału a tym samym zadowolić klienta.

Obecnie przy wyższych wymaganiach konsumenta i w warunkach konkurencyjności,
instytucje kanału planują swoje zadania funkcjonalne w sposób, który minimalizuje
całkowite koszty kanału, co z kolei może prowadzić do dodania lub usunięcia człon-
ków kanału. W decydowaniu, kiedy i gdzie użyć pośredników kanałowych, firma tak
naprawdę rozważa decyzje stworzyć/kupić lub outsourcingu, czy potrzeba rozwijać
wymagane umiejętności i zdolności wewnętrznie, czy może będzie to zrobione szyb-

ciej i efektywniej przez stronę trzecią? Outsourcing stwarza okazję, którą firma po-
winna rozważyć w swoim projekcie łańcucha dostaw i ocenie istniejących kanałów.

Dodatkowo rola i użyteczność dystrybutora się zmienia. W niektórych przypadkach
konsolidacja dostawców i klientów zredukowała wartość i funkcjonalność dystrybuto-

rów.

3.1. Odroczenie i spekulacja

Teoria Buckline'a o strukturze kanału oparta jest na koncepcji odroczenia i spe-

kulacji.

12

Koszty mogą być zredukowane przez:

1. Odroczenie zmian w formie i tożsamości produktu do ostatniego możliwego

punktu w procesie marketingowym.

2. Odroczenie lokacji zasobów do ostatniego możliwego punktu w czasie, dopóki

koszty niepewności i ryzyka wzrastają, gdy produkt staje się bardziej zróżnico-
wany.

Odroczenie daje w wyniku oszczędności, gdyż przesuwa zróżnicowanie bliżej

czasu zamówienia, w momencie kiedy popyt jest łatwiej przewidywalny. Redukuje to
koszty ryzyka i niepewności. Koszty logistyczne są redukowane przez sortowanie
produktów w duże grupy w relatywnie niezróżnicowanych stanach. Firmy trzecie,

dostarczające usługi, mogą wspierać odraczanie.

10

R. Michman, Channel Development nad Innovation, "Marguette Business Review" (Spring

1971), 45-49; L. Aspinwail, The Characterisics ofGoods and Parallel Systems Teories, in

"Marketing Management", Rugene Kelley and Wiliam Lazer, eds. (Burr Ridge, 1L: Richard

D. Trwin, 1958) pp. 434-450; R.E. Weigand, The Marketing Organization, Channels and

Firm Size, "Journal of Business" 36 (Apr. 1963), pp. 228-36.

11

L.P. Bucklin, A Theory of Distribution Channels Structure (Berkeley: University of

Califomia, Institute of Business and Economic Research, 1966).

12

L.P. Bucklin, Postponement, Specułation and the Structure of Distribution Channels,

"Journal of Marketing Research" 2, no. 1 (Feb. 1965), pp. 26-31.

- 1 2 3 -

Firmy mogą używać odraczania, aby przemieszczać ryzyko posiadanych dóbr

z jednego członka kanału na innego. Wytwórca może odmówić produkcji dopóki nie

uzyska zamówień od firm. Pośrednik może odroczyć wejście w posiadanie zasobów
przez wybranie tego ze sprzedawców, który oferuje szybsze dostawy, wybierając od-
powiednie partie towaru, lub wybierając jedynie wtedy, gdy dokonano sprzedaży.
Konsumenci mogą odroczyć wejście w posiadanie przez kupowanie w punkcie sprze-

daży detalicznej, który ma produkty na składzie.

Przeciwieństwem odroczenia jest spekulacja oznacza to, że instytucja kanałowa

zakłada raczej ryzyko, niż jego zmianę (przemieszczenie).

Spekulacja może zredukować koszty marketingowe przez:

— ekonomię produkcji na dużą skalę,

— umiejscawianie dużych zamówień, które redukują koszty procesu zamawiania

i transportu,

— redukcję zapasów i związanych z tym kosztów,

— redukcję niepewności.

Aby zredukować zapotrzebowanie na zasoby spekulacyjne, wiele firm wykorzy-

stuje strategie współzawodnictwa bazującego na czasie

13

, przez co firmy mogły bar-

dzo znacząco zredukować czas wytworzenia produktu przy redukcji zasobów,
ulepszać obrót zasobami i redukować koszty własne przy jednoczesnym zadowoleniu
i podniesionej satysfakcji klienta

14

ze względu na wyższą jakość towaru,

3.2. Czas

Czas jest źródłem przewagi we współzawodnictwie. Sprawdza się to praktycznie

we wszystkich sektorach rynku: usługach, produkcji, handlu. Detaliści stali się lide-
rami w dziedzinie współzawodnictwa, stosując zaawansowane systemy komputerowe
wykorzystujące kody kreskowe oraz EDI w celu zapewnienia szybkiej odpowiedzi.

Użycie takich systemów wzrasta także wśród przewoźników. Jednakże systemy kom-

puterowe nie wystarczają do stworzenia pędu do rynku. Wymagane są fundamentalne

zmiany w związkach operacyjnych, takich jak współdzielenie informacji między
dostawcami, wytwórcami i detalistami na temat czasów projektowania i wdrażania do

produkcji, przewidywania sprzedaży, potrzeby produkcyjne i zamówieniowe,

dostawy, plany o nowych produktach oraz informacje o płatnościach.

Oto niektóre z korzyści efektywnego zarządzania na podstawie czasu:

— ulepszony serwis kliencki poprzez lepszą reakcję,
— zredukowane wymagania na zasoby stosownie do czasów

%

projektowania

i wdrażania towaru do produkcji,

— polepszona jakość lub świeżość produktu poprzez zredukowaną manipulację

i niższe zapasy,

— większa przepustowość,
— zredukowany koszt łańcucha dostaw.

15

13

Sprawdź R. Handfield, The Role of Materials Management in Developing Time-Based

Competition, "International Journal of Purchasing and Materials Management" 29, no. 4

(Winter 1991), pp. 2-10.

14

T. Hendrick, Purchasing's Contribution to Time-Based Strategies (Tempe, AZ: Center for

Advanced Purchasing Studies, 1994).

15

Zaadaptowane przez E.J. Muller, Faster, Faster: I Need U Nowi, "Distribution" 93, no, 2

(Feb.l994).pp. 30-36.

- 1 2 4 -

Inne elementy w strukturze kanału dystrybucyjnego, mające wpływ na strategię

marketingową firmy to:

— czynniki technologiczne, kulturalne, fizyczne, socjalne i polityczne,

— czynniki fizyczne - geografia, rozmiar obszaru rynkowego, lokalizacja centrów

produkcyjnych i koncentracja populacji,

— prawa lokalne, gminne, powiatowe,

— zmienne socjalne, kulturowe, polityczne, ekonomiczne itp.

4. Podsumowanie

W przedstawionym materiale zwrócono uwagę na zależności i znaczący wpływ

zarządzania łańcuchem dostaw i kanałów dystrybucyjnych na strategię marketingową

przedsiębiorstwa.

Od prawidłowego zarządzania łańcuchem dostaw i od profesjonalnego zaprojek-

towania efektywnych kanałów dystrybucyjnych zależy pozycja przedsiębiorstwa na

rynku a tym samym dochodowość. Kanał dystrybucji jest integralną częścią w strate-
gii marketingowej firmy. Struktura kanału jest określona poprzez funkcje marketin-

gowe i jest projektowana w zależności od struktury firmy i celów marketingowych,
przez co redukują się koszty marketingowe. Prawidłowo działające łańcuchy dostaw
i kanały dystrybucyjne dzięki szybkiemu i wydajnemu przepływowi informacji, za-

pewniają bardzo wczesne ostrzeżenia przed pojawianiem się problemów, np.: z re-

klamą, z nieuczciwą konkurencją, promocją, dostępnością produktu i itp. Strategia

łańcucha dostaw musi wspierać ogólne cele marketingowe i korporacyjne. Przedsię-
biorstwo musi koordynować strategię marketingową z innymi komponentami logi-

stycznymi. W niektórych przypadkach istniejące kanary dystrybucji mogą dyktować
typy produktów, które firma ma sprzedawać, metody ich promocji i reklamy oraz wy-

cenę, czyli przekazywać informacje, dzięki którym mogą być podejmowane trafne

decyzje w zakresie strategii marketingowej.

- 1 2 S -

Janusz K. GRABARA

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

EUROPEJSKI SYSTEM WSPOMAGANIA MODELOWANIA

I SYMULACJI PROCESÓW TRANSPORTOWYCH

Streszczenie. Internetowa Baza Danych SCANES została utworzona w celu połączenia na

wspólnej platformie generowania i zbierania danych społeczno-ekonomicznych w projekcie

SCANES aby dostarczyć partnerom biorącym udział w projekcie całościowy i skonsolidowany

zbiór danych społeczno-ekonomicznych, ogólnoeuropejskich na poziomie regionalnym z wy-

odrębnieniem ponad 1800 regionów.
Abstract. The SCENES Internet Database has been set up in order to incorporate the socio-

economic data generated and collected within SCENES into a common platform and in order to

provide the SCENES project partners with a common and consolidated pan European data set

for socio-economic data at regional level. The information system covers 35 European couiv

tries and morę than 1,800 regions.

Wprowadzenie

Jednym z najważniejszych elementów procesów logistycznych zarówno w skali

makro, jak i mikro jest transport. Logistyka jest nauką zajmującą się rozwiązywaniem

już istniejących problemów, jak również problemów mogących wystąpić we właśnie

projektowanych przedsięwzięciach.

W ostatnich latach informatyka i technologie informatyczne są najważniejszym

elementem sprawdzania zarządzanych przedsiębiorstw. Informatyka pozwala na

nowo zbudować proces produkcji, planować produkcję, zarządzać zasobami firmy,

aby wszystko odbywało się bez strat i zbędnych zapasów. Narzędzia informatyczne

odmieniają biznes, bowiem są zdolne do symulowania obecnych i przyszłych okre-
sów. Możemy zatem stwierdzić, że symulacje komputerowe pomagają zrozumieć
procesy zachodzące w skomplikowanych systemach, gdzie możliwe jest wprowadza-

nie potrzebnych modyfikacji.

Wzrastające zainteresowanie i jednocześnie zapotrzebowanie ria narzędzia synw-l

iacyjne powoduje coraz ich większą gamę zastosowań, przede wszystkim z oszczęd-

ności czasu, pieniędzy, sił ludzkich a także oszacowania zysków. Nowoczesne

systemy to takie, które są w stanie na bieżąco rozwiązywać problemy związanej

z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki rynkowej. Aby
symulacja była wiarygodna, należy stworzyć taki sam model, a podstawą i zarazem

punktem wyjścia dla każdego tego typu działania powinno być zebranie informacji

pozwalających odwzorować istniejącą rzeczywistość, czyli stworzenie odpowiedniej

bazy danych.

W skali makro problem ten został podjęty w ramach projektu SCANES.

- 1 2 6 -

1. Projekt SCANES

Projekt SCANES 1 został zainspirowany przez Komisję Europejską (Główne Kie-

rownictwo Transportu i Energii) w programie transportowym RTD jako część IV
Programu Ramowego.

Dla strategicznego badawczego projektu SCANES 1 zaczął działanie system in-

formatyczny z regionalnymi danymi z większości krajów europejskich. Zbiory

danych stały się dostępne dla partnerów biorących udział w projekcie, oraz dla
Komisji Europejskiej, drogą internetową.

Internetowa Baza Danych SCANES została utworzona w celu połączenia na

wspólnej platformie generowania i zbierania danych społeczno-ekonomicznych
w projekcie SCANES, aby dostarczyć partnerom biorącym udział w projekcie cało-
ściowy i skonsolidowany zbiór danych społeczno-ekonomicznych, ogólnoeuropej-
skich na poziomie regionalnym. Dane były i są używane w projekcie SCANES dla

badań kierunku rozwoju popytu na transport, dane wejściowe do stworzenia modelu

transportowego w projekcie SCANES.

2. Budowa systemu

Internetowa Baza Danych SCANES składa się z dwóch głównych składowych:

Systemu Zarządzania Bazą Danych (DMS) i składowych, służących jako interfejs

pomiędzy Systemem Zarządzania a przeglądarką internetową. System Zarządzania
Bazą Danych (Data Management System) jest najważniejszym składnikiem Interne-

towej Bazy Danych SCANES, który warunkuje dynamiczną organizację zbiorów

danych. Natomiast dynamiczna organizacja danych jest niezbędna do umożliwienia

użytkownikowi wyboru sposobu dostarczenia danych (warunkuje to swobodny wybór
poziomu oraz pozwala formułować warunki poszukiwania danych) [1]. Dla admini-

strowania zbiorami danych w Systemie Zarządzanie (DMS) używany jest „MySQL".
MySQL jest szczególnym rodzajem SQL (jest pokrewnym DBase, który umożliwia
płynne posługiwanie się umieszczonymi zbiorami danych.

Drugim składnikiem Internetowej Bazy Danych jest interfejs. Aby zdynamizować

dostęp oraz pracę tej bazy, zastosowano dwa interfejsy, jeden Interfejs Wspólnej Ma-

gistrali, a drugi Interfejs bazy Danych. Mają one ściśle zhierarchizowane zadania.
Między innymi Interfejs Wspólnej Magistrali pilnuje dostępu do bazy i uniemożliwia

realizację nieuprawnionych połączeń, lub też pozwala ustanowić połączenie z bazą
uprawnionych użytkowników [2]. *

3. Zawartość Internetowej Bazy Danych SCANES

W Internetowej Bazie Danych SCANES zawarta jest większość krajów wschod-

niej i zachodniej Europy. Obecnie system zawiera 35 krajów podzielonych na cztery

grupy:

- Kraje Unii Europejskiej: Austria, Belgia, Dania, Finlandia, Francja, Grecja,

- Niemcy, Irlandia, Włochy, Luksemburg, Niderlandy, Portugalia, Hiszpania.

Szwecja, Wielka Brytania;

- Kraje EFTA: Norwegia, Szwajcaria;

- Kraje Europy Centralnej: Bułgaria, Republika Czeska, Estonia, Węgry, Łotwa,

Litwa, Polska, Rumunia, Słowacja, Słowenia;

Pozostałe kraje Europy Wschodniej: Albania, Białoruś, Chorwacja, Macedonia;

1 2 7 -

- Mołdawia, Ukraina, Rosja, Jugosławia.

Oprócz podziału na kraje baza danych wprowadzony ma również podział na

regiony statystyczne, który stosowany jest krajach Unii Europejskiej od roku 1988.
Podział ten nie jest statyczny i zmienia się wraz z modyfikacjami zachodzącymi
w krajach objętych Bazą Danych. Miało to miejsce między innymi w przypadku Nie-
miec po ich zjednoczeniu w roku 1998. Istotne zmiany zostały również wprowadzone
w Wielkiej Brytanii. Natomiast w 1999 podziałem na regiony objęto kraje EFTA oraz

większość krajów Europy Środkowej. Taki podział pozwala na pełny dostęp do da-
nych, na dowolnym poziomie.

Dla każdego kraju i regionu w bazie lokowane są następujące zbiory danych:

- populacja i obszar,

zatrudnienie,

- ekonomia,

technologia,

- handel,
- transport,

- turystyka.

W ramach wymienionych zbiorów zbierane są następujące informacje:

Populacja i obszar: obszar, wiek i płeć, zawody, poziom edukacji, uczniowie i stu-

denci, motoryzacja, gospodarstwa domowe ze względu na rozmiar, rozporządzamy

dochód gospodarstw domowych, wydatki gospodarstw domowych;

Zatrudnienie: zatrudnienie w sektorach, bezrobocie;

Ekonomia: Produkt Krajowy Brutto (GDP), Krajowa Wartość Dodana (GVA)

w sektorach, Wzrost Kapitału w sektorach, Produkt Krajowy Brutto jako wzrost siły

nabywczej (PPS);
Technologia: wydatki na badania i rozwój, zastosowania patentowe, liczba osób za-
trudnionych w jednostkach badawczo rozwojowych;

Handel: Import/eksport (tony), Import/eksport (wartość);

Transport: rynek samochodowy, infrastruktura dróg, infrastruktura kolejowa, infra-

struktura wewnętrznych dróg wodnych, infrastruktura rurociągowa, wolumen przy-
wozowy, działalność transportowa;

Turystyka: noclegi, łóżka, miejsca, pobyty jednodniowe.
Ponadto, Internetowa Baza Danych SCANES zawiera przewidywania, dane (prze-

ciętnego rocznego wzrostu wskaźników) dla populacji, zatrudnienia, motoryzacja

i Krajowego Produktu Brutto dla czasu aż do 2020, przy regionalnym poziomie i do

2040, przy poziomie kraju.

Wiele z informacji dostępnych w SCANES może być używane do oszacowania przy-

szłego rozwoju regionu.

Podsumowanie

Internetowa Baza Danych SCANES - to system informacyjny ze wskaźnikami

społeczno-ekonomicznymi dla regionów Europejskich. To unikalna baza danych
społeczno-ekonomicznych na poziomie regionalnym, pokrywająca niemal całą Eu-

ropę. Te zbiory danych dostępne są drogą internetowa. Problemy z ustanowieniem
Europejskiego systemu informacyjnego z danymi społeczno-ekonomicznymi są spo-
wodowane przede wszystkim regionalnym zakresem danych. Po pierwsze zmiany
w regionalnych strukturach kraju wpływają na czasową niedostępność danych. Po

- 1 2 8 -

drugie, dane regionalne są znacząco mniej przestarzałe niż dane na poziomie kraju.

Po trzecie, 7. powodu poufności danych poziom szczegółowości, dla których dane są

dostępne, zmniejsza się wraz ze schodzeniem w dół struktury regionalnej. Innym pro-
blemem jest porównywalność danych do danych statystycznych ze źródeł krajowych.

Dla niektórych wskaźników stosowane są w różnych krajach różne formuły, co po-

woduje wiele problemów w porównywaniu wielkości wskaźników w różnych krajach
i uniemożliwia użycie ich w tym samym modelu.

Z powodu nierozwiązanych problemów z prawami autorskimi Baza Danych

SCANES jest dostępna jedynie dla partnerów projektu i Komisji Europejskiej. Wiele
projektów transportowych w Europie opiera się na danych z tych samych wskaźni-
ków. Byłoby pomocne, by zaistniała wspólna i skonsolidowana platforma dla takich

danych. Ustanowienie wspólnej platformy danych nie tylko zharmonizowałoby dane

wejściowe dla zastosowanych modeli (i również dane wyjściowe), ale również mo-

głoby być użyteczne w oszczędności zasobów. Wprowadzenie wspólnej platformy
danych dla projektów badawczych spowoduje uniknięcie wielokrotnego wertowania

danych, co jest niewątpliwie czasochłonne. Widziana w tym aspekcie Jnternetowa
Baza Danych SCENES może służyć jako pierwszy, ale decydujący krok na drodze do
stworzenia ogólnoeuropejskiej społeczno-ekonomicznej bazy danych regionalnych,
która będzie zawierać nie tylko dane dla modelujących transport, ale również dla two-
rzących strategie czy dla prac naukowych o zasięgu regionalnym.

Literatura

[1] Szimba E., Werner Rothengatier An Information system for HodeUng transport at

European level, The SCENES Internet Database WCTR 2001, Seul.

[2] The report in the internet: http://www.iww.uni-karlsruhe.de/SCENES

- 1 2 9 -

Joanna HERNIK

Akademia Rolnicza w Szczecinie

Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej

Zakład Marketingu

INFRASTRUKTURA DETALU

JAKO CZĘŚĆ KANAŁU DYSTRYBUCJI

Streszczenie. Producenci i pośrednicy muszą dokładać starań, aby produkt był dostarczony |

zgodnie z oczekiwaniami odbiorcy co do czasu, miejsca, jakości itd. Są to działania koherentne |

7 marketingową zasadą „wygrana-wygrana" zakładającą, że każdy z uczestników będzie

realizował nie tylko swoje partykularne cele, ale będzie tez miał na uwadze zadowolenie !

ostatecznego nabywcy. Zadowolenie to jest zależne m.in. od wyposażenia w składniki

infrastruktury sfery detalu. Niniejszy artykuł stanowi więc próbę określenia stanu infrastruktury i

sklepów detalicznych, które są końcowym szczeblem kanału dystrybucji, oraz jej wpływu na I

przechowywanie produktów spożywczych.

W literaturze szeroko omawiane są zagadnienia integracji kanałów logistycznych, I

zarządzania międzyorgamzacyjnego, wykorzystania Tntcmetu, korzystania z usług operatorów i

logistycznych ild. Wskazuje się korzyści wynikające z nowoczesnych rozwiązań i wyraża |

nadzieję, 2e polskie podmioty będą je chciały (a czasami będą musiały) zastosować u siebie. I

Z badań przeprowadzonych w wybranych sklepach natomiast wynika, że użytkowana |

infrastruktura jest przestarzała, brakuje tych nowoczesnych rozwiązań, stad trudno mówić tu |

o szybkim przepływie informacji czy • możliwości integracji kanahi dystrybucji. Ponadto I

zauważyć można, że efektywność działań zależy często od aspektów pozatechnicznych - od i

doświadczenia kierowników sklepów, ich innowacyjności i chęci doskonalenia, czy g

sumienności agentów i pośredników.

Infrastruktura umożliwia realizacje podstawowych zadań logistyki, a w przypadku I

produktów spożywczych, które wymagają szczególnych warunków przechowywania, jej stan I

jest szczególnie ważny. Naieży więc zwracać uwagę na to, że powinna być efektywniej I

unowocześniana, ze szczególnym uwzględnieniem najnowszych rozwiązań, w przeciwnym |

razie nadal będzie w publikacjach określana jako „tykająca bomba".

Abstract. Producers and agents have to make efforts, so that product was delivercd in

accordance with receiver's expectations regarding with time, place, ąuality etc. These activities

are connected with marketing rule "win-win" telling that every member of the distribution

channel ought to reaiise their aims as weil as finał buyers' satisfaction. This salisfaction 1

depends also on infrastructure components in retaii.

This article presents an attempt of qualiilcation of retail-shops infrastructure and ils I

influence on alimentary products storage. Problems of logistic channel integration, across-1

organisationał management, Internet and logistic operators using are widely talked over in |

literaturę. Authors very often point the need of application these solutions in Polish enterprises,

The researches yet show, that investigated shops are marked by obsolete infrastructure, łacking

of modern solutions, therefore it is difficult to talk aboul quick information flow or channel

integration. Besides it can be noticed thal activities cfficiency depends very often on cxperience

and conscientiousness of people, not on infrastructure.

The infrastructure makes possible the basie logistic assignment realisation, especially ii)

chance of alimentary products, which often demand special storage conditions. So it is veiy

important to pay attention on modern infrastructure problem., otherwise we will read articles

ąualified infrastructure as "ticking bomb".

- 1 3 0 -

Wprowadzenie

Infrastruktura (infra z łac. - niżej) najczęściej jest omawiana w związku

z kondycją różnych gałęzi transportu.

1

Mówi się wówczas o infrastrukturze

gospodarczej (ekonomicznej), która obejmuje transport, łączność, energetykę,

gospodarkę wodną. Są to więc stworzone przez człowieka, trwale zlokalizowane

obiekty, często o charakterze użytku publicznego. Z innego punktu widzenia,

związanego z funkcjonowaniem systemów umożliwiających powstawanie i rozwój

przedsiębiorstw, mówić można o infrastrukturze społecznej, która obejmuje sferę

nauki, oświaty, opieki społecznej i zdrowotnej, rekreację itd. Zadaniem infrastruktury

w tym ujęciu jest zapewnienie podstawowych warunków rozwoju systemu społeczno-

gospodarczego.

Oprócz podanego wyżej podziału mówić też można o infrastrukturze liniowej

i punktowej oraz o infrastrukturze niemobilnej i suprastrukturze (infrastrukturze

mobilnej).

W niniejszym artykule przyjęto za punkt wyjścia ostatni podział, a więc na

infrastrukturę sensu stricte oraz suprastrukfurę, a za cel postawiono rozpatrzenie stanu

tejże w zakresie detalu, a więc ostatniego szczebla kanałów dystrybucji.

Oceny stanu infrastruktury można dokonać przez analizę stopnia jej zużycia,

wielkość nakładów na remonty oraz liczbę poszczególnych jednostek eksplo-

atowanego majątku. W artykule skupiono uwagę na ilościowych i jakościowych

aspektach infrastruktury sklepów detalicznych, sprzedających artykuły spożywcze.

które, jak wiadomo, wymagają często szczególnych warunków przechowywania

i ekspozycji na półkach sklepowych, stąd problem stanu, rodzaju i ilości

infrastruktury jest tu trudny do przecenienia.

Celem artykułu jest wskazanie stanu infrastruktury detalu, a także określenie

wpływu tej infrastruktury na integrację kanału dystrybucji. Badania ukierunkowano

na małe i średnie sklepy (w porównaniu np. z hipermarkelami), ponieważ często sły-

szy się opinie o trudnej sytuacji tej grupy podmiotów, chociażby w aspekcie trendu

określanego jako koncentracja detalu (polega on na tym, że duże sieci powodują

zniknięcie mniejszych sklepów z rynku - skutkiem tego statystycznie rośnie po-

wierzchnia funkcjonujących sklepów, ale maleje ich liczba). Opracowanie pomija

opakowania jako część infrastruktury, ponieważ ich tworzenie odbywa się poza sferą

detalu (chociaż powinna ona mieć w tym procesie swój udział) i sprzedawcy w zasa-

dzie nie mają na nie wpływu, dopóki nie dotrą do sklepów.

Detal jest tą sferą pośrednictwa, która umożliwia zakup małych partii towarów

przeznaczonych do bezpośredniej konsumpcji i w dużej mierze warunkuje sposób

zaspokajania efektywnego popytu. W literaturze spotkać można wiele podziałów

podmiotów sfery detalu. Jednym z nich może być podział na: sklepy, punkty

sprzedaży drobnodetalicznej, parapunkty sprzedaży drobnodetalicznej oraz pozostałe

punkty sprzedaży drobnodetalicznej.

2

Niezależnie od stosowanego podziału sklep

określa się jako pomieszczenie przeznaczone do sprzedaży detalicznej, z oknem

wystawowym lub bez, o wnętrzu dostępnym dla klientów.

Por. M. Szuster, Wpływ infrastruktury logistycznej na działalność firm w Polsce, „Logistyka

a Jakość" 2000, nr 3, s. 52-54, czy też E. Gołembska (red.), Kompendium wiedzy o logistyce.

Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 1999, s. 105-107.

M. Ząjączkowski, Marketing współczesny, Wyd. Akademii Rolniczej w Szczecinie, Szczecin

2001,s.60-67.

- 1 3 1 -

1. Kanał dystrybucji a infrastruktura

Kanał dystrybucji, rozumiany jako łańcuch magazynowo-transportowy, stanowi

technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami

przewozu.

3

W kanale takim odbywają się procesy umożliwiające przemieszczanie

wyrobów od wytwórców (pośredników) do odbiorców, gdzie wykorzystywana jest
infrastruktura obejmująca:

1. środki transportu i manipulacji,

2. budynki i budowle wraz z wyposażeniem,
3. opakowania,
4. środki przetwarzania informacji.

4

Magazynowanie jest często określane jako podstawowa funkcja logistyczna

przedsiębiorstwa. Jej podstawową infrastrukturę stanowią budowie magazynowe,
które mogą mieć postać magazynów otwartych, półotwartych oraz zamkniętych. Te:

ostatnie służą do magazynowania produktów wymagających ochrony przed wpływem
warunków atmosferycznych, często uwarunkowanych odpowiednią temperaturą j

przechowywania, wilgotnością czy ochroną przed nasłonecznieniem, a do takich

właśnie zalicza się produkty spożywcze.

Wymagania wybranych produktów spożywczych, w odniesieniu do warunków

przechowywania, przedstawiono w tabeli 1.

Tabela L Wymaganiaprzechowalnicze wybranych produktów spożywczych

l.p.

1.

2.
3.

4.

5.
6.

7.

8.

9.

10.

Rodzaj produktu

Śmietanka do kawy Cremona

Mleko Plus UHT 2%

Krem z kury instant
Majonez rzymski
Piwo karmi Okocim
Biokefir

Masło ekstra

Drożdże piekarskie

Koncentrat pomidorowy
Kawa Nestle Classic

Wymaganiu

temperatura

chłodne miejsce

poniżej 25 °C

chłodne miejsce

od 5 do 15 °C

chłodne miejsce

od 1 do 5 °C

poniżej 10 °C

od 2 do 6 °C

od 5 do 15 °C

chłodne miejsce

wilgotność

sucho

-

sucho

-
-
-

-

sucho

-

sucho

światło

-
-

zaciemnienie

-

wymagana pełna

ochrona

b

zaciemnienie

Źródło: Opracowanie własne

W literaturze spotkać można opracowania

5

odnoszące się do problemu spełniania j

wymagań konsumentów co do jakości produktów, w związku ze sposobem ich

przechowywania. Wskazuje się w nich wagę problemu, a także omawia nowe
tendencje, np. pojawianie się tzw. inteligentnych magazynów, samoregulujących

3

E. Gołembska (red.), Kompendium..., s. 68.

4

Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995.

s. 62-63.

5

Z. Ezziane, Evaluat'mg customer service performance in warehousing environmenisM

„Logistics Information Management" 2000, nr 2, s. 90-98.

- 1 3 2 -

w jakimś zakresie warunki magazynowania. Poziom zaspokojenia potrzeb odbiorców

zależy tu głównie od zastosowania nowoczesnych technologii, które ułatwiają

zarządzanie zasobami i utrzymanie odpowiedniej jakości przechowywanych
wyrobów. Dlatego też zgodzić się można z jednoznacznym tytułem jednego

z opracowań: „To nie jest magazyn twojego ojca"

6

- podkreśla on duże zmiany, jakie

dotknęły magazyny w ciągu ostatnich lat.

Odrębnym zagadnieniem, zbyt obszernym jak na akapit niniejszego artykułu.

a więc tylko sygnalizowanym, jest skracanie kanałów dystrybucji i minimalizowanie

zapasów dzięki lnternetowi i rynkom B2B i B2C, czyli działalności w „sieci".
Zaznaczyć tu należy, że magazynowanie i metody sprzedaży będą się zmieniały, ale
w przypadku polskich przedsiębiorstw jeszcze przez jakiś czas dominować będzie
tradycyjny sposób prowadzenia biznesu

7

, a więc i szeroko rozumianego handlu.

W ramach procesów dostosowawczych do wymagań Unii Europejskiej mówi się

też o konieczności ujednolicenia standardów infrastruktury, chociaż obecnie nie ma

żadnych norm ani wytycznych, jak ta infrastruktura powinna wyglądać. Nie ma ich

przede wszystkim dlatego, że sama Unia takowych nie opracowała,

8

Dlatego o dobrej

jakości infrastruktury, jak na razie, świadczą świadomość konieczności ciągłego

udoskonalania jej składników i wynikający stąd poziom inwestycji. W odniesieniu do

polskiego handlu zagadnienie to ilustruje rysunek 1.

Rys. 1. Podmioty detalu inwestujące w wyposażenie sklepów

Liczba

podmiotów [%] 100-,

Źródło: A. Mielczarek, Inwestycje w handlu, „Handel" 2001, nr 4 *

Inwestycje w sferze detalu dotyczą najczęściej wyposażenia sal sprzedażowych,

rzadziej wyposażenia magazynowego i środków transportu. Niewielu małych

i średnich handlowców inwestuje w kolejne placówki (robi to ok. 20%), co jest
zastanawiające w konfrontacji z ekspansją zagranicznych hipermarketów, których

liczba w Polsce stale rośnie (w roku 1994 funkcjonował 1, a na początku 2001 roku
działało ich już 97). Wzrost liczby podmiotów detalicznych inwestujących

R. Shamlaty, This is notyourfather's warehouse, „IIE Solutions" 2000 nr 2, s. 31-37.

A. Nicholson, Western methods - the new technology for Polish business?, „International

Journal of Operations & Production Management" 1999 nr 5/6, s. 538-551.

A. Wojciechowski, Normalizacja w Polsce w zakresie infrastruktury procesów logistycznych,

„Logistyka" 2001 nr2,s. 31-32.

- 1 3 3 -

w wyposażenie sklepów (rok 2000 - dane szacunkowe) świadczyć mógłby

0 poprawiającej się kondycji finansowej handlowców, ale jednak nic wygląda to
optymistycznie, kiedy zauważy się, że rentowność handlu w Polsce to zaledwie 0,3%

(samego detalu - 0,3%) - rosnący poziom inwestycji jest więc prawdopodobnie

związany ze wzrostem zadłużenia podmiotów detalicznych. Ciągle unowocześnianie

infrastruktury jest tu jednak warunkiem zarówno odpowiedniego przechowywania
towarów, jak i sprawnej obsługi klienta, dlatego systematyczny wzrost liczby
podmiotów inwestujących w detalu jest niewątpliwie zjawiskiem pozytywnym.

Punkty sprzedaży detalicznej, wraz z całym wyposażeniem, stanowią element

kanału dystrybucji. Jak pisze Ph, Kotler, kanały te pełnią pięć rodzajów użyteczności:

1) dostosowują wielkość pojedynczej partii dostawy do potrzeb klienta, 2) skracają

czas oczekiwania na produkt przez klienta, 3) przybliżają punkt sprzedaży do siedziby

klienta, 4) różnicują asortyment, i wreszcie - 5) dodają usługi wspomagające,
usprawniające dotarcie produktu do konsumenta.'

0

Bez magazynów spełnienie

wymienionych funkcji byłoby niemożliwe. Konkurencja natomiast powoduje, że

podmioty coraz intensywniej dążą do realizowania przytoczonych użyteczności, stąd

pojawiają się usprawnienia, które dostosowują kanał do oczekiwań uczestników

1 zaspokajają oczekiwania odbiorców. Usprawnienia te jednak stosunkowo rzadko

mają miejsce w detalu.

Infrastruktura procesów przemieszczania i magazynowania, jak już wspomniano,

umożliwia realizację podstawowych zadań logistyki, które utożsamiane być" mogą

z zasadą 7W: właściwy produkt, we właściwym miejscu i czasie, we właściwej ilości,

0 właściwej cenie i jakości, właściwemu klientowi.

11

W przypadku produktów

spożywczych, które kupowane są często i w niewielkich ilościach (dlatego też
nazywane są produktami szybko ratującymi, z ang. FMCG - fast moving consumer

goods), zasada 7W oznacza, źe produkty powinny być świeże, dostarczone często

w godzinach rannych (chleb, nabiał, świeże mięso), a te przechowywane

w magazynie czy na sali sprzedażowej powinny cechować się niezmienną jakością

1 być oferowane w czasie określonym jako okres przydatności do spożycia.

Magazynowanie jest tu niezbędne, ponieważ nabywcy są bardzo rozproszeni

w stosunku do miejsc produkcji, a więc na niektórych etapach przemieszczania musi

mieć miejsce gromadzenie produktów od różnych dostawców i składowanie czasowe,

a następnie sprzedaż konsumentom. Proces magazynowania może być oczywiście

eliminowany, kiedy dostawca (producent) znajduje się blisko punktu sprzedaży

detalicznej i racjonalne jest częste dostarczanie niewielkich jjartii towarów,
Zazwyczaj jednak sala sprzedażowa sklepu jest na tyle mała, że część dostawy musi

znaleźć się w magazynie, stąd także jego wyposażenie jest istotne. Wspomnieć tu

można, że w sklepach wielkopowierzchniowych sala sprzedażowa i magazyn

stanowią jedno - rolę magazynu pełnią górne półki regałów ustawionych na sali
dostępnej dla klientów, a że sklepy te tworzone są od podstaw, to najczęściej
wyposażenie jest nowe.

9

Dane udostępnione na stronach www Ministerstwa Gospodarki - Departamentu Handlu.

10

Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. Felberg SJA,

Warszawa 1999, s. 536-540.

11

D. Nachyla, H. Moritz, Zrozumieć logistyką, „Logistyka a Jakość" 2000. nr 3, s. 40-41.

- 1 3 4 -

2. Infrastruktura detalu a przechowywanie produktów spożywczych

W przypadku magazynów detalu na infrastrukturę ruchomą składają się:

urządzenia składowe (półki, regały, chłodnie), urządzenia miernicze (wagi,

dozowniki, termometry, higrometry), środki transportu wewnętrznego (wózki

magazynowe, przenośniki), systemy detekcyjne, systemy przetwarzania informacji

(komputery, czytniki, drukarki). Podobne wyposażenie znajduje się na sali

sprzedażowej. Zagadnienie zilustrowano w tabeli 2.

Tabela 2. Składniki infrastruktury wybranych podmiotów detalu

a- ilość danych urządzeń, b- średni wiek urządzeń (w fatach), '- urządzenie wbudowane w ścianę

Źródło: Opracowanie własne

Oczywiście ilość poszczególnych elementów zależy od potrzeb, uznać jednak

można, że niektóre składniki infrastruktury traktować należy jako podstawowe. Do
takich należą np. urządzenia miernicze (wagi, termometry), systemy zabezpieczające

przed kradzieżą (detekcyjne) oraz urządzenia do automatycznego przetwarzania
danych (czytniki kodów, komputery). Jak pokazuje zestawienie w tabeli 2 wiele

urządzeń jest bardzo wiekowych - 20 czy 30 lat to duży „staż" i przypuszczalnie
,pomimo to, jeszcze kilka lat będą wykorzystywane. Tylko w jednym przypadku,
ponieważ sklep był rok wcześniej gruntownie wyremontowany, składniki

infrastruktury są nowsze - w jej skład wchodzą nowe systemy wentylacyjne

1 3 5 -

i detekcyjne, a także termometry, których (zadziwiające) nie ma w pozostałych i

sklepach.

Infrastruktura sensu stricte to przede wszystkim same sklepy w aspekcie I

użytkowanej powierzchni. Nowo budowane sklepy spożywcze często nie mają I

powierzchni magazynowej, albo jest ona niewielka. Badane obiekty natomiast mają \

duże powierzchnie magazynowe, ponieważ powstawały one w latach 40. i 50., kiedy to I
gromadzenie towarów w sklepach było jedną z ich podstawowych funkcji. Relację i

pomiędzy powierzchnią sali sprzedażowej a magazynu pokazuje rysunek 3.

Rys. 3. Powierzchnia badanych sklepów spożywczych

Źródło: Opracowanie własne

Według klasyfikacji sklepów spożywczych opracowanej przez CAL

12

sklepy 1,2,31

i 4 zaliczone być mogą do dużych (powierzchnia od 100 do 300 m

2

), a sklep 5 do 1

supermarketów (powierzchnia powyżej 300 m

2

), ale z punktu widzenia powierzchni 1

udostępnionej klientom, są to jednak jednostki średnie i małe. Dla porównania podać I
tu można, że średnia powierzchnia sklepu w Polsce wynosi 56 m

2

, a 90% wszystkich I

sklepów dysponuje powierzchnią nie przekraczającą 50 m

2

.

13

Wszystkie sklepy usytuowane są w centrum miasta, gdzie najczęściej nie ma już E

miejsca na nowoczesne parkingi, co stanowi dużą wadę w porównaniu •
z nowoczesnymi hipermarketami. Tak więc brak własnej infrastruktury zewnętrznej I
i zużyta infrastruktura wewnętrzna badanych sklepów detalicznych skazują je na 8
gorszą pozycję z punktu widzenia konkurencyjności.

Wydaje się, że sklepy nie są też przygotowane do pełnienia swojej podstawowej •

roli w warunkach skrajnych, tzn. kiedy na zewnątrz jest upał, albo silny mróz. Jeżeli •
na stanie magazynu i sali sprzedażowej zazwyczaj nie ma zwykłego termometru I
i klimatyzacji, to jak osoba nadzorująca pracę sklepu może stwierdzić, żeB

przykładowy majonez jest przechowywany zgodnie z zaleceniem producenta f

w temperaturze powyżej 5 i poniżej 15°C (patrz przykłady w tabeli 1) i wpłynąć

poprawę warunków przechowywania? Ponadto na sposób przechowywania wpływają!

12

CAL Company Assistance - międzynarodowa organizacja zajmująca się analizami]

i badaniami dotyczącymi handlu i rynku produktów konsumpcyjnych.

13

Dane udostępnione na stronach www Ministerstwa Gospodarki - Departamentu Handlu.

136-

przyzwyczajenia obsługi sklepów, na co dowodem jest to, że mleko UHT może być
w zasadzie przez większość roku poza chłodnią, ponieważ powinno być
przechowywane w temp. Poniżej 25°C, a jednak stoi w warunkach chłodniczych,
natomiast majonezy, przeciery pomidorowe, wiele przetworów mięsnych stoi na

zwykłych półkach, chociaż powinny być przechowywane w temp. Poniżej 15°C. Być
może takie warunki wpływają na trwałość produktów po otwarciu opakowania.

Chyba można się tu zgodzić z opinią na temat infrastruktury opublikowaną

w artykule pt. Is your infrastructure ticking'?

1

*, której istotą jest stwierdzenie, że

infrastruktura to „tykająca bomba" - dopóki nie ma realnego zagrożenia „wybuchu"

nikt tak naprawdę się nią nie przejmuje. Dopiero naglące sytuacje, związane np.

z działaniami konkurencji albo z koniecznością wymiany większej części
wyposażenia i dużych nakładów, zmuszają podmioty do zajęcia się tą kwestią.

Producent, którego obowiązkiem jest określenie warunków przechowywania

i przemieszczania wyrobu

15

oczekuje, że jego towar będzie traktowany zgodnie

z podanymi zasadami i że zapewni to jego dobrą jakość w całym procesie

transportowo-magazynowym. Konsument natomiast oczekuje, że na każdym szczeblu

obrotu wyrób był odpowiednio przechowywany i że spełni jego oczekiwania. Wydaje
się, że wszyscy uczestnicy kanału dystrybucji mają świadomość konieczności
nadzoru procesu przechowania towarów, ale często od strony wyposażenia
technicznego nie są oni w stanie spełnić wymagań producentów, a co za tym idzie -

oczekiwań konsumentów.

3. Infrastruktura a integracja kanału dystrybucji

Jednym z ważniejszych postulatów logistyki jest integracja kanałów dystrybucji,

a więc traktowanie całego kanału jak jednego organizmu przez wspólne określanie
celów, np. dotyczących koordynacji kosztów, szybki przepływ informacji, wyjaś-
nianie problemów i wspólne ich rozwiązywanie itd. Sprawne zarządzanie procesem
przechowywania i dostaw jest możliwe np. dzięki ścisłym związkom między

dostawcami i odbiorcami oraz dzięki sprawnemu systemowi informatycznemu, co
wiąże się z ideą CIL (compułer integrated logisties) zakładającą, że za pomocą
komputerów zakupy mogą być dokonywane na każdym szczeblu kanału, włączając

nawet indywidualnego nabywcę. W świetle przeprowadzonych badań wynika, że

małe i średnie sklepy detaliczne nie mają na razie możliwości uczestniczyć
w integracji kanałów dystrybucji, ponieważ brak im podstawowych elementów

wyposażenia (przede wszystkim komputerów). Taka sytuacja wynika nie tylko z bra-
ku środków na wyposażenie, ale także z małej wiedzy o korzyściach wypływających

z integracji oraz z braku pozytywnych doświadczeń w najbliższym otoczeniu. Istotną

rolę odgrywa tu też rutyna i przyzwyczajenie - wielu detalistów myśli, że skoro do tej

pory sobie radzili, to i jakoś to będzie nadal. Brak im podejścia zakładającego ciągłe

doskonalenie i zmiany, mające na celu dostosowywanie się do otoczenia i dyskon-
towanie pojawiających się szans.

14

J. Best, T. May, Is your infrastructure tickingl, „Information Management & Computer

Security"

A. Wesel

s. 42-47.

Security" 1997, nr l,s. 3-6.

1

A. Wesclikj Zabezpieczenie mienia w magazynie - wybrane aspekty" Logistyka" 2001, nr 2,

137-

Wnioski

Rozdrobnienie handlu detalicznego (w Polsce 98,7% wszystkich podmiotów

detalicznych stanowią te, które mają jeden lub dwa sklepy

16

) nie^ pozwala na

zgromadzenie odpowiednich środków i inwestowanie w infrastrukturę. Źle na poziom

finansowania wpływa także ujemna rentowność detalu. Są to oczywiście tylko dane

statystyczne, nie obejmujące np. sklepów zatrudniających poniżej 5 osób, i można by

wskazać podmioty, które radzą sobie w tej trudnej sytuacji, ale ogólna tendencja jest

pesymistyczna. W większości małe i średnie podmioty detalu nie radzą sobie dobrze,

stąd i niedostatek nowoczesnych elementów infrastruktury.

W aspekcie założeń logistyki (integracja podmiotów, obniżanie kosztów, szybki

przepływ informacji) stwierdzić można, że wymienione idee w najbliższej przyszłości

nie będą obecne w tradycyjnych, małych i średnich podmiotach sfery detalu,

chociażby dlatego, że podmioty te nie są zaopatrzone np. w komputery, bez których

trudno sobie wyobrazić szybki przepływ informacji i integrację uczestników kanałów

dystrybucji.

W perspektywie spodziewać się należy dwóch trendów: z jednej strony znikać

z rynku będą te podmioty, które nie będą konkurencyjne, z drugiej - następować

będzie konsolidacja kapitałowa i organizacyjna małych i średnich sklepów, dzięki

czemu lepiej będą mogły zorganizować kwestie zakupów, modernizacji majątku czy

szkoleń, bez których współczesny przedsiębiorca nie może działać. Z pewnością

stwierdzić można, że infrastrukturą należy zarządzać - tylko wtedy będzie

wspomagała konkurencyjność podmiotu w szybko zmieniającym się, wrażliwym na

koszty i nowoczesne technologie otoczeniu.

Literatura

Best X, May T., Is your infrastructure ticking?, „Tnformation Management & Computer

Security" 1997, nr 1.

Ezziane Z., Evaluating customer service performance in warehousing environment, „Logistics

Information Management" 2000, nr 2.

Gołembska E. (red.), Kompendium wiedzy o logistyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-

Poznań 1999.

Koder Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. Felberg SJA,

Warszawa 1999.

Mielczarek A., Inwestycje w handlu, „Handel" 2001, nr 4.

Nachyla D„ Morit7; R, Zrozumieć logistyką., „Logistyka a Jakość" 2000, nr 3.

Nicholson A., Western methods - the new technology for Polish business?, „International

Joumal of Operations & Production Management" 1999, nr 5/6.

Shamlaty R., This is notyourfather's warehouse, „1IE Solutions" 2000, nr 1. *

Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995.

Szuster M., Wpływ infrastruktury logistycznej na działalność firm w Polsce, „Logistyka

a Jakość" 2000, nr 3.

Weselik A., Zabezpieczenie mienia w magazynie - wybrane aspekty, „Logistyka" 2001, nr 2.

Wojciechowski A., Normalizacja w Polsce w zakresie infrastruktury procesów logistycznych,

Logistyka 2001, nr 2.

Zajączkowski M., Marketing współczesny, Wyd, Akademii Rolniczej w Szczecinie, Szczecin

2001.

Dane ze stron www Ministerstwa Gospodarki - Departamentu Handlu.

- 1 3 8 -

Maja K1BA

Wyższa Szkoła Biznesu

Gorzów Wielkopolski

ROLA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH

W LOGISTYCZNYCH CENTRACH DYSTRYBUCJI

Streszczenie. W artykule przedstawiono istotę systemów informatycznych w usługach

oferowanych przez logistyczne centra dystrybucji. Szczególna uwaga została zwrócona na

nowoczesne rozwiązania informatyczne w zakresie planowania tras przejazdu, systemy GPS

umożliwiające monitoring pojazdów oraz elektroniczną wymianę danych.
Abstract. The article shows necessity of improving the information system in logistic centers.

Big attcntion ts paid to modem information improvements in funetioning of ccnters of distńbu-

tion of goods, such system GPS, Electronic Datę of 1 nterchange, etc.

Wstęp

Logistyka, na bazie przedsiębiorstw dąży do koordynowania działań w fazie za-

opatrzeń iowo-surowcowej z fazą produkcji i końcową fazą dystrybucji. Jednym

z rozwiązań usprawniającym przepływ surowców, materiałów i towarów jest budowa
centrum logistycznego, które świadczyłoby kompleksowe usługi z zakresu dystrybu-
cji dóbr (transport, magazynowanie, obsługa zamówień, rozwiązywanie problemów

opakowania, kompletowanie przesyłek, etykietowanie itp.). Często zdarza się, że
firmy posiadają odbiorców rozproszonych na terenie całego kraju, a budowa wła-

snych magazynów czy hurtowni w ich pobliżu jest zbyt kosztowna. Dlatego komplek-
sowy pakiet usług, oferowany przez centra logistyczne, może w dużym stopniu
przyczynić się do obniżenia kosztów i usprawnienia dystrybucji towarów.

1

Centra logistyczne, które istnieją od wielu lat na zachodzie Europy jak i te, które

obecnie powstają w Polsce, tworzone są najczęściej na bazie firm spędycyjno-trans-
portowych. Działalność centrów logistycznych oparta powinna być na zintegrowa-

nych systemach informatycznych umożliwiających zarówno integrację wewnętrzną
(koordynującą wszystkie działania wewnątrz firmy), jak i zewnętrzną (integrującą

działania pomiędzy centrum a zleceniodawcami i innymi jednostkami biorącymi

udział w procesie dystrybucji towarów).

Oprogramowanie wspomagające działalność centrum powinno zawierać moduły

związane z usługami spedycyjnymi (począwszy od złożenia zamówienia przez

klienta, aż do rozliczenia finansowego całej operacji), transportowymi (tabor własny

i obcy, jego wykorzystanie, nadzór i naprawa), magazynowymi oraz rzeczoznawstwa
i kontroli.

M.Kiba, Miejsce centrum logistycznego w procesie dystrybucji towarów, 21 Między-

narodowe Sympozjum Naukowe Studentów i Młodych Pracowników Nauki, Politechnika

Zielonogórska, Zielona Góra 2000.

- J 3 9 -

Oprócz podstawowych modułów związanych z działalnością centrum, system

informatyczny powinien zawierać aplikacje umożliwiające:

planowanie tras przejazdu i optymalizację wykorzystania kursów,

- monitoring pojazdów,

elektroniczną wymianę danych z kontrahentami.

1. Planowanie tras przejazdu

Planowanie tras przejazdu polega na wyborze najkrótszej trasy o dużej przepusto- |

wości, przez którą może przejechać samochód o określonych gabarytach. Natomiast i
optymalizacja wykorzystania kursów polega na określeniu optymalnej kolejności ob-

sługi klientów.

Aby przedsiębiorstwo mogło optymalizować decyzje związane z transportem jed-

nostek ładunkowych w sposób jak najefektywniejszy, powinno posiadać znaczną
ilość danych dotyczących rodzaju i jakości sieci komunikacyjnej, takie jak: rodzaje

tras, długość tras, ograniczenia prędkości, zamknięcia odcinków dróg, czas trwania

przejazdów w określonych porach dnia, stan drożności komunikacyjnej (np. roboty
drogowe) oraz dane dotyczące punktów węzłowych i ich bezpośrednich połączeń.

Na rynku znajduje się obecnie wiele programów komputerowych umożliwiają-

cych podejmowanie optymalnych decyzji związanych z wyborem tras i wykorzysta-

niem kursów. Programy te opracowane są najczęściej w formie elektronicznego atlasu

drogowego, w którym rozróżnia się od 10 do 20 typów połączeń drogowych (auto-
strady, drogi szybkiego ruchu, drogi miejskie itd.). Oprócz tego, oprogramowanie to
umożliwia zarządzanie bazą danych klienta i realizację zleceń (np. po zaznaczeniu

współrzędnych punktów dystrybucji towarowej oraz lokalizacji klientów, można

zoptymalizować wykorzystanie kursów).

Dzięki tego typu oprogramowaniom, centrum dystrybucyjne może w sposób

szybki i prosty identyfikować klienta, sterować realizacją zamówień, w sposób opty-

malny eksploatować pojazdy, planować obsługę maksymalnej liczby klientów w ra-

mach jednego kursu, biorąc pod uwagę harmonogram ich działalności (godziny
otwarcia placówek klientów).

Obecnie, przy tak wzmożonej konkurencji, stosowanie tego typu oprogramowań

jest niewątpliwie istotnym czynnikiem decydującym o pozycji firmy na rynku.

Coraz więcej firm decyduje się na outsourcing usług transportowych. Jest to roz-

wiązanie korzystne dla obu stron, gdyż centrum dystrybucyjne zdobywa stałego

klienta, a firma zlecająca otrzymuje fachową usługę logistyczną. Jednym z wymo-

gów, jaki stawiają firmy zlecające usługi transportowe jest szybki i bezpieczny tran
port. Ponadto przedsiębiorstwa te chcą mieć stały dostęp do informacji dotyczącyc

miejsca, w którym obecnie znajduje się ich przesyłka. Stąd też coraz częściej zn
czącą rolę odgrywa satelitarny system monitorowania pojazdów GPS.

2. Monitoring pojazdów

Obecnie na rynku wiele firm oferuje satelitarny system monitorowania pojazdó

1

GPS, do których m.in. należy firma Liberty Poland S.A.

Liberty Poland S.A. oferuje Satelitarny System Monitorowania Pojazdów LiberP

GPS, z wykorzystaniem usług telekomunikacyjnych GSM, narzędzi internetowyc

oraz technologii satelitarnej GPS. System Liberty GPS oferuje swoje oprogramowa
nie wraz z kompletem map w postaci aplikacji intern eto wy ch.

- 1 4 0 -

Każdy z użytkowników po załogowaniu się do systemu komputerowego (poprzez

podanie nazwy użytkownika i jego hasła) może uzyskać informacje dotyczące nastę-

pujących parametrów

2

:

położenie monitorowanego pojazdu (w formie tekstowej lub graficznej),

historia (możliwość odtworzenia transy przejazdu monitorowanego pojazdu od

14 do 60 dni),

- ochrona pojazdu (system antynapadowy, lokalizacja w trybie alarmowym),

komunikacja (możliwość komunikacji głosowej z pojazdu z zadeklarowanym
numerem telefonicznym lub w trybie alarmowym z centrum monitorowania
alarmów; możliwość podsłuchu kabiny pojazdu),
dane pojazdu (szybki dostęp do danych o pojeździe, jego numerach, cechach,
znakach szczególnych i zdjęć pojazdu).

Integralną częścią systemu Liberty GPS jest pozycjoner GAP GPS, który zawiera

dwa moduły: satelitarny i telefoniczny. Pozycjoner, który zainstalowany jest w samo-

chodzie, wyposażony jest w dwa przyciski: zielony - umożliwiający komunikację
głosową z jednym zadeklarowanym numerem oraz przycisk czerwony, który pozwala

na uruchomienie alarmu w przypadku zagrożenia oraz automatyczne połączenie

z centrum monitoringu.

Satelitarny System Monitorowania Pojazdów Liberty GPS umożliwia dokładną

lokalizację monitorowanych pojazdów wraz z informacjami dotyczącymi pojazdu,
czasu lokalizacji i prędkości. Ponadto umożliwia graficzne przedstawienie lokalizacji
pojazdów na mapie wektorowej, odtworzenie trasy monitorowanego pojazdu itd.

System Liberty GPS jest narzędziem umożliwiającym monitorowanie pojazdów

nie tylko pracownikom centrum logistycznego, ale również jego klientom, po udo-
stępnieniu im hasła i nazwy użytkownika. Dodatkowym atutem tego systemu jest to,
iż informacje o lokalizacji danego pojazdu można uzyskać nie tylko poprzez internet,

ale również w formie pakietu danych przesłanych w postaci SMS bądź też poprzez
telefon GSM z protokołem WAP.

Specjalistyczne oprogramowania służące do podejmowania optymalnych decyzji

związanych z planowaniem trasy przejazdu, wykorzystaniem kursów oraz związane

z monitoringiem jednostek ładunkowych nie są wystarczające w funkcjonowaniu no-

woczesnych centrów dystrybucyjnych. Niewątpliwie bardzo ważną kwestią jest

sprawny przepływ informacji pomiędzy centrum a jego zleceniodawcami i wszyst-

kimi uczestnikami procesu spedycyjnego, co umożliwia elektroniczna wymiana da-
nych. *

3. Elektroniczna wymiana danych z kontrahentami

EDI - Electronic Datę of Interchange (Elektroniczna Wymiana Danych) to trans-

fer danych o określonej strukturze, w postaci uzgodnionego standardowego komuni-
katu, między dwoma systemami komputerowymi drogą elektroniczną przy

minimalnej interwencji człowieka.

3

Międzynarodowe Targi Poznańskie „Infosystem", materiały firmy Liberty i Plus GSM,

Satelitarny system monitorowania pojazdów - opis systemu, Poznań 2001.

3

E. Hałas, Elektroniczna Wymiana Danych - wyzwaniem przyszłości czy koniecznością,

„Problemy Magazynowania i Transportu" 1991, nr 1-4.

- 1 4 1 -

Jak wynika z definicji EDI, przesyłanie komunikatów odbywa się między dwoma

systemami komputerowymi, z których każdy może posiadać zupełnie inne oprogra-
mowanie (Rys. 1). Do zalet wynikających ze stosowania EDI można zaliczyć skróce-
nie czasu realizacji zamówienia na usługę spedycyjną do kilku sekund, oszczędności

materiałów piśmienniczych, czasu pracy oraz redukcję błędów, jakie powstają przy

tradycyjnym sposobie przepływu informacji.

EDI powinna obejmować wszystkich uczestników łańcucha logistycznego, w któ-

rym znajduje się logistyczne centrum dystrybucyjne, a więc banki, firmy przewo-
zowe, firmy ubezpieczeniowe, agencje celne, firmy obsługi serwisowej

przewoźników itd. Ważne jest przy tym, aby włączyć do systemu również małe
przedsiębiorstwa, dla których stosowanie EDI jest zbyt drogie.

Jednym ze sposobów na włączenie małych firm do systemu elektronicznej wy-

miany danych jest wykorzystanie przeglądarki internetowej, która zawiera dane j
zgodne ze standardem komunikatów EDI. Ten sposób przepływu danych zwany jest •
Lite-EDI.

Lite-EDI dzięki swej komplcmentarności z EDI umożliwia zintegrowany prze-

pływ informacji pomiędzy centrum oraz jego kontrahentami, dzięki temu podnosi f

efektywność działania wszystkich uczestników procesu dystrybucji towarów.

Rysunek 1 przedstawia zintegrowany przepływ informacji pomiędzy uczestnikami
procesu dystrybucyjnego z wykorzystaniem EDI i Lite-EDT oraz Satelitarnego Sys-
temu Monitorowania Pojazdów GPS.

Rys 1. Zintegrowany przepływ informacji pomiędzy uczestnikami procesu

dystrybucyjnego z wykorzystaniem EDI i Lite-EDI oraz Satelitarnego Systemu

Monitorowania Pojazdów GPS

Źródło: Opracowanie własne

142

Podsumowanie

W obecnych czasach, wysoka jakość produktów nie jest już wystarczająca, gdyż

oprócz niej liczy się również jakość dostawy i jakość obsługi klienta - rozumiana nie

tylko jako obsługa w trakcie danej transakcji, ale również przed i po transakcji.

Coraz większe znaczenie dla klienta ma czas dostawy - nawet półgodzinne

spóźnienie może spowodować utratę klienta. Dlatego wiele firm decyduje się na

outsourcing usług logistycznych, zlecając te usługi wyspecjalizowanym centrom

dystrybucyjnym.

Centra dystrybucyjne stanowią bardzo ważne ogniwo w łańcuchu dostaw, często

stają się koordynatorem procesu dystrybucyjnego, a czasami nawet całego łańcucha
dostaw. Stąd też zintegrowany system informatyczny jest nieodzownym elementem
nowoczesnego centrum dystrybucyjnego. Dzięki odpowiednim oprogramowaniom

użytkowym, łączom satelitarnymi internetowym, centrum może pełnić funkcję koor-

dynatora przepływu materiałów, towarów i informacji z nimi związanych, pomiędzy

poszczególnymi ogniwami łańcucha dostaw.

Danuta KISPEUSKA-MORON

Katedra Logistyki Ekonomicznej,
Akademia Ekonomiczna w Katowicach

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE

W FIRMACH SFERY USŁUGOWEJ

Streszczenie. Wraz z rozwojem sfery usług coraz większego znaczenia nabierają problemy

zarządzania przepływem materiałów i produktów w usługach. Stosowane obecnie koncepcje

i metody zarządzania firmami usługowymi często pozostają w tyle za innymi sferami

w dziedzinie zarządzania logistycznego. Niedostatki i przeciętny brak wielkich osiągnięć logi-

stycznych wielu firm usługowych wynika ze specyfiki procesu świadczenia usług i wielu cech

nakładających szczególne wymagania na procesy zarządzania logistycznego. Zrozumienie |

istoty przepływów materiałów i produktów w sferze usług oraz gruntowne rozpoznanie wpływu.

takich cech, jak brak możliwości tworzenia zapasów produktu, jakim jest usługa, jej niemate-

rialność, nietrwałość czy nierozdzielność są podstawą wypracowania odpowiednich koncepcji:

zarządzania logistycznego w sferze usług. Koncepcje te powinny uwzględniać wicie istotnych '-

dla usług czynników, jak lokalizacja, dostępność, umiejętności usługodawców czy wreszcie

czynnik czasu i punktualność. Sukces rynkowy firm usługowych jest uwarunkowany znalezie-j

niem właściwego kompromisu między elementami kosztotwórczymi usług a oferowanym po-

ziomem obsługi klienta.

Abstract. Development of service industry brought about growing importance of managementj

of flows of materials and products in services. Actual concepts and methods of management inj

servicc companies often remain somewhat backwards if compared with other sectors iraple-

menting logisties management. Drawbacks and tow level of logisties management in an aver-

age service company results from specific characteristies of service process and several featuresj

imposing higher reąuirements on logisties management in scrvices. Underslanding the naturę of j

flows in service industry and delailed identification of the impact of such features like absence]

of finished products inventorics, missing materiał content, lack of durabiHty or impossible

splttttng of the product ercate the basis for creation of adeąuate concepts of logisties manage-

ment in service industry. Those concepts should take to account the whole scope of factorc

important for services

t

such as location, availability, skills and ąualifications or time factor and]

promptness. Market success of a service company depends to large extent on the adeąuate]

trade-off between cost-building elements of services and an offered level of customer service.

1. Znaczenie zarządzania logistycznego w sferze usług

Do tej pory zarządzanie logistyczne w sferze usług nie wzbudzało większego za-

interesowania łogistyków. Problemy logistyczne procesu świadczenia usług redu-;
kowano do realizacji procesów zakupów. Tak więc do niedawna firmy usługowej
pozostawały w tyle za sferą produkcji pod względem zarządzania logistycznego.]

Tymczasem sfera usług przechodziła okres wzmożonego rozwoju w miarę osiągania

przez kolejne kraje zaawansowane w rozwoju gospodarczym etapu postindustriak

nego. W przeciągu stosunkowo niedługiego okresu sfera usług rozwinęła się t£

w polskiej gospodarce, co spowodowało, iż logistyka usług staje się przedmiotem

interesowania kadry badawczej i personelu zarządzającego firmami.

1 4 4 -

Wszystkie zmiany demograficzne, społeczne i polityczne wywarły ogromny efekt na

postęp rozwoju sfery usług oraz na sposoby zarządzania tam stosowane. Pomimo tego

uważa się, iż sfera usług pod względem stosowanych metod zarządzania pozostaje

jeszcze daleko w tyle poza tradycyjnie rozwiniętymi już sektorami gospodarki, takimi

jak produkcja czy handel. Aczkolwiek postęp w tym zakresie prowadzi do stale wzra-

stającej produktywności procesów świadczenia usług, jednak na prawdziwe efekty
trzeba będzie jeszcze czekać.

1

Jako przyczynę takiej niedoskonałości wskazuje się

brak dogłębnego zrozumienia istoty sfery usługowej i zachodzących weń procesów.
Dotyczy to również sfery procesów logistycznych w usługach, stosowanych metod
zarządzania i sposobów strategicznego ujęcia przewidywanych w tym zakresie zmian.

Procesy logistyczne w sferze usług i zarządzanie nimi są odmienne, bowiem:

2

- sfera usług jest znacznie bardziej zróżnicowana niż tradycyjny sektor produkcji,

a każdy rodzaj świadczonych usług determinuje wszelkie aspekty zarządzania

logistycznego,

- stanowiska pracy w usługach są z reguły wielofunkcyjne, a więc czynności ko-

ordynujące procesy logistyczne będą również inaczej postrzegane,

- w sferze usług nie można magazynować produktów gotowych, co zdecydowanie

wpływa na sposoby zarządzania procesami logistycznymi,

- istota konkurencji w sektorze usług jest odmienna od innych sektorów, bowiem

często nie przyjmuje charakteru globalnego oraz istnieje tu możliwość wypełnia-

nia wielu nisz rynkowych.

2. Cechy usług istotne dla przepływu produktów

Prezentacja charakterystycznych cech usług jest zdecydowanie łatwiejsza poprzez

wskazanie podstawowych różnic pomiędzy produktami a usługami. Przedstawia je
tabela 1.

Tabela 1. Najbardziej istotne różnice pomiędzy produktami a usługami

PRODUKTY

Charakter materialny

Jednorodne

Produkcja i dystrybucja oddzielone od

konsumpcji

Rzecz

Zasadnicza wartość wytworzona w

fabryce

Klienci (zazwyczaj) nie uczestniczą w

procesie produkcji

Można składować w postaci zapasów

Następuje przeniesienie własności

U S Ł U d

Charakter niematerialny

Różnorodne

Produkcja, dystrybucja i konsumpcja to

równolegle procesy

Czynność lub proces

Zasadnicza wartość powstaje w wyqiku

interakcji kupującego i sprzedającego

Klienci uczestniczą w procesie

wytwórczym

Nie można składować w postaci zapasów

Nie następuje przeniesienie własności

Źródło: Ch. Gronroos, Service Management and Marketing. Managing the Moments ofTruth in

Service Compefttion, Lexington Books, Lexington 1990, s. 28

1

M, van Bierna, B. Greenwald, Managing Our Way to Higher Service-Sector Productivity,

„Harvard Business Review" 1997, July-August, s. 87-95.

:

Tamże.

- 1 4 5 -

Często mówi się, \?. usługi - w przeciwieństwie do produktów - mają charakter

niepowtarzalny. Jest to jednak stwierdzenie tylko względnie prawdziwe, bowiem
masowo świadczone usługi nie spełniają wymogu braku powtarzalności. Podobne

stwierdzenie jest prawdziwe także w przypadku takich często wymienianych cech

usług, jak:

3

niematerialność, bowiem usługi w większości nie wiążą się z wytwarzaniem dóbr
materialnych,

- różnorodność, gdyż usługi są bardzo urozmaicone i niejednolite,

- nierozdzielność, bowiem usługi są świadczone przez usługodawcę i jednocześnie

konsumowane przez klienta,

- nietrwalość wobec braku możliwości magazynowania usług.

Jak łatwo zauważyć, nie wszystkim rodzajom usług można przypisać te cechy,

a więc wyrażają one tylko pewne tendencje występujące wśród usług.

Niematerialność usługi polega na tym, że nie można jej dotknąć, zobaczyć, po-

smakować czy pokazać. Produkt w sensie fizycznym jest „przedmiotem, urządze-
niem, rzeczą" w przeciwieństwie do usługi, będącej „papierem wartościowym,
przedstawieniem, wysiłkiem".

4

Konsument otrzymuje niekiedy „materialne świadec-

two usługi", na przykład kartę kredytową czy książeczkę czekową w przypadku usług

bankowych, lecz faktycznie nabywa nie tęże kartę czy książeczkę, ale możliwość
bezgotówkowego obrotu środkami płatniczymi.

5

Niejedno rodność usługi wynika z faktu, iż nie są one w firmach świadczone jed-

nakowo, mogą bowiem zależeć między innymi od nastroju, samopoczucia, stopnia

zmęczenia czy poziomu koncentracji usługodawcy. Tak więc stopień satysfakcji

klienta zależy w pewnym sensie od czynników, które nie zawsze można przewidzieć,
Przeciwdziała tym tendencjom standaryzacja usług oraz położenie szczególnego naci-
sku na odpowiednie zarządzanie czynnikiem ludzkim.

Przykładem nierozdzielności usługi, wynikającej z tego, że niemożliwe jest od-

dzielenie fazy produkcji usługi od jej konsumpcji, może być praktyka sprzedaży usług
bankowych, polegająca na objaśnianiu korzyści przez urzędnika podczas zakładania

zakładaniu np. konta bankowego oraz na dopełnianiu formalności. Przy podejmowa-
niu gotówki z banku wypisuje się czek, po potwierdzeniu którego następuje wyplata

pieniędzy. Obie fazy wytworzenia usługi i jej konsumpcji występują jednocześnie.

6

Jedną z najistotniejszych cech, stwarzających poważne implikacje dla zarządzania

procesami logistycznymi w sferze usług jest fakt, iż usługi są nietrwałe i w większo-

ści nie można ich magazynować. W niektórych specyficznych przypadkach technolo-

gia umożliwia magazynowanie usług, np. karty bankowe są pewną formą

magazynowania kredytu dla ich właścicieli.

7

Związki pomiędzy sferą produkcji a sferą usług decydują o komplementarności

lub substytucyjności dóbr i usług. Mogą mieć one charakter komplementarny na

przykład w przypadku usług konserwacyjnych, instalacyjnych, handlowych, trans-

3

Por. A. Payne, Marketing usług, Poiskte Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 2i

t

2 4

-

L.L. Berry, Service Marketing is Different, „Business" 1980, May-June.

M. Pluta-Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1993, s. 31.

6

B.Żurawik, W.Żurawik, Marketing bankowy, PWE, Warszawa 1995, s. 31.

7

Tamże, s. 32.

- 1 4 6 -

portowych, finansowych lub charakter substytucyjny na przykład w przypadku usług
naprawczych, zastępujących kupno nowego dobra.

8

Wymienione wyżej cechy usług sprawiają, iż procesy zarządzania w tej sferze ce-

chują się nieco odmiennym podejściem i priorytetami odbiegającymi od tego, co

znane jest w sferze produkcji. Zasadnicze cechy, odróżniające zarządzanie w sferze
usług od zarządzania procesem produkcji można ująć w następujący sposób:

9

1) Zaangażowanie klienta w proces produkcji

Ważną cechą procesu świadczenia usług z punktu widzenia logistyki jest bez-

pośredni kontakt usługodawcy z usługobiorcą, co eliminuje anonimowość prze-
znaczenia, tak jak w przypadku produktów materialnych.

2) Ludzie jako część produktów

Świadczenie usług wiąże się z przetwarzaniem pewnych elementów fizycz-

nych oraz pracą czysto umysłową, W usługach wymagających szerokiego kon-

taktu z klientami różnica wynika najczęściej z jakości kwalifikacji osób

zatrudnionych w usługach i w produkcji.

3) Problemy z kontrolą jakości i utrzymaniem wysokich jej standardów

Choć usługi często związane są z wymiernymi czynnościami, to jednak proces

świadczenia usług jest najczęściej niewymierny. Tak jak wszystkie „przedstawie-
nia" usługi mają swoje limity czasowe, choć ich rezultaty mogą mieć trwałe kon-
sekwencje. Produkty przemysłowe mogą być poddane kontroli jakości na długo
zanim trafią do klientów. Usługi są konsumowane w momencie ich świadczenia,

a więc błędy i braki są trudniejsze do naprawienia. Często też wartość usługi jest

niemożliwa do oceny przez konsumenta (np. w przypadku usług naprawczych).

Właśnie ów brak fizycznych wymiarów usługi powoduje trudności w ocenie jej

jakości.

4) Brak zapasów

Usług nie można magazynować, a więc ważnym zadaniem jest „wygładzanie"

popytu celem dopasowania go do zdolności przerobowej. Można również maga-

zynować zdolność przerobową (nie wykorzystywać jej w pełni).

5) Waga czynnika czasu

Wiele usług dostarczanych jest w czasie realnym, a klienci muszą być przy

tym obecni (linie lotnicze, szpitale, restauracje, itp.). Są pewne limity czasowe,
które klienci są w stanie zaakceptować. Nawet jeśli sama usługa nie jest świad-
czona na oczach klienta, klient ma pewne oczekiwania w stosunku do długości jej
trwania.

6) Inna struktura kanałów dystrybucji

W przeciwieństwie do firm produkcyjnych, które przesyłają wyroby poprzez

kanały fizycznej dystrybucji, firmy usługowe stosują głównie kanały elektro-
niczne (elektroniczny transfer pieniędzy) lub też łączą punkty wytwarzania usług
z punktem sprzedaży detalicznej i punktem konsumpcji. Firmy usługowe często

same zajmują się zarządzaniem swymi kontaktami z klientami i zarządzają za-
chowaniem klientów w punktach wytwarzania usług.

M. Pluta-Olearnik, Marketing ..., s. 24.

Por. CH.H. Lovelock, Managmg Services. Marketing, Operations, and Iluman Resources,

Wyd. 2, Prentice-Hall International, Englewood Cliffs 1992.

- 1 4 7 -

W literaturze podkreśla się, iż umiejętności menedżerskie w sferze usług nie

ograniczają się do zarządzania samym procesem „wytwarzania" usług, ale wiążą się

ze sferą kontaktów z klientami (tzw. koncepcja front office).

10

3. Istota zarządzania logistycznego w firmach sfery usług

W celu rozważenia zagadnień zarządzania logistycznego w sferze usług należą- I

łoby ściślej sprecyzować, co należy pod tym pojęciem rozumieć. Można tutaj zasto- I
sować wiele wariantów, w zależności od umiejscowienia punktu ciężkości 1
w logistyce sfery usług. "

Do tej pory jednoznacznie przyjmowano, iż logistyka łańcucha dostaw (supply j

choin logistics) jest tradycyjnym procesem związanym z zakupem i dystrybucją towa- I

rów. Zarządzanie łańcuchem dostaw jest bardziej istotne w sferze produkcji, aczkol- i

wiek niewątpliwie występuje także w firmach świadczących usługi. Nie jest to jednak I

problem najważniejszy dla procesów zarządzania, koordynowania i obsady osobowej, I
realizowanych w celu stworzenia zdolności przerobowej dla realizacji usług.

Z kolei „logistyka reagowania za pomocą usług" (seryice response logistics) jest |

procesem koordynacji niematerialnych czynności niezbędnych dla zrealizowania

usługi w sposób ekonomiczny i zaspokajający potrzeby klienta. Krytycznym elemen-

tem tak pojmowanego zarządzania logistycznego jest dostarczenie odpowiednich
elementów potrzebnych do zrealizowania usługi do punktu jej realizacji (np. banko-

mat, urzędnik w biurze, telefon, itp.)- Zarządzanie to obejmuje czynności związane

z przewidywaniem potrzeb, opracowaniem harmonogramu wykorzystania zdolności
przerobowej, ustalaniem kanałów docierania usług do klientów. Zadanie tego typu

logistyki polega na optymalizacji zarówno „infrastruktury" niezbędnej do świadcze-

nia usług, jak i spełnienia oczekiwań klientów.

Zestawienie czynności typowego zarządzania łańcuchem dostaw z logistyką re-

agowania za pomocą usług przedstawia tabela 2. Jak wynika z tej tabeli, istnieją

istotne różnice pomiędzy tradycyjnym spojrzeniem na procesy logistyczne, z punktu

widzenia zarządzania łańcuchem dostaw a optyką, wynikającą z zarządzania w sferze
usługowej.

Można więc podsumować, iż zarządzanie logistyczne w sferze usług jest procesem:
- przewidywania potrzeb i oczekiwań klientów,

pozyskiwania kapitału, materiałów, ludzi, technologii i informacji potrzebnych

do zrealizowania tych potrzeb i oczekiwań,

optymalizacji sieci wytwarzającej produkty i usługi w celu spełnienia żądań

klientów,
wykorzystania sieci w celu spełnienia żądań klientów w terminowy sposób.

10

doglądy takie można znaleźć w takich pozycjach, jak CH.H. Lovelock, Managing Sewices,

Marketing,.., s. 6: Ch. Gronross, Service Management and Marketing: Momenths ofTruth ii

Seryice Competition, Lexington Books, Lexington 1990; L.L. Berry, A. Parasuraraan,

Marketing Services: The Qua(ity Imperative, The Free Press, New York 1991

Por. praca zbiorowa pod redakcj' P.A. Smitha, Logistics in Service Industries, Council of

Logistics Management, OakBrook 1991, s. 10-12.

- 1 4 8 -

Tabela 2. Procesy zarządzania łańcuchem dostaw i czynności związane

Z logistyką reagowania za pomocą usług

CZYNNOŚCI W ŁAŃCUCHU

DOSTAW

Prognozowanie sprzedaży

Zakupy, poszukiwanie źródeł dostaw

Planowanie produkcji

Transport od dostawców

Zarządzanie zapasami

Magazynowanie

Obsługa klienta

Przyjmowanie zamówienia do

realizacji

Systemy dystrybucyjne

Magazyny regionalne

Kontrola dystrybucji
Transport wewnętrzny

Administracja dystrybucji
Transport do klientów

CZYNNOŚCI W PROCESIE REAGOWANIA

ZA POMOCĄ USŁUG

Prognozowanie zapotrzebowania na usługi
Rozwój partnerstwa, zatrudnianie personelu, zbieranie
informacji
Opracowanie harmonogramów pracy personelu

i urządzeń, wybór kanałów dystrybucji, planowanie

zdolności przerobowej

Zbieranie danych, dowóz klientów (np. pacjentów),
odbiór części do naprawy
Zarządzanie zdolnością przerobową, zarządzanie bazą

danych, zarządzanie informacją na temat klientów,

szkolenie personelu
Przechowywanie, wyszukiwanie, odtwarzanie

i zarządzanie danymi / informacjami

Pomiar jakości i zarządzanie jakością wysyłka,
fakturowanie
Kontakt z klientem, ocena potrzeb, negocjacje
z klientem i zobowiązania, nadzór dostawy
Projektowanie sieci, planowanie funkcjonowania sieci,

planowanie systemów, planowanie kanałów
Przechowywanie, wyszukiwanie, odtwarzanie

i zarządzanie danymi / informacjami

Kontrola sieci, kontrola systemu komunikacji
Ruch personelu / klientów, przepływ danych /
informacji
Administracja sieci
Powiadamianie klientów, opracowanie tras wykonania
usług i kierowanie do terminali transportowych

klientów

Źródło; Praca zbiorowa pod redakcją P. A. Smitha, Logistics in Service Industries s. 10-12

W celu pełniejszego zrozumienia istoty zarządzania logistycznego w sferze usług

należy dokonać analizy systemu wytwarzania usług, przedstawionego na rysunku 1.
Uwzględnia on wszystkie wspomniane wyżej cechy usług oraz przedstawia zasad-

nicze elementy niezbędne do zrealizowania ich. Zasadniczo taka koncepcja*logistyki
w sferze usług jest jakby powiązaniem tradycyjnej logistyki łańcucha dostaw w części

wspierającej z koncepcją reagowania za pomocą usług w części interaktywnej.

Linia widzialności procesu świadczenia usługi oddziela część tzw. wspierającą od

części interaktywnej. Część wspierająca jest głównym elementem kosztotwórczym

w usługach, podczas gdy część interaktywna jest zasadniczym etapem tworzenia

„image'u" usługi. Jednak obie te części są równie ważne w zapewnieniu należytej

jakości usługi. Niedociągnięcia w którejkolwiek z nich mogą całkowicie zniweczyć

powodzenie realizacji usługi.

Generalnie zarządzanie w firmach sektora usług oznacza odejście od realizacji

ścisłej koncepcji maksymalnego zwiększania sprawności systemów w celu osiąg-
nięcia korzyści skali. Zresztą nawet w samym handlu czy produkcji zasady te ulegają

modyfikacji, bowiem coraz większe znaczenie mają strategie działania skoncen-

- 1 4 9 -

trowane bezpośrednio na różnych klientach oraz ich szerokim zakresie potrzeb. Stąd
rodzą się problemy logistyczne sfery usług, a mianowicie pojawia się typowa alter-
natywa logistyczna: koszty i poziom obsługi klienta. Z punktu widzenia kosztów

i dążenia do ich obniżania proces przepływu produktów musi być efektywny. Do-

dawanie zindywidualizowanej obsługi do tego przepływu postrzegane jest jako zbyt

kosztowne.

Tak więc we współczesnej gospodarce w sektorze usług najważniejsze wydają się

następujące problemy związane z zarządzaniem logistycznym:

1) Lokalizacja

Waga tego problemu wynika z dążenia do minimalizacji kosztów usług.

Tymczasem czynniki lokalizacji widziane z punktu widzenia obsługi klienta są
całkiem odmienne od lokalizacji dokonywanej według kryteriów kosztowych. Usługi

muszą zostać ulokowane bardzo blisko potencjalnych klientów. Wiąże się z tyra
problem stref wpływów poszczególnych firm oraz interferencji w ich zasięgach od-1

działywania (rynkach).

Lokalizacja ma również ważne znaczenie psychologiczne w odbiorze usług, przy I

czym jest ono bardzo zróżnicowane w zależności od poszczególnych klientów, ich I
osobistych preferencji, przyzwyczajeń, itp. Lokalizacja usług bez specjalnych lub |

zindywidualizowanych atrakcji i atutów przyciąga klientów ze względu na wygodę
lub przyzwyczajenia. Jedynymi substytucyjnymi atutami wspierającymi daną lokali-

zacją mogą być: cena i/lub jakość świadczonych usług. Odległa lokalizacja zawsa

zmusza do oferowania tych szczególnych warunków, które by przyciągały klienta.

2) Dostępność usług

Dogodność korzystania z usług może zależeć od takich czynników, jak: rozpla-j

nowanie wnętrza (layout), umiejętności osoby świadczącej usługi, godzin otwarcia,
punktualności wykonywania prac. Są to warunki bardzo wrażliwe na działania
i wpływ konkurencji.

Rozplanowanie wnętrza musi być przede wszystkim wygodne dla klientów, a nie

tylko dla firmy. Chodzi tu o stosowanie maksymalnych uproszczeń, ale jednocześnie

jest ono elementem psychologicznym, oddziałującym na wyobraźnię i żądania klien-

tów.

3) Umiejętności, które służą klientowi i utrzymują jego zainteresowanie daną

firmą

Umiejętności wytwórcy usług należy rozpatrywać w co najmniej dwóch przekrol

jach:

- poziom wiedzy technicznej na temat produktu lub usługi, który pozwala na'

udzielenie szczegółowej informacji i porady oraz

- wyświadczenie samej usługi, zgodnie z zadaniem i życzeniem klienta;

poziom umiejętności utrzymania właściwego kontaktu z klientem, który zapew-1

nia klientowi poczucie wyjątkowości i właściwego zainteresowania jego proble-B

mami.

G.Bassett, Operations Management for Sernice Industries. Competing in the Sernice

Quorum Books, Westport, Connecticut, 1992, s. 30-35.

- 1 5 0 -

Rys. L System wytwarzania usług

1

s

M

c

•Potrzeby osobiste
"Poprzednie

doświadczenia

•Image firmy

•Komunikacja

na rynku

•Rekomendacje

•Brak komunikacji

Źródło; Ch. Gronroos, Service Management and Marketing, Lexington Books, L^xington 1990

Umiejętności techniczne można przekazywać w sposób zorganizowany i efek-

tywny, choć często pracodawcy w sferze usług zaniedbują zorganizowanie odpo-

wiedniego mechanizmu komunikowania wiedzy technicznej swym pracownikom.

Znacznie trudniej przekazywać wskazania i wymagania odnośnie kontaktu

z klientem i poziomu zażyłości, jaki ma być wprowadzony w stosunku do określo-
nych grup klientów. Wymagane jest tu specjalne osobiste wyczucie, odporność na

różne stany psychiczne klientów oraz umiejętność zachowania się w najtrudniejszych

sytuacjach bez utraty samokontroli, szacunku czy zaufania. Potrzebne jest przy tym
dokładne zrozumienie klienta i jego potrzeb, a pomocna jest w tym długoletnia prak-

tyka, doświadczenie i dobra wola.
4) Czynnik czasu i punktualność

Aspekty czasowe procesu świadczenia usług są nierozerwalnie związane z roz-

miarami zdolności przerobowej firmy usługowej. Braki tej zdolności wywołują opóź-
nienia, które kojarzone są zawsze ze złą jakością usług, ponadto odstraszają klientów

I kierują ich kroki do firm konkurencyjnych. Z drugiej strony nadmiar zdolności prze-

robowej oznacza zwiększenie kosztów.

Wahania w zapotrzebowaniu na zdolność przerobową tym bardziej utrudniają za-

rządzanie firmą usługową. W firmach produkcyjnych w takich przypadkach gromadzi

się zapasy czy to produkcyjne czy wyrobów gotowych. W sferze usług możliwe jest

tylko posiadanie zapasów materiałów służących świadczeniu usług, ale generalnie

zdolność przerobowa ludzi i sprzętu musi być stale dostosowywana do zmieniającego
się popytu bez konieczności zwiększania kosztów operacyjnych. Podstawowym wa-
runkiem jest tu dysponowanie takim sprzętem i ludźmi o takich kwalifikacjach, które

umożliwiają szybką, elastyczną zmianę rodzaju wykonywanej pracy. Usług nie
można magazynować, muszą być dostarczane zgodnie z pojawiającym się popytem,
„na żądanie".

W tej sytuacji w zarządzaniu procesem świadczenia usług pojawia się konieczność

skorzystania z nowej filozofii działania, która nie ma odbicia w tradycyjnej filozofii

„możliwie pełnego wykorzystania zdolności przerobowej". Podstawowym modelem

w zarządzaniu staje się model zarządzania kolejkami, bowiem świadczenie usług „na

żądanie" nieodłącznie wiąże się z powstawaniem różnych form kolejek. Brak kolejek
występuje tylko wtedy, gdy posiadana zdolność przerobowa znacznie przekracza po-
pyt klientów.

Czasem konieczne jest utrzymywanie dostępnych zasobów umiejętności (ludzi),

żeby zapewnić odpowiednią zdolność przerobową „na żądanie", jednak bez ponosze-
nia z tego tytułu dodatkowych kosztów. Stąd wywodzi się następna alternatywa logi-
styczna dla zarządzania procesem świadczenia usług: zarządzanie kolejkami bez

dodatkowych kosztów i utrzymywanie „zapasów" odpowiednich umiejętności ludz-

kich, które w sposób elastyczny można wykorzystać w procesie świadczenia usług

żądanych w danym momencie przez kolejnego klienta, minimalizując przy tym straty

czasu pracy.

W aktualnych warunkach zaciekłej konkurencji rynkowej zarządzanie logistyczne

w sferze usług musi zapewniać utrzymanie odpowiedniej jakości usług. Aby firma

usługowa mogła osiągnąć większy sukces rynkowy, działania firmy muszą posiada;

szereg cech, plasujących ją przed jej konkurentami.

- 1 5 2

Zdzisław KOBOS

Henryk RACZYŃSKI

Witold BEDNARSKI

Wojskowy Instytut Medycyny Lotniczej

PROBLEMY PROGNOZOWANIA EFEKTYWNOŚCI

MENEDŻERÓW W LOGISTYCE

Streszczenie. W pracy omówiono problemy związane z efektywną pracą na stanowiskach me-
nedżerskich w logistyce. Autorzy rozważają również uwarunkowania procesu prognozowania

pracy kandydatów na stanowiska kierownicze w służbach logistycznych.

Abstaract. In this research work there were discussed problems connected with effective
working on menageric positions in logisties. Authors also consider conditions of prognosing
process of candidates working on managers positions in logistic service.

Praca na stanowiskach kierowniczych wymaga wielu kompetencji m.in. pozafor-

malnych. Efektywne kierowanie uwarunkowane jest posiadaniem specjalistycznej

wiedzy potwierdzonej dyplomami uczelni, certyfikatami ukończonych kursów
Ś szkoleń. Te formalne wymogi nie gwarantują jednak sukcesu zawodowego, ze

względu na wielowymiarowość podejmowanych decyzji. Ich trafność jest warunko-
wana wieloma zmiennymi; nie tylko własną wiedzą, ale umiejętnościami związanymi
z wysłuchaniem współpracowników, doradców czy skorzystania z opinii ekspertów

[1,2].

Rys. 1. Relacje między zmiennymi determinującymi pracę menedżera

Sytuacja-organizacyjna, ekonomiczna, społeczna, technologiczna, produkcyjna,

- otoczenie firmy (konkurencja, rynek pracy, popyt na produkty i usługi, itp.

Źródło: [17]

- 1 5 3 -

Również ważna jest umiejętność analizy fachowej literatury, ocena konkurencji!

czy współpracy z konsultantami, a także jakość kontaktów z przełożonymi, podwładi
nymi i klientami. Aby zwiększyć efektywność zawodową menedżerów w wielu dzie-i
dzinach ludzkiej aktywności, uruchamia się procedury doboru kadr i prognozowania'
ich pracy. Dokonuje się tego za pomocą specjalistycznych zabiegów i przedsięwzięli

W literaturze wymienia się kilka podejść do prognozowania [7, 15, 16, 18]. Zdaniem

Rolbieckiego [10] możemy mówić, o co najmniej dwóch teoretycznych podejściacŁ
do prognozowania przyszłości:
- ontologicznej - ukazującej prawidłowości zachodzące w otaczającym świecie,

której podstawą jest istnienie względnie starych, powiązanych (ze sobą zdarzeń

ulegającym stałym, lecz powolnym zmianom,

gnosologicznej - czyli podstawy poznawczej, polegającej na myślowym kojarze-
niu właściwych zdarzeń przeszłych, z odpowiednimi prawidłowościami i na wy-
ciąganiu z tych skojarzeń wniosków o zajściu lub nie zajściu określonych zdarzeń

przyszłych. Jesl to, więc odpowiednie przetwarzanie danych stanowiących jego

podstawę gnoseologiczną.

Natomiast A. Delorme i J. Woleński [3] twierdzą, że przewidywanie zdarzeń oparte

jest zawsze na rozumowaniu, może jednak mieć charakter:

- nieracjonalny - proroctwa, wróżby, oraz
- racjonalny - prognozy.

Autorzy ci proponują następujące ujęcie przewidywań:
- każde zakłada perspektywę i temporalność, gdyż odnosi* się nie tylko do diagnozy

aktualnych możliwości zawodowych, ale i do zdarzeń przyszłych,

- obejmuje ono zarówno prognozę i predykcję, jak również przewidywanie współ-

czesności (kodykcje) oraz ocenę przeszłości (postdykcje, postgnozy),

- opierają się niekiedy na intuicji popartej doświadczeniem i umotywowaną wie-

dzą,
opierają się na rozumowaniu warunkowym, na wiedzy o istnieniu empirycznie

potwierdzonych związkach, będących przesłanką formułowania wniosków
o przyszłych stanach rzeczy.

Nieco inaczej sprawę ujmuje A. Siciński [11], który uważa, że prognoza to

twierdzenia mniej lub bardziej stanowcze, dotyczące faktów późniejszych, wywie-
dzionych z zachowaniem reguł poprawności naukowej ze znajomości faktów wcze-

śniejszych oraz znajomości zależnos'ci między faktami.

Predykcja efektywności menedżera jest wynikiem przewidywania przyszłego za-

chowania się w roli zawodowej (jego kompetencji). Prognoza zawodowa obejmuje

przyszłe i aktualne stany interindywidualne oraz prawdopodobieństwo zależności
zachodzących między zachowaniem a sukcesami zawodowymi. Prognoza zawodowa

obejmuje ocenę wielu właściwości z punktu widzenia wymagań stawianych przez
określony zawód, stanowisko, warunki pracy. Przedmiotem prognozowania efektyw-

ności w służbach logistycznych jest predyktywna ocena przydatności zawodowej na
określonym stanowisku pracy.

Prognozowanie efektywności zawodowej jest możliwe tylko wtedy, gdy doko-

namy diagnozy aktualnych i potencjalnych możliwości kandydata na menedżera,:

w zakresie jego niezbędnych predyspozycji. W literaturze mówi się o wielu
sposobach diagnozowania dymensji funkcjonowania ludzi [7, 8, 9, 13, 14]. Zdaniem

Nosala [7] „diagnoza przydatności zawodowej jest złożoną procedurą, złożonym

postępowaniem informacyjno-decyzyjnym, mającym na ceiu wybór ludzi najbardziej

odpowiednich z punktu widzenia określonej pracy. Inni autorzy [4, 6, 12] proponują

określać wspomnianą procedurę procesem selekcji zawodowej. Wówczas możemy

mówić o selekcji:
- negatywnej - czyli wykluczaniu osób, które nie należy kwalifikować do określo-

nego zawodu, że względu na repertuar posiadanych dymensji,

- pozytywnej - wybieramy osoby spełniające założone kryteria w najwyższym

stopniu.

Trafność wspomnianych procedur, zależy od wymagań oceny środowiska pracy.

możliwości i dokładności prowadzonej oceny.

Możemy wymienić następujące założenia dotyczące przydatności zawodowej i do-

boru kadr [5]:

- poszczególni ludzie różnią się od siebie od wieloma względami,

- indywidualne różnice między ludźmi w zakresie osobowości oraz wiedzy i umie-

jętności wpływają na ich zachowanie i satysfakcję z pracy i jakość wykonywanej

pracy,

- w interesie firmy i kandydatów leży najlepszy dobór zawodowy, tak aby można

było najbardziej efektywnie pracować przy najmniejszych kosztach ekonomicz-

nych, zdrowotnych, społecznych, etc.

Postępowanie kwalifikacyjne mające ocenić predyspozycje zawodowe można rozwa-

żać w kategoriach diagnostycznych ujmowanych jako: podejście kliniczne, staty-

styczne czy akturialne. Każde z tych podejść umożliwia różne sposoby analizy

uzyskanych rezultatów, które opierają się na analizie [16, 18]:

1) przyczynowo-skutkowej,

2) korekacyjno-regresyjnej, która umożliwia analizowanie wyłącznie ilościowych

związków między zmienną predykcyjną, a zmienną kryterialną. Podstawą pre-

dykcji w tym modelu jest koincydencja związku wyrażona wzorem:

Y = f(X)

gdzie: Y- oznacza zm ienną kryterialną,

X - oznacza zmienną predykcyjną

f - jest funkcją, która może przybierać różny

kwadratowy, etc.

charakter: liniowy, paraboliczny,

3) Akturialnej, czyli ukazującej jedynie występowanie związków między

zmiennymi, czyli relacja „zachowanie testowe - zachowanie rzeczywiste". Ten

sposób analizy polega na tworzeniu homogenicznych grup pod względem

zmiennych predykcyjnych oraz szukaniu współ występujących z predyktorami

zmiennych kryterialnych, a najważniejszym etapem jest zbieranie danych

predykcyjnych i kryterialnych, oraz tworzenie na bazie danych predykcyjnych

empirycznych taksonornii.

Kryterium wyboru jednego ze wspomnianych wyżej modeli uzależniony jest od

jakościowego i/lub jakościowego charakteru danych predykcyjnych i kryterialnych.

1 5 5 -

Zadaniem każdego z tych sposobów jest takie integrowanie danych, aby powiązać

indywidualne predyktory z wymaganiami zawodowymi na określonym stanowisku

pracy. Te kryteria zewnętrzne są wyznacznikiem wymaganych predyspozycji.

Przedmiotem prognozowania efektywności kadr w logistyce jest nie tylko układ

cech danej osoby, lecz zgodność indywidualnych właściwości z wymogami danego
stanowiska pracy (wydajność pracy, trafność i jakość podejmowanych decyzji, zysk

firmy, pozycja na rynku, itd.)- Należy zauważyć, że nie wszystkie kryteria oceny

miejsca pracy są mierzalne wprost i ocena pracy menedżera jest możliwa dopiero po

jakimś czasie. Owe kryteria oceny efektywności pracy mogą mieć charakter subiek-

tywny: subiektywna ocena przełożonych, ocena współpracowników i podwładnych
lub obiektywny, mając najczęściej charakter ilościowy, a dotyczą: ilości nietrafnych

decyzji, szybkości ich podejmowania, kreatywność.

Przed przystąpieniem do procedury prognozowania należy dokonać diagnozy

i analizy potencjalnych danych, które mogą mieć charakter analityczny i uwzględniać:

1) opis wymagań zawodowych na określonym stanowisku pracy (analiza sta-

nowiska pracy),

2) przyjęcie określonego modelu osobowości - który najlepiej odnosi się do

niezbędnych wymiarów, cechy (właściwości) - koniecznych na danym sta-

nowisku pracy oraz umożliwia obiektywną diagnozę (ilościową, jakościową)

wybranymi metodami badawczymi.

Podczas tej procedury nie ocenia się kandydatów w ogóle, iecz wyłącznie ich

przydatność na dane stanowisko. Zatem przydatny do pracy zawodowej w logistyce

jest taki kandydat, który spełnia kryteria formalne oraz, posiadając swoje niepowta-

rzalne cechy indywidualne, gwarantuje efektywną pracę na danym stanowisku, prz)

1

jego uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. Wspomniane relacje są pod-

stawą prowadzonej procedury doboru zawodowego, będącego skomplikowaną proce-

durą inforrnacyjno-decyzyjną, której celem jest zakwalifikowanie kandydatów

posiadających właściwości osobnicze prognozujące najbardziej efektywną i nieza-
wodną pracę przy najmniejszych kosztach psychologicznych, społecznych i ekono-

micznych.

Prognozowanie efektywności kadr można rozpatrywać w kilku sposobach oceny

predyspozycji, najczęściej jest to podejście [14]:

- kliniczne, które opiera się na danych jakościowych (uzyskanych z rozmów;

i wywiadu, indywidualnej biografii osoby poddanej badaniu, obserwacji

zachowania) i wyprowadzaniu konsekwencji ewaluacji z definicji teoretycznych

analizie symbolicznych znaczeń zachowania osoby badanej (emocjonalnycli
interakcji, empatii). Na podstawie indywidualnego doświadczenia zawodowego
diagnosta stara się dokonać oceny względnej wagi dostępnych mu danych, abjl

przewidzieć zachowanie osoby badanej;

— statystyczne - polega na ilościowej ocenie indywidualnych parametrów osoby

badanej i po zastosowaniu reguł statystycznych (rangowania, rozkładów danych,

porównywania profilów, analiz podstawowych i wielowymiarowych, itd.)

równuje się uzyskane wyniki z normami na dane stanowisko pracy.

Wspomniane metody predykcji doboru kadr opierają się na porównaniach inter-i

i intraindywidualnych. Dla zwiększenia stopnia trafności prognozowania doboru kadr|

często korzysta się z obydwu sposobów oceny ludzi. Zatem optymalna metoda

- 1 5 6 -

na kombinowaniu (korelowaniu) w statystyczny sposób danych uzyskanych w sposób
kliniczny i statystyczny.

W procesie prognozowania doboru kadr do służb logistycznych należy również

uwzględnić fakt, że właściwości indywidualne (predyspozycje) winny zapewnić nie

tylko efektywne działanie na określonym stanowisku pracy, ale ów pracownik powi-

nien być w najwyższym stopniu wykorzystany dla sprawnego działania, przy maksy-
malnej satysfakcji z wykonywanej pracy, oraz ponosząc przy tym minimalne koszty
psychofizjologiczne wykonywanego zawodu. Owe koszty (choroba wrzodowa żo-
łądka i dwunastnicy, nadciśnienie zawały serca i mózgowe) nie tylko eliminują cza-

sowo lub na stałe sprawnego pracownika, ale również przyczyniają się do nie
najlepszego wizerunku firmy na rynku.

Literatura

[1] Aronson E., Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa J 987.
[2] Cieślak M., Prognozowanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyd. A£, Wrocław

1991.

[3] Delorme A., Woleński J., Przewidywanie — analiza metodologiczna, Prace Naukowe

Ośrodka Badań Prognostycznych P Wr., Wrocław 1984.

[4] Kiinvex K.C., O'Connel M.S., KHnvex C.P., Jak zatrudniać najlepszych, RM, Łódź

2001.

[5] DuBrin A.J., Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa 1979.

[61 Mischet W., Personałtty and assessment, Wiley, New York 1968.

[7] Nosal C.S., Umysł menedżera. Problemy decyzyjne - strategie, Przecinek, Wrocław

1993.

[8] Ratajezak Z., Niezawodność człowieka, PWN, Warszawa 1988.

[9] Ratajczak Z., Psychologiczne koszty aktywności człowieka, „Prace Naukowe UŚ",

Katowice 1989, nr 1067.

[iO] Rolbiecki W., Przewidywanie przyszłości. Elementy prognozologii, WP, Warszawa

1970.

[11] Siciński A., Rażniewski A., Studia z teorii i metodologii prognozowania społecznego,

PWN, Warszawa 1976.

[12] Sorgers W., Management - Diagnostik. Verlag iur Psychologie, Gfittingen 1990.

[13] Witkowski S, Psychologiczne zasady prognozowania efektywności kierowania, „Prace

Naukowe AE Wrocław", Wrocław 1990, nr 537.

[14] Witkowski S, Modele doboru zawodowego w psychologii organizacji, [w:j M.

Porębska (red.) 340 lat psychologii w Uniwersytecie Wrocławskim. „Prace

Psychologiczne XXV"

3

AWU, Wrocław 1991, No 1195.

[15] Witkowski S, Assessment Center alternatywą dla konkursowej metody doboru kadr,

[w:] S. Witkowski, Psychologiczne wyznaczniki sukcesów w zarządzaniu, „Prace

Psychologiczne XXXVI" TII, AWU, Wrocław 1994, No 1615.

[16] Witkowski S.A., Psychologiczna prognoza efektywności kierowania. Możliwości

i ograniczenia,

Wyd. Uwr., Wrocław 1995,

[17] Witkowski S.A., Prognozowanie efektywności kadr - iluzja czy realna możliwości.

Prakseologia, 1994, nr 3/4, 124/125, 9-29.

[18] Ziemski S., Problemy dobrej diagnozy, WP, Warszawa 1973.

- 1 5 7 -

nie zasada kompromisu, a więc zasada natury optymalizacyjnej. Wynika to ze zróżni-

cowanego sposobu realizacji różnych rodzajów kosztów na tworzone zapasy.

Do kosztów, które rosną wraz ze wzrostem zapasów należą, koszty :

- kapitału,

- magazynowania,

- przeładunków,

- ubezpieczeń,

zużywania i starzenia się zapasów.

W grupie kosztów, których poziom zmienia się odwrotnie proporcjonalnie w sto-

sunku do poziomu zapasów, znajdująsię:

- koszty realizacji zamówień,

- koszty przewozu,

koszty wyczerpania zapasów.

Wyodrębnione grupy kosztów pozwalają wyznaczyć optymalny poziom zapasów.

1

W poniższej pracy gospodarowanie zapasami zostało ocenione na podstawie

wartości wskaźników struktury oraz wskaźników produktywności. Otrzymane wyniki
przyrównano do osiąganej rentowności. Badaniami zostały objęte następujące działy

gospodarki: przemysł, budownictwo, handel i transport. W branży przemysłowej wy-

odrębniono trzy główne sektory, tj. górnictwo i kopalnictwo, działalność produkcyjną

oraz zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę. Analizę przeprowadzono na
tle wyników osiąganych przez gospodarkę ogółem. Podstawą oceny były opracowa-
nia statystyczne obejmujące lata 1996-2000.

W poniższej tabeli przedstawiono procentowy udział przeciętnej wartości zapasów

z danego okresu, w przeciętnej wartości majątku obrotowego w badanym przedziale

czasowym.

4

Tabela 1. Udział zapasów w majątku obrotowym [%]

ROK

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł

w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

32,9

38,2

20,8

43,7

16,2

16,3

37,4

14,1

1997

32,3

37,1

21,3

41,8

19,2

16,0

38,5

12,9

1998

29,8

35

5

7

19,7

39,7

18,6

16,8

37,3

7,7

1999

27,9

32,6

17,9

37,6

16,2

17,5

35,6

6,2

2000"

28,6

33,6

19,8

37,1

15,6

19,8

* 34,7

8,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe podmiotów

gospodarczych 1996-2000

Analizując dane zawarte w tabeli 1 można stwierdzić, iż handel i działalność pro-

dukcyjna to dwa dominujące sektory, w których udział zapasów w majątku obroto-

Szerzej problem kosztów zapasów wyjaśnia: Praca zbiorowa pod red. M. Wypycha, Finanse

przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Absolwent, Łódź 1996, s. 240-242.

Por. tez J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 428 i nast.

oraz Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2000,

s. 27-31.

Przeciętną wartość zapasów oraz przeciętną wartość majątku liczono jako średnią

arytmetyczną sumy z początku i końca badanego okresu.

- 1 5 9 -

Helena KOSC1ELNIAK

Marlena GRABOWSKA

Politechnika Częstochowska

Wydział Zarządzania

WYBRANE PROBLEMY OCENY ZARZĄDZANIA ZAPASAMI

Streszczenie. W artykule zaprezentowano poziom i dynamikę zapasów przedsiębiorstw ujętych

według sekcji EKD w latach 1996-2000. Wyniki badań empirycznych obejmują ocenę struk-

tury i produktywności zapasów w powiązaniu z majątkiem obrotowym, przychodami i zaanga-

żowanym kapitałem.
Abstract- In the articie the level and dynamism of inventories of enterprises described by EKD

sections in the years 1996—2000 have been shown. The results of empirical researches include

the estimation of structure and productivity of inventories in the relation to working asset, in-

comes and engaged capital.

Ocena działalności przedsiębiorstwa w aspekcie finansowym wymaga uwzględ-

nienia problemów związanych z zarządzaniem składnikami kapitału obrotowego,
w tym zapasami. Nadmierne zamrożenie środków finansowych w zapasach prowadzi

do powstania kosztów utraconych możliwości, które wpływają destrukcyjnie na dłu-

gofalowy rozwój firmy. Niedobór}' zapasów powodują natomiast zachwianie realiza-
cji zamówień w przypadku braku wyrobów gotowych na magazynie.

1

Zapasy są jedną z głównych pozycji majątku obrotowego przedsiębiorstw; wystę-

pują one w formie surowców i materiałów, półproduktów, produkcji w toku czy też

wyrobów gotowych i towarów. Wykorzystywanie zapasów oraz sterowanie nimi

wymaga rozpoznania i oceny czynników mających wpływ na ich poziom w przedsię-
biorstwie; są to zarówno czynniki zależne, jak i niezależne (obiektywne) od przedsię-

biorstwa.

Do czynników obiektywnych (niezależnych), które determinują poziom zapasów

należą czynniki o charakterze technologicznym i rynkowym. Utrzymywanie surow-

ców i materiałów w aspekcie technologicznym jest niezbędne dla zapewnienia ryt

miczności produkcji. Co więcej w sposób obiektywny poziom zapasu produkcj

w toku wyznacza długość cyklu produkcyjnego. Przy wieloasortymentowej produkcji

dla nieoznaczonego odbiorcy w celu efektywnego zbytu nieuniknione jest także po-
siadanie określonej ilości zapasów wyrobów gotowych w tych asortymentach.

Czynniki o charakterze rynkowym, które oddziałują na poziom zapasów, uzależ-

nione są od zmian stóp procentowych kredytów, przewidywań przyrostów cen, wahaji

kursów walut oraz ryzyka związanego z niepewnością dostaw.

W grupie czynników kształtujących poziom zapasów, które są zależne od przed-

siębiorstwa znajdują się: organizacja produkcji, zaopatrzenie oraz warunki zbytu.

Rozwiązanie problemów decyzyjnych w sferze zarządzania zapasami wymaga
w następnej kolejności znajomości ich kosztów. W zakresie zapasów ma zastosowa-

1

M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, PWN,

Warszawa 1999, s. 109.

- 1 5 8 -

wym jest największy (w tych przypadkach zapasy stanowią około 40% wartości
majątku obrotowego czyli 10 punktów procentowych więcej od stanu w gospodarce
ogółem).

W prawie wszystkich omawianych działach gospodarki zaobserwowano tendencję

spadkową wartości tego wskaźnika (zob. Tab. 2). Stopień zaangażowania zapasów

w majątku obrotowym zmniejsza się. Badając dynamikę zmian w latach 1996-2000
można wywnioskować, że jedynie w budownictwie zapasy stanowiły coraz większą
część majątku obrotowego (w roku 2000 ich udział był o 21,4% większy w porówna-

niu z rokiem bazowym).

Tabela 2. Dynamika udziału zapasów w majątku obrotowym

"—— _

GOSPODARKA OGOŁKM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1997

98,1

97,1

102,4

95,6

118,5

98,1

102,9

91,4

1998

1999

rok poprzedni = 100

92,2

96,2

92,4

94,9

96,8

105,0

96,8

59,6

93,6

91,3

90,8

94,7

87,1

104,1

95.4

80,5

2000

102,5

103,0

110,6

98,6

96,2

113,1

97,4

138,7

2000

1996=100

86,9

87,9

95,1

84,8

96,2

121,4

92,7

60.9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Ogólna wartość zapasów składa się z czterech podstawowych grup rodzajowych,

tj.: materiały, produkcja niezakończona, produkty gotowe oraz towary. W tabelach

3-6 zostały przedstawione wskaźniki struktury zapasów w omawianych działach

gospodarki. Poniższe mierniki określają udział przeciętnej wartości zapasów
poszczególnych grup w przeciętnej wartości zapasów ogółem.

Tabela 3. Wskaźnik struktury zapasów (udział materiałów w zapasach)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Największy udział materiałów w zapasach odnotowano w transporcie i przemyśle.]

Ponad 95% całości zapasów sektora zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę

stanowiły materiały, można zaobserwować w tym przypadku tendencję zwyżkową i
przestrzeni badanego okresu. W pozostałych działach gospodarki udział wartoś
materiałów w zapasach malał, w budownictwie omawiana wartość zmniejszyła ii
o ponad 50%.

— __

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

36,7

46,3

37,5

43,6

95,8

46,8

4,7

78,0

1997

35,3

46,7

30,8

43,5

96,6

41,4

4,5

74,9

1998

32,9

44,9

26,6

42,0

97,3

35,8

4,4

71,8

1999

30,6

43,9

26,5

41,1

97,6

27,9

4,5

66,0

20(K)|

3 l |

44,(1

2711

41.1

9 7 , |

1

20

4J|

6 3 J |

- 1 6 0

Tabela 4. Wskaźnik struktury zapasów (udziałprodukcji niezakończonej

w zapasach)

—

—

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

17,4

22,8

42,3

23,2

2,1

35,2

0,6

6,2

1997

16,3

21,9

41,4

22,2

1,6

41,1

0,6

6,1

1998

16,0

21,2

38,1

21,9

1,2

47,1

1,0

5,7

1999

15,7

20,4

41,9

20,8

0,9

52,5

1,3

5,5

2000

16,7

20,0

43,8

20,2

1,0

55,6

1,5

4,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe

W gospodarce ogółem przeciętny udział wartości produkcji niezakończonej i pro-

duktów gotowych w zapasach kształtował się odpowiednio na poziomie 16% i 17%.

W obydwu grupach stniktura zapasów miała podobnych charakter. Procentowe war-

tości wskaźników utrzymywały się na jednolitym poziomie, jedynie w przypadku

budownictwa odnotowano znaczny wzrost udziału produkcji niezakończonej w zapa-
sach (zob. Tab.4 i Tab. 5)

Tabela 5. Wskaźnik struktury zapasów (udziałproduktów gotowych w zapasach)

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

17,8

24,9

27,0

26,7

0,3

4,3

2,6
0,5

1997

17,9

26,1

26,5

27,6

0,3

3,4

2,5

0,5

1998

17,9

27,2

33,7

28,9

0,2

3,6
2,4
0,5

1999

17,0

27,2

29,1

28,9

0,1

3,2

1,8

0,7

2000

17,0

26,5

25,3

28,2

0,2

3,6

1,6

0,8

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Na podstawie danych zawartych w tabeli 6 można stwierdzić, że dominującym

działem gospodarki, w którym udział towarów w zapasach ma największą wartość,

jest handel. Na przestrzeni badanego okresu towary stanowiły ponad 91%* zapasów

handlowych. Znaczący wzrost omawianego miernika odnotowano w transporcie.
W pozostałych przypadkach wartości poniższego wskaźnika struktury zapasów nie
ulegały znaczącym zmianom.

Ocena rotacji omawianego składnika środków obrotowych została dokonana za

pomocą wskaźników produktywności. Przedmiotem analizy była liczba obrotów, dłu-
gość trwania jednego cyklu obrotu oraz zapasochłonność. Mierniki te ustalono

poprzez określenie wzajemnych relacji pomiędzy przychodami ze sprzedaży

a przeciętną wartością zapasów.

161 -

Tabela 6. Wskaźnik struktury zapasów (udział towarów w zapasach)

~~~— _ _ _ _

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

- zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

26,9

5,0

0,4

5,5

0,6

11,3

91,2

12,1

1997

29,6

5,4

0,3

5,9

0,5

11,8

91,6

15,0

1998

32,3

5,8

0,8

6,3

0,5

11,8

91,7

19,9

1999

35,4

7,2

1,9

7,8
0,5

15,0

91,7
26,1

2000

33,7

7,8

1,8

8,4

0,4

17,6

91,5
29,8

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Tabela 7. Wskaźnik produktywności zapasów (wg liczby obrotów)

~~

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

11,6

n'i

7,9

31,0

22,0

12,8

23,3

1997

11,7

9,8

17,1

8,1

26,7

23,5

12,2

25,1

1998

11,7

9,5

14,7

8,1

25,6

21,7

12,1.

28,4

1999

11,4

9,4

15,6

8,0

26,7

18,2
11,3

33,1

2000

13,3
10,5

16,5

9,2

27,8

16,1
15,1

37,2 i

Żródlo: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Dane w powyższej tabeli wskazują, iż najczęściej obrotu zapasami dokonywano

w transporcie, w roku 2000 średnio ponad 37 razy. Wysoka wartość rozpatrywanego I
miernika ma miejsce również w zaopatrywaniu w energię elektryczną, gaz i wodę, j
chociaż w tym przypadku odnotowano tendencję spadkową.

Tabela 8. Wskaźnik produktywności zapasów

(wg długości trwania jednego cyklu obrotu)

' - — — — — - _

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996 i! 1997

30,9

37,4

20,9

45,5

11,6

16,3

27,9

15,4

30.6

36,6

20,9

44,0

13,4

15,3

29,3

14,3

1998

30,6

37,9

24,4

44,3

14,0

16,5

29,6

12,6

1999

31,3
38,2

23,0

*44,7

13,4

19,7

31,7

10,8

20liO

27,0

34,2

21,6

38,9

119

22,21
23,6

9,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Na podstawie powyższego miernika produktywności określono liczbę dni, jaka

upływa pomiędzy kolejnymi momentami odnawiania zapasów. Wysoki poziom oma-

wianego wskaźnika świadczy o wolnym obrocie zapasami, taka sytuacja ma miejsce
w przypadku działalności produkcyjnej, jak również w caJym przemyśle. Najkrócej

zapasy przetrzymywane są w transporcie oraz w zaopatrywaniu w energię elek-
tryczną, gaz i wodę.

- 1 6 2 -

Tabela 9. Wskaźnik produktywności zapasów (wg zapasochłonności)

~~ —

GOSPODARKA OGÓŁEM

przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

8,6

10,4

5,8

12,6

3,2

4,5

7,7

4,2

1997

8,5

10,1

5,8

12,2

3,7

4,2

8,1

3,9

1998

8,5

10,5

6,7

12,3

3,8

4,6

8,2

3,5

1999

H 7

8,/

10,6

6,3

12,4

3,7

5,4

8,8

3,0

2000

7,5

9,5

6,0

10,8

3,5

6,1

6,5

2,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

W tabeli 9 przedstawiono procentowy udział przeciętnej wartości zapasów

w przychodach ze sprzedaży. Na podstawie tego miernika można określić jaką część
sprzedaży przeznaczono na zapasy. Jedynie w przemyśle oraz działalności produk-

cyjnej wartość zapasów stanowiła ponad 10% przychodów; w pozostałych działach

wskaźnik ten był niższy, a w zaopatrywaniu w energię elektryczną, gaz i wodę wy-

niósł niecałe 4%. Analiza pozioma badanego miernika wskazuje na jego stabilność na
przestrzeni pięciu lat.

Omawiane wskaźniki struktury i produktywności zapasów przyrównano z wskaź-

nikami rentowności: aktywów (ROA) i majątku obrotowego. Obliczone mierniki sta-

nowią relację wyniku finansowego netto do jednej z wyżej wymienionych wielkości.

Tabela 10. Wskaźnik rentowności majątku

—

•

—

—

—

GOSPODARKA OGOLEM
przemysł w tym:

-górnictwo i kopalnictwo

-działalność produkcyjna

-zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz i wodę

budownictwo

handel

transport

1996

1,8
1,6

-6,7

2,9

1,4

3,6

3,5

1,6

1997

2,0
2,3

-2,8

3,2

1,7

4,8

2,8

1,3

1998

0,7
0,0

-14,8

1,5

0,6

4,7

1,7

-0,6

1999

0,2

-0,5

-11,7

0,4

0,2

3,4

1,5

-2,5

2000

0,1

-0,7

-12,8

0,2

OJ

2,8

1,2

-2,9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: GUS, Wyniki finansowe...

Rozpatrując dane zawarte w tabeli 10 można stwierdzić, iż wśród omawianych

działów gospodarki największą rentownością majątku charakteryzowało się budow-

nictwo i handel. Zdolność aktywów do generowania zysku w tych sektorach kształ-
towała się na poziomie 2-4%. Mając na uwadze omawiane wskaźniki

produktywności należy powiedzieć, że w tych dwóch przypadkach liczba obrotów

zapasami nie odznaczała się wysoką wartością, była zbliżona do osiąganej przez go-

spodarkę ogółem; podobna sytuacja dotyczyła zapasochłonności, udział zapasów

w przychodach z sprzedaży oscylował wokół 6-7%.

Działem, w którym obrotu zapasami dokonywano najczęściej, był transport, rów-

nież zapasochłonność należała w tym przypadku do najniższej; pomimo tego efek-

tywność zarządzania majątkiem w końcówce omawianego okresu przybrała wartości

ujemne.

1 6 3 -