1. ZARZĄDZANIE- zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny(wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa-robienie rzeczy we właściwy sposób) oraz skuteczny (działający z powodzeniem- robienie właściwych rzeczy)

2. ORGANIZACJA- grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, albo osiągnąć pewien zestaw celów.

3. FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

• Planowanie i podejmowanie decyzji- wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu najlepszej realizacji oraz wybór trybu działania zestawu dostępnych możliwości.

• Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów.

• Kierowanie ludźmi- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

• Kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

4. STEROWANIE- wszelkie celowe oddziaływania jednego systemu wartości na inny, w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania, które uważa się za pożądane.

5. KIEROWANIE- działanie, którego celem jest wywołanie określonego, zgodnego z zamierzeniem kierującego zachowania się innych ludzi. Jest to działanie świadome i celowe. Kierujący dąży do realizacji celów- nie bezpośrednio lecz przez innych ludzi.

6. ADMINISTROWANIE-działalność organizatorska realizowana przy pomocy aparatu urzędniczego, obejmująca zakres spraw o charakterze publicznym, regulowana przez ogólne normy prawne. W innym ujęciu może także oznaczać zarządzanie jakimikolwiek sprawami, własnymi (np. gospodarstwem domowym) lub cudzymi (np. czyimś przedsiębiorstwem).

7. ROLE KIEROWNICZE

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Interpersonalna	Reprezentant	Udział w uroczystym otwarciu zakładu
		Przywódca	Zatrudnianie, motywowanie, szkolenie
		Łącznik	Inicjowanie więzi międzyludzkich
	Informacyjna	Obserwator	Poszukiwanie informacji
		Propagator	Przekazuje informacje innym
		Rzecznik	Przekazywanie info ludziom z zewnątrz
	Decyzyjna	Przedsiębiorca	Opracowywanie nowych pomysłów
		Przeciwdziałający zakłóceniom	Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi
		Dysponent zasobów	Dokonywanie rewizji środków budżetowych
		Negocjator	Negocjowanie porozumienia z dostawcami

8. CYKL ZORGANIZOWANY:

• Określenie ścisłego i użytecznego celu.

• Ocenia środków i warunków umożliwiających osiągnięcie celu.

• Przygotowanie niezbędnych środków.

• Wykonanie zamierzonego działania.

• Kontrola osiągniętych wyników i wyciąganie wniosków.

9. STYLE KIEROWANIA:

• AUTOKRATYCZNY- kierownik sam określa cele grupy, dokonuje podziału pracy, wydaje rozkazy i polecenia, sam kontroluje i ocenia wyniki pracy poszczególnych członków grupy. Nie podejmuje żadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej, a członkowie grupy o niczym nie decydują. Członkowie grupy są niezadowolenie i niezmotywowani, jest natomiast wysoka wydajność pracy.

• DEMOKRATYCZNY- menedżer grupy zachęca członków do decydowania o celach i sposobach ich osiągnięcia. Gdy powstaje przeszkoda, menedżer przedstawia alternatywne rozwiązania i nakłania grupę do podejmowania decyzji. Pracę dzieli między uczestników grupy i sam uczestniczy w pracy wykonawczej. Niższa wydajność, ale bardziej koleżeńskie stosunki i wysoki poziom motywacji.

• LIBERALNY- jest to zaprzeczenie roli kierownika, gdyż pozostawia on całkowita swobodę członkom grupy w sprawach dot. celu i sposobu jego osiągnięcia. Menedżer ogranicza się do udzielania info i zaopatrywania grupę w materiały i środki techniczne. Efekty są stosunkowo słabe i jest niska wydajność. Występuje tu tendencja do przejęcia władzy przez któregoś z członków grupy.

10. ZASADY FAYOL'A

• Podział pracy ( skupienie uwagi na wydzielonej części całego procesu)

• Autorytet

• Dyscyplina (Od pracowników oczekuje się posłuszeństwa, pracowitości, właściwego zachowania itp.; kary za niewłaściwe wykonywanie pracy powinny być znane i sprawiedliwie wykonywane; dokumenty prawne muszą być jednoznaczne i bezsporne)

• Jedność rozkazodawstwa

• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji)

• Wynagrodzenie (powinno być sprawiedliwe)

• Centralizacja

• Hierarchia

• Ład ( w organizacji wszystko powinno zajmować odpowiednie miejsce)

• Odpowiednie traktowanie personelu (nie można wprowadzać mobbingu ani terroru)

• Stałość personelu

• Inicjatywa (podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów)

• Zgranie personelu (`Esprit de corps'- duch koleżeństwa; należy sprzyjać poczuciu przynależności do zespołu).

11. OTOCZENIE ORGANIZACJI

• ZEWNĘTRZNE

• Makroekonomiczne- ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja; szczególnie ważnymi czynnikami są inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt.

• Techniczne-metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

• Socjokulturowe- obejmuje zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.

• Prawno- polityczne- odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gosp. a państwem.

• Międzynarodowy- zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gosp. w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

• Naturalne- warunki naturalne: położenie geograficzne, klimat.

• Konkurencja

• Klienci

• Dostawcy

• WEWNĘTRZNE

• Zarząd

• Pracownicy

• Kultura organizacji- zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

12. ANALIZA SWOT

	Pozytywne	Negatywne
Wewnętrzne (cechy organizacji)	Mocne strony	Słabe strony
Zewnętrzne (cechy otoczenia)	Szanse	Zagrożenia

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

13. PLANOWANIE- element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.

14. MISJA- precyzyjne sformułowanie podstawowego celu organizacji; generalna deklaracja sensu działania, racji, istnienia i rozwoju organizacji.

15. WIZJA- widzenie i wyobrażenie, pożądany obraz przyszłości organizacji i jej miejsca otoczenia.

16. RODZAJE PLANÓW:

• STRATEGICZNY- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te ustalane są przez zarząd lub wyższe kierownictwo i na ogół mają dłuższy horyzont czasowy.

• TAKTYCZNY- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plany te angażują na ogół wyższy i średni stopień zarządzania,; mają krótszy horyzont czasowy.

• OPERACYJNY- nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego stopnia; krótki okres.

17. CEL- przyszły stan rzeczy, który ma być wytworzony lub zachowany w określonym czasie i miejscu, po to aby zaspokajał określone potrzeby zgodnie z posiadanym wyobrażeniem.

18. FUNKCJE CELÓW:

• Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi.

• Pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza.

• Sprzyjają dobremu planowaniu.

• Mogą być źródłem motywacji dla pracowników.

• Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Cel strategiczny → Cel taktyczny → Cel operacyjny

(Menedżerowie wyższego rzędu) (M. średniego rzędu) (M. niższego rzędu)

19. ORGANIZOWANIE- to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji.

20. WIĘZI ORGANIZACYJNE- rodzaj stosunków między częściami organizacji, który ma wpływ na powodzenie organizacji.

• Służbowe- hierarchiczne; określają stosunki służbowe, wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska (kto komu może wydawać polecenia).

• Techniczne- więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji, czyli dot. przekazywania sobie składników procesu produkcyjnego.

• Informacyjne- informowanie o stanach rzeczy i ich zmianach.

• Funkcjonalne- występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają decyzje w ramach określonych funkcji).

21. CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE:

• Otoczenie organizacji

• Ustrój państwa → gdy system gosp. jest oddzielony od prawa własności to nie występuje władcza, bezpośrednia ingerencja w organizację (wymagania ochrony środowiska, uprawnienia pracownicze, prawne warunki prowadzenia działalności gosp.).

• Poziom rozwoju gosp. obszaru działania i rynek kapitałowy → zjawiska makroekonomiczne występujące na obszarze działania danej organizacji (poziom inflacji, bezrobocia, stopa wzrostu gosp., kursy walut itp.)

• Rynek dostawców → dostępność zaopatrzenia w materiały, maszyny czy urządzenia; integracja wstecz, skupianie wokół siebie kooperatorów wyspecjalizowanych w produkcji).

• Rynek odbiorców → wymagania stawiane przez odbiorców, siła konkurencji na rynku.

• Technika

• Kapitał ludzi → kultura, kwalifikacje, motywacja, etyka pracy, system wartości humanistycznych, etyka zawodowa, kultura organizacji , struktura demograficzna.

• Zasoby organizacji

• Ludzkie

• Finansowe

• Materialne

• Strategia firmy

22. WYMIARY STRUKTURY:

• Wymiar centralizacji- dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji i opisuje z jednej strony rozproszenie (lub koncentrację) władzy, z drugiej zaś - autonomię (lub uzależnienie) organizacji w prowadzeniu przez nią wewnętrznych działań.

• Wymiar specjalizacji- charakteryzuje podział pracy, dystrybucję obowiązków między organizacyjne pozycje.

• Wymiar standaryzacji- dotyczy typowości działań i zachowań w organizacji; zwyczajowych rutyn i ujednoliconych sposobów postępowania.

• Wymiar formalizacji- charakteryzuje zakres, w jakim łączność i postępowanie w organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.

• Wymiar kooperacji- dotyczy współpracy.

23. MOTYWACJA- stworzenie warunków i stosowanie bodźców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji.

24. BODŹCE:

• Materialne-to wszystkie świadczenia  otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczenia pracy, a więc: płace, premie, nagrody, dodatki, deputaty, dofinansowania, zniżki w opłatach, etc. 

• Bodźce niematerialne to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy, stopnia swobody, etc.

Najważniejszą zasadą skutecznego motywowania jest zasada dostosowania bodźców do potrzeb pracownika i potrzeb przedsiębiorstwa. Każdy pracownik posiada własne preferencje i aspiracje. Dlatego też konieczne jest stałe rozpoznawanie oczekiwań podwładnych i dostosowywanie do nich odpowiednich narzędzi motywacyjnych.

25. PIRAMIDA POTRZEB MASLOVA




 




















Maslow twierdził, że, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, muszą

być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba

niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.

• Potrzeby fizjologiczne → odpowiednie płace, środowisko pracy, które zapewnia wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę.

• Potrzeby bezpieczeństwa → potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu i lęku, porządku, silnego opiekuna.

• Potrzeba przynależności → potrzeba miłości, przywiązania, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów.

• Potrzeba uznania → tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe, odpowiednie nagrody materialne i niematerialne, szacunek.

• Potrzeba samorealizacji → obejmuje możliwość osiągnięcia przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju; pragnienie zrealizowania swoich marzeń, zdolności oraz zainteresowań, potrzeby poznawcze i estetyczne.

26. Teoria X i teoria Y została zdefiniowana w 1960 roku przez Douglasa McGregora (1906 - 1964). Zaprezentował on dwa przeciwstawne sobie sposoby myślenia o pracownikach, które jego zdaniem występowały dość powszechnie wśród menadżerów. Teoria X pokazuje pracowników w negatywnym świetle i odpowiadają jej modele naukowego zarządzania. Teoria Y natomiast przedstawia pracowników, jako osoby chętne do pracy.

Założenia teorii X:

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać;

• menadżerowie, jeśli chcą skłonić pracownika do wykonywania obowiązków, muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić im karami w razie nieposłuszeństwa lub opieszałości;

• ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą czuć się bezpiecznie na swoich stanowiskach.

Założenia teorii Y:

• praca jest naturalną częścią życia a ludzie ją lubią;

• ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów o ile czują się do nich przywiązani;

• ludzie przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród (niekoniecznie pieniężnych), jakie otrzymują za ich realizację;

• w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności;

• ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności;

• ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.

27. Model został opracowany w 1957 roku. Herzberg przeprowadził serię badań wśród księgowych oraz inżynierów. Na podstawie rozmów z 200 pracownikami wyciągnął następujące wnioski. Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy:

• Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim:

• politykę przedsiębiorstwa,

• zarządzanie,

• stosunki międzyludzkie,

• wynagrodzenie,

• bezpieczeństwo pracy,

• życie osobiste,

• warunki pracy,

• zajmowana pozycja.

• Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą:

• uznanie,

• osiągnięcia,

• zakres odpowiedzialności,

• awanse,

• możliwość rozwoju osobistego.

Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy.

Zatem zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem satysfakcji z pracy.

28. KONTROLA- regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów; czynność, polegająca na sprawdzeniu działania stanu faktycznego i porównaniu ze stanem wymaganym (wyznaczonym) w normach prawnych, technicznych, ekonomicznych i innych oraz sformułowaniu wniosków, mających na celu zlikwidowanie nieprawidłowości, a także usprawnienie prac kontrolowanej jednostki.
    

29. FUNKCJE KONTROLI:

• informacyjną - celem tej kontroli jest bieżące dostarczanie kierownictwu informacji i danych niezbędnych do zarządzania przedsiębiorstwem.

• profilaktyczną - zapobiega niepożądanym zjawiskom w firmie,

• instruktażową i doradczą - wskazuje, instruuje, udziela wskazówek i wyjaśnień poprzez dostarczanie prawidłowych informacji, wskazuje metody właściwego działania oraz umożliwia szybką likwidację niepożądanych zjawisk i wykrytych nieprawidłowości,

• kreatywną, inspirującą - poprzez wskazane w instrukcji obiegu dokumentów i kontroli wewnętrznej nakazy i zakazy stymuluje pozytywne działania i zachowania,

• korygującą - pomaga eliminować negatywne zachowania w dążeniu do tych pożądanych - wyznaczonych.

• wychowawczą - realizowaną poprzez stosowanie odpowiednich metod dydaktyczno-wychowawczych, obiektywną ocenę kontrolowanych pracowników, wyników kontroli.

30. RODZAJE KONTROLI:

• Zewnętrzna - przeprowadzana przez organy administracji publicznej lub jednostkę nadrzędną (organ zewnętrzny).

• Wewnętrzna- przeprowadzana przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej
  

Samorealizacja

Uznanie

Fizjologia

Bezpieczeństwo

Przynależność

---