Strategiczne problemy organizacji i zarządzania w XXI wieku
U progu nowego stulecia zintensyfikowały się procesy globalizacji i integracji. W nowym powiązanym wzajemnie świecie nie istnieją już tradycyjne organizacje i kultury organizacyjne. Każde ludzkie działanie cechuje się większym poziomem zmian i różnorodnością, co wymaga ogromnej wiedzy i dużych umiejętności. Trudno nawet w tej chwili określić jak będą wyglądać organizacje i menadżerowie XXI wieku. Dobre wykorzystywanie wiedzy jest warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa. W ten sposób można bardziej wyróżnić się na tle konkurencji niż przez usprawnienie wykorzystania zasobów materialnych. Wiedza będąca w dyspozycji przedsiębiorstwa odnosi się do najróżniejszych dziedzin, jak metody produkcji, procedury biurowe, klienci, strumienie informacyjne, wartości, postawy, współpraca z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Wykorzystywaniem wiedzy w przedsiębiorstwie zajmuje się menadżer.
Menadżer to niekoniecznie uczestnik organizacji, którego wyłącznym celem jest kierowanie podwładnymi, jak potocznie się sądzi, ale osoba, której zakres działania jest znacznie szerszy, włącznie do ponoszenia odpowiedzialności za stosowanie i wykorzystanie wiedzy w społeczeństwie. Równie błędne jest utożsamianie menadżerów wyłącznie z osobami w wieku średnim i późnej starości, gdyż wykluczamy z tego grona ludzi młodych, coraz śmielej i skuteczniej wypełniających wiele funkcji menadżerskich. Prawdą jest, że radykalny postęp technologiczny i społeczny ostatnich lat intensyfikuje współzależności pomiędzy różnymi elementami złożonych systemów. Człowiek nauczył się jednak radzić z rosnącą złożonością materii przez umiejętny podział pracy i delegowanie zadań, środków oraz uprawnień innym osobom, którzy podejmowali się wykonania zadania w zamian za wymierne korzyści. Myślenie strategiczne wraz ze zdrowym dawkowaniem niezbędnych czynności w pracy menadżera tworzy komplementarny proces zarządzania organizacją. Cechą myślenia strategicznego jest bowiem permanentne generowanie różnych koncepcji firmy w mniej lub bardziej dalekiej przyszłości. Menadżer pozbawiony zdolności antycypowania szans i zagrożeń w różnych sytuacjach i warunkach, przy różnym stopniu szczegółowości informacji ogranicza kierunki działania i stwarza zagrożenie podejmowania decyzji nieefektywnych. Prawdziwą wartość menadżera poznaje się w chwili, gdy zdolność strategicznego myślenia potrafi wykorzystać w odpowiednim momencie. Te dwie cechy udaje się połączyć niezwykle rzadko. Wiele zależy od osobistego doświadczenia, zdolności koncentracji, organizacji czasu i osobowości menadżera. Z przeprowadzonych badań mających na celu identyfikację jakie kompetencje i cechy będą potrzebne kadrze kierowniczej w przyszłości oraz czym będą charakteryzowały się przyszłe organizacje okazało się, że wśród najważniejszych wyróżniono:
Zarządzanie różnorodnością będzie najbardziej decydującym czynnikiem sukcesu w Ameryce Północnej i Europie.
Naczelna kadra kierownicza powinna posiąść atrybuty przywództwa stanowiące połączenie dyscypliny i elastyczności.
W erze ciągłej zmiany kultura organizacyjna jest sposobem wprowadzania zmian organizacyjnych.
Okazuje się, że coraz częściej stajemy wobec konieczności uczestniczenia w konkurencji światowej lub w wielkich ugrupowaniach gospodarczych, takich jak na przykład Unia Europejska. Pojawia się więc pytanie na ile polska kadra kierownicza jest przygotowana do uczestniczenia w takich procesach. Analizując profil polskiego menedżera wśród słabych stron (A. Rakowska, A. Sitko - Lutek, 2000, s. 43) można wskazać: niski poziom wiedzy menedżerskiej, pasywność, schematyczność działania, małą elastyczność, brak ducha innowacyjności, czy preferowanie poczucia bezpieczeństwa. Z kolei jeśli dokonamy oceny kadry kierowniczej w kontekście integracji czy współpracy zagranicznej rezultaty również nie będą optymistyczne. Jak wynika z badań (E. Karpowicz, 1998) wielu polskich menedżerów nie jest do końca świadomych sytuacji ich przedsiębiorstw w przypadku integracji z Unią. Generalnie połowa spośród badanych menedżerów chce rozwijać działalność swoich organizacji poza granice kraju, druga połowa widzi natomiast potrzebę rozwijania działalności na rynku krajowym. Najczęściej chcą rozszerzać działalność na nowe rynki europejskie reprezentanci z branży przemysłowej (69%), a najrzadziej z branży budowlanej (39%). Interesujące jest także to, że chęć rozwijania działalności poza granice kraju widzą menedżerowie młodzi w wieku do 30 lat, a grupa ta stanowi 54%. Z kolei najrzadziej opowiadają się za tym procesem bardziej doświadczeni w grupie wiekowej 31-40 lat i stanowią aż 41 % badanych. Wyniki te świadczą o dużym optymizmie młodych menedżerów. Mniej niż połowa badanych (40%) uznała, że mogłaby konkurować z innymi firmami na rynku europejskim, 28% zaprzeczyło tej możliwości a pozostali nie potrafili wyrazić swojego zdania w tej sprawie. Najczęściej optymistycznie oceniają możliwość konkurowania przedsiębiorstwa na rynku europejskim najmłodsi menedżerowie, którzy z uwagi na swój młody wiek raczej wydają się reprezentować pobożne życzenia niż realne możliwości, natomiast wśród bardziej doświadczonych menedżerów (31 - 40 lat ) co trzeci ocenia szanse negatywnie, a co trzeci nie ma zdania na ten temat. Ciekawe jest także to, że Polscy menedżerowie, aż 83 % nie widzą zagrożenia ze strony konkurencji zagranicznej. Jednocześnie pozytywnie postrzegają oni konsekwencje związane z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej, bowiem wśród opinii na temat potencjalnych skutków dominują poglądy korzystne, przy czym zdecydowanie lepiej oceniane są rezultaty tej integracji w skali globalnej (dla całego kraju) niż tylko dla firmy, co z kolei nie potwierdzałoby braku poczucia zagrożenia ze strony konkurencji zagranicznej. Niepokojące jest jednak to, że aż 35% nie potrafi określić rodzaju i rezultatów integracji, co świadczy o braku praktycznej orientacji, co do skutków przyłączenia Polski do rynku europejskiego.
Trudno więc dziwić się opinii A.K. Koźmińskiego i K. Obłoja przedstawionej w podsumowaniu badań "Menedżer 2000", że nasi menedżerowie są wciąż zaściankowi, że charakteryzuje ich prowincjonalizm, że w gruncie rzeczy mało interesuje ich to, co dzieje się na świecie, że ujawniają kompleksy wynikające z braku środków finansowych i wiedzy. W dużej części polscy menedżerowie nie potrafią myśleć globalnie, albo raczej nie myślą globalnie z powodu małej znajomości rynku europejskiego, czyli rynku 350 milionów konsumentów. Samo zaś umiędzynarodowienie stanowi zazwyczaj główny element ofensywnych strategii polskich przedsiębiorstw i ma charakter pasywny (A. K. Koźmiński, 1999, s.235).
Pojawia się więc istotny problem, z jednej strony kadra kierownicza nie jest przygotowana do podjęcia wyzwań umiędzynarodowienia i globalizacji z drugiej procesy te w skali światowej nabierają coraz szybszego tempa. Rośnie znacząco rola organizacji globalnych, a doświadczenia gospodarcze pozwalają dziś nawet oceniać różne stadia ich ewolucji.
Każda część organizacji przyczynia się do powodzenia całości poprzez swój unikalny udział i kompetencje, a wszyscy pracują wspólnie na rzecz rozwiązania problemów w każdym miejscu na całym świecie. Geocentryzm bazuje na współpracy i wysokich kompetencjach oraz obopólnych korzyściach dla organizacji i regionu, w którym ona działa.
Organizacje przyszłości dążą do korporacji bazujących na globalnej kulturze i globalnych liderach. W takim otoczeniu liczyć się będą liderzy i umiejętność kreowania kultury sprzyjającej uczeniu się. Podstawowym wymogiem wobec kadry kierowniczej nie będzie wyłącznie ograniczanie się do zarządzania stabilną organizacją, ale przewodzenia chaotyczą, globalną. Globalne umiejętności i perspektywy nie mogą być postrzegane jako specjalność lub segment współczesnego biznesu, ale muszą stanowić nieodłączną część przedsiębiorstwa, całkowicie zintegrowaną poprzez wszystkie operacje. Współczesnym menedżerom nie wystarczą już tylko specjalistyczna wiedza i umiejętności techniczne oraz oddanie, rzetelność i znajomości, ale niezbędne jest wyposażenie w umiejętności przywódcze i talent poruszania się w różnych kulturach, aby z sukcesem partycypować w globalnym otoczeniu. Wymogiem współczesnym staje się globalne zarządzanie, które na świecie jest zjawiskiem powszechnym.
Problem wagi międzynarodowych menedżerów dostrzega wiele firm i uważa to za najistotniejsze zadanie w najbliższej przyszłości. Szczególnie poszukiwani są menedżerowie posiadający elastyczny styl kierowania, wymagający rozwijania umiejętności psychologicznych, zdobywania nowych pracowników, szkoleń kreowania otwartych postaw.
Można wyróżnić cztery typy międzynarodowych menadżerów:
menedżer biznesu - określany jako strateg, architekt i koordynator. Często popełnianym przez wielonarodowe firmy błędem w rekrutacji na to stanowisko jest mianowanie automatycznie rodzimego menedżera wydział produkcji na menedżera całego biznesu.
menedżer kraju - osoba , która powinna być zdolna do zbierania i interpretowania informacji oraz przewidywania wyników. Dla tego rodzaju menedżera szczególnie trudnym zadaniem jest komunikacja i współpraca z wyższym szczeblem, gdzie percepcja może być zakłócona etnocentrycznymi barierami.
menedżer funkcjonalny - którego zadanie polega na "skanowaniu" specjalistycznych informacji z szeroko rozumianego otoczenia i promowanie transferu nowych praktyk i innowacji do innych części organizacji. Rola ta jest szczególnie ważna z punktu widzenia organizacyjnego uczenia się.
naczelny dyrektor zagraniczny z siedzibą zagranicą, który kieruje zależnościami między pozostałymi trzema. Odgrywa zazwyczaj najistotniejszą rolę w transnarodowych zarządach.
Oceniając nowy paradygmat kariery warto podkreślić, że powinien on bazować przede wszystkim na takich wartościach kultury organizacyjnej jak: wzajemne zrozumienie i zaufanie. Wysoki poziomu zaufania stanowi przewagę konkurencyjną organizacji. Kultura organizacyjna może być istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej ze względu na trudność w imitowaniu przez inne organizacje tego społecznie złożonego zjawiska.
Jedna z propozycji tworzenia organizacji przyszłości bazujących na przywództwie i kulturze uwzględnia kreowanie organizacyjnej integralności prowadzącej do strategii i misji opartej na fundamentalnych wartościach wynikających z tego, czym dana organizacja jest bardziej niż co dana organizacja robi. Wyróżnia się następujące zasady kreowania strategii integralności:
Przewodnie wartości mają znaczenie i są jasno komunikowane.
Liderzy organizacji są osobiście zaangażowani, wiarygodni i gotowi podejmować działania w oparciu o wartości uważane za własne.
Przyswojone wartości są zintegrowane w normalne kanały podejmowania decyzji przez kierownictwo i koncentrują się na krytycznych organizacyjnych działaniach.
Systemy i struktury organizacji wspierają jej wartości.
Menedżerowie w całej organizacji mają umiejętności decyzyjne, wiedzę i kompetencje potrzebne do podejmowania etycznych decyzji na co dzień.
Można więc potraktować koncepcję integralności jako strategię realizacji zmiany kulturowej w kierunku kultury globalnej. Niezbędne jest więc określenie założeń, wartości, czy norm które należałoby w ten sposób promować. Jedną z propozycji kreowania przedsiębiorstwa przyszłości byłoby budowanie "cywilizacji globalnej" rozumianej jako światowy porządek realizowany w oparciu o podzielane wartości, procesy i struktury gdzie:
Narody i kultury staną się bardziej otwarte by wpływać na siebie nawzajem.
Widoczne są podobieństw i różnice pomiędzy ludźmi w grupach oraz społecznościach etnicznych i religijnych.
Ludzie o rożnych ideologiach i wartościach zarówno współpracują jak i rywalizują, ale żadna z ideologii nie jest dominująca nad innymi.
Globalna cywilizacja staje się unikalna w holistycznym znaczeniu będąc jednocześnie pluralistyczna i heterogeniczna w swoim charakterze.
W coraz większym zakresie podzielane są wartości otwartości, praw człowieka, wolności i demokracji, pomimo różnic w ich interpretowaniu.
Trzeba mieć także świadomość, że już przechodzimy ewolucję od kultury post-industrialnej do informacyjnej, gdzie wiedza jest wpływową siłą, tworzącą i kształtującą postawy i formy kulturowe. Wiedza - jej kreowanie, przechowywanie i wykorzystywanie - staje się podstawową gospodarczą aktywnością mającą udział w społecznej transformacji. Pracownicy różnych profesji i technologii przenikają tradycyjne granice narodów i dyscyplin. Prezentowane w ramach cywilizacji globalnej rozwiązania bazujące na kulturze wiedzy, wprowadzać powinni menedżerowie, którzy potrafią jednoczyć lokalne, partykularne wartości we wspólnie podzielane zbudowane na wzajemnej tolerancji, szacunku i powszechnym pojęciu doskonałości.
Świat organizacji ulega ogromnym i wielopłaszczyznowym zmianom. Organizacja, która będzie działać w przyszłości będzie funkcjonować w zupełnie innych niż obecnie warunkach. Warunki te wyznacza powstanie i rozwój gospodarki elektronicznej.
Istota działania przedsiębiorstwa to zarządzanie informacją a w tym zarządzanie wiedzą. Dzięki Technologii Informatycznej, (często też nazywanej Technologią Informacyjną), a ściślej sieciom komputerowym przedsiębiorstwo działa w cyber-przestrzeni gdzie pojęcie zarówno czasu przesyłania informacji jak i proces podejmowania decyzji jest bardzo krótki i często wyraża się ułamkami sekundy. W konsekwencji problemy niedoboru rozwiązywane są zarówno przy pomocy powstałej nowej formy rynku, czyli rynku elektronicznego jak też nowej formy organizacji czyli organizacji wirtualnych.
Przedsiębiorstwo przyszłości stanowić będzie organizację wirtualną, w której zarządzanie polega na umiejętnym wykorzystaniu sieci Internetu do realizacji funkcji celu określonej w zadaniu strategicznym. Poszczególne funkcje podrzędne realizowane w kontaktach pomiędzy organizacjami lub jednostkami dokonywane będą z zasady za pomocą elektronicznego interaktywnego przekazywania informacji w formie dźwięku i obrazu. Informacje oraz podejmowane decyzje zarządzania mogą dotyczyć wszelkich zadań wiązanych z działalnością produkcyjno-asortymentową, usługową, reklamową, sprzedażą, a więc cenami, dystrybucją, serwisem oraz wszelkimi działaniami pomocniczymi szkoleniowymi. Efektami wprowadzenia form zarządzania elektronicznego są możliwości skutecznej realizacji zadań gospodarczych firmy, poprzez bezpośrednie interaktywne szybkie i sprawne kontakty jednostek organizacyjnych z eliminowaniem pośrednictwa.
Oczywiście istotnymi cechami, którymi musi charakteryzować się zarządzanie wirtualne jest: solidność i wzajemne zaufanie, wysoka kultura zarządzania współpracujących firm i zespołów zadaniowych. Szczególną rolę w efektywnym przyszłościowym zarządzaniu sieciowym odgrywać powinny metody tworzenia nowoczesnych elastycznych struktur organizacyjno-funkcyjnych i inżynieryjne narzędzia wspomagające zarządzanie.
Zastosowanie technologii informatycznej w prowadzeniu działalności gospodarczej wspomaga i zwiększa efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez przyspieszenie procedur zarządzania, podniesienie jakości licznych operacji oraz umożliwia operowanie na większych zasobach informacyjnych. Dopiero sieć komputerowa i wynikające z jej zastosowania nowe, możliwości powodują skokowy przyrost zmian w procesach gospodarczych. Źródła tych zmian tkwią w rozwoju systemów komunikacji. Wzrost Internetu i jego dynamika była zaskoczeniem. Odnotowujemy dalszy dynamiczny wzrost ilości użytkowników i to mimo okresowych załamań wynikających z osłabienia tempa wzrostu gospodarczego. Polska jest dobrym przykładem, gdzie wzrastającą ilość użytkowników Internetu stwarza nowe warunki gospodarowania. Nie są one wykorzystywane w pełni z powodu istnienia różnych uwarunkowań ekonomicznych takich jak: wysokie ceny usług telefonicznych i relatywnie niska dostępność do zasobów sieciowych przeciętnego mieszkańca.
Rozwój konkurujących firm, w warunkach rozwijającego się umiędzynarodowienia i globalizacji, wiążę się z koniecznością sprawnego wykorzystywania możliwości wynikających z prowadzonych badań naukowych, zwłaszcza w dziedzinie technologii informatyki oraz organizacji i zarządzania. Prowadzi to do stosowania nowych coraz bardziej efektywnych metod i modeli w zakresie tworzenia i doskonalenia struktur członów organizacyjno-funkcyjnych systemów gospodarczych, a także do nowych form wzajemnej międzynarodowej współpracy.
Istotnym warunkiem sprawnego działania wirtualnego przedsiębiorstwa przyszłości jest jednak podstawowy problem trudnego do osiągnięcia pełnego zaufania uczestników, od którego całkowicie zależy ryzyko właściwego funkcjonowania wirtualnego przedsiębiorstwa. Z uwagi na wielkość ww. ryzyka wskazane jest tworzenie przedsiębiorstw wirtualnych początkowo dla małych i średnich przedsięwzięć, a dopiero po osiągnięciu wzajemnego pełnego zaufania uczestniczących w nich firm indywidualnych, stopniowe ich rozwijanie, tworząc odpowiednią wirtualną strukturę organizacyjno-funkcjonalną właściwą dla realizacji poważnych zadań, obejmujących wielkie przedsięwzięcia długookresowe np. w skali międzynarodowej, kontynentalnej lub światowej. Idea zaufania jest specyficznym problemem, które opiera się na szeregu regułach, określanych przez socjologów i psychologów, które twórcy organizacji wirtualnych powinni znać i przestrzegać.
Organizacje przyszłości oparte będą o globalną kulturę i kierować nimi będą globalni liderzy. Kluczem do sukcesu stanie się wiedza i wykształcenie. Wyposażone w wiedzę społeczeństwo jest społeczeństwem wielu różnych dziedzin wiedzy z zarazem jest globalne - poprzez pieniądze, gospodarki, technologie, kariery, centralne kwestie i - przede wszystkim - informacje.
Cechami podzielanych wspólnie norm, wartości i postaw w organizacjach przyszłości staną się więc zaangażowanie, zaufanie, integralność, bazowanie na wiedzy, informacji i wykorzystywanie technologii informatycznych. Dominować będzie nowy paradygmat kariery. Ulegną także zmianie wymagania stawiane menedżerom organizacji przyszłości. Poszukiwani będą globalni liderzy świadomi swojej roli i umiejętności, elastyczni, unikający złych nawyków kulturowych oraz otwarci na współpracę między kulturami i gotowi do ciągłego doskonalenia się. Zmiany kultury i przywództwa zaowocują przejściem z tradycyjnego modelu cechującego się funkcjonalnymi strukturami, hierarchią, formalnymi kanałami komunikacji, specjalizacją techniczną, dominacją ról, rejestracją czy ewidencjonowaniem informacji do modelu przyszłości opartego o struktury projektowe i sieci kompetencji, szybką i bezpośrednią komunikację, nieformalne interakcje, elastyczne wykorzystanie technologii informatycznych oraz międzyorganizacyjne, wspierane komputerowo projekty. W obliczu nadchodzących zmian krytycznymi zdają się być dwa czynniki czas i wiedza. Stanowi to więc szczególne wyzwanie dla polskich menedżerów i kierowanych przez nich organizacji. Warto mieć świadomość, że korzyści, które mogą wynikać z podejmowania procesów umiędzynarodowienia nie pozostaną zawsze na tym samym poziomie, albowiem gospodarka globalna ma charakter dynamiczny. W związku z tym właśnie wiedza może stanowić klucz do przyszłego sukcesu. Podejmowania procesów doskonalenia nie można już dłużej odkładać na nieokreśloną przyszłość. Menedżerowie odpowiedzialni są nie tylko za poziom swoich własnych kompetencji i znajomość zjawisk zachodzących w otoczeniu, ale także za rozwój swoich podwładnych i ich gotowość do podejmowania wyzwań.
Zmieniające się środowisko prowadzenia działalności gospodarczej zmusza nas do większego wysiłku intelektualnego i nowych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Zmiany te nie następują nagle, ale stale zmieniające się środowisko a szczególnie rozwój Internetu powoduje przyspieszenie zmian w sposobie gospodarowania.
LITERATURA
E. Karpowicz, „Polski menadżer wobec konkurencji”; w: red B. Wawrzyniak, „Raport o zarządzaniu; polskie przedsiębiorstwa i menadżerowie wobec wyzwań XXI wieku”, Warszawa, 1998.
K. Koźminski, „Zarzadzanie międzynarodowe”, PWE, 1999.
A. Rawska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menadżerskich”, PWN, Warszawa, 2000.
K. Obłój, „Strategia organizacji”, PWE, Warszawa, 2001.
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, „Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji intelektualnej”, w: „Przedsiębiorstwo przyszłości” praca zbiorowa pod red.. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin,Warszawa 2000.
H. Mueller, „Zarządzanie na świecie”, 1996
Ch. Handy „Wiek przezwyciężonego rozumu”, Business Press, Warszawa, 1998.
M. Bratnicki, „Transformacja przedsiębiorstwa”, Akademia Ekonomiczna, Katowice, 1998.
Źródła internetowe