Jedną z konsekwencji rozwoju produkcji społecznej w ustroju kapitalistycznym jest oddzielenie własności od zarządzania i profesjonalizacja działalności menedżerskiej.

Menedżerem jest kierownik o odpowiednich kwalifikacjach, wyspecjalizowany w zarządzaniu wielkim przedsiębiorstwem, instytucją lub grupą czynności wewnątrz przedsiębiorstwa bądź instytucji.

Menedżer formalnie zatrudniony jest na zasadzie umowy o pracę (kontrakt) bez względu na fakt posiadania czy nieposiadania przez niego akcji lub udziałów.

Kluczowe zasady wykonywania pracy menedżerskiej

1. praca menedżerów jest specyficznie różna od pracy wy­konywanej przez pozostałych członków organizacji

2. menedżer:

• ustala cele, - cel służy określeniu, co zrobić dzisiaj, by jutro uzy­skać oczekiwany rezultat,

• organizuje,

• motywuje i informuje,

• ustala mierniki ocen, istotne jest odróżnianie mierników od kryteriów,

• rozwija ludzi.

3. menedżerowie odgrywają kluczowe role i wykorzystu­ją podstawowe umiejętności

• interpersonalne,

• konceptualne,

• techniczne.

4. menedżerowie oceniam są na podstawie rezultatów osiągniętych z dostępnych zasobów.

5. działania menedżerów kierowane są przez dynamikę każdej sytuacji, czyli skuteczni i sprawni menedżero­wie dostrzegają różnice pomiędzy poszczególnymi sy­tuacjami i wykorzystują metody, których dobór zależy od dominujących czynników danej sytuacji.

O pożądanej jakości pracy menedżerskiej decydują:

1. trafne formułowanie rzeczywiście osiąganych celów,

2. zwracanie głównej uwagi na osiągane wyniki, a nie na trudności, które zawsze pojawiają się przy realizacji zadań,

3. umiejętności doboru zasobów i metod pod kątem le­galności, skuteczności i sprawności działań,

4. umiejętności pozyskiwania pracowników do zamierzo­nych działań,

5. opieranie się na „mocnych stronach", czyli faktycznych atutach swoich podwładnych,

6. stopień odwagi, wytrwałości i konsekwencji w realizo­waniu celów, jako przykład własnej postawy.

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (1)

I. Zarządzając organizacją ma się do czynienia z cztero­ma sytuacyjnymi realiami, nad którymi nie ma w zasa­dzie możliwości sprawowania skutecznej kontroli

1. czas szefa organizacji wydaje się należeć do wszyst­kich,

2. menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji", dopóki nie podejmą zdecydowanych kro­ków dla zmiany tej rzeczywistości (jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, rozdrobni się w działaniach operacyjnych),

3. skuteczność i sprawność menedżera, jako członka or­ganizacji, zależy od tego, czy i jaki użytek z jego układu robią inni członkowie tejże organizacji,

4. menedżer znajduje się nie poza a wewnątrz organi­zacji; to co się wewnątrz niej dzieje to wysiłek i kosz­ty - rezultaty tylko występują na zewnątrz organiza­cji, bowiem organizacja spełnia się poprzez swój wkład w otoczenie zewnętrzne.

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (2)

II. Skuteczności i sprawności można się nauczyć. Trzeba sobie jednak odpowiedzieć na następujące pytania:

• co się na nie składa?

• czego się trzeba nauczyć?

• jakiego rodzaju będzie to nauka?

• czy będzie to wiedza (wiedzę zdobywa się systema­tycznie poprzez opanowywanie pojęć ogólnych i ro­zumienie występujących między nimi związków)?

• czy będzie to biegłość (możliwa do uzyskania poprzez ćwiczenia)?

• czy będzie to praktyka (wielokrotne powtarzanie tych samych elementów)?

Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (3)

III. Pięć nawyków skutecznego i sprawnego menedżera:

1. wie, na co poświęca czas pracy

• pracuje systematycznie nad zarządzaniem tą odro­biną czasu, którą kontroluje,

2. skupia się na otoczeniu organizacji

• „jakich rezultatów się ode mnie oczekuje" (kon­centracja na wynikach nie na samej pracy),

3. buduje zespół pracowniczy na zaletach swoich pod­władnych

• nie zaczyna od rzeczy, których zrobić nie może,

4. koncentruje się na paru głównych dziedzinach i na najważniejszych zadaniach

• nie ma innego wyboru niż wykonywać wpierw rze­czy pierwszej wagi, a drugorzędnych nie robić wcale (zakładamy poprawny, a nie pozornie po­prawny, dobór),

5. podejmuje skuteczne decyzje - prawidłowe kroki w pra­widłowej kolejności

• podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko, oznacza podejmowanie decyzji błędnych.

Zadania pracy menedżerskiej (1)

1. Do podstawowych zadań pracy menedżerskiej należy:

- powodowanie, aby zachowania podwładnych były skie­rowane na skuteczne i sprawne realizowanie przypada­jących na nich zadań,

- umożliwienie podwładnym takie właśnie realizowanie tych zadań,

- pobudzanie podwładnych do rozwijania twórczych ele­mentów ich pracy (daj im popracować!),

- wszczepianie podwładnym nawyków dokładnego wy­konywania przyjętego scenariusza pracy (por. Proce­dury, Reguły, Budżety, Harmonogramy),

- przyczynianie się do rozwoju kwalifikacji podwładnych i ich awansu zawodowego.

2. Wyróżnia się dwa specyficzne zadania menedżera:

- tworzyć prawdziwą całość, większą niż suma jej czę­ści, harmonizując trzy główne funkcje organizacji:

• zarządzanie biznesem,

• zarządzanie menedżerami niższego szczebla,

• zarządzanie pracownikami i pracą;

- harmonizować w każdej decyzji i w każdym działaniu wymagania najbliższej i długofalowej perspektywy.

Zadania pracy menedżerskiej (2)

3. Siedem zadań „menedżera jutra" :

I. zarządzać przez cele,

II. podejmować większe ryzyko z większym wyprzedze­niem,

III. podejmować decyzje o charakterze strategicznym,

IV. być zdolnym do utworzenia zintegrowanego zespołu, w którym każdy potrafi zarządzać oraz oceniać swoje wyniki przez pryzmat realizacji wspólnych celów,

V. być zdolnym do szybkiego i jasnego przekazywania in­formacji,

VI. dostrzegać biznes (organizację) jako całość i zintegro­wać z nim realizację swoich zadań,

VII. dostrzegać relacje między swoim produktem i otocze­niem organizacji, uwzględniając w swoich decyzjach i działaniach to, co w tych relacjach ważne dla skutecz­ności i sprawności.

W każdym z wymienionych zadań musi występować:

• poczucie odpowiedzialności społecznej,

• etyka,

• prawość!

„Trudno oczekiwać zarządzania podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie potrafią pokierować tak, by osiągnąć skutecz­ność"

Peter Drucker

„Nigdy nie natknąłem się choćby na jednego menedżera, który by się sku­tecznym urodził. ... Wszyscy ci skuteczni musieli się sprawności (efektywności) nauczyć"

Peter Drucker

Role menedżerskie jako odzwierciedlenie treści pracy menedżerskiej

Standardowe czynności (grupy czynności) tworzące treść pracy menedżerskiej:

• formułowanie zadań organizacji,

• monitorowanie jej wewnętrznego i zewnętrznego otocze­nia,

• inspirowanie lub inicjowanie pożądanych zmian w orga­nizacji,

• neutralizowanie zakłóceń (odchyleń) - sterowanie,

• pobudzanie wysiłków podwładnych i kształtowanie ocze­kiwanych zachowań,

• przekazywanie informacji podwładnym,

• utrzymywanie i rozwijanie kontaktów z otoczeniem ze­wnętrznym i wewnętrznym organizacji,

• prowadzenie ważniejszych negocjacji,

• uruchamianie przemieszczania zasobów organizacji.

Zakresy czynności standardowych jako podstawa klasyfi­kacji ról menedżerskich

I. role interpersonalne

1. reprezentant (figurehead),

2. przywódca (leader), (przełożonym zostaje się na podstawie nominacji i można nigdy nie stać się przywódcą kierowanego zespołu),

3. wychowawca (educator),

4. negocjator (negotiator);

II. role informacyjne

l. rzecznik (spokesman),

2. „przekaźnik" - decydujący o zasileniu informacyjnym (disseminator),

3. kontroler - sterujący odchyleniami (monitor),

4. łącznik (laison);

III. role decyzyjne

1. dyspozytor zasobów (resource allocator),

2. podejmujący ryzyko - „przedsiębiorca" (entrepreneur),

3. inicjujący organizator - „neutralizator zakłóceń" (disturbance handler).

Role interpersonalne

l. reprezentant

• z racji formalnej pozycji w organizacji reprezen­tuje ją wobec otoczenia zewnętrznego i wewnętrz­nego,

• może to być obecność lub podpis,

• z kreowaniem tej roli, obok określonych upraw­nień, wiąże się odpowiedzialność.

2. przywódca

• kreowanie roli nie jest tożsame z pełnieniem funk­cji przełożonego,

• wynika z innych przesłanek niż tylko zajmowanie określonego stanowiska w hierarchii formalnej,

• bardzo pożądane spełnianie roli przywódcy przez przełożonego zespołu (musi chcieć, umieć i po­trafić).

3. wychowawca

• przykład osobisty dla podwładnych w tworzeniu proefektywnościowej kultury organizacyjnej,

• sposób kreowania kształtuje faktyczny stosunek ze­społu do pracy.

4. negocjator

• rola kreowana w otoczeniu wewnętrznym i w rela­cjach z otoczeniem zewnętrznym,

• rozumiejący i chcący doprowadzić do obustronnej współpracy w dochodzeniu do wzajemnie korzyst­nych rozwiązań w spornej sprawie.

Role informacyjne

l. rzecznik

• przekazywanie określonych informacji na zewnątrz organizacji,

2. decydujący o zasileniu informacyjnym

• przekazywanie oraz interpretowanie istotnych in­formacji współpracownikom,

• istotny wpływ na kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej, szczególnie w odniesieniu do war­tości.

3. kontroler

• monitorowanie przebiegu realizacji zadań dla usta­lania nadmiernych lub niespodziewanych odchy­leń od obowiązujących norm i normatywów,

• kontrolowanie poprawności własnych decyzji (wa­dliwa decyzja menedżera może być poprawnie re­alizowana przez podwładnego).

4. łącznik

• utrzymywanie kontaktów z otoczeniem zewnętrz­nym i wewnętrznym organizacji,

• kontakty powinny być korzystne dla organizacji a nie tylko dla menedżera.

Role decyzyjne

l. dyspozytor zasobów

• podział czasu własnego,

• podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności w działaniu strategicznym i operacyjnym,

• selektywne autoryzowanie propozycji działania (np. akceptowanie określonego wydatku czy okre­ślonej decyzji personalnej), zwykle odnoszonych do zasobów krytycznych organizacji (finanse, pra­cownicy o określonych specjalnościach, menedże­rowie),

2. podejmujący ryzyko

• inicjowanie i wdrażanie zamierzonych zmian w or­ganizacji (np. zarządzanie zmianą),

• wykorzystywanie pojawiających się możliwości w otoczeniu zewnętrznym organizacji (zarządzanie szansami).

3. inicjujący organizator

• rozwijanie sieci powiązań informacyjnych w or­ganizacji i w jej zewnętrznym otoczeniu,

• inicjowanie skutecznych metod pracy (bez narzu­cania szczegółowych technik).

Umiejętności menedżerskie (1)

Menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, muszą posiadać odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do zastosowania profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego rezultatu wdanej sytuacji działania. W literaturze poświęconej zarządzaniu wskazuje się na cztery ważne rodzaje umiejętności kierowniczych: Techniczne, interpersonalne, koncepcyjne oraz diagnostyczne i analityczne.

Umiejętności menedżerskie (2)

- umiejętności techniczne (technical skill) - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, stosowaniem właściwej dla niej techniki i technologii;

- umiejętności interpersonalne (human skill) - umiejętności nawiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.;

- umiejętności koncepcyjne (konceptual skill) - zdolność abstrakcyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji między jej elementami, umiejętność strategicznego myślenia i działania , horyzontalnego patrzenia na cele organizacji itp.;

- umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skill) - umiejętność analizowania i diagnozowania problemów w organizacji, badania ich symptomów i opracowania racjonalnych rozwiązań, a więc zaprojektowania właściwej reakcji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji.

Umiejętności menedżerskie (3)

Umiejętności menedżerskie rozkładają się różnie w zależności od poziomu zarządzania:

na poziomie najwyższym (top management) dominuj ą umiejętności konceptualne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę,

na poziomie średnim (middle management) obie te grupy umiejętności są mniej więcej jednakowo ważne,

zaś na poziomie niskim (first-line, supervisory management) dominują umiejętności techniczne, natomiast rola umiejętności konceptualnych i diagnostycznych jest niewielka.

Na wszystkich poziomach umiejętności interpersonalne są jednakowo ważne.

5

---