Philip B. Crosby

Philip Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT. Dzięki zastosowaniu TQM, firma zaoszczędziła w tym czasie 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do wiceprezesa zarządu. Jego najsłynniejsza książka "Quality is free" (Jakość nic nie kosztuje) osiągnęła ponad milionowy nakład.

Osiągnięcia

Zero defektów - metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.

Absoluty jakości

1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.

2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie.

3. Standard jakości oznacza brak usterek.

4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

14 etapów programu doskonalenia jakości

1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości.

2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości.

3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych.

4. Określenie kosztu jakości.

5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy.

6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5.

7. Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek.

8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości.

9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek".

10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia.

11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów.

12. Docenianie i nagradzanie pracowników.

13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji.

14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą.

Determinany sukcesu organizacji

1. Ludzie przeważnie robią rzeczy dobrze za pierwszym razem.

2. Zmiana w otoczeniu jest przewidywana i wykorzystywana dla firmy.

3. Wzrost jest stały i opłacalny.

4. Nowe produkty i usługi "zjawiają się", gdy są potrzebne.

5. Każdy jest szczęśliwy, ze tu pracuje.

Ocena

Metoda zero defektów zastosowana została po raz pierwszy w przemyśle zbrojeniowym, gdzie doskonale się sprawdziła. Później została spopularyzowana w cywilnych gałęziach przemysłu. Dała początek szeregowi metod łączących zasady zarządzania i statystykę. Crosby nie przez wszystkich był postrzegany jako guru jakości. William Edwards Deming wielokrotnie negował jego osiągnięcia.

William Edwards Deming

Osiągnięcia

* Czternaście zasad Deminga - zasady wprowadzania nowej filozofii jakości do organizacji

* Koło Deminga - cykl ciągłego doskonalenia Plan-Do-Check-Act

* Nagroda im. Deminga - powołana przez Japończyków dla uhonorowania Deminga. Była to pierwsza nagroda projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych (Nagroda im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości.

Ocena

Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach.

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych.

Działalność przedsiębiorstwa nie może opierać się tylko i wyłącznie na "dzisiejszych" działaniach i potrzebach. Należy mieć również na uwadze cele długofalowe, które mają ogromny wpływ na poziom jakości oferowanych wyrobów czy usług. Główny cel, czyli stałe podnoszenie jakości powinien być osiągany przez stałe cele mające na celu wzrost konkurencyjności czy zapewnienie stanowisk pracy.

2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania.

Metodyka zarządzania przed filozofią TQM była metodyką marnotrawstwa i powtarzanych błędów. Problemem nękającym firmy była mała efektywność produkcji a co za tym idzie kiepska sytuacja finansowa przedsiębiorstw rzutująca na gospodarkę kraju. Jedyną drogą podniesienia efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu nakładów jest zmniejszenie wadliwości produkcji. Zastosowanie totalnego zarządzania przez jakość jak się później okaże było ratunkiem dla firm. Aby filozofia zarządzania była skuteczna musi być do niej przekonane przede wszystkim najwyższe kierownictwo, które próbuje przekazać w sposób pokojowy cele tejże metodyki podwładnym.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości.

W momencie kiedy zmniejszymy zmienność w procesie i będzie on stabilny oraz powtarzalny nie ma potrzeby kontrolowania całości produkcji. Można skupić się natomiast na kontroli statystycznej, która jest o wiele mniej kosztowna, a sumiennie przeprowadzana może dawać bardzo dobry obraz wadliwości procesu produkcji. Samo sprawdzanie 100% wyrobów nie zmniejszy wadliwości więc należy bardziej skupić się na zapobieganiu temu stanowi.

4. Zaprzestanie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny.

Sama cena w żaden sposób nie mówi nam o jakości dostawcy. Musimy wiedzieć, że jeśli zakupimy tanio materiały, które będą wadliwe, to i tak w kolejnych etapach procesów produkcyjnych koszty te przewyższą nasze oszczędności będące wynikiem zakupu. Tak więc obok kryterium ceny należy położyć duży nacisk na jakość dostarczanych wyrobów co w efekcie skutkowało będzie zmniejszeniem wadliwości produkcji.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów.

Continous Improvement - Ciągłe doskonalenie jest podstawą każdego systemu zarządzania. Nie jest możliwe takie zaprojektowanie procesu, żeby nie można go było udoskonalić - zawsze jest taka możliwość. Odpowiedzialność za doskonalenie spoczywa na kierownictwie. To właśnie kadra zarządzająca powinna stworzyć atmosferę, która pozwoli pracownikom na dostrzeganie możliwości doskonalenia wszystkich procesów począwszy od przyjmowania surowców, poprzez fakturowanie, na działaniach posprzedażnych kończąc.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego.

Kierownictwo należy bezpośrednio włączyć w proces doskonalenia zawodowego, co w efekcie przełoży się na pełniejsze wykorzystanie możliwości wszystkich pracowników. Doskonalenie to powinno obejmować bardzo szeroki zakres działalności przedsiębiorstwa a także psychologii i metodyki zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa

Doskonalenie jakości automatycznie zwiększa wydajność dlatego też nie należy przywiązywać uwagi tylko do wydajności. "Przywódca" - lider powinien być osobą, która pomaga pracownikowi w realizacje założeń a nie zwraca tylko uwagę na wskaźniki ilościowe. Kierownictwo powinno się skupić na takich relacjach z podwładnymi, które umożliwią swobodną komunikację i zapobiegną powstawaniu braków na wszystkich etapach procesu realizacji wyrobu.

8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa.

Żaden pracownik nie powinien bać się mówić o problemach swojemu przełożonemu. Tylko taka komunikacja jest wydajna i przynosi wartość dodaną. Nie wolno zatem wprowadzać takiej atmosfery poprzez cele liczbowe narzucające uzyskanie wyniku a nie jakości.

9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa.

Wszystkie działy w firmie powinny tworzyć sprawnie działający organizm. Problemy jednego działu powinny być rozwiązywane centralnie poprzez skuteczną wymianę informacji. Krokiem do realizacji tego celu jest rezygnacja z pionów, które są jakby firma w firmie i działają niezależnie. Wszystkie działy muszą pracować wydajnie aby całe przedsiębiorstwo mogło przynosić zyski dlatego należy zastanowić się nad spłaszczeniem hierarchii oraz zwiększeniem intensywności relacji pomiędzy działami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności.

Często w firmach kierownictwo głosi hasło "zero defektów" co skutkuje wywarciem ogromnej presji i niepokoju wśród szeregowych pracowników. Wiadomo, że taki system nie istnieje i głoszenie tego typu haseł w tym nie pomoże a jedynie może zaszkodzić negatywnymi relacjami.

11. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele.

Zamiast liczb należy wdrażać metody wspomagające procesy w przedsiębiorstwie czego efektem będzie poprawa produktywności. Aby podnieść jakość i wydajność można zastosować metody statystyczne.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.

Każdy ma swoje zadania w firmie - inne ma pracownik montujący wyrób na stanowisku przy linii produkcyjnej, inne dyrektor zapewnienia jakości a jeszcze inne pracownik działu kadr. Praca każdej z tych osób jest tak samo ważna i ma taki sam wpływ na wyrób końcowy. Tylko praca bez barier pomiędzy szczeblami jest efektywna i przynosi wszystkim korzyści.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia.

Jedną z podstaw efektywnie działającego przedsiębiorstwa powinna być wiedza. Wiedza aktualizowana i przydatna w wykonywaniu codziennych obowiązków. Kierownictwo powinno wyrobić u swoich pracowników nawyk samokształcenia się poprzez pokazanie zalet takiego działania. Samodoskonalenie rewelacyjnie wpływa na poczucie własnej wartości i dodaje pewności siebie co jest niezmiernie ważne przy wykonywaniu odpowiedzialnej pracy.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Żaden system zarządzania nie będzie działał bez zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa. Zdarzają się zawsze tzw. "niereformowalni" pracownicy których nie da się przekonać do nowych zasad, dlatego też bardzo ważne jest umiejętne wytłumaczenie idei i sensu wprowadzanych zmian.

Podsumowanie

Zasady określone przez Deminga są w swojej prostocie kluczem do sprawnej organizacji nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdzie zniesione zostają bariery międzyludzkie, nastawienie tylko na wyniki liczbowe czy presja ze strony kierownictwa. Nowe podejście jakie reprezentuje Deming znacznie ułatwia osiągniecie głównego celu jaki powinniśmy sobie założyć - zadowolenia klienta poprzez wysoką jakośc wyrobu.

Armand Feigenbaum

Dr Feigenbaum jest "ojcem" pojęcia Total Quality Control ( kompleksowe sterowanie jakością ) oraz autorem wielu książek, poruszających temat zarządzania jakością. W 1951 roku ukazała się Jego książka pt. "Quality Control", a dziesięć lat później jej poprawione wznowienie "Total Quality Control". Książka ta jest wnikliwą analizą obejmującą całą dziedzinę kontroli jakości. Jej autor pomógł rozwinąć tę ideę, czyniąc z fragmentarycznej i ograniczonej wiedzy spójny system zasad, praktyk i technologii zwany właśnie totalną kontrolą jakości (TKJ). W okresie powstawania książki dr Feigenbaum był dyrektorem do spraw produkcji i kontroli jakości w General Electric Company w Nowym Jorku i prezesem Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości.

Total Quality Control to kompleksowe sterowanie jakością A. Feigenbaum określił Total Quality Control, jako system integrujący metody rozwijania jakości, zapewnienia jakości oraz wysiłki różnych grup pracowników na rzecz doskonalenia jakości w celu umożliwienia świadczenia produktów i usług na ekonomicznie uzasadnionym poziomie pozwalającym pełne zaspokojenie wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów. Podejście to ewoluowało i na początku lat 70-tych nazwane zostało Company-Wide Quality Control (CWQC). Stosowana była także nazwa Total Quality Commitment. Należy zauważyć, że w literaturze zachodniej duża część artykułów traktujących o współczesnym podejściu japońskim, używa nadal nazwy Total Quality Control. Do kluczowych metod TQC zaliczyć należy just in time (JIT) oraz kaizen. Są one uzupełniane są o szereg innych, wśród których najważniejszymi są: hoshin kanri, 5xS, Total Productive Maintenance (TPM), Quality Function Deployment (QFD), planowanie oparte na czasie, koła jakości oraz podstawowe techniki identyfikacji i opisu problemów znane jako 7 narzędzi zarządzania jakością.

Kaoru Ishikawa

Osiągnięcia

Koła jakości - Ishikawa, zachęcany przez J. Jurana wdrożył ideę kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Dziś koła jakości są obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów ludzi.

Wykres Ishikawy - Ishikawa opracował diagram przyczynow-skutkowy, w którym analiza rozpocznana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

Ocena

Diagram Ishikawy, zwany także wykresem rybiej ości, jest znany menedżerom na całym świecie. Uczą się go studenci zarządzania wszystkich liczących się uczelni ekonomicznych. Próby wdrożenia kół jakości były podejmowane w wielu krajach, w tym w Polsce (w latach 70. oraz na początku 90.). Jego wkład w rozwój jakości jest więc ogromny. Otrzymał najwyższą japońską nagrodę jakości - Nagrodę im. Deminga.

Koło jakości jest niewielką grupą osób, która regularnie spotyka się i dyskutuje, analizuje, próbuje rozwiązywać problemy związane z jakością lub, w szerszym ujęciu, działalnością organizacji. Polami zainteresowania kół jakości są obok jakości: efektywność, koszty, wyposażenie, sterowanie procesami, bezpieczeństwo. Dla ich powołania niezbędne jest dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów do działania autonomicznych kół, wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach, dostosowanie metod podejmowania decyzji, usprawnienie komunikacji, kształtowanie relacji między pracownikami a kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonność do współpracy, zwiększenie skłonności do zmian, przeprowadzenie szkoleń przybliżających działanie kół.

Wykres Ishikawy

Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach. Z powodzeniem można go używać w usługach, administracji, zarządzaniu projektami.

Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.

Joseph Juran

Osiągnięcia

* Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez Kaoru Ishikawę.

* Twierdził, ze Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana!

Kroki planowania jakości

1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów. Spotkałem się z przypadkiem, gdzie za klienta uważano detalicznego nabywcę, a tymczasem zupełnie zapomniano o dystrybutorach. Skończyło się to dla firmy utratą rynku.

2. Określ potrzeby swoich klientów. W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i oczekiwania.

3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Może tu posłużyć np. QFD.

4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.

5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. Nie możemy zapominać, że TQM to nie altruizm. TQM to koncepcja, która ma doprowadzić organizację do rozwoju, przynieść zyski. Nie można zatem oferować nadjakości. Są też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt małą wartość, a dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji.

6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.

7. Zoptymalizuj go. Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań doskonalących

8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy.

9. Przełóż proces na poszczególne operacje. W zależności od technologii i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np. procedury i instrukcje lub programy do sterowania maszynami.

10 kroków do TQM

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Bez świadomości i zaangażowania pracowników i kierownictwa trudno mówić o wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji.

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Doskonalenie musi być ukierunkowane, stąd konieczne jest określenie jasnych i jednoznacznych celów.

3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. Więcej w kategorii zarządzanie projektami

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.

5. Przydzielenie zadań problemowych. Każde zadanie, zgodnie z zasadami zarządzania, powinno mieć wskazaną osobę odpowiedzialną za jego realizację lub nadzór.

6. Informowanie o przebiegu prac. Pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie - jasne sytuacje tworzą przyjaciół i klimat zaufania

7. Okazanie uznania. Uznanie motywuje. Metody motywowania muszą być dostosowane do specyfiki projektu. Ograniczenie się do nagród finansowych w przypadku wdrażania TQM jest poważnym błędem.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowywanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Walter A. Shewhart

Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jendakże on był jedynie jej zarzewiem. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie - Deming, Juran czy Taguchi. On jednak pozostał w cieniu. A trzeba powiedzieć, że wynalazł najważniejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością - kartę kontrolną.

Cel kart kontrolnych

Karty kontrole służą do kontrolowania procesów, mają na celu zwiększenie wydajności produkcji oraz jakości wyrobów. Dzięki analizie kart kontrolnych można stwierdzić, czy zmiany zakłócające dany proces są zdarzeniem naturalnym (związanym z procesem) lub też przyczyną specjalną, która występuje systematycznie lub sporadycznie i jest sygnałem do znalezienia i eliminacji zakłóceń w badanym procesie.

Czynniki powodujące niezgodności w badanym procesie na karcie kontrolnej przedstawione są w postaci:

* punktów nie mieszczących się w wyznaczonym przedziale (poza liniami kontrolnymi)

* wyraźne sekwencje następujących po sobie punktów:

1. nad lub pod linią wartości średnich

2. rosnących lub malejących.

Genichi Taguchi

Osiągnięcia

Genichi Taguchi wniósł wiele do nauki jakości. Szczególnymi jego osiągnięciami są:

* Funkcja strat jakości - metoda, której główna idea polega na takim dopasowaniu procesów produkcyjnych i produktów do tzw. krzywych jakości, aby straty były jak najmniejsze.

* Sterowanie jakością off-line - takie zaprojektowanie i przygotowanie systemu produkcyjnego, które zapewni niezawodność procesów (projektowanie systemu, parametrów i tolerancji maszyn)

* Projektowanie eksperymentów

7

---