Japonia - LM - składniki:

1. praca zespołowa

2. total quality control

3. rynkowy charakter produkcji

4. bezpośredni kontakt z dostawcami - szczególny dobór dostawców

5. symultaniczny engineering

6. zarządzanie zasobami ludzkimi (w Japonii):

• dożywotnie zatrudnienie

• partycypacja w zarządzaniu

• szkolenia

• rozwój personelu

• dobra atmosfera w zespole pracowniczym

Sposoby realizacji LM:

1. decentralizacja zarządzania

2. wdrażanie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych i modernizacyjnych

3. optymalizacja procesów

4. wdrażanie innowacji

5. troska o wysoką jakość

6. podnoszenie kwalifikacji

7. stymulowanie motywacji

8. stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

Outsourcing - narzędzie LM

• rezygnacja z realizacji niektórych funkcji przez przedsiębiorstwo (szczególnie pomocniczych)

• korzystanie z usług zewnętrznych oferentów

Oferowane usługi to:

• fizyczne (transport)

• serwisowe (konserwacja i utrzymanie sprzętu)

• finansowe

• informacyjne

Outsourcing w niektórych sektorach

Restrukturyzacja dużych przedsiębiorstw państwowych

huty kopalnie elektrociepłownie

(spółki węglowe)

wybrany przykład spółki węglowej

41 firm (budowlane, adm. budynków, sklepy, stołówki, itd.)

Etapy:

1. decyzja zarządu firmy

2. poszukiwanie obszarów działalności do wyłączenia

3. analiza organizacyjno-ekonomiczna

4. wybór obszaru do wyłączenia

5. usprawnienie i obniżenie kosztów funkcjonowania wybranego obszaru

6. przygotowanie przedsięwzięcia i jego wdrożenie

7. monitorowanie efektów

Wady: wzrost kosztów, działanie na „rynku wewnętrznym”, zagrożenie wynikające z utraty kontroli nad wyodrębnionym podmiotem

Zalety: miejsca pracy, racjonalizacja struktury organizacyjnej, dekoncentracja kapitału, „odroczona przedsiębiorczość”

Wykład VI (19.11)

Przedmiotem outsourcingu są różnego rodzaju usługi (np. informacyjne - rozwija się bardzo dynamicznie; broker inf. - firma dostarczająca usług informacyjnych).

W przedsiębiorstwach produkcyjnych obszarem outsourcingu to usługi i zaopatrzenie (np. fabryka Mercedes).

Ocena ogólna:

Zalety:

1. obniżka kosztów poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów,

2. sprawniejsze, szybsze przepływy,

3. lepsze wykorzystanie zasobów materialnych i ludzkich

Wady:

1. potencjalne uzależnienie od firmy zewnętrznej (dyktowanie cen, problemy z jakością)

2. zatarcie obrazu firmy wśród klientów (utrata tożsamości)

3. wzrost kosztów usług (nowo tworzone podmioty muszą ponieść koszty związane z założeniem).

Organizacja wirtualna i telepraca

Organizacja wirtualna - forma kooperacji prawnie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na bazie wspólnego stosunku gospodarczego.

Podstawową zasadą funkcjonowania organizacji wirtualnej jest działanie według zamówień, zleceń klienta (a nie według mocy produkcyjnej).

Cechy przedsiębiorstwa wirtualnego:

1. wiedza fachowa (kompetencje kluczowe)

2. absolutne zaufanie

3. brak rywalizacji (współdziałanie - połączenie kluczowych kompetencji)

4. najnowsza technologia informatyczna

Zasady funkcjonowania:

1. całkowita orientacja na klienta

2. dążenie do jednoznacznych określeń celów związanych z realizacją zamówienia)

3. zdolność do postrzegania szans rynkowych, ich wykorzystywanie bez długotrwałych przygotowań administracyjnych

4. stworzenie kombinacji kluczowych uzdolnień swoich uczestników (drużyna marzeń)

5. wielkość zaufania wpływa na efektywność

Podstawowe narzędzia budowania organizacji wirtualnej:

• system elektronicznej wymiany danych

• programy do pracy grupowej (groupware)

• rozległa sieć komputerowa

Etapy:

1. uzyskanie zamówienia

2. koncepcja wyboru dostosowanego dokładnie do potrzeb klienta

3. stworzenie sieci partnerów wnoszących kluczowe umiejętności

4. przyjęcie zasady, że każdy partner robi to, co potrafi najlepiej

5. wytworzenie konkurencyjnego wyrobu (usługi)

Ocena:

Zalety:

1. zwiększenie elastyczności firmy

2. szybkość reakcji na życzenia klientów

3. wzrost produktywności (z powodu obniżki kosztów - nie tworzymy nowego przedsiębiorstwa)

4. wykorzystanie „know-how”

Wady:

1. podział zysku

2. problemy z zaufaniem (nadużycie władzy)

3. rozmycie tożsamości organizacji (identyfikacja pracowników)

Telepraca

Każdy rodzaj pracy umysłowej wykonywanej przez pracowników określonej instytucji poza miejscem pracy, a następnie przesyłaniu cząstkowych efektów pracy za pomocą technologii informatycznej.

Elementy:

1. technologie informatyczne

2. przynależność do firmy

3. delokalizacja miejsca pracy - np. w domu, biurze satelitarnym

Główne obszary telepracy:

1. komunikacja między podwładnym a pracodawcą

2. przesyłanie efektów pracy (Internet)

3. telekonferencja i wideokonferencja

4. wirtualne sekretarki

Koncepcja telepracy ma charakter sektorowy, np.:

1. dziennikarze, korespondenci

2. przedstawiciele handlowi, agenci ubezpieczeniowi, programiści

Ważne jest opracowanie zadań - dobór zakresu zadań, kontaktu z pracodawcą.

Ocena:

Zalety:

• z punktu widzenia organizacji - zmniejszenie kosztów funkcjonowania firmy, elastyczność firmy i struktury, mniejsza absencja pracowników, możliwość lepszego wykorzystania sprzętu

• z punktu widzenia pracownika - praca w domu, skrócenie czasu pracy, komfort pracy

• z punktu widzenia gospodarki - zmniejszenie intensywności ruchu - agregacja kosztów na infrastrukturę, poprawienie stosunków międzyludzkich, ochrona środowiska

Wady:

• brak bezpośredniej kontroli

• wyizolowanie

• uniemożliwienie awansu, promocji pracowników

• rozwijanie się firmy w wolniejszym tempie

Wykład VII (26.11)

Charakterystyka metody Shigeo Shingo

Punktem wyjścia jest podejście do stanowiska (największy znawca stanowiska to osoba pracująca na tym stanowisku).

Etapy:

1. przygotowawczy

1. obserwować i myśleć analitycznie

2. klasyfikować

3. szukać związków

2. identyfikacja problemu

1. nigdy nie akceptować „status quo” - wieczne niezadowolenie

2. odkryć marnotrawstwo

3. praca to coś więcej i coś innego niż ludzie w ruchu

4. spostrzegać i myśleć to nie to samo

Ludzie zadowoleni z biegu spraw nie są w stanie dokonywać ulepszeń i postępu.

3. koncepcyjne przygotowanie ulepszeń - charakter diagnostyczny

1. zrozumienie istniejącego stanu - opis

2. wyznaczenie celów - łatwiej, lepiej, szybciej i przy niższych kosztach

4. opracowanie projektów ulepszeń:

1. obserwacja i krytyczna analiza

2. „brainstorming” - burza mózgów - generowanie twórczych pomysłów

5. wprowadzenie projektu do praktyki

1. przekonywanie

2. aktywne pilotowanie wdrożenia

Wady i zalety są takie, jak przy metodach diagnostycznych.

Metody zarządzania o charakterze motywacyjnym

Można wyróżnić 2 grupy:

1. część ma funkcję motywacyjną, choć nie jest to ich główny cel: ZPC, przez wyniki, przez delegowanie uprawnień

2. ściśle motywacyjny charakter

Zarządzanie przez motywację (motywowanie)

Sens:

• rozpoznanie potrzeb ludzi tak, aby dać szansę ich zaspokajania w obrębie firmy, organizacji

• wykorzystanie wielu narzędzi motywacyjnych (oprócz pieniądza)

Zasoby ludzkie to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa!

1. nie ma sukcesów bez umiejętności postępowania z ludżmi

2. najważniejszym składnikiem formuły sukcesu jest wiedza o współżyciu z ludźmi

3. człowiek, który coś umie zawsze sobie znajdzie pracę; człowiek, który zna mechanizmy ludzkich zachowań zawsze będzie szefem

Różne ujęcia motywacji - „mechanizmy motywacyjne”

1. potrzeby (teorie potrzeb Maslowa, Herzberga, McClellanda)

2. oczekiwania (dotyczące wyników działań, ich wartości, wysiłku - ocena prawdopodobnego osiągnięcia wyniku); zawierają się w pytaniu „Czy mogę to zrobić?”, „Jeśli to zrobię, to co mi to da?”, „Czy to, co mi to da, jest warte mojego wysiłku?”

3. skutki poprzedniego działania - proces uczenia się (teoria wzmocnienia) - proces modyfikacji zachowań:

Bodziec Reakcja Konsekwencja Przyszłe wyniki

4. poczucie sprawiedliwego traktowania - indywidualna, subiektywna ocena przez pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody

Narzędzia motywacyjne - rodzaje

1. tradycyjny podział

1. materialne - płace, premie nagrody, normy pracy, badania okresowe i lecznictwo zawodowe, systemy kontroli wewnętrznej

2. niematerialne - pochwały, wyróżnienia, podziękowania, oceny pracowników, szkolenia

3. mierzone

Kiedy stworzyliśmy zespół?

• zespół ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego członka

• wzajemne zrozumienie, odpowiedzialność

• współpraca - przełamywanie rywalizacji

• skłonność do uczestnictwa i wspierania się

• wzajemne zaufanie

Zarządzanie przez komunikowanie się

1. komunikowanie interpersonalne - szeroko rozumiane doskonalenie umiejętności komunikowania, „sprzężenie zwrotne”

2. budowa sprawnych systemów informatycznych - zaspokojenie potrzeb informacji kierowników

Fazy:

1. ustalenie charakteru, stopnia i zakresu zapotrzebowania informacyjnego

2. zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji

3. ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przetwarzanie informacji

4. wybór i zakup sprzętu informatycznego

5. sprecyzowanie kier. i odb. inf.

6. Okresowy pomiar

Celem komunikowania jest przesłanie informacji:

Nadawca - wiadomość - kodowania -(szumy)- przesyłanie- (szumy)- odbiór - dekodowanie - wiadomość odebrana - reakcja odbiorcy

Istotą ZPK jest uczynienie z komunikacji podstawowego narzędzia motywującego ludzi do pracy.

1. Komunikowanie jednokierunkowe Przełożony → Podwładny

2. Komunikowanie dwukierunkowe (z natężeniem zwrotnym)

Przełożony ↔ Podwładny

Formy komunikowania:

1. Działanie jako komunikowanie

2. Werbalne i niewerbalne

3. Formalne i nieformalne

4. Wewnętrzne i zewnętrzne

5. Komunikowanie:

• ustne (także zebrania)

• pisemne

• za pośrednictwem urządzeń (komputery)

Bariery porozumiewania się:

• różnice w postrzeganiu

• stereotypy, uprzedzenia

• różnice językowe

• emocje

• nieumiejętność słuchania

• nieufność

• inne

Zasady skutecznego komunikowania:

1. Przygotowanie planu kontaktu

2. Nastawienie na odbiorcę

3. Pokonanie nieufności

4. Zapewnienie drożności kanałów informacyjnych

5. Zgodność słów i czynów

6. Regularność kontaktów

7. Uważne słuchanie

Zarządzanie przez konflikt

konflikt - sytuacja społeczna, w której mamy do czynienia z pewnymi sprzecznościami (interesów, poglądów postaw) ludzi zaangażowanych w tę sytuację

Etapy:

1. Aranżowanie i stymulowanie konfliktu (z zastosowaniem różnych technik)

2. Redukowanie konfliktu (techniki ograniczania konfliktu, wkraczanie mediatorów, itp.)

3. Rozwiązywanie konfliktu (z zastosowaniem różnych technik jak: dominacja, kompromis czy negocjacje)

Metody stymulowania konfliktu:

1. Wprowadzanie ludzi z zewnątrz

2. Postępowanie wbrew regułom

3. Zmiana struktury org. Etap 1

4. Zachęcanie do współzawodnictwa

5. Wybór odpowiednich kierowników

Metody ograniczania konfliktu:

1. Zastąpienie celów konkurencyjnych nadrzędnymi celami, ważnymi dla obu stron

2. Wskazanie „wspólnego” zagrożenia lub wroga

Metody rozwiązywania konfliktu:

1. Dominacja, tłumienie

2. Kompromis (formy kompromisu: arbitraż, rozstrzygnięcielosowe, przekupienie, itp.)

3. Integrujące rozwiązanie problemu (wspólne poszukiwanie rozwiązania możliwego do przyjęcia przez obie strony → negocjacje)

Zalety:

Wykorzystanie kreatywności ludzi, ------ potencjału intelektualnego, -----części organizacji, które są uważane za barierę rozwoju

Wady:

Trudna, niebezpieczna, brak harmonii, współpracy, zagrożenie (konflikt może wymknąć się spod kontroli)

WYKŁAD (10.12)

Metoda diagnostyczna

Jej nazwa informuje nas o głównym elemencie metody: diagnoza - rozpoznanie, stwierdzenie istniejącego stanu rzeczy, porównanie go z pewnymi standardami, następnie stwierdzenie różnic, aby ostatecznie dokonać korekty.

Podobne metody:

• reengineering

• benchmarking

Etapy:

1. Faza wstępna - określenie celu i przedmiotu badania

2. Faza podstawowa - rejestracja istniejącego stanu, krytyczna ocena i analiza zebranych informacji, opracowanie projektu

3. Faza końcowa - przygotowanie warunków (technicznych, organizacyjnych, wykonawców), wdrożenie, kontrola (ocena efektów)

Metody zbierania informacji (faza podstawowa):

1. Obserwacja ciągła lub migawkowa

2. Wywiad bezpośredni lub ankieta

3. Analiza istniejącej dokumentacji (organiz., techn., ekonom.)

4. Metoda fotofilonowa

Techniki rejestracji danych (Bieniok):

Karty i wykresy przebiegu, schematy, modele i arkusze obserwacyjne, np.: karta procesu, karta przebiegu materiału, karta przebiegu czynności, karta obiegu dokumentu

Umowne symbole graficzne:

— operacja; — kontrola; — oczekiwanie;

— przemieszczenie, transport; — magazynowanie

Schemat krytycznej oceny i analizy:

Czynniki:

1. Cel

2. Tworzywo

3. Wzór wytworu

4. Kolejność

5. Miejsce

6. Wyposażenie

7. Sposób

8. Wykonawca

Etapy

1. Charakterystyka stanu istniejącego (co?, gdzie?, jak?)

2. Uzasadnienie (dlaczego?)

3. Zestawienie wariantów (co jeszcze można osiągnąć?, z czego?)

4. Wybór wariantu optymalnego

5. Jego uzasadnienie

Sposoby usprawniania organizacji:

1. Eliminacja

2. Zmiana (zastąpienie, przegrupowanie)

3. Łączenie

4. Dzielenie (oddzielenie, ---)

5. Upraszczanie (modyfikacja)

Zalety:

Bogaty opis istniejącego stanu rzeczy, bogaty zbiór narzędzi

Wady:

Kosztochłonność, czasochłonność, nieufność pracowników (pewne opory, nadmiar informacji)

Metoda prognostyczna

• opracowana wg Nadlera

• jest swoistym przeciwieństwem metody diagnostycznej

• punktem wyjścia jest całkowite porzucenie tego co jest (całkowite abstrahowanie od tego)

Trójkąt kosztów Nadlera

Etapy:

1. Określenie celu (zadania)

2. Zaprojektowanie systemu idealnego

3. Zebranie informacji

4. Opracowanie wariantów

5. Wybór rozwiązania

6. Opracowanie projektu

7. Weryfikacja i korekta projektu

8. Próby (testowanie)

9. Wdrożenie

10. Kontrola (ocena efektów)

Zalety:

Możliwość stosowania w odniesieniu do sytuacji istniejącej oraz nowopowstałej, wyższy pod względem organizacyjnym i technicznym poziom projektu (wyższa jego jakość), niższa czasochłonność, pracochłonność, powstaje wiele pomysłów, rozwiązań o charakterze przyszłościowym (bank pomysłów, rozwiązań), opory powstające w trakcie wdrażania znacznie mniejsze niż w metodzie diagnostycznej

Wady:

Zespół projektowy o najwyższych kwalifikacjach

WYKŁAD (17.XII)

Wybrane techniki rozwiązywania problemów

Przykładowe modele podejmowania decyzji

1. Racjonalny (ma charakter normatywny)

1. diagnoza sytuacji problemów

2. opracowanie wariantów wyboru

3. ocena wariantów i wybór najlepszego

4. wdrożenie decyzji i ich kontrola

2. Ograniczonej racjonalności

3. Polityczny

4. Kosza na śmieci

Ad.2)

Opracowany przez H. Simon'a (laureat nagrody Nobla); najczęściej decydent zadowala się (wybiera) pierwszy wariant, który oceni pozytywnie (nie ma racjonalizacji)—przyczyny: mamy ograniczone informacje, wielość celów, interesów w organizacji, decyzje menadżerów podejmowane są w kontekście organizacyjnym

Ad.3)

Decyzje podejmowane są organizacje jako swoiste pole gier politycznych, gier o wpływy, władzę pomiędzy grupami menadżerów, np. związki zawodowe a zarząd, kierownictwo organizacji

Ad.4)

Decyzje są przypadkowym produktem ------, które wytworzyły się w organizacji (problemów, rozwiązań, mniej lub więcej zainteresowanych decydentów)

Podział technik i metod podejmowania decyzji:

1. Metody recepcyjne — dane nam przez naturę, uczenie się, doświadczenie

2. Metody asocjacyjne — kreatywne, odwołują się do wyobraźni, fantazji, ciekawości ludzi

3. Metody zbierania i porządkowania

4. Metody dedukcyjne (logiczne myślenie)

5. Metody modelowania (-------)

6. Metody indukcyjne (empiryczne próby, testy)

7. Kombinacje metod

Ad. 3)

1. Karty (wykresy) procesu:

• dostarczają informacji

• pozwalają zrozumieć proces

• dają szansę usprawnienia, uproszczenia -----

2. Wykres Ishikawy → diagramy ryby (rybich kości) — pozwala wykryć przyczyny problemu i określić powiązanie przyczyn i skutków.

Budowa → Etapy:

• Poszukiwanie głównych przyczyn problemów obszarze ludzie, metody, maszyny, materiały

• Poszukiwanie przyczyn występowania negatywnych zjawisk

LUDZIE Brak stałego kontaktu z klientami; Inż. serwisu nie ma w pełni kompetencji	METODY Dokumentacja nie jest kompletna	Wzrost liczby
Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu MASZYNY	Brak części zamiennych, zła jakość części zamiennych, brak narzędzi serw. MATERIAŁY	reklamacji

Diagram Pareto (zasada 80/20 )

• Niewielka liczba zdarzeń (przysł. 20%) decyduje o 80 % efektów, cała reszta 80 % zdarzeń odpowiada za pozostałe 20 % efektów

• Zaś Pareto sugeruje, że większość niekorzystnych, problemowych zjawisk spowodowana jest grupą niewielu istotnych przyczyn

Techniki asocjacyjne:

1. Metoda 635 — cechy: zapisywanie pomysłów; 6 osób, w ciągu 5 minut, każda 3 pomysły

2. Metoda synektyczna

• poszukiwanie jednego pomysłu

• zespół nie zna dokładnie istoty problemu → wykorzystanie analogii

3. Burza mózgów:

• grupowe poszukiwanie pomysłów

• duża liczba pomysłów

• oddzielenie generowania pomysłów od ich oceny

Etapy:

1. sformułowanie problemu do rozwiązania i wybór osoby prowadzącej burzę mózgów (modelator)

2. stworzenie zespołu — kryterium doboru: jednorodność wieku, liczebność (6 - 12), wiedza (też laicy), płeć, kreatywność, równość hierarchiczna

3. sesja pomysłów (prezentowanie problemu, działalność modelatora), zakaz krytyki, każdy pomysł jest dobry

4. zamknięcie sesji pomysłów, analiza, grupowanie, selekcja, eliminacja, opracowanie wariantów z tych pomysłów optymalnych

Służą do rozwiązywania trudnych problemów, także w nauce

Cztery typy analogii:

1. Personalne (identyfikowanie się z projektowaną rzeczą lub problemem)

2. Proste (poszukiwanie rzeczy podobnych)

3. Symboliczne (wydobycie najgłębszych, podświadomych skojarzeń)

4. Fantastyczne (zawieszenie -----słuszności i prawdy)

Efekty

w 80 %

Koszty

w 20%

---