Przez wiele lat różnorodność w organizacjach postrzegana była przede wszystkim przez pryzmat zarządzania międzykulturowego. Zainteresowanie kulturą, jako zmienną w procesie zarządzania pojawiło się w wyniku niezwykłych sukcesów gospodarczych Japonii. Zaważono istnienie ścisłego związku pomiędzy kulturą japońska charakteryzującą się dużym przywiązaniem jej członków do wartości harmonii, rodziny - domostwa, i związanej z tą ostatnią, wartości paternalistycznych a kulturą organizacyjną firm. Podkreśla się zwykle, iż etyka i moralność konfucjańska miała bardzo duży wpływ na obecne wartości i postawy wobec pracy i wobec macierzystego przedsiębiorstwa. Szczególnie chodzi tu o podkreślanie takich elementów jak lojalność wobec władcy, lojalność i obowiązki wobec ojca ('cześć synowska'), i rodziny, obowiązki ojca wobec rodziny, przestrzeganie społecznych rytuałów i etykiety. Silnie akcentuje się wartość wykształcenia i ciężkiej pracy oraz wartość utrzymywania dobrych stosunków międzyludzkich. Nacisk w konfucjanizmie na ścisłe przestrzeganie związanych z etykietą rytuałów oraz rytuałów grupowych doprowadziło do przezwyciężenia indywidualizmu, a w konsekwencji do wykształcenia społecznie regulowanej 'życzliwości' wobec innych.

I dziś japońskie stosunki pomiędzy pracodawcami, menedżerami a pracownikami przeniknięte są duchem konfucjańskiego humanizmu i paternalizmu, gdzie niezwykle istotne jest ustanowienie harmonijnej atmosfery pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi. Zwierzchnicy zachowują się bardziej jak rodzice bądź starsi bracia, tj. pomagają, opiekują się i chronią swoich podwładnych a nie jak nadzorcy i kontrolerzy czekający na potknięcie pracownika. Tradycyjne wartości paternalistyczne społeczeństwa japońskiego wyrażają się ponadto w trzech typowych regułach polityki personalnej stosowanej w japońskich przedsiębiorstwach:

• regule dożywotniego zatrudnienia, wiążącej pracownika z jego firmą, która staje się niejako jego rodziną, z którą jest on na zawsze związany;

• regule senioralnego systemu płac (wyższe płace dla starszych pracowników), gdzie ważna jest zasada starszeństwa, charakterystyczna dla tradycyjnego społeczeństwa japońskiego;

• regule organizowania jednego związku zawodowego na bazie jednego przedsiębiorstwa, gdzie zadaniem związków zawodowych jest zapewnienie swym członkom zatrudnienia. Skłaniają się one, zatem do współpracy z kierownictwem i zachowania 'harmonii', by przyczynić się do rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa. Niektórzy badacze sądzą, iż zasada ta jest przedłużeniem realizacji ideałów tradycyjnej 'rodziny-domostwa'. Duch familijności, więzi z domem rodzinnym zachował się do tej pory. Związki zawodowe nadal są postrzegane, jako dodatkowy element „przedsiębiorstwa - domu rodzinnego”.

Trzy powyższe zasady przyczyniają się do wykształcenia w przedsiębiorstwie japońskim kultury organizacyjnej charakteryzującej się harmonijnymi stosunkami pracowniczymi, lojalnością i wysokim morale pracowniczym powiązanym z uczestnictwem w grupach pracowniczych.

Różnorodność kulturowa istnienie w organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem wieku, płci lub narodowości.

Rys. 1 Przyczyny wzrostu różnorodności. Podstawy zarządzania organizacjami. R.W. Griffin, PWN Warszawa 1997.

Ricky W. Griffin, jako jedną z przyczyn rosnącego zróżnicowania w organizacji wymienia zmiany demograficzne w sile roboczej. Uważa on, że w miarę wzrostu udziału kobiet i mniejszości narodowych w całej sile roboczej następują zmiany w rozmiarze i strukturze dostępnych zasobów talentów. Jako kolejny, szczególnie ważny czynnik wzmagający różnorodność wymienia on coraz większą świadomość organizacji, że może ona osiągnąć poprawę ogólnej jakości swojej siły roboczej poprzez angażowanie i awansowanie najbardziej utalentowanych osób z dostępnych zasobów. Prowadząc rekrutację w szerszej i nowej grupie potencjalnych pracowników organizacja znajduje lepiej wykwalifikowaną siłę roboczą w różnych segmentach społeczeństwa a tym samym taka różnorodność może być źródłem przewagi konkurencyjne. Ważnym czynnikiem, który przyczynił się do zwiększenia różnorodności w organizacjach jest postęp w kierunku globalizacji. Otwieranie nowych biur, przedstawicielstw poza macierzystym krajem zmusza firmy do funkcjonowania w całkiem nowych warunkach kulturowych a tym samym spotyka się ona z nowymi zwyczajami, obyczajami czy normami społecznymi. Do wzrostu różnorodności przyczyniły się także zmiany w ustawodawstwie i tak w krajach Unii Europejskiej od 1997 roku mamy ujednolicone przepisy antydyskryminacyjne.

Praktyka zarządzania różnorodnością nie wymaga wielkich nakładów finansowych, a jedynie gruntownej zmiany myślenia o instytucjach pracy. Jak pokazują badania - zmiany te są opłacalne w co najmniej dwóch obszarach: społecznym (uznanie firmy za społecznie odpowiedzialną, innowacyjną dbającą o relację z interesariuszami, np. z trzecim sektorem) oraz również finansowym, gdzie obserwuje się wzrost dochodów firmy dzięki zdobywaniu większej liczby klientów i klientek i zwiększaniu zasobów, takich jak kompetencje pracowników i pracownic.

Organizacja dobrze zarządzająca różnorodnością osiąga korzyści w wielu obszarach swojej działalności:

• w obszarze CRM - skuteczniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi. Poprzez włączenie do organizacji różnorodności, uzyskujemy kompetencje i wiedzę właściwą dla konkretnych grup klientów - ich język, kulturę, wartości, znajomość problemów i potrzeb. Ułatwia to zarówno codzienną współpracę, jak i umożliwia podnoszenie jakości sprzedawanych produktów i usług. Jest to podejście od wielu lat promowane w administracji amerykańskiej, której ideałem jest zapewnienie wśród korpusu służby cywilnej reprezentacji wszystkich grup społecznych.

• w obszarze CRM - zwiększenie efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Firma, która chce pozyskać najwyższej klasy specjalistów na globalnym rynku pracy, musi otworzyć się na wszelką różnorodność. Kluczowym czynnikiem staje się stworzenie image firmy jako dobrego pracodawcy. Polityka równości i sprawiedliwej oceny pracy, wdrożona na wszystkich szczeblach struktury, wpływa pozytywnie przede wszystkim na trzy aspekty zarządzania zasobami ludzkimi:

• zwiększa zainteresowanie pracą w danym przedsiębiorstwie ekspertów, którzy mogli doświadczyć dyskryminacji u innych pracodawców,

• podnosi morale i motywację pracowników,

• buduje lojalność pracowników.

• w obszarze prawnym. Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej przyjęta w Nicei w 2000 r. zakazuje jakiejkolwiek dyskryminacji ze względu na płeć, rasę, kolor skóry lub pochodzenie etniczne czy społeczne, obywatelstwo, język, religię lub przekonania, poglądy polityczne, majątek, niepełnosprawność, wiek oraz orientację seksualną.
  Zasady te są odzwierciedlone zarówno w dyrektywach wspólnotowych - 2000/43/WE, 2000/78/WE i 2002/73/WE - jak i w Konstytucji RP i polskim kodeksie pracy. Stosowanie polityki równości chroni firmę przed oskarżeniami o dyskryminację w miejscu pracy.

• w obszarze zarządzania jakością. Zarządzanie różnorodnością jest jednym z aspektów branych pod uwagę w modelu doskonałej firmy, opracowanego przez Europejską Federację Zarządzania Jakością (EFQM). Na powyższe powiązanie zwrócono szczególną uwagę w ramach austriackiego programu EQUAL przy opracowywaniu modelu diagnostycznego zarządzania różnorodnością, którego częścią są kryteria i wskaźniki nawiązujące do standardów EFQM.

• w obszarze budowania przewagi konkurencyjnej - przez efekt synergii. Efekt synergii to sytuacja, kiedy kooperacja (współpraca) części składowych organizacji przewyższa sumę ich oddzielnego działania (2+2=5). System jako całość pracuje sprawniej, niż każdy z podsystemów z osobna. Optymalny poziom różnorodności będzie zależny od wielu czynników organizacyjnych i powinien być zdefiniowany podczas audytu. Różnorodność w organizacji jest bezpośrednio powiązana ze zjawiskiem synergii opartym na optymalnym połączeniu. Budując otwarte i tolerancyjne zespoły złożone z pracowników o różnorakim doświadczeniu i światopoglądzie, zwiększamy elastyczność działań, wyzwalamy kreatywne rozwiązania, dzięki czemu przedsiębiorstwo osiąga lepsze rezultaty. Taka organizacja ma potencjał do wypracowywania i doskonalenia swoich kluczowych kompetencji.

Definicyjnie zarządzanie różnorodnością jest jednoznaczne ze stworzeniem osobom zatrudnionym warunków pozwalających na pełne wykorzystanie ich możliwości oraz własny, rozumiany także w kategoriach indywidualnych, rozwój. Ten sposób zarządzania może więc przyczynić się do osiągnięcia korzyści przez jednostki, organizacje, czy firmy. W szerszym kontekście całe społeczeństwo będzie beneficjentem różnorodności, ponieważ kluczowym dla tego stylu myślenia jest pojęcie zmiany - na poziomie bardziej ogólnym chodzić będzie zatem o zmiany zachodzące w demografii czy kulturze, a na poziomie szczegółowym - zmiany oczekiwań społecznych (w tym także konsumenckich), oczekiwań wobec pracy czy jej roli.

Według raportu Komisji Europejskiej The Business Case for Diversity. Good Practices in the Work Place z 2005 roku, aż 83% respondentów - firm i przedsiębiorstw stosujących zarządzanie różnorodnością - potwierdziło jego pozytywny wpływ tak na politykę personalną, jak i finansową. Ponad 80% z nich zauważyło zmiany na lepsze w zasadach organizacji pracy i w procesie rekrutacji. Równie wiele - ponad 75% - ankietowanych firm odnotowało korzystny wpływ uwzględniania różnorodności w procesie zarządzania na rozwój zawodowy, podnoszenie kwalifikacji i awansowania pracowników i pracownic. Jakość usług wrosła według respondentów o blisko 40%, zaś sprzedaż - o ponad 25%. Widać zatem wyraźnie, że stosowanie zasady doceniania różnorodności w pracy po prostu się opłaca. Mierzono także takie zmienne, jak relacje ze społecznością lokalną i relacje wewnątrz zespołów, strategie marketingowe oraz wewnętrzne procedury zarządzania. Okazało się, że w każdym z tych obszarów zarządzanie różnorodnością poprawiało wizerunek firmy i podnosiło jej dochody. Zdecydowanymi liderami w Unii Europejskiej w zakresie wprowadzania różnorodności do przedsiębiorstw okazały się Wielka Brytania, Belgia, Niemcy i Szwajcaria.

W większości krajów Unii Europejskiej wprowadzono całkowity zakaz dyskryminacji ze względu na płeć, orientację seksualną, pochodzenie etniczne lub rasowe, wiek, religię lub przekonania. Uregulowania prawne doprowadziły do zmiany w świadomości społecznej, dzięki której możliwe było dowartościowanie grup wcześniej pozostających bądź na marginesie rynku pracy, bądź też po prostu dyskryminowanych. Kluczowe okazało się zauważenie czynnika w tej chwili już oczywistego - dzięki myśleniu w kategoriach różnorodności można było pozyskać nowe, dotąd niewidoczne utalentowane osoby należące wcześniej do grup marginalizowanych (m.in. osoby starsze, niepełnosprawne). Docenienie różnorodności zapewniło również zwiększenie zasobów, takich jak wiedza (np. dzięki wielokulturowości czy dzięki tworzeniu miejsc pracy dla osób starszych) i kompetencje (np. wzmocnienie tak zwanych „miękkich umiejętności” zwyczajowo przypisywanych kobietom). Ponadto widać wyraźnie, że różnorodność pomaga przy pozyskiwaniu nowych klientów czy odbiorców strategii firm - skoro instytucja lub organizacja stosuje zasadę różnorodności przy doborze pracowników, można oczekiwać, że będzie ją też lepiej rozumieć i łatwiej wdrażać w odniesieniu do grup, do których kieruje usługi i produkty.

Strategie, których powstanie było możliwe dzięki refleksji nad zarządzaniem różnorodnością, dotyczą przede wszystkim zmian systemowych, takich jak reorganizacja pracy. Wymaga to tak naprawdę ogromnych zmian w myśleniu i kształtowania otaczającego świata. Jednym z pomysłów jest stworzenie płaskich hierarchii, gdzie mamy do czynienia z trzema tylko poziomami zarządzania i dodatkowymi (możliwymi do przesunięcia) funkcjami kierowniczymi chodzi tu o płaskie hierarchie, flat structures - polegające na decentralizacji zarządzania, skłaniającej do większego zaangażowania wszystkich osób zatrudnionych w procesy decyzyjne. Takie struktury pomagają szczególnie w mniejszych i średnich organizacjach, które mogą bardzo szybko odpowiadać na zmienne potrzeby rynku oraz klientek i klientów. Sprawia to, że o zarządzaniu nie myśli się już w kategoriach władzy i walki. Taka zmiana pomaga wzmocnić identyfikację pracownic i pracowników z danym projektem niezależnie od zajmowanej pozycji, ułatwia także podejmowanie decyzji. Kolejną wynikającą bezpośrednio z zarządzania różnorodnością kwestią jest zmiana polityki kadrowej. I tutaj także istotną różnicą będzie włączenie wspomnianych wyżej miękkich umiejętności, takich jak elastyczność, chęć do nauki, troska o innych, rozwiązywanie konfliktów czy mediacje. Warto dodać, że nie tylko dostrzeżono sztuczność sztywnego podziału na kompetencje „męskie” i „kobiece”, lecz także uznano za wartość właśnie ich zróżnicowanie i możliwość dopasowania do określonych sytuacji.

Jedną z form zarządzania różnorodnością w odniesieniu do kobiet stało się uznanie przerwy w pracy związanej z urodzeniem i wychowywaniem dziecka za możliwość zdobywania nowych doświadczeń, przydatnych także w miejscu pracy. Bardzo długo uważano i niestety ciągle jeszcze istnieje przekonanie że w czasie przebywania na urlopie macierzyńskim kobieta traci kontakt ze swoim zawodem a tym samym ma problem z powrotem do zawodu i staje się mniej przydatnym pracownikiem. Zmiana jednak takiego podejścia do macierzyństwa daje ciekawe rezultaty. Zaobserwować możemy, iż kobieta bądź też mężczyzna przebywający w domu uczy się pewnych, nowych umiejętności, które łatwo przenieść na grunt instytucji. Chodzi tu głównie o kompetencji w zakresie logistyki, zarządzania czasem i przestrzenią, a także umiejętnością sprawnego wykorzystywania dostępnych zasobów. W tym dość rewolucyjnym i wciąż kontrowersyjnym jak na polskie warunki sposobie myślenia podkreśla się, że rozwój zawodowy człowieka nie odbywa się wyłącznie w pracy, zaś umiejętności widzi się raczej w kategoriach procesów i zmian niż wyłącznie narzędzi, które ludzie zyskują w ramach szkoleń organizowanych przez pracodawcę.

Dzięki zarządzaniu różnorodnością organizacja może podnieść swój status w obszarze CSR (Corporate Social Responsibility - Społecznej Odpowiedzialności Biznesu). Należy liczyć się z tym, że pewne podejmowane działania są traktowane dość instrumentalnie i mają na celu lepszy PR, ale mimo to mają jednak wymierne skutki nie tylko dla wizerunku korporacji, lecz także dla pracowników. Wprowadzenie udogodnień dla kobiet powracających z urlopów macierzyńskich lub wychowawczych pozwala także zredukować koszty utrzymania firmy. Znana metoda „job sharing” (dzielenia pracy) pomaga uniknąć przyjmowania coraz to nowych osób, które wymagają licznych szkoleń, by zrozumieć swoje obowiązki. Z kolei zatrudnianie osób starszych umożliwia nie tylko skorzystanie z ich wiedzy i doświadczenia; może także ułatwić dotarcie do nowych klientów, do których przedtem dany produkt nie był adresowany. Dobrym przykładem może być tu Deutsche Telekom, gdzie zaczęto zatrudniać osoby starsze, a także „przypisano” każdej młodej osobie będącej na stażu kogoś starszego i bardziej doświadczonego jako opiekuna. Okazało się, że dzięki temu prostemu pomysłowi udało się zredukować koszty szkoleniowe. Wprowadzono także program edukacyjny mający na celu poprawę stanu zdrowia starszych pracowników, co spotkało się z ogromnym zainteresowaniem osób zatrudnionych. Podobnie jest z zatrudnieniem osób niepełnosprawnych - dzięki ich doświadczeniu także można zwiększyć zakres działania instytucji, choćby poprzez udogodnienia, z których będą mogły korzystać także osoby z zewnątrz. Goldman Sachs (brytyjska firma: bankowość, ubezpieczenia i inwestycje), stworzył specjalny program skierowany do swej kadry, by podnieść jej świadomość dotyczącą osób niepełnosprawnych (zawiązano partnerstwa z organizacjami pozarządowymi), który doprowadził do stworzenia systemu zatrudniania na odpłatnym stażu osób z zespołem Aspergera (odmiana autyzmu). Od 2003 roku stworzono 12 takich miejsc pracy. W tej chwili Goldman Sachs planuje stworzyć podobny system dla osób niewidomych. Ważnym przykładem polityki zarządzania różnorodnością jest także korporacja Shella, która włączyła kobiety-inżynierki do pracy. Odkąd w 1997 zaczęto wdrażać politykę przyjazną kobietom, procent kobiet zatrudnionych na stanowiskach menedżerskich wzrósł tam ponad dwukrotnie - z mniej niż 4% do 9,6%. Shell znacząco poprawił swoją pozycję także dzięki stosowaniu zasady równowagi między życiem rodzinnym i zawodowym swoich pracownic i pracowników i wzmocnieniu jej zasiłkami dla matek, ojców oraz osób adoptujących dzieci. Ułatwił także branie urlopów na dzieci i stosował elastyczne formy zatrudnienia dla - co ważne - obu płci.

Jeśli założymy, że jednym ze społecznych celów zarządzania różnorodnością jest zachęcenie grup mających do tej pory słabszą reprezentację w danej branży do podejmowania w niej pracy - warto posługiwać się metodami, które to umożliwią. Elastyczny czas pracy, telepraca czy też wprowadzanie programów godzenia życia rodzinnego i zawodowego to tylko niektóre z dostępnych narzędzi. Co ciekawe jednak, w Polsce te metody stosuje się częściej w odniesieniu do kobiet. Tymczasem warto zachęcać także i mężczyzn do podejmowania pracy na niepełny etat bądź też świadczenia pracy z domu. Pozwoliłoby to na zmianę stereotypu, w myśl którego to właśnie na mężczyznach spoczywa obowiązek utrzymywania rodziny, a na kobietach - wychowywania dzieci. Tymczasem zarówno ojciec jak i matka ma prawo do spędzania czasu z dzieckiem w czasie choroby, patrzeć jak się rozwija w czasie urlopu wychowawczego i nie ma w tym niczego zdrożnego czy niewłaściwego. Należy dać wybór rodzinie, świadomego podjęcia decyzji, które z rodziców ma pozostać w domu by opiekować się dzieckiem. Wskazanie wprost na korzyści płynące dla pracodawcy ze zmiany stereotypów nie jest łatwym zadaniem. Jeśli jednak pomyśli się o tym, jak negatywnie dany stereotyp wpływać może na przykład na proces rekrutacji, czy sposób przyznawania premii, łatwo można przewidzieć, co wydarzy się, kiedy stereotyp zostanie zniesiony. Zamiast myśleć o kobiecie z dziećmi jako o słabej, mało zaangażowanej pracownicy (bo, jak nakazuje stereotyp, wierzymy, że angażuje całą energię w domu), możemy zauważyć, że jest to osoba, która sprawnie zarządza czasem, środkami i przestrzenią, jak również ma łatwo zauważalną motywację do pracy, bo zarabia nie tylko na siebie.

Bibliografia

1. „Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych.”, Konecki K., Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1994.

2. http://www1.ukie.gov.pl/dtc.nsf

3. „Zarządzanie różnorodnością i zarządzanie poprzez różnorodność.”, Małgorzata Ciesielska, www.genderindex.pl

4. „Uwzględnianie różnorodności w firmie poprawia jej wizerunek i podnosi jej dochody. Jakość usług i sprzedaż wrasta - stosowanie zasady różnorodności w pracy po prostu się opłaca.”, Ewa Rutkowska, www.genderindex.pl

5. „Podstawy zarządzania organizacjami.” R.W. Griffin, PWN Warszawa 1997.

Konecki K., (1994), Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych, Łódź, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

http://www1.ukie.gov.pl/dtc.nsf

„Zarządzanie różnorodnością i zarządzanie poprzez różnorodność”, Małgorzata Ciesielska, www.genderindex.pl

„Uwzględnianie różnorodności w firmie poprawia jej wizerunek i podnosi jej dochody. Jakość usług i sprzedaż wrasta - stosowanie zasady różnorodności w pracy po prostu się opłaca.”, Ewa Rutkowska, www.genderindex.pl

1

Ustawodawstwo i działania prawne

Zmiany demograficzne w sile roboczej

Rosnąca świadomość faktu, iż różnorodność podnosi, jakość siły roboczej

Ruch w kierunku globalizacji

Rosnące zróżnicowanie w organizacjach

---