OCENA 360 STOPNI
Definicja
Ocena 360 stopni zwana też oceną z wielu źródeł, jest to proces, w którym ocenia się czyjąś wydajność, a informacji zwrotnych udziela kilka osób, np. kierownik, podwładni, współpracownicy, klienci. Oceny takowej dokonuje się pod kątem różnych aspektów wydajności. Wspomnianych informacji zwrotnych można udzielić bezpośrednio jednostkom lub ich kierownikom, a także jednej i drugiej stronie. Na ich podstawie pracownik działu HR lub konsultant z zewnątrz mogą zająć się fachowym doradztwem i coachingiem dla poszczególnych osób.
Zastosowanie
Ocena ta uwzględnia złożoność zarządzania i wartość danych z różnych źródeł, badania wykazują, że stanowi ona zwykle część programu samorozwoju lub rozwoju zarządzania. Istnieje wiele powodów, dla których jest ona wykorzystywana, należą do nich między innymi:
- wsparcie procesów uczenia się oraz rozwoju (zidentyfikowanie obszarów rozwoju)
- ocena pracownika, pozyskiwanie zasobów i planowanie sukcesji
- wsparcie decyzji dotyczących wynagrodzenia
Metoda
W procesach oceny 360 stopni dane zazwyczaj pozyskuje się metodą kwestionariuszową, mierząc z wielu perspektyw zachowania jednostki w odniesieniu do listy kompetencji. Model kompetencji może być opracowany w organizacji, bądź też stworzony przez dostarczającego kwestionariusz. Typowy kwestionariusz może obejmować takie aspekty wydajności jak: umiejętności przywódcze, praca zespołowa, komunikacja, zdolności organizacyjne, stanowczość, energia, czy zdolność do adaptacji.
OCENY NA SKALI
Uczestniczy dokonują oceny (na skali) każdej kompetencji, która to ocena może odnosić się zarówno do znaczenia, jak i wydajności i mierzyć każdą pozycję w skali od 1 (nieistotna) do 6 (kluczowa), a wydajność w skali od 1 (słaba) do 6 (wybitna).
PRZETWARZANIE DANYCH
Odbywa się to najczęściej komputerowo w organizacjach lub przez zewnętrznych dostawców. Umożliwia to szybki proces zebrania i analizy danych oraz ich prezentację graficzną i liczbową, przy minimalnym wysiłku.
INFORMACJE ZWROTNE
Informacje zwrotne są często anonimowe i można je przedstawić ocenianej osobie (na ogół), kierownikowi (mniej powszechne) lub zarówno pracownikowi, jak i kierownikowi. Kwestia anonimowości jest zależna od kultury organizacji - im bardziej otwarta, tym bardziej prawdopodobne, że źródło informacji zwrotnych zostanie ujawnione.
DZIAŁANIA
Działania będą uzależnione od celu procesu, np. rozwoju, oceny lub wynagrodzenia. Jeśli cele są przede wszystkim rozwojowe to działania można pozostawić jednostkom, jako część planów rozwoju osobistego lub podzielić je między kierownictwo a jednostkę (gdy obie strony mają dostęp do informacji zwrotnych). W przypadku, gdy informacje zwrotne przekazywane są jedynie ocenianej osobie, można omówić je indywidualnie podczas spotkania przeglądowego, w celu ustalenia działań.
Opracowanie i wdrożenie
Określenie celów- istotne jest dokładne określenie tego, co chcemy osiągnąć przez ocenę 360 stopni. Należy określić zakres, w jakim będzie ona dotyczyć rozwoju osobistego, oceny lub wynagrodzenia.
Wybór osób ocenianych - kto będzie odbiorcą oceny. Działanie to może wskazać, kogo ostatecznie obejmie ocena po programie pilotażowym.
Wybór osób oceniających - kierownik jednostki, bezpośredni podwładni, członkowie zespołu, inni współpracownicy lub klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Należy również podjąć decyzję, czy personel działu HR lub konsultanci z zewnątrz powinni pomagać kierownikom przy wykorzystaniu informacji zwrotnych i czy mają być anonimowe.
Wybór dziedzin pracy i zachowań, których będą dotyczyć informacje zwrotne - można go dokonać zgodnie z istniejącym modelem kompetencji lub może on mieć formę listy kategorii rozwojowych, które dopasować należy do kultury i wartości organizacji.
Wybór metody zebrania danych - kwestionariusz można zaprojektować we własnym zakresie, użyć kwestionariusza przygotowanego przez konsultanta bądź dostawcę narzędzia do przetwarzania danych wraz z możliwością późniejszego wprowadzenia zmian w celu lepszego dopasowania.
Wybór analizy i przedstawienia danych - ponownie należy dokonać wyboru pomiędzy opracowaniem oprogramowania w firmie a zastosowaniem zakupionego pakietu. Większość organizacji wprowadzających ocenę 360 stopni kupuje pakiet w firmie konsultingowej lub produkującej oprogramowanie.
Planowanie wstępnego wdrożenia programu - wskazane jest przeprowadzenie programu pilotażowego, najlepiej na najwyższym szczeblu lub dla wszystkich kierowników. Program pilotażowy należy rozpocząć od poinformowania zaangażowanych stron o celu oceny 360 stopni, sposobie jej działania i roli, jaką ma odegrać. Należy przedstawić korzyści i zmniejszyć wszelkie obawy. Niezbędne będzie także szkolenie w zakresie udzielania i otrzymywania informacji zwrotnych.
Analiza rezultatów programu pilotażowego - reakcje osób biorących udział w programie pilotażowym należy przeanalizować i wprowadzić niezbędne zmiany w procesie odnowy komunikacji i samym narzędziu.
Planowanie i wdrożenie pełnego programu - powinno obejmować instruktaż, komunikację, szkolenia i wsparcie ze strony działu HR oraz ewentualnych konsultacji zewnętrznych.
Monitorowanie i ocena - ścisła obserwacja wstępnego wdrożenia tej metody. Jest to proces, który może być przyczyną niepokoju i stresu oraz dawać niewielkie korzyści praktyczne pod kątem rozwoju i doskonalenia wydajności przy dużym nakładzie pracy.
Bibliografia:
1. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. 556-559.
2. Chmiel, Psychologia pracy i organizacji, Gdańsk 2007, s. 164-165.
3. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. 240-241.
Opracowały : Joanna Grol, Klaudia Humka, Katarzyna Nowak