WYKŁAD 4 - METODA 360 STOPNI

ZAGADNIENIA DO EGZAMINU:

• RÓŻNICE: OCENA TRADYCYJNA A METODA 360 STOPNI

• DEFINICJA: OCENA 360 STOPNI

• PRZEDMIOT POMIARU

• KTO DOKONUJE OCENY?

• PĘTLA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO 360 STOPNI

• INFORMACJE ZWROTNE

• KORZYŚCI DLA PRACODAWCY

• KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA

• WARUNKI WDROŻENIA/KIEDY NIE STOSOWAĆ METODY 360 STOPNI

• OBSZARY ZASTOSOWANIA

RÓŻNICE: OCENA TRADYCYJNA A METODA 360 STOPNI

Tradycyjna bezposredni przelozony ocenia pracownika, a 360 stopni pracownik jest oceniany przez bezposredniego przelozonego, wspolpracownikow klientow i podwladnych.

DEFINICJA: OCENA 360 STOPNI (inaczej: SPRZĘŻENIE ZWROTNE 360)

Ocena 360 stopni polega na zbieraniu informacji zwrotnych na temat skuteczności zachowań ocenianej osoby z wielu źródeł - od niej samej, od jej przełożonych, podwładnych, kolegów, klientów wewnętrznych i zewnętrznych - zatem są to wszystkie osoby niejako „dookoła” badanego pracownika.

Jest to proces, w którym porównuje się samoocenę konkretnych umiejętności z oceną tych umiejętności dokonaną przez innych ludzi, którzy na co dzień obserwują pracę ocenianej osoby.

Jest to proces, w którym pracownicy otrzymują poufną, anonimową informację zwrotną od ludzi, z którymi pracują.

W prawdziwym i rzetelnym badaniu 360, ocenia się tylko i wyłącznie zachowania.

mogą być rozwijane i rozszerzane, na przykład na drodze treningu czy edukacji (stąd np. inteligencja ogólna nie jest kompetencją). 360 nie może stanowić podstawy do takiej oceny pracowników, z której wynikają premie, awanse czy zwolnienia.Ocena ta najlepiej sprawdza się w średnich i dużych przedsiębiorstwach

CO JEST PRZEDMIOTEM POMIARU?

• Dąży się do tego, aby oceniać pracownika nie tylko na podstawie jego wyników, ale także sposobu, w jaki zostały osiągnięte - najczęściej

• Coraz większego znaczenia nabiera badanie opinii pracowników na temat komunikacji, przyjętych w organizacji standardów zachowań i wartości

• Wykorzystuje się zewnętrzne źródła oceny, aby dowiedzieć się, jak inni postrzegają organizację

• Przeprowadza się ocenę zespołów lub działów, obserwując zjawiska zachodzące w procesach komunikacji i podejmowania decyzji, a uzyskane dane zestawia się następnie z opiniami klientów zewnętrznych na temat jakości pracy zespołu i świadczonych przez niego usług

KTO DOKONUJE OCENY?

Każdy, kto na tyle blisko współpracuje z uczestnikiem oceny, że może sobie o nim wyrobić opinię. Liczba potencjalnych respondentów zależy od tego, z iloma osobami (i grupami) osoba ma styczność podczas wykonywania obowiązków zawodowych.

Kwestionariusz samooceny powinien mieć taką postać:

• Proszę określić swoje najważniejsze obowiązki

• Czy mógłby Pan dokładnie omówić wyniki swojej w pracy, uwzględniając realizację celów postawionych na poprzedniej ocenie okresowej?

• Które z nich uważa Pan(i) za najtrudniejsze, a które - za wymagające jedynie rutynowych działań?

• Co uważa Pan(i) za największy swój sukces w minionym okresie?

• Jakie były Pan(i) zdaniem czynniki, które to umożliwiły?

• Co uważa Pan(i) za porażkę w minionym okresie?

• Jakie były tego przyczyny?

• Co uważa Pan(i) za swoje silne strony, a nad czym, pana zdaniem, powinien pan jeszcze popracować?

• Czy może dać Pan(i) jakiś przykład, Co to dokładnie oznacza?

• Która z tych spraw jest pana zdaniem najważniejsza?

• Bezpośredni przełożeni osoby ocenianej - tradycyjne źródło informacji zwrotnych o efektach jego pracy.

• Inni zwierzchnicy - np. kierownik pionu, czyli bezpośredni kierownik naszego zwierzchnika.

• Podlegli pracownicy - stanowią źródło nowych, interesujących i często zaskakujących informacji zwrotnych. Pracownicy zazwyczaj z innej perspektywy oceniają styl zarządzania swojego kierownika, gdyż to przede wszystkim oni mają z nim do czynienia na co dzień.

• Członkowie zespołu - w kulturze zespołu, w którym ludzie nieustannie wchodzą w interakcje spostrzeżenia współpracowników są niezwykle cenne.

• Współpracownicy - do tej grupy należą ludzie, którzy w hierarchii organizacyjnej

często oczekiwania: wystawie Ci dobrą opinię pod warunek rewanżu.

• Klienci wewnętrzni - są to osoby w organizacji, na rzecz których uczestnik - będący również jej pracownikiem - świadczy usługi. Praca polega na przygotowaniu różnego rodzaju analiz, zestawień i materiałów, z których korzystają inni pracownicy. Ich opinia wydaje się więc bardzo istotna. Klienci zewnętrzni - zbieranie informacji zwrotnych nie przypomina typowego badania satysfakcji klienta, ale odpowiadają oni na szczegółowe pytania dotyczące zachowania przedstawicieli firmy, z którymi mają do czynienia w ramach kontaktów służbowych.

• Dostawcy - mają zwykle bardzo trafne spostrzeżenia. Dostawcy odnotowują zwykle te zachowania, które wchodzą w zakres stylu działania klientów, z czego Ci nie zdają sobie sprawy.

• Przyjaciele i członkowie rodziny - kontakty pozasłużbowe; te opinie są szczególnie użyteczne w dyskusjach dotyczących oczekiwań zawodowych lub możliwości wykonywania pracy innego rodzaju

PĘTLA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO 360

System ocen pracowniczych 360 stopni, niezależnie od przyjętych kryteriów, powinien przebiegać według schematu:

1. Decyzja o ocenie pracowników

Na tym etapie podejmowana jest decyzja o przeprowadzeniu okresowej oceny pracowników. Osoby podejmujące się tego zadania powinny zastanowić się nad celem przeprowadzanego badania oraz co chcą przez nie osiągnąć. Należy także poinformować pracowników o planowanej ocenie.

2. Etap przygotowawczy

a) Określenie procedur, metod

Określenie kontekstu do przeprowadzenia badania metoda 360 stopni.

Rozmowy z przedstawicielami Działu Personalnego,

Poznanie misji, wizji i celów firmy na najbliższe 5 lat,

Poznanie listy kompetencji wspólnej dla kadry kierowniczej,

Wspólna dyskusja nad kompetencjami istotnymi dla rozwoju firmy na najbliższe 5 lat.

b) Przygotowanie dokumentacji i kryteriów oceny

Równolegle z określeniem procedur i metod opracowuje się dokumentację dokonywanej oceny - kwestionariusz ankiety czy wywiadu, którym będzie badany pracownik.

Opracowując kryteria ocen pracowników, należy zastanowić się nad ich typem: czy w całej organizacji zostaną zastosowane kryteria uniwersalne, czy też każdy dział (grupa pracownicza) otrzyma swoje, dostosowane do charakteru wykonywanej pracy.

Zawsze też należy w miarę możliwości wyjaśnić, co rozumiane jest przez dane kryterium, aby respondenci mogli, jak najtrafniej wskazać ocenę.

Przygotowując kryteria ocen, należy też ustalić ich terminarz (do kiedy mają być wprowadzone) oraz konsekwencje rozumiane jako nagrody bądź kary.

Określenie oczekiwanych informacji: jakiego rodzaju informacje zostaną przekazane uczestnikom badania, jak szczegółowe mają być raporty.

3. Informacja dla pracowników

Następnym etapem, jest poinformowanie całego zespołu pracowniczego o przeprowadzanej ocenie okresowej. Należy przedstawić kwestionariusz i zasady oceny.

Przygotowanie ujednoliconych informacji dla pracowników - tablice ogłoszeń, informacja e- mailowa, informacja od przełożonych, zaangażowanie Działu Personalnego w przekaz informacji, szkolenia informacyjne dla osób ocenianych, jak i oceniających (wyjaśnienie celu badania, wyjaśnienie roli tego typu oceny w rozwoju kadry kierowniczej i pracowników, przykładowy case study dla wyjaśnienia sposobu przeprowadzenia tego typu oceny, odpowiedź na pytania ze strony uczestników badania),

4. Wdrożenie systemu ocen

Wdrożenie systemu ocen to nic innego, jak przeprowadzenie badania oceniającego pracownika czy pracowników za pomocą dokumentacji i kryteriów opracowanych wcześniej.

Proces ten - ze względu na wielość respondentów - jest długotrwały. Najlepiej rozdać ankiety (wysłać pocztą elektroniczną linki z prośbą o uzupełnienie) oraz wyznaczyć czas, do którego muszą być one zwrócone bądź poprzez uzgodniona z Działem Personalnym procedurę.

5. Opracowanie raportu podsumowującego wyniki wszystkich ocen oraz wyciągnięcie wniosków

Etap bardzo pracochłonny, w którym zebrane kwestionariusze podlegają podsumowaniu i wyciagnięciu wniosków. Dzięki syntetycznemu ujęciu wyników można porównać efektywność pracy poszczególnych pracowników czy działów. Zarząd firmy dostaje także obraz całej firmy i jej efektywności.

Opracowanie wyników oceny:

Raporty indywidualne

Raport grupowy

Raport dotyczący hipotez na temat kultury organizacyjnej

6. Przekazanie informacji zwrotnych

Przekazanie informacji zwrotnych do poszczególnych pracowników. W teorii powinno być to spotkanie pracownika z bezpośrednim przełożonym, w trakcie którego otrzyma on szczegółową informację na temat oceny jego pracy.

Na przeprowadzenie wymienionych wyżej etapów procesu trzeba przeznaczyć co najmniej dwa miesiące, licząc od momentu zakończenia fazy planowania projektu i powiadomienia o nim wszystkich zainteresowanych.

INFORMACJE ZWROTNE

Informacje zwrotne uzyskane w wyniku tego procesu można podzielić na 4 kategorie.

Dwie pierwsze (A i B) obejmują oczekiwane rezultaty- uczestnik wie lub przypuszcza, że informacje przekazane przez respondentów będą zawierały opinie zbieżne z tymi, które wynikają z jego samooceny.

Takie informacje są cenne, ponieważ na ich podstawie można określić poziom samoświadomości, a także potwierdzić słuszność opinii na swój temat, niezależnie od tego, jaka ona jest.

Kategoria A - obszary wymagające rozwoju - obejmuje te zachowania uczestnika, które zarówno on, jak i pozostałe osoby lub grupy osób zaangażowane w proces sprzężenia 360 uważają za koniecznie wymagające poprawy.

Kategoria B - mocne strony - obejmuje zachowania, które zdaniem wszystkich osób przynoszą dobre efekty.

Kategoria C - rozbieżności - obejmuje zachowania, których ocena może być dla wielu bolesnym rozczarowaniem. Uczestnik jest przekonany, że jego zachowania są zadowalające lub efektywne, jednak respondenci mają na ten temat odmienne zdanie.

Kategoria D - ukryte mocne strony - tutaj informacje zwrotne mogą okazać się miłym zaskoczeniem, ponieważ zachowanie postrzegane jest przez innych lepiej, niż przez jego samego.

KORZYŚCI DLA PRACODAWCY:

• Poprawa komunikacji

• Okazja do przekazania pracownikom wizji i celów firmy.

• Okazja do motywowania pracowników.

• Możliwość okazania wsparcia pracownikowi w jego pomysłach.

• Zwiększenie identyfikacji pracowników z firmą poprzez świadomość celów realizowanych przez firmę

• Pokazanie Klientom swojej firmy jako przedsiębiorstwa stawiającej na rozwój, a przede wszystkim na dbanie o dobrą współpracę z Klientem

• Precyzyjna informacja zwrotna dla Zarządu oraz samych uczestników oceny, dzięki której przełożeni osób ocenianych będą mogli świadomie i skutecznie zaplanować ich rozwój

• Możliwość podejmowania adekwatnych działań korygujących i rozwojowych, co z pewnością wpłynie na zaangażowanie i lojalność pracowników

• Prawidłowe określenie potrzeb szkoleniowych pracowników, dzięki którym pracodawca będzie mógł efektywnie dobierać szkolenia do potrzeb każdego pracownika

• Świadomość poziomu rozwojowego każdego badanego, a co za tym idzie możliwość podejmowania dobrych decyzji związanych z rekrutacją, przesunięciami czy awansami w ramach firmy.

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA:

• uzyskanie informacji o postrzeganiu swojej osoby przez otoczenie;

• wykorzystanie informacji do rozwoju zawodowego i osobistego;

• możliwość porównania ocen swojego zachowania w różnych obszarach organizacji;

• poznanie mocnych stron i obszarów wymagających poprawy;

• otrzymanie rekomendacji związanych z dalszym rozwojem zawodowym;

• możliwość poprawienia jakości swojej pracy;

• poprawa komunikacji pracownika z otoczeniem.

WARUNKI WDROŻENIA

Na podstawie badań przedsiębiorstw, które wprowadzały i używały metody Oceny 360 zdefiniowano obszary i kryteria, które muszą zostać spełnione, by system ten był pomyślnie stosowany w firmie przez wiele lat. Warunkami tymi są:

• odpowiednia kultura firmy zapewniająca ocenianym i oceniającym wysoki poziom bezpieczeństwa,

• oceniani muszą być przekonani o przyczynach wprowadzenia Oceny 360° - rozwoju i doskonaleniu się, nie zaś by dokonywać jakichkolwiek decyzji kadrowych,

• przystosowany system wewnętrzny do indywidualnego rozwoju badanych (w indywidualnym czasie), akceptacja ciągłości procesu, oraz cierpliwość w oczekiwaniu na wyniki,

• przełożeni ocenianych musza pracować ze swoimi podwładnymi nad ich rozwojem,

• zarówno przełożeni, oceniani i oceniający powinni być dokładnie poinstruowani i szkoleni co do efektywności sytemu,

• wprowadzanie systemu oceny powinno zapewniać ocenianym maksymalny poziom bezpieczeństwa,

• raporty z oceny powinny być generowane w formie opisowej, nie tylko jako skala ocen,

• oceniający powinni pozostawać anonimowi.

OBSZARY ZASTOSOWANIA

Rozwój i doradztwo indywidualne

• Część zorganizowanego szkolenia i rozwoju

• Budowanie zespołu

• Zarządzanie przez efekty

• Rozwój organizacji lub rozwój strategiczny

• Ocena efektywności szkoleń

• Ustalenie wysokości wynagrodzeń

7

---