MGR MAREK RUTKA
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA- ĆWICZENIA,
STUDIA NIESTACJONARNE
WYBRANE ZAGADNIENIA.
PONIŻSZY MATERIAŁ PROSZĘ TRAKTOWAĆ WYŁĄCZNIE JAKO UZUPEŁNIENIE WIADOMOŚCI PRZEKAZYWANYCH PODCZAS ĆWICZEŃ
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat
60-tych ubiegłego wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania:
Klasyczne funkcje zarządzania
PLANOWANIE
⇓
ORGANIZOWANIE
⇓
KIEROWANIE (koordynowanie)
⇓
KONTROLOWANIE
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Z czasem paradygmat* zarządzania zmienił się i zyskał brzmienie: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
*Paradygmat to zbiór pojęć i teorii tworzących
podstawy danej nauki
Obecnie sekwencja ta
przedstawia się następująco
PLANOWANIE
⇓
ORGANIZOWANIE
⇓
MOTYWOWANIE
⇓
KONTROLOWANIE
STRATEGIE ROZWOJU
mgr Marek Rutka opracowanie na podstawie Prof. Herman Simon /London Business School
STRATEGIE ROZWOJU
Nie zawsze początkowa przewaga dzięki innowacji sprawia, że przedsiębiorstwo (produkt) odniesie sukces rynkowy.
Czynników warunkujących sukces lub porażkę jest znacznie więcej
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Konkurencja rynkowa wymaga, aby myśleć w kategoriach strategicznego trójkąta - my, klient i nasi rywale. Prowadzenie biznesu polega na osiąganiu strategicznej przewagi konkurencyjnej spełniającej trzy kryteria: musi ona być istotna z punktu widzenia klienta, zauważona przez niego i możliwa do utrzymania
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
W 1957 roku Siemens opracował Model 2002 - pierwszy na świecie produkowany seryjnie komputer całkowicie oparty na układach scalonych. IBM wprowadził podobne komputery później, bo w 1959 roku. Mimo to wiodącą pozycję na rynku osiągnął IBM
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Słabość wielu firm nie polega na słabości produktu lub technologii, lecz na niedociągnięciach w procesie przekształcania wiedzy i umiejętności firmy w przewagę konkurencyjną na rynku.
Mówi Tomas J. Watson Jr., były szef IBM: - Ciągle wyprzedzaliśmy rywali, bo wiedzieliśmy, jak sprzedać klientom informacje o produkcie, jak sprawnie zainstalować nasze urządzenia i jak utrzymać raz zdobytego klienta.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
W 1979 roku europejskie firmy - Olympia, Olivetti i Triumph-Adler - wyprzedzały japońskich konkurentów o trzy lata w produkcji elektronicznych maszyn do pisania. Nie udało im się jednak wykorzystać tej przewagi, aby podbić światowy rynek.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Podobnie wyglądała sytuacja w branży sprzętu wideo. Eksperci ocenili system Video 2000 opracowany przez Phillipsa i Grundiga jako znacznie lepszy od systemu VHS Matsushity. „Mimo to europejskie firmy musiały pogodzić się z porażką w wyścigu o wiodącą pozycję na świecie, bo nie skoncentrowały się przede wszystkim na potencjale zdobycia światowych rynków przez ich produkty" - uważa japoński ekspert od strategii Kenichi Ohmae.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
W latach 90. Microsoft pokonał Wordstar, Harvard Graphics i Lotusa 1-2-3 nie dlatego, że miał lepsze oprogramowanie, lecz dlatego że jego produkty stały się standardem dzięki lepszej pozycji rynkowej i sprytnemu systemowi sprzedaży pakietów.
Te przykłady pokazują, że często nie docenia się wagi przestrzegania podstawowych zasad zdobywania i podkreślania własnej przewagi rynkowej
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Tradycyjny marketing skupia się na klientach i stara się możliwie najpełniej ich usatysfakcjonować. Dziś jednak klienci mogą łatwo znaleźć bardzo wiele produktów spełniających ich wymagania na wszystkich prawie rynkach. A zatem nie wystarczy już dostarczyć obiektywnie dobrego produktu. Sukces zależy od konsekwentnego wysiłku, aby nasz produkt był lepszy od produktu konkurencji, czyli od zdobycia i utrzymania konkurencyjnej przewagi.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Czym jest strategiczna przewaga konkurencyjna? To osiągnięcie efektu lepszego od rywala, spełniającego trzy warunki:
• przewaga musi dotyczyć parametru, który w oczach klientów jest ważny;
• przewaga musi być zauważona przez klientów;
• przewaga musi być możliwa do utrzymania, czyli niełatwa do podrobienia dla rywali.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Nie możemy też mówić o prawdziwej przewadze konkurencyjnej, jeśli osiągnęliśmy ją tylko na krótki czas. Taki przypadek to choćby redukcja cen, którą konkurenci mogą w każdej chwili łatwo podchwycić. Natomiast jeśli redukcje cen wynikają z rzeczywistego obniżenia kosztów, to w ten sposób powstaje prawdziwa przewaga, bo klienci nie mogą nam dorównać, nie ponosząc strat.
Przewaga rynkowa, dzięki innowacji
Menedżerowie VW przy linii montażowej
Teraz licząca 31 osób grupa menedżerów (której większość stanowią młodsi menedżerów):
wspólnie z pracownikami wykonawczymi pomagają przy produkcji Golfa,
przekazują zamówione modele kupującym,
a także przez kolejny rok służą klientom radą i pomocą.
Jaki jest cel tego działania?
Pomysłodawcy programu chcą w ten sposób wzmocnić wśród kadry menedżerskiej VW poczucie współodpowiedzialności, oraz pozwolić na pełniejsze zrozumienie potrzeb klientów
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Cykl życia organizacji a strategia zarządzania zasobami ludzkimi
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi musi się zmieniać, zależnie od fazy rozwoju danej firmy.
ETAP I.
Na etapie powstawania firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą oni stanowić koło zamachowe całej organizacji. Aby osoby takie były zainteresowane podjęciem pracy, firma jest skłonna płacić wynagrodzenia co najmniej równe stawkom rynkowym lub wyższe.
ETAP II.
Na etapie rozwoju organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w marketing. Pracownicy muszą sprostać zwiększającym się zapotrzebowaniom na produkty i usługi. Często na tym etapie okazuje się, że organizacja rozwija się szybciej niż jej możliwości sprostania wymaganiom.
ETAP III.
W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie zapewniającym wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym aspektem na tym etapie jest utrzymanie stałego rozwoju najbardziej potrzebnych firmie pracowników.
ETAP IV.
Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed zmianą Niejednokrotnie wiąże się to z obawą redukcji zatrudnienia lub relokacji. Ważnym zagadnieniem staje się pomoc pracownikom w odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa zawodowego lub możliwości przekwalifikowania.
System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS
Systemy na czas, Kaizen i Jidoka podlegały ustawicznym przeobrażeniom i modyfikacjom. W procesie prób i błędów opracowano spójny model systemu produkcyjnego, który wdrożony został we wszystkich fabrykach Toyoty, także w zakładach produkujących części i materiały produkcyjne
System ten nazwano Systemem Produkcyjnym Toyoty (Toyota Production System - TPS).
Jego zasady głoszą:
Należy zmniejszać wielkość produkcji, dążyć do jej elastyczności
System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS
2. Należy stale kontrolować miejsce i czas zastosowania części wymaganych w produkcji.
3. Ustawienie maszyn powinno zostać podporządkowane zasadzie ułatwiania pracy ludziom, nie należy kierować się ich pokrewnymi funkcjami.
System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS
Obecnie TPS znany jest w całym przemyśle motoryzacyjnym i używany przez firmy nie tylko z tej branży. Zawiera wiele koncepcji znajdujących powszechne uznanie - koncepcji, których podwaliny położyli założyciele koncernu Toyoty.
REALIZACJE DOSTAW
JUST IN TIME
JIT czyli Dokładnie Na Czas, to system w którym dostawa materiałów i komponentów, realizowana jest dokładnie wtedy kiedy są one potrzebne zgodnie z harmonogramem produkcji, montażu, budowy itp.
JUST IN TIME
Po raz pierwszy JIT został wprowadzony w latach 50 w Japonii pod nazwą Kanban. U podstaw stworzenia systemu leżały ciągły wzrost wymagań klientów, ich szybko zmieniające się wymagania, a co za tym idzie skracanie się cyklu życia wyrobów.
JUST IN TIME
Podstawowymi założeniami produkcji Just In Time są:
Produkcja w małych seriach
Wysoka jakość wytwarzanych produktów
Praca grupowa
JUST IN TIME
Fabryki organizowane w systemie JIT są mniejsze i wydajniejsze. Osiąga się to poprzez grupowanie stanowisk pracy według podobnych procesów produkcyjnych, procesów montażu. Ogranicza się także do minimum ilość operacji transportowych wewnątrz hali oraz zapasy produkcji w toku.
JUST IN TIME
Produkcja Just In Time uruchamiana jest w momencie pojawienia się zlecenia na dany wyrób. Charakterystyczną cechą systemu są małe dostawy mające miejsce nawet kilka razy dziennie. Sprawia to że liczbę dostawców ogranicza się do kilku i wymaga się od nich lokalizowania w niewielkiej odległości od zakładu odbiorcy.
JUST IN TIME
Systemy Just In Time uzupełnione są dziś o dodatkowe elementy, które wielokrotnie zwiększają ich funkcjonalność:
System planowania i sterowania przepływem produkcji - KANBAN
Racjonalizacja przezbrojeń - SMED
Usuwanie przyczyn braków -
POKA-YOKE
System ciągłych usprawnień - KAIZEN
TEKST NR I
Renesans japońskiej konkurencyjności |
|
Starożytna filozofia bushido to drogowskaz dla nowej generacji firm japońskich - twierdzą autorzy Strategy+Business.
Japoński system gospodarowania miał zawsze swoich krytyków. Wielu obserwatorów skreśliło Japonię z listy potentatów rynku globalnego. Czy mieli rację?
Wydaje się, że nie - odpowiadają autorzy Strategy+Business. Japończycy zawsze przejawiali wrodzone zdolności do odnawiania się i zmiany, nawet jeśli były to zmiany bolesne. Autorzy przekonują, że istnieją dowody, iż dokonuje się to także i w tej chwili. Wykorzystując wiele narodowych umiejętności i przewag do umożliwienia swoim firmom odegrania kluczowej roli w Nowej Ekonomii, wyrastającej z chaosu świata postindustrialnego. Poza przebudzaniem się uznanych firm, w Japonii rozwijają się nowe, które trudne czasy wykorzystały do zdobycia pozycji w swoich branżach. Wolne od długów, kreatywne, szybkie i elastyczne firmy jak Kao Corporation, Nidec, Hoya, Bandai, czy NTT DoCoMo zapowiadają odrodzenie japońskiej potęgi na świecie. Na przekór opiniom, że Japonia przespała internetową rewolucję, firmy te robią użytek z postępu w technologiach informatycznych, sieciowych i cyfrowych. Budują też nowe modele biznesowe i formy organizacyjne.
Fundament bushido
Lata 90. nazywane są w Japonii straconą dekadą. Restrukturyzacje i zwolnienia były na porządku dziennym. Legło w gruzach kilka mitów: mit, że ceny ziemi będą rosły, że banki nigdy nie padną, że praca w korporacji jest bezpieczna, że popyt japońskich konsumentów będzie stale rósł. Pojawiły się problemy, które uderzyły w konkurencyjność japońskich firm. W lipcu 2001 rząd Koizumiego otrzymał mandat do przeprowadzenia reform ekonomicznych, w tym szeregu stymulujących gospdarkę, jednak nie zdecydował się na bolesne reformy. Wszyscy zastanawiali się zatem, czy Japonia zdoła być ponownie konkurencyjna.
Klasyczna pozycja japońskich strategów, Księga Pięciu Pierścieni Miyamoto Musashiego uczy, że droga samuraja opiera się na bushido - filozofii cierpliwości, powściągliwości, stałego samodoskonalenia. W pojedynku samuraj stoi twarzą w twarz z przeciwnikiem, każdy czeka na pierwszy ruch przeciwnika. Słabszy nie wytrzyma napięcia i pierwszy natrze: i w tej samej chwili, jego silniejszy przeciwnik także uczyni ruch. Nie po to by się bronić jednak, ale by uprzedzić atak atakiem. W myśl tej filozofii, japońscy stratedzy biznesowi uważają, że cierpliwość i koncentracja to najwyższa forma strategii, rodzaj dyscypliny, który może być osiągnięty jedynie w wyniku lat ćwiczeń. Musashi podkreśla także konieczność znajomości konkurenta, jego morale, ducha.
Przesiąknięcie duchem bushido pomaga wyjaśnić czemu japońskie firmy i rząd zdają się niechętne do szybkiego reagowania na problemy makro i mikro drążące gospodarkę. Wiele japońskich firm przeczekuje recesję, obserwuje ruchy konkurentów. Stratedzy japońscy wymyślają nowe modele biznesowe dla swoich firm, które przekraczają tradycyjne modele i definicje rynku.
Źródła przewagi
Jakkolwiek liczni guru biznesowi i akademiccy dowodzą, że firmy powinny skupić się na jednej bazie przewagi konkurencyjnej, Japończycy tradycyjnie potrafili adaptować wiele źródeł konkurencyjnej przewagi. W miarę jak japońska gospodarka wydobywa się z dekady upadku, najskuteczniejsze nowe modele biznesowe oparte będą na tradycyjnych źródłach uzyskiwania przewagi, które są efektywne także i w Nowej Gospodarce:
Sojusz ekspercki. W konkurencyjnym środowisku coraz silniej opartym na sile sieci i elastyczności do zarządzania zmianą w rozległym środowisku, należy pamiętać, że japońskie firmy swój sukces zbudowały na zdolnościach zawierania rozległych sojuszy. Japoński model zainspirował np. model operacyjny Cisco Systems.
Symbioza sektora publicznego i prywatnego. W Japonii nie oddziela się ostro państwa, polityki i biznesu. Zamiast tego pomiędzy tymi obszarami istnieją wzajemne korzystne powiązania. Dzięki intensywnym powiązaniom pomiędzy rządem i przemysłem, japońskie firmy mogły dzielić się też informacją w sieciach afiliowanych przedsiębiorstw. Coraz bardziej rola agencji rządowych jak ministerstwo gospodarki, handlu i przemysłu ma charakter uzupełniający a nie interwencyjny, nakierowany na usuwanie przeszkód, udostępnianie ważnych informacji biznesowych. Japońska Organizacja Handlu Zewnętrznego odgrywa np. ważną rolę w zbieraniu informacji dla japońskich firm poprzez 80 zagranicznych biur, centra w Tokio i Osace oraz 36 biurach regionalnych.
Znakomite zrozumienie klienta. Dla japońskich firm klienci to niemal kamisama (król/bóg), rutynowe wizyty u klientów odbywają nie przedstawiciele handlowi ale inżynierowie i szefowie działów. Szybki sukces japońskich firm na świecie wywodził się właśnie z przykładania uwagi do bliskich relacji z klientem, wysłuchania jego potrzeb, zbudowania zaufania, nieustannego tworzenia wartości dla klienta, dążenia do stałej poprawy (kaizen). Przejrzystość - obecnie na tapecie w press releasach korporacji zachodnich - także stanowi od dawna element poprawy relacji klientów z japońskimi firmami.
Systemy IT dla ludzi. Zazwyczaj japońska firma ma budżet IT o 50% niższy niż firma zachodnia. Do początku lat 90. Japończycy czynili głównie inwestycje w usprawnianie procesów organizacyjnych, praktyk zarządzania pracownikami, a nie w technologie informatyczne. Ale właśnie doszlifowanie procesów operacyjnych i organizacyjnych pomogło menedżerom japońskim lepiej zarządzać informatyką i uniknąć wielu zasadzek, w które wpadły informatyzujące się firmy zachodnie. Tak jak zachodnia firma informatyzuje się aby zmniejszyć zatrudnienie, to japońska - aby wykorzystać IT do lepszej obsługi klienta. Celem nie jest cięcie kosztów per se. Firmy wybierają technologię pasująca do sposobu działania organizacji, a nie na odwrót.
W stronę cyberJaponii
Aby zrozumieć, w czym owe istniejące źródła przewag pomogą w wychodzeniu ze stagnacji, trzeba wykazać ich powiązanie z kluczowymi czynnikami Nowej Gospodarki:
Zasobność: zdolność do przyciągnięcia krytycznej masy konsumentów poprzez zaoferowanie lepszej informacji, produktu czy usługi;
Bogactwo: jakość informacji, produktów i usług, która potrafi przyciągnąć konsumenta;
Rezygnacja z pośredników: zdolność do bezpośredniego dotarcia do konsumentów, z pominięciem łańcucha dostaw;
Dekonstrukcja: zdolność do zniszczenia łańcuchów dostaw, praktyk firmowych i struktur biznesowych dla lepszego dostosowania do potrzeb składającego zamówienie klienta.
Szybkość konkurowania: zdolność do stałej zmiany, eksperymentowania, wynalazków, innowacyjności i planowania w trakcie zmiany.
Nałożenie tradycyjnych japońskich źródeł przewagi na ramy Nowej Gospodarki pozwala zidentyfikować dwa obszary w których japońskie korporacje mogą stanowić zagrożenie dla firm zachodnich. Pierwszy, to tradycyjna zdolność do budowania lojalności klienta, wzmożona teraz jeszcze przez nowe technologie, które ułatwiają dotarcie do klienta i zwiększają doświadczenie klienta. Po drugie - nowe technologie pozwalają japońskim firmom rozszerzyć tradycyjne sieci sojusznicze poza Japonię. Przypuszczalnie też Internet i technologie sieciowe mogą potencjalnie dokonać dekonstrukcji niewydajnych japońskich układów dostawców, dystrybutorów, detalistów, hurtowników.
Stopniowo japońskie firmy - w tym nowe net-batsu jak Rohm, NTT DoCoMo zaczynają odnosić sukcesy. Przy bliższej obserwacji widać też, że wiele z nich używa zestawu tradycyjnych japońskich umiejętności do odnalezienia się w Nowej Gospodarce. Muszą się jeszcze zmierzyć się z barierami:
Dominacją języka angielskiego w komunikacji internetowej (70% informacji i 80% komunikacji, w tym także nieproporcjonalnie duża część innowacji high tech);
Nowymi relacjami z klientem i obsługą on-line. Japończycy byli zazwyczaj słabi jeśli chodzi o globalizowanie biznesów opartych na usługach. Firmy polegały na dystrybutorach, którzy docierać mieli do końcowych klientów. Jako że technologie sieciowe stale rozsupłują złożone łańcuchy dostaw, pytanie brzmi, czy japońskie firmy będą w stanie dostarczać "po nowemu" produkty doskonałej jakości? Czy znają cyberkonsumentów tak jak poznali tradycyjnych konsumentów?
Budowanie procesu generującego innowację. Powojenna Japonia opierała model biznesowy na udanym eksploatowaniu innowacji innych. Granice tego modelu zostały już osiągnięte. Japonia musi utrzymać i poprawić umiejętności produkcyjne i procesu wykorzystania innowacji i zbudować procesy generujące innowację.
Niektóre firmy, jak Toyota, ukształtowały już model "oparty na człowieku", który wzmaga kreatywność i innowację oraz wspiera zdolność szybkiego reagowania na wszystkie typy zmian. Opóźniony start japońskich firm do Nowej Gospodarki dał więc, jak widać, czas strategom na obserwowanie konkurentów, wypracowanie własnych posunięć strategicznych i stworzenie nowych modeli biznesowych, które będą pracować dla Japonii XXI wieku.
Artykuł Cecilli s.V. Ng oraz George'a S. Yipa "Japan's Coming Competitive Renaissance" ukazał się w wiosennej edycji kwartalnika Strategy+Business
TEKST NR II
Kultura organizacyjna i propozycja wartości jako źródła budowy motywacji pracowników
Choć pierwsze badania nad kulturą organizacji przeprowadzono wiele dziesiątek lat temu, obecnie pojęcie to przeżywa renesans. Niestety w wielu wypadkach jest używane jako synonim atmosfery pracy czy procedur korporacyjnych wdrażanych w lokalnych oddziałach. Tymczasem utożsamianie kultury organizacyjnej ze zbiorem wewnętrznych regulacji, jest równie nietrafione jak utożsamianie kultury narodowej z konstytucją. Organizacje świadome własnej kultury i potrafiące dokonywać w niej pozytywnych zmian skuteczniej od innych budują motywację pracowników i są postrzegane jako wiodący pracodawcy.
Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Według jednych badaczy jest ona zestawem wartości, którymi kierują się członkowie organizacji1, według innych - utrwalonym systemem wzorców zachowań, powielanych przez lata w firmie.
Najbardziej przydatna z punktu widzenia praktyków wydaje się definicja G.Hofstede, który opisał kulturę jako „wspólne oprogramowanie umysłów, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” - jednym słowem jest to wspólne wewnętrzne przekonanie pracowników i kadry zarządzającej co do tego, „jak u nas załatwia się sprawy”. Kultura przenika wszystkie sfery życia w organizacji, ponieważ dotyczy wszystkich zachowań i sytuacji. To dzięki niej wszyscy wiedzą czy dopuszczalne jest np. spóźnianie się na zebrania, czy wypada przychodzić do biura w dżinsach, czy należy hucznie obchodzić imieniny i czy można liczyć, że szef przejdzie z nami „na ty”. Kultura jest tak silna, że emanuje na zewnątrz organizacji, dając sygnał: w tej firmie wyznajemy takie wartości, akceptujemy takie czy inne zachowania. W ten sposób kultura staje się jednym z ważniejszych wyznaczników atrakcyjności pracodawcy i decyduje o tym, ilu i jakich kandydatów będzie chciało podjąć w niej zatrudnienie.
Większość ludzi chce pracować w kulturze, która jest zbieżna z ich wartościami. Ludzie otwarci preferują firmy, gdzie szczerość i otwartość są cenione wyżej niż intrygi, ludzie kreatywni, poszukujący wyzwań, będą unikać firm ściśle zhierarchizowanych, gdzie proces decyzyjny trwa miesiącami. Ludzie poszukujący bezpieczeństwa i stałości będą źle się czuć w kulturach promujących samodzielność. Niedopasowanie do kultury organizacyjnej jest częstym (choć na różne sposoby artykułowanym) powodem rezygnowania z pracy.
Oznacza to, że firmy świadomie budujące swoją kulturę mogą z niej uczynić ogromny atut: magnes, który będzie przyciągał kandydatów i źródło motywacji dla pracowników, którzy będą się utożsamiać z wartościami wyznawanymi i wprowadzanymi w czyn przez organizację.
Aby skutecznie wykorzystać kulturę organizacyjną jako paliwo dla zaangażowania i motywacji pracowników warto sobie uświadomić, że kultura organizacyjna nie jest jednorazowym projektem, czy programem, którego opracowanie i wdrożenie można zlecić działowi personalnemu. Kultura jest wypadkową wielu elementów i tylko poprzez zmianę tych składowych można próbować wpływać na wynik. Aby ująć to obrazowo: wyobraźmy sobie firmę jako ulicę, przy której ulokowały się różne restauracje - smakowite zapachy z ich kuchni wydobywają się na ulicę i łączą ze sobą tworząc niepowtarzalną mieszankę, której jakość zależy od tego, co w garnkach mieszają kucharze poszczególnych restauracji. Podobnie jak ta mieszanka aromatów kultura jest niematerialna, i … podobnie łatwo ją zepsuć.
Wśród czynników, które implikują kulturę organizacji znajdują się zarówno elementy materialne, jak i niematerialne, sprawy szeroko uświadomione, jak i sprawy, których istnienia mało kto się domyśla. Wreszcie kwestie sformalizowane i opisane, jak i zupełnie nieformalne. Przyjrzyjmy się bliżej niektórym z nich:
Rodzaj działalności bądź branża, w jakiej działa firma - to jedna z najbardziej wyraźnych, formalnych przesłanek kultury. Np. w agencjach reklamowych z definicji stawia się na kreatywność i pomysłowość pracowników, a w biurach rachunkowych - wręcz przeciwnie. Kultura firm TSL wyróżnia się ogromnym tempem działania, bardzo szybkim nawiązywaniem relacji międzyludzkich i niskim poziomem formalizmu,
Profil demograficzny pracowników - to również dość wymierne tworzywo kultury, która będzie inna w firmach gdzie dominują pracownicy młodzi / starsi, z wyższym bądź z zawodowym wykształceniem, kobiety / mężczyźni.
Struktura organizacyjna - mała liczba szczebli hierarchicznych, krótki proces decyzyjny, czytelność podziału odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi działami w firmie sprzyjają powstawaniu kultur zorientowanych na wynik, gdzie każdy pracownik czuje się odpowiedzialny, zna i rozumie swój wpływ na realizację celów przez firmę.
Polityki, procedury i programy istniejące w firmie, zwłaszcza w sferze zarządzania ludźmi. Inna kultura powstaje w organizacjach, gdzie pracownicy są oceniani i nagradzani subiektywnie („uznaniowo”), inna w takich - gdzie pracownik podlega systemowi oceny wyników, zna stawiane mu cele, ma na nie wpływ i wreszcie ma możliwość odwołania, gdy poczuje się skrzywdzony.
Style zarządzania kadry - to bardzo ważny, a niewymierny element tworzenia kultury. Przez wielu pracowników jakość relacji z przełożonym jest postrzegana na równi z jakością pracodawcy. Warto podkreślić, że autokratyczne czy aroganckie rządy niweczą trud włożony w opracowywanie przez firmę nawet najbardziej przyjaznych programów i procedur dla pracowników. Przykład idący z góry ma znacznie większą wartość niż formalne zarządzenie.
Przekonania i systemy wartości wyznawane przez większość pracowników - każda osoba zatrudniona w firmie wnosi do niej swój indywidualny system przekonań i wartości, które dość opornie poddają się modyfikacjom. Pracownicy o silnym poczuciu sprawiedliwości będą się bardzo źle czuli w organizacji, która np. nie płaci dostawcom i podwykonawcom w terminie. Nawet, jeśli przekraczanie terminów płatności ma uzasadnienie ekonomiczne dla firmy, żadne rozporządzenie czy nakaz w tej sprawie nie zmniejszy poczucia winy i rozczarowania własną organizacją u pracowników.