Problemy do socjologii organizacji
Jak można zarządzać konfliktem w organizacji?
Wskaż na pozytywne i negatywne funkcje konfliktu w organizacji
Jak może funkcjonować organizacja w przyszłości?
Jaka jest rola jednostki i zespołu w funkcjonowaniu organizacji?
Jak można skutecznie motywować personel w organizacji?
Jak w praktyce można wykorzystać psychologiczne koncepcje motywacji?
Czym jest władza a czym przywództwo w organizacji, kim chciałbyś być i dlaczego?
Jakie mogą być wypaczenia w funkcjonowaniu organizacji i jak im przeciwdziałać?
Jak kultura organizacji wpływa na sposób funkcjonowania organizacji?
Czy możliwa jest organizacja doskonała?
Skąd bierze się opór wobec zmian w organizacji
Jak skutecznie wdrażać zmianę w organizacji?
Co można powiedzieć o potencjalnych osobowościach istniejących w organizacji?
Wskaż na pozytywne i negatywne funkcje konfliktu w organizacji.
Jeżeli w skutkach konfliktu przeważają korzyści, to konflikt można nazwać twórczym, jeśli zaś przeważają straty to jest konflikt destrukcyjny. Do najważniejszych korzyści wynikających z konfliktu można zaliczyć następujące efekty: 1) Sygnalizacja słabych punktów. Konflikt obnaża niedomagania życia społecznego. Wskazuje, co należy ulepszać, modyfikować. Nierzadko dzięki konfliktowi ludzie dowiadują się o patologii życia społecznego np. o istnieniu klik w zakładzie pracy. Konflikt sprzyja przepływowi informacji w organizacji. 2) Integracja zespołów roboczych. Konflikt zmusza do opowiedzenia się jednostki po którejś ze stron, co powoduje wzrost identyfikacji. Integracja wywołana konfliktem wyraża się we wzmocnieniu solidarności w obrębie grupy czyli tzw. "zwieranie szeregów". 3) Rozładowanie napięć emocjonalnych i frustracji. „oczyszczenie atmosfery” w stosunkach międzyludzkich, 4) Udoskonalenie organizacji np. zasad wynagradzania, awansowania itp. Wzbudzenie silnych emocji i motywacji do działania. Konflikt aktywizuje ludzi, jest silnym motywatorem, pobudza do działania w kierunku bądź to zmiany danej sytuacji, bądź przystosowania się do niej, bądź uniezależnienia się od danej sytuacji. Konflikt pobudza do lepszych pomysłów, zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, zmusza do wyjaśniania swoich opinii, daje ludziom okazję do wykazania ich zdolności. Konflikt pełni zatem funkcje aktywizujące, dzięki czemu przyczynia się do postępu.
Z drugiej strony z punktu widzenia zakładu pracy konflikty powodują liczne straty jak np.: 1) Utrata energii, którą można by wykorzystać do realizacji celów organizacji, 2) Dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności pracy. Wiele osób porzuca swoje normalne obowiązki dla pełnienia funkcji doradców, mediatorów, arbitrów lub gapiów. 3) Dezintegracja zespołów roboczych. 4)Wzrost zachowań irracjonalnych kosztem rozsądku. 5) Obniżenie morale, wzrost postaw destrukcyjnych, brak zaufania, podejrzliwość.
Konflikty destrukcyjne powodują straty zarówno dla pracowników jak i zakładu pracy. Z punktu widzenia jednostki konflikt powoduje stan frustracji. Efektem zaangażowania się w konflikt jest zachwianie równowagi, utrata opanowania, pogorszenie jakości pracy, skłonność do ulegania wypadkom. Wszystko to prowadzi do dalszych konfliktów, a także negatywnie wpływa na stan zdrowia pracownika. W wyniku konfliktu niektórzy ludzie czują się pokonani i poniżani, zwiększa się dystans między ludźmi, wytwarza się klimat podejrzeń i braku zaufania. Konflikt sprawia, że komórki i ludzie, zamiast współpracować dla osiągnięcia celów organizacji, dbają o własne interesy, nasilają się zachowania egocentryczne a zanikają pro społeczne. Zgodnie z dialektyką konflikt spełnia zarówno funkcje pozytywne jak i negatywne i dlatego kierownictwo zakładu pracy nie może pozostawać obojętne lecz musi rozwiązywać konflikty i nimi kierować.
5. Jak można skutecznie motywować personel w organizacji?
Motywacja stanowi proces wyboru, jakiego dokonują ludzie między różnymi zachowaniami i formami aktywności, aby urzeczywistnić cele będące wynikiem cenionych przez nich wartości, a więc tego, co jest godne pożądania i co ma rzeczywistą bądź wyobrażalną zdolność do zaspokajania odczuwalnych potrzeb i aspiracji. Motywacja zdaniem J. Reykowskiego jest to „proces psychicznej regulacji, dzięki któremu formułują się dążenia, przez które rozumieć należy tendencje do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel”. Funkcją dążeń jest sterowanie czynnościami człowieka w taki sposób, aby doprowadziły one do określonego, zgodnego z intencją efektu. Główną funkcją procesu motywacyjnego jest zorganizowanie czynności i skupienie energii tak aby możliwe było zrealizowanie intencji. J.A. Stoner, R. E. Freeman i D. R. Gilbert jr motywację rozumieją jako „psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje, obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowanie ludzkie zmierzające w określonym kierunku”. Dla A. Matejko „motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i oczekiwań”.
Przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki: 1) Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne. 2) Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera. W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych I psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Według psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych: 1. Siły procesu motywacyjnego. 2. Jego wielkości. 3. Intensywności. Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności bądź prawdopodobieństwa. W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele, do których dążą ludzie mogą być dwojakiego rodzaju: 1) materialne (np. płaca). 2) niematerialne (np. satysfakcja). Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, na przykład w postaci uznania (tzw. Nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), lub podwyżki płacy (tzw. Nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowościowych, ich umiejętności i systemów wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenia zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kultur określają ich dążenia.
Źródłem inspiracji dla wielu innych autorów zajmujących, się problematyką motywacji, była teoria potrzeb A. Maslowa. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb. „Potrzeba jest to stan organizmu wywołujący potencjalną aktywność ukierunkowaną w stronę pewnych wartości, których osiągnięcie prowadzić ma do zapewnienia organizmowi stanu pożądanego zarówno pod względem biologicznym jak i psychologicznym”. Potrzeby u Maslowa tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco:
1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek);
2. Potrzeby bezpieczeństwa;
3. Potrzeby społeczne (przynależności i miłości);
4. Potrzeby szacunku;
5. Potrzeby samorealizacji.
Maslow twierdził, że, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji. Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. Potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Do potrzeb tych należą: potrzeby wiedzy oraz potrzeby estetyczne.
Drugą teorią zaliczaną do teorii potrzeb albo teorii treści jest dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne (zwane czynnikami higieny lub niezadowolenia) oraz czynniki wewnętrzne (zwane motywatorami lub zadowolenia). Motywatory odnoszą się do treści pracy. Dotyczą m.in. uznania, awansu, zainteresowania pracą, odpowiedzialności, osiągnięć, możliwości rozwoju. Czynniki te przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników. Czynniki higieny natomiast powodują niezadowolenie z pracy. Są to: polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy, warunki bhp, itp.
Czym jest władza a czym przywództwo w organizacji, kim chciałbyś być i dlaczego?
Rozumienie pojęcia przywództwo oraz zadań przywódcy ulegało zmianom w miarę rozwoju socjologii, politologii, psychologii społecznej, nauki o organizacji zarządzaniu oraz innych dziedzin naukowych. Definicji przywództwa można znaleźć bardzo wiele, m.in. wśród prac socjologicznych i politologicznych. Analiza pojęcia przywództwo z punktu widzenia tych dziedzin nauki łączy je głównie z problemem władzy, traktując je jak jeden z aspektów władzy. Według Morrisa i Seemana przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę grupy. Inna definicja mówi, że przywództwo polega na tym, że pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelkie inne zasoby, aby uaktywnić, zaangażować i zaspokoić motywacje zwolenników. J. Burns przytacza też inną definicję: O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz wartości grupy lub organizacji.
Przywództwo rozumiane jest też jako oddziaływanie na zachowania innych ludzi poprzez ustanawianie nowych wzorców zachowań, zamianie częstości występowania określonych zachowań oraz dostarczaniu wskazówek dotyczących modyfikacji
zachowań. Prób definiowania przywództwa poszukiwać można także w psychologii społecznej. Zdaniem Smitha przywództwo to postrzegana przez innych członków organizacji gotowość wywierania lub samo wywieranie wpływu na związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej członków.
Psychologia społeczna stara się także definiować dwa niezależne rodzaje przywództwa - zorientowane na zadania oraz zorientowane na stosunki międzyludzkie.
Kolejnym zagadnieniem godnym rozważenia wydaje się problem wyłaniania się przywódców w organizacji. W dziedzinie tej powstały między innymi dwie skrajne teorie - teoria Zeitgeist oraz teoria Great Man History. Pierwsza z nich mówi o tym, że przywódcę stwarza sytuacja, okoliczności i nie ma to żadnego związku z jego osobowością, druga zaś dokładnie coś przeciwnego - że przywództwo wiąże się z osobowością przywódcy, mało istotne są natomiast okoliczności, w jakich przywódcy przyszło funkcjonować. Każda z tych teorii ma swoje słabości i mocne strony. Ich siły próbuje łączyć teoria, że przywództwo jest rezultatem wzajemnej relacji między przywódcą i jego zwolennikami, a także, że warunkiem jego powstania są wprawdzie osobiste przymioty, zachowania, umiejętności, jednak ujawniają się one tylko w określonych sprzyjających warunkach.
Władza natomiast pojmowana jest jako możliwość zmiany zachowań lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub zajmowana pozycję, co może być podstawą potencjalnego wpływu przywódcy. Wpływ władzy wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego/podległego jako reakcji na postępowanie przywódcy. Wyróżnia się, co najmniej sześć typów władzy:
- władz nagradzania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby.
- władza wymuszania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb.
- władza legalna: (z mocy prawa), opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo jego wywierania a on ma obowiązek się temu podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu, w którym stanowiska kierownicze wyposażone są, że autorytet formalny.
- władza odniesienia: (charyzmatyczna), opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie w ślepą wiarę.
- władza ekspercka: opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
- władza przedstawicielska: jest delegowaniem uprawnień, w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo jak długo on się radzi swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.
Władzą można, więc nazwać stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu, i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społecznej, w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana. Ze względu na stosowane środki regulacji zachowań można mówić o władzy państwowej, ekonomicznej, władzy w grupach nieformalnych, np. w rodzinie rodzicielska władza, oraz we wszelkiego rodzaju organizacjach i ruchach społecznych wszędzie tam, gdzie istnieje podział na przywódców i szeregowych członków, na przełożonych i podwładnych.
Jest jeszcze klasyczna definicja Maxa Webera, według której władza to dowolna możliwość wykonywania własnej woli w ramach danych stosunków społecznych bez względu na sprzeciw i na to, na czym ta możliwość się opiera. Przyjmuje się też, że osoba podporządkowana sprawującemu władzę, powinna posiadać podmiotowość społeczną. Z tego względu np. niektórzy uważają, że między niewolnikami a ich właścicielami stosunek władzy nie zachodził, niewolnicy byli bowiem całkowicie uprzedmiotowieni.
Najbardziej rozpowszechnioną jest władza państwowa, która jest typem władzy uniwersalnej, ogólnospołecznej, obejmującej ludzi zamieszkujących określone terytorium, sprawowanej przez specjalny aparat, wyodrębniony od ogółu ludności; władza państwowa opiera się w ostateczności na groźbie użycia przemocy fizycznej w formach przewidzianych prawem, przy czym rządzący mają współcześnie monopol dysponowania siłą fizyczną (faktyczna moc). Każda władza państwowa opiera się po części na mocy, po części na autorytecie instytucjonalnym organów władzy państwowej. Podmiot władzy państwowej w systemie demokratycznym ma charakter zbiorowy; składa się z bezpośredniego podmiotu władzy państwowej i społecznego (ostatecznego) podmiotu władzy. Bezpośredni podmiot tworzy personel polityczny organów państwa oraz funkcjonariusze administracji państwowej (biurokracja). Kierownicze gremia organizacji państwa, partii politycznych, grup interesów oraz środków masowej komunikacji są elitą władzy. Natomiast społecznym podmiotem władzy państwowej jest naród, lud, czyli ogół obywateli uczestniczących w powoływaniu kierownictwa politycznego i wpływających na jego rządy. Podmiotem władzy państwowej jest łącznie elita władzy i naród; nie ma zatem jednego, suwerennego podmiotu, który by w sposób ostateczny i najwyższy rozstrzygał o tym, jaki użytek czynić z uprawnień władczych (rządy ludu sprawowane przez elity wybierane przez lud). Jest to modelowy przykład sprzężenia zwrotnego, gzie elity zależą od ludu a lud zależny jest od elit.
Jak kultura organizacji wpływa na sposób funkcjonowania organizacji?
Zdefiniowanie kultury organizacji jest trudne, jako że zarówno pojęcie organizacji, jak i kultury są niejednoznaczne. Określenia „kultura organizacji” użył po raz pierwszy Elliot Jacques, pisząc, że jest to: „zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania, który muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy. Nowi członkowie w mniejszym lub większym stopniu zaczynają się do tego stosować. Sposób myślenia i działania wynika częściowo ze wspólnych poglądów, wartości, norm - od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach”.
Szeroką akceptację zyskała definicja znawcy zagadnienia Edgara Scheina. Według niego kultura organizacyjna to: „wzorzec podstawowych założeń wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez grupę w trakcie uczenia się, jak radzić sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, który okazał się wystarczająco wartościowy i który powinni sobie przyswoić nowi członkowie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów”. Pod koniec lat 70. i na początku 80. XX wieku zaczęto przywiązywać większą wagę do koncepcji kultury w teorii organizacji przedsiębiorstw. To jeden z niewielu obszarów, w których naukowcy zwrócili uwagę praktyków biznesu na czynnik mający zasadnicze znaczenie dla funkcjonowania firm. Zainteresowanie kulturą wśród teoretyków i menedżerów wzięło się z poszukiwania źródeł sukcesu firm japońskich z przełomu lat 70. i 80., powrotu do metod jakościowych w badaniach organizacji oraz wyraźnego kryzysu tradycyjnych metod zarządzania. Kultura urosła nie tylko do rangi „zbiorowo zaprogramowanego umysłu” (Hofstede) czy „kontekstu, w którym dzieją się rzeczy” (Trompenaars), ale podstawowego narzędzia służącego do analizy przedsiębiorstw oraz zasadniczego prognostyka ich przyszłości. Warto tu przypomnieć określenie Geerta Hofstede: „kultura organizacji to jej psychologiczne aktywa, które mogą służyć do przewidzenia tego, co stanie się z jej aktywami finansowymi za pięć lat”. W efekcie, dzisiejsze kryteria wyceny wartości firmy obok wymiernych (wyniki finansowe, majątek) obejmują także te niewymierne i wynikające z kultury firmy, jak: zdolność do wypracowania zysku i osiągania sukcesu poprzez przyciąganie klientów, najlepszych pracowników i dostawców.
Kultura organizacji jest zjawiskiem różniącym się od kultury narodu, mimo że powstaje pod jej wpływem - kształtują ją bowiem także inne czynniki:
- osobowość założycieli i charyzmatycznych przywódców,
- branża, w której firma działa (trudno sobie wyobrazić kulturę pozwalającą na znaczną swobodę zachowań, gdy przestrzeganie reżimów technologicznych jest najwyższym wymogiem np. w przemyśle farmaceutycznym czy chemicznym),
- pracownicy, którzy wnoszą do firmy własne wartości. Kultura społeczności, jaką jest firma, staje się wypadkową powyższych sił.
Kultura organizacji pełni kilka istotnych funkcji: integracyjną, percepcyjną, adaptacyjną. Wreszcie - odpowiadając na pytanie: kim jesteśmy? - nadaje firmie tożsamość. Kultura powinna także być katalizatorem i narzędziem zmian w korporacji. Nie zawsze jednak tak się dzieje - nierzadko bywa, że „skamieniała” kultura uniemożliwia firmie konieczne zmiany i wiedzie ją do zguby.
Skąd bierze się opór wobec zmian w organizacji
1) Bezwładność organizacji. Ludzie są przez organizację zatrudniani według pewnych kryteriów. Są tak dobierani, aby pasowali do organizacji, następnie są kształtowani i kieruje się nimi, tak żeby zachowywali się w dany sposób. Kiedy organizacja stoi wobec zmian, ta bezwładność strukturalna działa jak przeciwwaga podtrzymujące stabilność.
2) Ograniczony przedmiot zmian. Organizację składają się z podsystemów, które wzajemnie od siebie zależą. Nie da się zmienić jednego z nich nie wywołując zmian u innych. Jeżeli na przykład kierownictwo zmieni procesy technologiczne bez jednoczesnej modyfikacji struktury organizacyjnej, to na pewno zmiana ta nie zostanie zaakceptowana. Ograniczone zmiany podsystemach są więc na ogół niweczone przez większy system.
3)Bezwładność grupowa. Jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowanie, normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący. Na przykład, członek związku byłby skłonny przyjąć zmiany w jego pracy zaproponowane przez kierownictwo. Jeżeli jednak normy związkowe nakazują przeciwstawianie się jakimkolwiek zmianom jednostronnie wprowadzonym przez kierownictwo, to zapewne będzie on sprzeciwiać się ich wprowadzeniu.
4) Zagrożenie dla specjalistów. Zmiany w układach organizacyjnych mogą zagrażać specjalistom z poszczególnych grup zawodowych. Na przykład zdecentralizowane przetwarzanie informacji może być zagrożeniem dla specjalistycznych umiejętności pracowników działów scentralizowanych systemów informacji.
5) Zagrożenie dla utrwalonych układów władzy. Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym układom władzy w organizacji. Wprowadzenie partycypacyjnego stylu podejmowania decyzji, albo utworzenie autonomicznych zespołów roboczych są przykładami zmian, które często traktowane jako zagrożenie dla władzy niższego dozoru i kierowników niższego szczebla.
6) Zagrożenie obecnego podziału zasobów. Grupy w organizacji i kierownicy sprawują kontrolę nad sporymi zasobami, często traktują zmianę jako zagrożenie, gdyż są zadowoleni z istniejącego stanu rzeczy. Ci, którzy odnoszą największe korzyści z obecnego podziału środków, będą przeciwni zmianom, które mogą wpłynąć na ten podział w przyszłości z obawy, że mogą one pomniejszyć ich partycypację.
13. Co można powiedzieć o potencjalnych osobowościach istniejących w organizacji?
Osobowość danej osoby jest kombinacją cech psychologicznych, za pomocą których ją klasyfikujemy. Zrozumienie przez kierownika różnic w osobowościach ma największą wartość przy doborze pracowników. Przypuszczalnie pracownicy będą efektywniejsi i bardziej zadowoleni, jeżeli uwzględni się typów osobowości do odpowiednich zadań. Mogą też wystąpić do korzyści. Na przykład kierownicy mogą przewidywać, że pracownicy o poczuciu zewnętrznego umiejscowienia kontroli będą mniej zadowoleni ze swojej pracy niż ci o poczuciu wewnętrznego umiejscowienia, a także że będą mniej chętnie przyjmować odpowiedzialność za swoje działania.
Jednym z najpowszechniej stosowanych układów odniesienia do analizy osobowości jest wskaźnik typu według Myers-Briggs (MBTI). Jest to w zasadzie test osobowości składający się ze 100 pytań, dotyczących tego, jak ludzie zazwyczaj się czują albo jak postępują w określonych sytuacjach. Na podstawie odpowiedzi poszczególnych osób klasyfikuje się je jako ekstrawertyczne lub introwertyczne (E albo I), jako empiryczne lub intuicyjne (S albo N), jako myślące lub czujące (T albo F) i jako postrzegające lub osądzające (P albo J). Klasyfikacje te łączy się następnie w szesnaście typów osobowości, np. INTJ to wizjonerzy. Zazwyczaj cechują się oryginalnością myślenia i silnym dążeniem do osiągnięcia swoich celów. Charakteryzuje się ich jako sceptycznych, krytycznych, niezależnych, zdeterminowanych i często jako upartych. ESTJ to organizatorzy. Są praktyczni i rzeczowi, są realistami, mają naturalne uzdolnienia do interesów lub zdolności techniczne. Lubią organizować działalność i nią kierować. ENTP to konceptualista. Jest szybki, wszechstronnie uzdolniony. Pomysłowo rozwiązuje trudne problemy, ale często zaniedbuje rutynowe zadania.
Brakuje dowodów potwierdzających trafność MBTI, ale nie można tego powiedzieć o pięcioczynnikowym modelu osobowości, popularnie nazywanym „wielką piątką". Liczne badania przeprowadzone w ostatnich latach potwierdzają tezę, że pięć podstawowych czynników osobowości leży u podłoża wszystkich pozostałych. Oto czynniki objęte modelem wielkiej piątki.
Ekstrawersja. W tym wymiarze uwzględnia się, w jakim stopniu dana osoba dobrze się czuje we wzajemnych stosunkach z innymi. Ekstrawertycy zazwyczaj są towarzyscy, asertywni i mili. Introwertycy na ogół są skryci, nieśmiali i spokojni.
Życzliwość. Odnosi się to do skłonności danej osoby do liczenia się 2 innymi. Osoby bardzo życzliwe chętnie współpracują z innymi, są ciepłe i ufne. Osoby cechujące się małą życzliwością są zimne, nieprzyjemne i wrogo nastawione.
Sumienność. Jest to miara wiarygodności. Osoba bardzo sumienna jest odpowiedzialna, zorganizowana, zasługuje na zaufanie i jest wytrwała. Osoby wykazujące się matą sumiennością łatwo rozpraszają swoją uwagę, są niezorganizowane i mało wiarygodne.
Stabilność emocjonalna. Czynnik ten wiąże się ze zdolnością danej osoby do wytrzymywania stresu. Osoby o dużej stabilności emocjonalnej są zazwyczaj opanowane, wierzą w siebie, czują się bezpieczne. Osoby o małej stabilności są raczej nerwowe, niespokojne, ulegają depresjom i czują się niepewnie.
Otwartość na doświadczenia. Ten ostatni czynnik dotyczy zakresu zainteresowań danej osoby i jej fascynacji nowością. Ludzie skrajnie o są twórczy, ciekawi i wykazują się wrażliwością artystyczną. Ludzie na przeciwnym krańcu są konwencjonalni i czują się dobrze z tym co znane.
Określono także sześć dalszych cech osobowości, które bardziej bezpośrednio mogą służyć do wyjaśniania i przewidywania zachowań w organizacji. Są to: poczucie umiejscowienia kontroli (Badania wykazują, że pracownicy, którzy charakteryzują się dużym poczuciem umiejscowienia kontroli na zewnątrz, są mniej zadowoleni ze swojej pracy, są bardziej wyalienowani z otoczenia i mniej angażują się w prace niż ci, którzy umiejscawiają ją wewnątrz. Kierownik może też przewidywać, że ci. którzy umiejscawiają kontrolę na zewnątrz, za niską ocenę wydajności będą winić uprzedzenia szefa, swoich współpracowników lub inne wydarzenia pozostające poza ich kontrolą. Lokalizujący ją wewnątrz zapewne będą wyjaśniać taką ocenę w kategoriach własnych działań.), makiawelizm (Człowiek wykazujący się w znacznym stopniu makiawelizmem jest pragmatyczny, zachowuje dystans emocjonalny i uważa, że cel uświęca środki), poczucie własnej wartości (wiąże się bezpośrednio z oczekiwaniem sukcesów np. ludzie o wysokim poczuciu własnej wartości uważają, że mają zdolności potrzebne im do osiągnięcia powodzenia w pracy, a o niskim są bardziej skłonni do szukania u innych aprobaty i do podporządkowania się przekonaniom i zachowaniom osób, które szanują), automonitoring (Ludzie z wysokim stopniem automonitoringu są wrażliwi na sygnały z zewnątrz i potrafią zmieniać się odpowiednio do sytuacji i ukrywać swoje prawdziwe oblicze, natomiast ludzie o niskim stopniu automonitoringu są konsekwentni, w każdej sytuacji demonstrują swoje prawdziwe poglądy i postawy, skłonność do ryzyka (Osoby o dużej skłonności do ryzyka szybciej podejmują decyzję i opierają je na mniejszej ilości informacji niż osoby o niskiej skłonności ryzyka i osobowość typu A (Osoby typu A cechują się nieustannym dążeniem do osiągania coraz więcej w coraz krótszym czasie. Są niecierpliwi, kiepsko sobie radzą z wolnym czasem, całe życie sami sobie narzucają, ostateczne terminy).