IV. Dobór kadr - podmioty i narzędzia

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach (wiedzy, umiejętnościach i postawach) w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji. 

Od strony proceduralnej proces doboru personelu składa się z trzech faz: rekrutacji, selekcji oraz wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Trafne dobranie pracownika, wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty (kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy), rozmowa lub wywiad, testy psychologiczne itp.

4.1. Wymagania stanowiskowe - profile kompetencyjne

W każdym przedsiębiorstwie dla każdego stanowiska powinny być opracowane tzw. wymagania stanowiskowe. Określają one, jakie formalne warunki powinien spełniać pracownik zatrudniony na danym stanowisku ( wykształcenie staż pracy, posiadane certyfikaty, uprawnienia itp. kwalifikacje) i (lub) faktyczne umiejętności, wiedzę i postawy ( kompetencje), jakie powinien posiadać pracownik, aby mógł on wykonywać skutecznie i efektywnie zadania przyporządkowane do danego stanowiska ( określone np. w zakresie czynności i obowiązków lub karcie stanowiska pracy, tablicy ról organizacyjnych). Wymagania stanowiskowe powinny być opracowywane w procesie tworzenia danego stanowiska, a następnie systematycznie aktualizowane. Jest ona konieczna zwłaszcza w momencie rozpoczęcia procesu rekrutacji na dane stanowisko.

Wymagania stanowiskowe mogą być projektowane w różnej formie, wykorzystuje się do tego także prezentacje graficzne. Zwłaszcza wówczas gdy stosowane jest tzw. podejście kompetencyjne w zarządzaniu personelem, a wymagania stanowiskowe przyjmują postać tzw. profili kompetencyjnych.

Profile kompetencyjne określają zestaw i poziom kompetencji wymaganych na danym stanowisku pracy. Mogą one opisywać również kompetencje pracownika wykonującego pracę na danym stanowisku. Konfrontując profil kompetencyjny pracownika z wymaganiami stanowiskowymi można identyfikować lukę kompetencyjną.

Najpopularniejszą i najczęściej chyba wykorzystywaną w praktyce graficzną prezentację profili kompetencyjnych przedstawił G. Filipowicz. Najogólniej sprowadza się ona do umieszczenia na tzw. wykresie radarowym zestawu kompetencji wymaganych na danym stanowisku i posiadanych przez pracownika tam zatrudnionego (rys. 4.1.).

Rys. 4.1. Przykładowy profil kompetencji opracowany zgodnie z koncepcją G. Filipowicza.

4.2. Rekrutacja

Jest to etap poprzedzający selekcję ma zatem na celu przyciągnięcie pożądanej liczby kandydatów, aby następnie w drodze eliminacji-selekcji wyłonić kandydata (ów) posiadających kompetencje wymagane na danym stanowisku (karta wymagań stanowiskowych).

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na rodzaje, źródła, sposób i instrumenty pozyskania kandydatów.

Wyróżnić można dwa rodzaje rekrutacji:

• Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego "wycinka" rynku pracy, czyli wybrania pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone kompetencje, a następnie skoncentrowanie się na niej. Tego rodzaju rekrutacja powinna być stosowana wtedy, gdy firma jest zainteresowana zatrudnieniem wysokiej klasy specjalistów oraz kadry kierowniczej.

• Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert pracy do szerokiego grona kandydatów. Chodzi mianowicie o takie przypadki, gdy firma poszukuje pracownika na stanowisko szeregowe, bezpośrednio produkcyjne. Dogodnymi formami są w takich wypadkach ogłoszenia w prasie lokalnej, kierowanie zgłoszeń do Rejonowych Urzędów Pracy.

Biorąc pod uwagę źródła rekrutacji wyróżnić:

• Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. W tym przypadku pojawieniu się wolnego stanowiska pracy towarzyszy akcja rekrutacyjna prowadzona wśród pracowników firmy. Zbiór kandydatów tworzą pracownicy, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko bądź przekwalifikować się. Ten typ zasilania wykorzystuje się w przypadkach wprowadzenia nowych technologii, nowej techniki, często obejmuje on pracowników produkcyjnych. Rzadko jest stosowany w przypadku kadry średniego szczebla czy kadr najwyższych szczebli.

• Zewnętrzny rynek pracy to wszystkie osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do wykonywania pracy i poszukujące pracy..

W zależności od tego, z którego rynku pracy jest pozyskiwany kandydat, wyróżnia się rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną. Na podstawie porównania wad i zalet obu rodzajów rekrutacji (tabela nr 4.1), można sformułować sugestię, że w szerszym zakresie stosowana powinna być rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak podkreślić, że ostateczny wybór musi uwzględniać zarówno charakter zadań na obsadzanym stanowisku oraz cele, jakie zamierza się osiągnąć.

Tabela nr 4.1. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

	Źródła rekrutacji
Cechy	Rekrutacja wewnętrzna	Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	Zwiększenia motywacji pracowników, Dokładna wiedza o kandydacie, Skrócenie czasu adaptacji na nowym stanowisku, Zmniejszenie płynności kadr, Niski koszt,	Wprowadzenie tzw. świeżej krwi, w tym duża przedsiębiorczość, inwencje, nowe spojrzenie na sposób funkcjonowania firmy, dostrzeganie słabych i nowych stron firmy, Brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu,
Wady	Dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia mogą wpływać niekorzystnie na nowym miejscu pracy, Stereotypowe zachowania,, Zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich, Powstanie klik, Brak niezbędnego krytycyzmu w ocenie funkcjonowania firmy,	Nieznajomość kandydata większe ryzyko błędu, Niebezpieczeństwo konfliktu przy wprowadzaniu kandydata z zewnątrz, Długi czas adaptacji, Wysoki koszt

Źródło: Opracowano na podstawie :Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1994. s. 49

Często jednak brak jasnych zasad, subiektywność kryteriów, przyzwyczajenie sprawiają, że organizacje są skłonne korzystać z przeprowadzania rekrutacji ze źródeł zewnętrznych.

Instrumenty stosowane w procesie rekrutacji mogą być różne. Zazwyczaj są uzależnione od typu obsadzanego stanowiska, są one też ściśle powiązane z rodzajem rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się najczęściej z takich form przekazu informacji jak radiowęzeł, tablice ogłoszeń, biuletyny firmowe, anonse w prasie lokalnej, oraz przedsięwzięć typu: posiedzenia, spotkania pracowników.

W przypadku rekrutacji zewnętrznej istotne są kontakty i współpraca z biurami pośrednictwa pracy, ze szkołami i uczelniami oraz innymi ośrodkami szkoleniowymi, agencjami konsultingowymi, najbardziej typową formą przekazu informacji są ogłoszenia w prasie.

Rekrutacja jest procesem komunikacji przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy, a zatem można zastosować w niej zasady i instrumentu analogiczne jak w przypadku procesu komunikacji z klientami, czyli promocji.

4.4. Selekcja i jej narzędzia.

Selekcją to proces zbierania i analizowania informacji o kandydacie oraz dokonywania ich oceny w celu ustalenia stopnia dopasowania ich kompetencji (wiedza, umiejętności, postawy-cechy osobowościowe) do wymagań stanowiskowych. Proces ten kończy decyzja o zatrudnieniu konkretnego kandydata lub decyzja o zaniechaniu zatrudnienia.

Proces selekcji obejmuje następujące przykładowe etapy:

• Zapoznanie się z pisemną dokumentacją przedstawioną przez kandydata (oferta z życiorysem zawodowym, referencje, ankieta osobowa przedsiębiorstwa),

• Wstępna rozmowa kwalifikacyjna,

• Weryfikacja informacji podanych przez kandydata (sprawdzenie informacji pisemnej w konfrontacji z osobą)

• Testy, sprawdziany, badania weryfikujące kompetencje kandydata

• Końcowa rozmowa z kandydatem.

• Podjęcie decyzji

Etap pierwszy, którego celem jest zapoznanie się z ofertą przedstawioną przez kandydata - może być przeprowadzany przez dyrektora personalnego bądź kierownika działu personalnego lub osobę (najczęściej w dużych firmach) zajmującą się doborem kandydatów. Osoby, których oferty są interesujące zostają przedstawione przełożonemu, który będzie brał udział w rozmowach kwalifikacyjnych lub w porozumieniu z nim ustala się terminy rozmów i organizuje ich przebieg.

Etap drugi to wstępny wywiad selekcyjny. Przeprowadza się go w oparciu o wcześniej sporządzony formularz do wywiadu, który zawiera pytania do kandydatów oraz miejsce na uwagi i spostrzeżenia z przeprowadzanej rozmowy. Dokument ten może mieć istotne znaczenie przy przeprowadzaniu rozmów na stanowiska kierownicze, gdzie jest to dopiero wstępny etap postępowania selekcyjnego. Dla kandydatów na stanowiska o mniejszym zakresie obowiązków rozmowa może być ostatnim etapem decydującym o zatrudnieniu pracownika.

Etap trzeci, dotyczy weryfikacji informacji przedstawionej przez kandydata. Scenariusz badania jest nastawiony na przekonanie się czy informacje przedstawione przez osobę ubiegającą się na dane stanowisko są rzetelne. Często bowiem kandydaci źle interpretują swoje kwalifikacje i możliwości.

Etap czwarty, obejmuje testy-sprawdziany wiedzy i umiejętności, badania - testy psychologiczne określające osobowość, inteligencję oraz predyspozycje psychiczne kandydata. Testy sprawnościowe lub inaczej funkcjonalne stosuje się najczęściej. Testy osobowości mają na celu rejestrację cech charakteru (zainteresowań, postaw). Zastosowanie tych testów w odniesieniu do przydatności kandydata na danym stanowisku pracy jest niezmiernie skomplikowane, gdyż trudno jest jednoznacznie określić jakie cechy są potrzebne na tym stanowisku. Za pomocą testów na inteligencję mierzy się sprawność umysłową, pamięć, szybkość myślenia kandydata. Testy na inteligencję podkreślają spójne myślenie, zamiast wymaganego na wielu stanowiskach "rozbieżnego sposobu myślenia" (szukanie jednego rozwiązania zamiast pewnej liczby) .

Etap piąty w przypadku stanowisk kierowniczych i specjalistycznych jest etapem wyodrębnionym tzn. po przeprowadzeniu rozmów wstępnych dokonuje się wyboru kilku najlepszych kandydatów a następnie ponownie zaprasza się ich na rozmowy, podczas których omawia się bardziej szczegółowo kwestię pracy na wakującym stanowisku.

Etap szósty to ostateczna analiza najlepszych, według przyjętych kryteriów, kandydatów w gronie kierownictwa organizacji z udziałem bezpośredniego przełożonego zmierzająca do dokonania ostatecznego wyboru i podjęcia decyzji o zatrudnieniu.

W procesie selekcji na stanowiska kierownicze lub specjalistyczne stosuje się bardziej złożone procedury wykorzystujące metodę assessment-center tzn. ośrodek ocen.

Ośrodek ocen polega na sprawdzeniu predyspozycji kandydatów poprzez podanie ich licznym ćwiczeniom indywidualnym i grupowym. W trakcie rozwiązywania ćwiczeń uczestnicy są obserwowani i oceniani przez grupę ekspertów. Często tworzą ją kierownicy usytuowani o dwa szczeble wyżej w organizacji niż stanowisko, na które przeprowadza się dobór. Oceniający muszą dobrze znać przedsiębiorstwo, posiadać doświadczenie i wykazywać się dobrymi wynikami w swej pracy.

Kandydaci są oceniani pod wieloma względami. Najważniejsze z nich to organizacja i planowanie, przywództwo, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność i energiczność, analiza problemowa, kreatywność, odporność na stres.

W trakcie badania stosowane są specjalnie zaprojektowane testy np.:

• "Koszyk" polega na postawieniu kandydata na stanowisku decydenta, który otrzymuje pakiet informacji, korespondencji, materiały z zewnątrz. Następnie po zapoznaniu się z nimi musi rozdysponować je do odpowiednich adresatów.

• Dyskusja grupowa ma na celu omówienie i rozwiązanie konkretnego zadanego problemu.

• Uczestnictwo kandydata w grach kierowniczych służy obserwacji i badaniu jego zachowania w zespołach zadaniowych. Trening z wykorzystaniem gier polega na rozwiązaniu zadań o cechach konkurencyjności oraz współpracy.

Ośrodek ocen, jak wykazują badania, daje lepsze wyniki tzn. kandydaci, którzy zostali wybrani na wakujące stanowisko poprzez "ośrodek ocen" częściej sprawdzają się niż kandydaci wybrani z zastosowaniem innych technik..

Ośrodek ocen ma zastosowanie szczególnie, jeśli chodzi o dobór na stanowiska kierownicze, ale również - jak sygnalizowano - może być stosowany przy ocenie i szkoleniu pracowników. Niewątpliwie przeprowadzenie ośrodka ocen jest związane z ponoszeniem dużych nakładów, jednakże trafność w wyborze pracownika jest bardzo duża, bo stanowi 80% trafności doboru.

Rys. 4.4. Fazy procedury "ośrodka ocen"

Źródło: Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. ,s.469

4.4. Adaptacja pracownika na stanowisku pracy

Wybór nawet najlepszego spośród kandydatów nie gwarantuje optymalnego wykorzystania jego kompetencji. Potoczne stwierdzenie, że dobrą metodą nabycia doświadczenia i profesjonalizmu to "puszczanie pracownika na głęboką wodę" sprawdza się jedynie sporadycznie. Okazuje się w praktyce, że takie postępowanie jest niewłaściwe, a proces wprowadzania, to nie tylko szkolenia obligatoryjne, ale przede wszystkim przygotowanie współpracowników, aby zaakceptowali nowego pracownika, zapoznanie go ze strukturą organizacyjną, zasadami funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przede wszystkim z wymaganiami i oczekiwaniami ze strony przełożonych.

Wprowadzenie na stanowisko powinno być przygotowane przez bezpośredniego przełożonego oraz przez pracowników działu zarządzania kadrami. Rolą tego działu jest załatwienie spraw związanych z podpisaniem umowy o pracę.

Zasadą w wielu przedsiębiorstwach o ugruntowanej reputacji jest też, udostępnianie pracownikom oprócz broszury informacyjnej, regulaminu postępowania pracownika (kodeks etyczny), w którym znajdują się zasady zobowiązujące pracownika do określonych zachowań.

W odniesieniu do bezpośredniego przełożonego minimalne jego obowiązki są następujące:

• przedstawienie pracownikowi innych pracowników, wyjaśnienie jego miejsca w strukturze organizacyjnej,

• określenie - interpretacja obowiązków wraz z wyjaśnieniem wymogów i obszarów niepewności,

• sprawdzenie czy pracownik orientuje się w procedurach i przepisach, miejscach współdziałania.

Wprowadzenie nowo przyjętego pracownika do pracy
dział zarządzania kadrami		bezpośredni przełożony
Poinformowanie, jakie formalności i gdzie można ich dokonać, Przeprowadzenie szkoleń obowiązkowych, Przedstawienie zasad, struktury organizacyjnej obowiązującej w przedsiębiorstwie		Poinformowanie współpracowników o przyjęciu nowego pracownika, Przygotowanie miejsca pracy, Zamówienie potrzebnego sprzętu do pracy, Objaśnienie zasad funkcjonowania zakładu, Wyjaśnienie jakie zadania i obowiązki pracownik ma wypełniać

Rys. 4. 5 Wprowadzenie nowego pracownika do pracy - zakres obowiązków działu zarządzania kadrami i bezpośredniego przełożonego

Źródło: Lanz K.. Zatrudnienie i zarządzanie personelem, Wrocław 1994, PWN. S. 40

4.5. Dekrutacja pracowników

Proces dekrutacji ( zwolnień) pracowników wywołuje wiele negatywnych dla organizacji następstw. Należą do nich takich:

• Rozpowszechnienie negatywnej opinii o przedsiębiorstwie,

• Niekorzystne postrzeganie przedsiębiorstwa przez potencjalnych pracowników

• Obniżanie morale i lojalności pracowników, prowadzące do zwiększenia fluktuacji kadry.

Można wiec powiedzieć, że redukcja zatrudnienia pociąga za sobą tworzenie negatywnego wizerunku organizacji. Zapobiegać temu mają tzw. Zwolnienia monitorowane czyli, outplacment. Podstawowym zadaniem zwolnień monitorowanych jest dbanie o pozytywny wizerunek w oczach obecnych i potencjalnych-przyszłych pracowników oraz klientów mimo przeprowadzanej redukcji zatrudnienia.

Według definicji K. Makowskiego outplacement jest to system wszechstronnej i kompleksowej opieki menadżerskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej, a w razie potrzeby nawet medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy. Ma on na celu ograniczenie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalny sposób ułatwiający zwalnianym pracownikom aktywizacje zawodową. Najprościej rzecz ujmując, można określić outplacement, jako ogół działań świadczonych przez pracodawcę na rzecz zwalnianych pracowników, mający zredukować odczuwane przez nich skutki utraty pracy i ułatwić znalezienie innej.

Do podstawowych elementów programów zwolnień monitorowanych należą:

• Pomoc zwalnianym pracownikom w nawiązaniu kontaktów na rynku racy.

• Odprawy.

• Szkolenia oferowane zwalnianym pracownikom.

• Pomoc przy przekwalifikowaniu się, lub otwarciu własnej działalności gospodarczej.

• Pomoc w zmianie miejsca zamieszkania w celu podjęcia nowej pracy.

Wszystkie te działania mają na celu minimalizację negatywnych emocji we wnętrzu organizacji oraz wokół niej wynikających z dokonywanej redukcji zatrudnienia.

W Polsce outplacement rozpowszechnił się dopiero pod koniec lat 90 tych XX wieku. Na a świecie jego początki sięgają drugiej połowy lat 40, kiedy to po zakończeniu II wojny światowej armia amerykańska opracowała metody przekwalifikowania zawodowego, dla weteranów opuszczających jej szeregi po zakończeniu działań wojennych. Do końca lat 60. wielkie korporacje w USA stosowały już tę formę rea dekrutacji pracowników. W Europie na szeroką skalę zwolnienia monitorowane zastosowano w latach 70. i 80. XX stulecia w Wielkiej Brytanii w restrukturyzacji sektorów przemysłu ciężkiego.

Pytania kontrolne

1. Profile kompetencyjne określają .....

2. Celem procesu doboru kadr jest:...

3. Istotą rekrutacji segmentowej jest:...

4. Istotą rekrutacji szerokiej jest:...

5. Podstawowe wady rekrutacji wewnętrznej to:...

6. Podstawowe wady rekrutacji zewnętrznej to:...

7. Podstawowe zalety rekrutacji wewnętrznej to:...

8. Podstawowe zalety rekrutacji zewnętrznej to:...

9. Celem selekcji kandydatów do pracy jest:...

10. Istota techniki assessment-center tzn. ośrodka ocen polega na:...

11. Jaką funkcję w doborze kadr pełnią tzw. wymagania stanowiskowe:...

12. Miarą skuteczności procesu selekcji kandydatów jest:...

13. Outplacement jest to: .......

Stewart D., Praktyka kierowania, Jak kierować sobą, innymi i firmą, PWE, Warszawa 1994 r. s. 464

Metoda wykorzystywana w różnych obszarach zadaniowych zarządzania kadrami, m.in. przy ustalaniu wymogów stanowisk pracy, oceny pracowników, doskonalenia zachowań pracowników oraz kontroli wyników szkolenia.

Jacek Kopec, Jarosław Piwowarczyk, „Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w organizacji”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005,

Jacek Kopeć, Jarosław Piwowarczyk; „Outplacement w procesie racjonalizacji zatrudnienia w firmie”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004,

Profil kompetencji pożądanych na danym stanowisku

________

Profil kompetencji pracownika

Założenia:

1) wyszczególniono 8 kompetencji istotnych na stanowisku

2) przyjęto 5 poziomów spełnienia poszczególnych kompetencji

4) na Schemacie 2. zamieniono miejscami kolejność poszczególnych kompetencji ze Schematu 1.; skutkowało to zmianą kształtu profilu kompetencyjnego stanowiska i pracownika oraz zmianą pola wyznaczanego przez ten profil

Schemat 1

Schemat 2

---