1. Omów mape strategii Kaplana/Nortona w zarzadzaniu wartościa firmy

2. Definicja procesu biznesowego

3. Klasyfikacja/podział procesów biznesowych

4. Definicja re-inzynierii procesów (BPR)

5. Korzyści/zalety BPR

6. Problemy zwiazane z projektami BPR

7. Trendy w ekonomii/gospodarce implikujace potrzebe BPR

8. Zarzadzanie zmiana (Change Management) w projektach BPR

9. Zasady modelowania procesów (Event driven -Process-Chain)

10. Definicja KPI, standardowe KPI dla procesu, własności KPI

11. Co to jest „Migration Plan” od “Current do “Target Architecture” ?

12. Co to jest “Continuous Improvement” ?

13. Co to jest model referencyjny ?

14. Metodyka projektowa: od „Strategii” do „Zarzadzania procesem”

15. Na czym polega problem optymalizacji: Klient/rynek versus Funkcje/zasoby ?

16. 9 kroków: od „Strategii” do „Mapy procesów”

17. Co jest mapowanie 1:1 z procesami klienta ?

18. 7 źródeł idei dla usprawnienia procesów

19. Na jakiej podstawie racjonalizuje sie usprawnienia procesów ze stanu AS-IS do stanu TO-BE ?

20. Na czym polega problem „trade-off” w zarzadzaniu zbiorem procesów

21. Jak zarządzanie procesem jest powiazane z zarządzaniem wartościa firmy ?

Mapa strategii kaplana/Nortona w zarządzaniu wartością firmy. - Kaplan i Norton połączyli narzędzia w ramach perspektyw i zawarli je w gererycznej mapie strategicznej pokazując związki między nimi: -p.finansowa - pomiar efektywności fin. danej spółki przez analizę wskażnikową. rentowność sprzedaży kapitału, zysk operacyjny (strategia wzrostu, produktywności) - propozycje wartości dla klienta - p. klienta: chodzi o jego zadowolenie przez oferowanie mu wartości dodanej; ceny produktu/usług (cena, jakość dostepność, funkcjonalność) relacje (serwis, zaufanie) image (marka) - p. procesów wewnętrznych postępowanie wg. ISO, otal Quality management, Just in Time, istotny element budowanina przewag konkurencyjnych w zak. sprawności działania i obniżania kosztów ( procesy oparacyjne, inowacyjne, socjalne, zarz. klientem) - p. rozwoju wiedza wykorzystanie jej system ocen, motywacja, bad. satysfakcji, bazy wiedzy, sprawność komunikacji(kapitał ludzki, k. informacyjny, k.organizacyjny) Pozwala firmie wyjaśnić strategię i komunikować ją wszystkim pracownikom, zidentyfikować kluczowe wew. procesy które odpowiadają za sukces wdrożenia strategii, dopasowanie inwestycji w ludzi,tech, i sys. info i kapitał organizacyjny tak aby osiągnąć najlepsze efekty oraz zidentyfikować braki by je szybko uzupełnić. Budowanie mapy zmusza firme do jasnego określenia logiki tworzenia wartości i ustalenia dla kogo bedzie tworzona. Mape tworzy sie od góry wyznaczając długofalowe strategie finansowe, określeniem propozycji wartości dla klientów, wyodrębnienie procesów tworzących ta wartość i określeniem kapitału ldzkiego informacyjnego i organizacyjnego potrzebnego do realizacji procesów. Dzięki mapie widać związki między zasobami niematerialnymi firmy a tworzeniem wartości, wyniki firmy i strategie.

BPR - Reenginering - problemy z projetktami : Change managment - czynnik ludzki, opór przeciwko zmianom, brak zarządzania zmianami, zła kultura organizacji, niewystarczające wsparcie kierownicze, brak zrozumienia problemu Project managment, $, złe zarządzanie projektem, niekompetentny zespół projektowy, przeciągnięcie w czasie, powiększające się pole niepewności, brak horyzontalnego spojrzenia na procesy, brak integracji w perspektywie IT, kto poprowadzi- wew. zew. ,niekompetentny zespół projektowy, Proces model - nie realistyczne cele, przypadek zmiany nie jest nagły,

BPR - Reenginering zalety/wady: Zalety: redukcja kosztów, poprawę jakości, skrócenie czasu produkcji, przeniesienie rentowności (wyższa sprzedaż), zwiększenie wartości dodanej dla klienta, wiekszy udział w rynku, innowacyjne rozwiązania, zwiększona konkurencyjność Wady: duże nakłady finansowe i ludzkie, bardzo trudny w implementacji, intensywna koordynacja obarczona ryzykiem, wymaga zrozumienia i akceptacji przez kierownictwo i pracowników problem, kto ma przeprowadzi re-inżynierie, ktoś z organizacji czy z zewnątrz. czynnik ludzki

BPR - Re-inżynieria procesów biznesowych definicja- The Fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, cycle time. 4 kluczowe słowa: findamentalny (zaczyna sie bez załoźeń idanych, co trzeba robić i jak, nie ma pewników, ignorowanie tego co jest), radykalny (w projektowaniu, odrzucenie korzeni, istniejących struktur czy procedur, wymyślenie nowych), dramatyczny (wykonanie wyrażnego skoku pod wz. jakości), proces (koncentrowanie na procesach, nie naludziach, stanowiskach) Revolution of org.& processes - compex work broken down (specialization, sequential, repetetive narrow jobs), controling quality and quantity, hierarchical employee organisation EXAMPLE -kilka kolejek do kilku kas ->1 kolejka do wielu kas

BPR BEER FORMULA - 1.Trensformation management = Project management + Change management + Proces model 2. ease of change=f(DxMxP) dissatisfaction, model change, process 3.transformation=architecture+migration 4.

BPR Change management - Pozwala na zmianę czy transformacje umiejętności, podejścia do pracy i zachowań pracowników jak również na zmianę struktury organizacyjnej Prawdziwy proces potrzebuje: change i project management, proces model. BPR winno działać w kulturze i klimacie organizacji i potrzebuje 4 rzeczy: leadership, skill and development, reward and strategy, org, role and design. . Kluczowy czynnik sukcesu projektów reinżynieri procesów w firmie. Konieczne jest akceptacja problemu, komunikacja, zaufanie, oddanie, wsparcie z „góry“, chęć do zmian, oczekiwania realne, właściwy moment

BPR fazy - strategy development, strategy analysis, architecture plan, macro design, implementation

BPR proces model - describes certain process for a specific field, defines activities and milestones, deliverables, techniques, roles

BPR Project Management - produces final product which is managing people and facilities to produce the end product. Potrzebne są punktualność, akuratność, w budżecie, w jakości

BRP Trendy w ekonomii/gospodarce implikujące potrzebę- DRIVERS:deregulacja (zmniejszenie stopnia kontroli prawnej jakiejś działalności), globalizacja, konsolidacja, przejęcia i fuzje, orientacja na klienta, orientacja na rozwiązanie problemu, rozwój technologiczny DEC. STRAT: wejście na nowy rynek, nowe modele kolaboracji, zróżnicowanie w otrzymywaniu wartości dodanej, zpresonalizowanie i zemocjonowanie serwisu, interakcja kanałów sprzedaży, globalizacja procesu supply chain, , skupienie na kompetancjach, prztransformowany zarząd

Continuous Improvement - forma planowania strategicznego charakteryzujacy się ciągłym doskonaleniem efektywności i sprawności procesu co wymuszone jest ciągle zmieniającymi się wymaganiami otoczenia. Jest to stałe podnoszenie efektywności procesu w czasie, po rewolucji, bez wprowadzania drastycznych zmian, stałe doskonalenie tzw. ewolucja firmy w zarządzaniu procesami. Trzeba wyznaczyć osoby odpowiedzialne za dane procesy tak aby można było po opomiarowaniu i ocenie effekt. (danymi miernikami) móc je zlokalizować. Ważne jest wykrywanie i eliminowanie błędów, aktywne zarz. procesem, doglądanie, szukanie, komunikacja, kotrola, wspieranie zespołu dawanie impulsów do działania. 2 płaszczyzny: TQM - stałe ulepszanie drobnych elementów REINŻYNIE. PROCESÓW - tworzenie nowego lepszego procesu od podstaw. Wywodzi sie od japończyków, każdy proces/działanie może być zrobiony zawsze trochę lepiej. Dążenie do ciągłej poprawy dokładności czy jakości ma jednak swoją wadę, w pewnym momencie poprawa jest tak mała, że jest niezauważalna dla klienta, lub została osiągnięta niewspółmiernym do efektu kosztem.

EPC - 9 kroków: od „Strategii” → „Mapy procesów” 1.Segmenty rynku- ze strategi przejęte zostaja segmenty rynkowe tworzone w kombinacji produkt/rynek, zdefiniowane na podstawie specyfiki regionalnych rynków, 2.Rezultaty - najpierw kluczowe rezultaty wobec zewnętrznych klientów, 3.Matryca: rezultaty vs strategie ukazuje gdzie były dane rezultaty 4.Propozycje procesów- rezultaty prowadzą do określenia propozycji dobrych procasów, spojrzenie klienta jest nadrzędne, 5.Porównanie procesów klienta - przyporządkowanie procesów do klienta, 6.Kryteria oceny propozycji procesów - strategiczne znaczenie (wpływ na KCS), kluczowe kompetencje(posiadane i osiągalne), alokacja zasobów(wystarczające zasoby), standardyzowalność(stałe rezultaty), spójność(wzajemne powiązania), sterowalność(można kierowac procedurą), manager procesu (wymagana osoba kierownicza) , 7.Wewnętrzne procesy - wspomagające i kierownicze zostaja analogicznie opracowane jak procesy podstawowe, 8.Mapa procesów- flow chart zawiera najważniejsze procesy i relacje pomiędzy nimi (typy makroprocesów,pr. podstawowe, pr. wspomagające, pr. kierownicze,makroprocesy powiązane z klientami i dostawcami, relacje , 9.Plan migracyjny. - określa priorytet procesówtzw. kolejnosc w ktorej procesy bedą przekształcane.

EPC - Event driven -Process-Chain - zasada modelowania procesowgo w biznesie to technika iżywana do analizy procesów i poszczególnych kroków. Przydatne przy implementacji systemu ERP. Sposób graficznego opisywania (przy użyciu symboli) przebiegu procesu (sekwencję decyzji, funkcji, zdarzeńitp), tak by każdy pracownik, którego proces dotyczy wiedział dokładnie, jakie są poszczególne czynności. modelujemy zadania, działania i organizacje. Zdarzenie - bierny el.opisuje np. wymóg zapłaty lub materiał na stanie.sześciokąt Funkcje - działania są aktywnymi el. obrazują czynność np. sprzwdzenie na stanie, zaokr. prostokąt Podmioty - ustalają osoby, wykonujące koła Łączniki logiczne - pokazują związki między elementami przepływ procesu.

EPC - Mapowanie 1:1 z procesami klienta - flow chart - Przyporządkowanie naszych procesów do procesów klienta 1:1. Istotne jest czy proces jest zamknięty z punktu widzenia klienta. Mapując nasze procesy z procesami klienta musimy wziąć pod uwagę jego oczekiwania to, jakimi zasobami dysponuje i z jakiego oprogramowania korzysta. Idealne dopasowanie z procesami klienta występuje wtedy, gdy: w magazynie klienta poziom produkt X spada poniżej progu zamówienia = > nasz system informatyczny połączony z systemem klienta wykrywa spadek zapasów = > nasz system automatycznie przygotowuje zamówienie, które tylko czeka na akceptacje klienta, po czym zostaje wysłane. Klient pokazuje standard a firma si dostosowuje.

K Na jakiej podstawie racjonalizuje sie usprawnienia procesów ze stanu AS-IS do stanu TO-BE - Na podstawie KCS Kluczowe czynniki sukcesu i KPI key performance indicators

KCS - Krytyczne czynniki sukcesu - decydują o sukcesie przedsiębiorstwa lub procesu , Przy wyborze należy rozpatrzyć: Krytyczne czynniki sukcesu przedsieębiorstwa, Ogólne czynniki sukcesu procesów (czas, jakość, koszty, elastycznść) , specyficzne dla procesu czynniki sukcesu (np. elektroniczne połaączenie z klientem w procesie sprzedaży), Dla każdego makroprocesupowinno zostać zidentyfikowanych nie więcej niż 5 czynników sukcesu. Zidentyfikowanie, ocena i uzgodnienie KCS jest zadaniem kierownictwa zaangażowanej jednostko organizacyjnej. Przykłady: Szybkość realizacji zamówieni, Wiedza przedstawiciela handlowego, Koszty sprzedaży, jakość obsługi klienta, Wykorzystanie elektronicznych kanałów składania

KPI - zarządzanie zbiorem procesów - problem „trade-off” - dośtępność vs. zapasy p - Sprzeczne uwarunkowania ze strony KPI z punktu widzenia całej branży, (niże koszty ale maksymalna punktualność logistyki) Każda modyfikacja procesu lub procesów wpływa na zmianę KPI'ów. Np.: Skracając czas (KPI nr 1) dostawy produktu klientowi zwiększają się koszty (KPI nr 2). Problem "trade-off" polega na takim zarządzaniu procesami aby znaleźć optymalne rozwiązanie biorąc pod uwagę zmiany wartości różnych KPI'jów i znaleźć optymalne rozwiązanie dla przedsiębiorstwa. Np. on time In full (OTIF) wzrasta , wzrasta koszt zapasów) Potrzeba patrzec na cały proces nie tylko na poszczególne etapy. Dysonans między OTIF a elementem kosztowym.

KPI definicja, standardowe KPI i własności - (key performance indicator) - są to wskaźniki służące kierowaniu procesem, pozwalające określi firmie, stan procesu aby okreslić postęp i podjąć ewentualną korektę, służy więc sterowaniu i monitorowaniu procesu, operacjonalizują krytyczne czynniki sukcesu i zostają na ich podstawie określone info np. KCS: terminowość dostaw -> KPI ilośc dostaw niepunktualnych, nie są określane na zawsze- zmienne z azleźności od wzrostu firmy, konieczność akutualizowania wskaźników Standardowe KPI - koszty, jakoś i czas.ilość, %, współczynik reklamacji Właściwości KPI (SMART) -S-specific, musi być związany z obszarem, który opomiarowuje, -M -musi być mierzalny, -A-aggerd to właściciel procesu musi go zaakceptować, -R-realisticjest możliwy do zrealizowania, -T-time specificjest określony w czasie. Rodzaje: wielkości finansowe (roi, marże na pokrycie), bezpośrednie liczby nowych klientów, zamówień, skarg, czas)

Makroproces - podzielony na części składowe - niezależne od siebie procesy, tworzą wiązke wspólnych rezultatów

Migration - Metodyka projektowa: od „Strategii” do „Zarządzania procesem”: Generalnie dwie strategie 1. Strategia → Analiza strategii (szkic makro i micro)→ Planowanie architektury → Wizja procesu → TO_BE → rekomendacja→zarządzanie procesem → implementacja IT , czyli generowanie nowych procesów, a nie AS_IS 2. Strategia → Analiza strategii → Identyfikacja procesów → AS_IS → Wizja procesu → TO_BE → ...(verte)

Migration Plan od Current do Target Architecture - migration plan to starategia usprawniania procesu, przejście od stanu obecnego procesu current (AS_IS) poprzez ztan przejściowy do porządanego, docelowego stanu procesu target (TO_BE). Plan migracji określa priorytet procesów tzn. kolejność w której procesy będą przekształcane. This is execution of several projects to change current architecture of a process to targeted one. This goes by 3 levels: Strategy, Proces (wybór procesów podlegających usprawnieniom, pois AS_IS z ustaleniem KCS, mapa procesów w celu optymalizacji, wypracowanie TO_BE) & Systems.

Mikroproces - Celem jest identyfikacja podprocesów /mikroprocesów tworzących zidentyfikowane rezultaty (jakie przebiegi cząstkowe, np.pozyskanie zamówienia przez sprzedawce, pośrednika...)

Model referencyjny — nazywane również BEST PRACTICES - jest to model odniesienia do tórego porównujemy sie na podstawie wartości KPI - benchmarking. Dzięki info o konkurencji staramy sie do nich dorównać. Wzorzec organizacyjno-funkcjonalny jako przedsiębiorstwa, który uwzględnia specyfikę branżową w zakresie wdrażania systemu ERP. Informacje zbierane od podkupionych pracowników, nowe technologie, wywiady, wizyty, publikacje. Pomiar ten powinien dostarczyć realistyczne cele procesó oraz cele adekwatne dokonkurencji. Benchmarking wewnętrzny (w firmie), branżowy lub zwenętrzny (inna działalność).

Model referencyjny SCOR (Supply Chain Operation Reference-Model) służy do opisu i kompleksowej analizy łańcucha dostawBazuje na pięciu procesach SCM (Supply Chain Management): planowania, zaopatrzenia, produkcji dostaw i zwrotów oraz wyróżnia cztery poziomy szczegółowości. Nie uwzględnia: administracja sprzedażą, rozwój technologiczny, projektowanie, serwis posprzedażny.

Opis zawsze zaczyna się od <zdarzenia> START i kończy <zdarzeniem> STOP, po każdym <zdarzeniu> musi nastąpić [działanie]. W opisie występują operatory: V - lub, ˄ - i, (X) - albo. Dodatkowo używa się różnych ikonek graficznych by przedstawi „podmiot” - pracownika, „komputer” i „dokumenty”.

Problem optymalizacji: Klient/rynek versus Funkcje/zasoby - organizacja funkcjonalna vs ta zorientowana na klienta tzn. albo robimy cos dobrze ale ważniejsze jest to żeby robic to dobrze dla klienta.Konieczny jest kompromis pomiędzy optymaliacją ukierunkowaną na klienta(segment małych klientów,średnich i dużych) a optymalizacją funkcji (marketingu, sprzedaży, logistyki). Optymalne dopasowanie zosbów firmy (działów)do różnych grup klientów.Przy tym powinny byc minimalizowane koszty i satysfakcja grupy klientów. Dla kilentów najbardziej rentownych (grupy ABC) jestesmy zdolni poswięcić wiecej uwagi. Dylemat to wybór pomiędzy optymalizowaniem zasobów (ujednolicanie) aobsługa klienta( na jakim poziomie)

Proces biznesowy definicja - Proces w organizacji jest ciągiem czynności/zadań prosto zaprojektowanych tak aby w ich wyniku powstała usługa lub produkt. Rummler/Brache jaki kolwiek ciąg, pasmo, łańcuch zmian zachodzących bezpośrednio następujących po sobie chwilach, intencjonalneie wyróżnionych jako pewna całość. proces to np. wszystkie czynności od otrzymania zamówienia+ wprowadzenie do syst+ spr. kredytu klienta+harm produk.+rozmieszczenie zap+wybór przesyłki+dobór pakowania+załadunek i wysyłka + wartość charakterystyka procesu: sekwencyjność czynności w czasie i miejscu, początek i koniec, określony input i output, orientacja na klienta+praca+mieżalne, znaczące działanie

Proces zarządzanie powiązane z zarządzaniem wartością firmy - Proces jest to zbiór czynności/zadań, które pochłaniają jeden lub kilka zasobów i prowadzą do powstania wyrobu, który ma wartość dla klienta. Zarz. Wart. Przed. definiuje sie jako zespół działań zorientowanych na korzystna zmianę czynników podwyższających aktywa firmy oraz kreujący restrukturyzacją zwiększającą efektywność operacji. łatwiejsze uzyskanie wyższej pozycji rynkowej, przewag konkurencyjnych. Zarz. wartością obejmuje min, zarz marketingiem, innowacjami i inwestycjami, finansami, zasobai ludzkimi. Polega na skupieniu wszystkich procesów wokół 1 celu czyli max wartości dla właścicieli. Dodatkowo zawiera w sobie systemy info. pozwalające monitorować decyzje wpływające na wart., firmy. EVA - jest miernikiem wyników działalności potrąca koszty zainwestowanego kapitału EVA=NOPAT-WACC Nopat -net operat. profit after tax wacc- weigh. aver. cost of capital. Koszt kapitału jest kosztem utraconych korzyści czyli Eva to stopa zwrotu z kasy która mogłaby być zainwestowana gdzie indziej. Odpowiednie zarz. procesem może wpłynąć na zwiększanie wartości firmy i widać to dobrze na mapie strategicznej kaplana/nortona.Proces tworzenia wartości zaczyna się od źródeł rozwoju którym np. może byc kapitał info., możliwy poprzez ulepszeniesystemów informacyjnych i roz. zarządzania wiedzą (zarz. zamówieniami). Bespośrednio skorzysta w tym np. proces operacyjny, produkcja, logistyka, obsługa zamówień). To wpłynie na perspektywę klienta który zauważy lepsze cechy usługi (czas, cena jakość, wybór) oraz ulepszy image. ta dodatkowa wartość dla klienta przyczynyi sie do zwrostu sprzedaży i tym samym zwiększenia przychodu i wpłynie na wskaźnik EVA. Kreowanie wartości może byc tworzone przez różne typy procesów zarządzania, podstawowe lub wspierające.

Procesy 7 źródeł idei dla usprawnienia - 1.Pracownicy- zaangażowani znaja dobre i złe strony procesu (poznanie potrzeb, wizja przyszłych procesów, poznanie własnych i innych rozwiązań, wywiady, wasztaty), 2.Przykłady/Benchmarking- innowacyjne rozwiązania z innych procesó stanowią często zalążek nowych pomysłów. (realistyczne cele, adekwatne do konkurencji, rodzaje:wewnętrzny, zewnętrzny i branżowy) 3.Sieć powiązań sektorowych - analiza sektorowych powiazań przedstwaiw proces w dużych związkach sektora gospodarczego (konsument punktem wyjścia, łańcuch wartości co ma wpływ na świadczenia) 4.Nowe technologie - technika informatyczna jest podstawowym elementem innowacji w ramach business Erginering (ocena IT wg. udostępnianie wiedzy, wyszukianie proces IT, pomysły udoskonalenia) 5.Strategie przedsiębiorstwa - strategie zawieraja podstawowe założenia i cele kóre moga dostarczyć idei doskonalenia procesów (misja firmy, kierunki działania, struktura org., strategie funkcjonalne, programy restrukturyzacyjne), 6.Cechy idealnego procesu - lista zagadnień, założeń i życzeń 7.Inne techniki analiza SWOT, Burza mózgów, warsztaty kretywne, analiza sprzęxeń zwrotnych

Procesy biznesowych klasyfikacja/podział: 1.- procesy podstawowe (główne); tworzące i dostarczające produkty i/lub usługi oferowane na rynku zewnętrznemu klientowi [oprac. nowych produktów, produkcja, sprzedaż, odsługa klienta, gwarancej, realizacja zamówień], -procesy wspierające (wspomagające); produkty tych procesów są niewidoczne dla zewnętrznych klientów, wspierają procesy podstawowe, m.in. zarządzanie infrastruktura/zasobami, -procesy zarządzania (kontrolingowe); zapewniają sprawne funkcjonowanie organizacji, np. planowanie i budżetowe, kontroling finansowy i strategiczny, monitorowanie realizacji strategii. 2.dimension and type:organization entity-inter-organizational(order form supplier), inter-functional(develop new product), inter-personal (aprove a bank loan); objects- physical(manufacture a product), informational (prepare proposal); activities - operational(fill a customer order), managerial (develop a budget)

---