Schemat analizy poziomów konfliktu Deutscha

KONFLIKT

I ETAP

POZIOM

dwa konieczne warunki STRUKTURALNY

KONFLIKTU

dwie lub więcej osób, grup wzajemnie od siebie zależnych

STRONY ZALEŻNO*Ć konflikt potencjalny

Spostrzega niemożliwe do pogodzenia różnice II ETAP

lub blokadę dążeń w zakresie: POZIOM

- zasobów (dóbr materialnych) PSYCHOLOGICZNY

- potrzeb KONFLIKTU

- wartości

konflikt istnieje w nas

to nakazuje im podjęcie działań

w wyniku tych działań konflikt ulega III ETAP

POZIOM

BEHAWIORALNY

KONFLIKTU

ESKALACJI ZŁAGODZENIU ROZWIĄZANIU

konflikt ujawnia się

I i II etap - konflikt ukryty

III etap - konflikt jawny

na tym schemacie można zobaczyć dynamikę konfliktu, jak powstaje i jak się rozwija

NA ETAPIE STRUKTURALNYM

- strony konfliktu

- wzajemna zależność między nimi: rozmiar, siła i stopień tej zależności wpływa na prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu; jeśli nie występuje zależność lub gdy jedna strona zależy całkowicie od drugiej (choć niektórzy twierdzą, że nie ma jednostronnej zależności) do konfliktu nie dojdzie

-potencjalność konfliktu

NA ETAPIE PSYCHOLOGICZNYM

- konfliktu jeszcze nie widać, ale on istnieje w nas; druga osoba może go nie dostrzegać

- możemy mówić o konflikcie, dopiero, gdy ludzie zaczynają działać, bo właśnie poprzez działania konflikt ujawnia się, od działań zależy te wynik konfliktu - jest to kolejny poziom czyli

ETAP BEHAWIORALNY

- konkretne działania i zachowania

OBIEKTYWNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTÓW

człowiek żyje w społeczeństwie, które składa się z jednostek i grup powiązanych ze sobą rodzinne, zawodowo, organizacyjnie, religijnie, politycznie itp. Jednostki/grupy mają swoje dążenia, cele, potrzeby. Wspólnota dążeń, celów czy potrzeb sprzyja tworzeniu się grup, koalicji partii. Jednostki i grupy są wzajemnie ze sobą powiązane, tzn. nie mogą osiągać swoich celów bez udziału innych. Podobieństwo dążeń może także prowadzić do antagonizowania jednostek i grup, gdy istnienie innych i ich działania uniemożliwiają osiągnięcie celów. Do konfliktu może dojść wówczas, gdy inni nie chcą nam pomóc lub blokują osiągnięcie naszych celów

można powiedzieć, że konflikt powstaje, gdy:

- istnieją wyodrębnione strony (o sprecyzowanych dążeniach)

- istnieje współzależności społ., tzn. żadna ze stron nie może osiągnąć swoich celów bez udziału lub zgody innych

- strony nie pomagają sobie w osiągnięciu celów, stanowią przeszkodę lub blokują realizacje dążeń

Konflikt może tworzyć strony i współzależności, których wcześniej nie było

SUBIEKTYWNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTÓW

Pojawienie się konfliktu zależy od tego, jak spostrzegana jest i rozumiana sytuacja oraz czy i jakie działania zostaną podjęte przez strony; (ta sama sytuacja może być przez jednych postrzegana jako konfliktowa przez innych zaś nie)

Tak więc o konflikcie mówimy, gdy:

- dwie lub więcej osoby grupy spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów, niemożność realizacji istotnych potrzeb i/lub wartości i

- podejmują działania aby tę sytuację zmienić. Od tego, jakie to będą działania zależą dalsze losy konfliktu. Może on ulec eskalacji, złagodzeniu lub rozwiązaniu

DZIAŁANIA PODEJMOWANE W SYTUACJI KONFLIKTU

• unikanie konfliktu - niedostrzeganie konfliktu tak długo, jak to jest możliwe

- zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie wydarzył nie ma żadnych sprzeczności

- odraczanie przeczekiwanie

• rezygnacja z dążeń - poddanie się bez podjęcia walki

- poddanie się po walce

- przegranie walki

• szukanie wsparcia - odwoływanie się do autorytetu w celu uzyskania wsparcia i pomocy

- odwoływanie się do innych ludzi w celu budowy koalicji

• odwoływanie się do trzeciej strony, aby rozstrzygnęła po czyjej stronie jest racja

- odwoływanie się do arbitra

- wystąpienie na drogę prawną

• podjęcie walki w celu zniszczenia przeciwnika

• potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania

- podjęcie bezpośrednich negocjacji

- poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, która może wspomóc proces rozwiązywania konfliktu

od ukształtowanych postaw zależy spostrzeganie sytuacji, także konfliktowych; to jak spostrzegany jest konflikt (istotny-nieistotny, rozwiązywalny-nierozwiazywalny, spowodowany przez strukturę innych ludzi czy przez stację wpływa na podjęte działania; reakcja jednej ze stron konfliktu wpływa na to, jak zachowa się druga strona - tak więc w zależności od typów działań sytuacja konfliktu może mieć różne konsekwencje, które stanowią nowe doświadczenie wpływające na postawy jednostek. W ten sposób postawy wobec konfliktu mogą się utrwalać lub tez ulegać częściowej modyfikacji. Postawy będą się utrwalać, gdy konsekwencje konfliktu zgodne z oczekiwaniami.

⇒ mechanizm samospełniajacych się przepowiedni

POSTAWY

KONSEKWENCJE SPOSTRZEGANIE SYTUACJI.

REAKCJE

KONFLIKTY MOGĄ SIĘ POJAWIĆ, GDY:

• zaistnieją problemy wynikające z relacji między ludźmi (konflikt relacji)

• zaistnieją problemy związane z dostępem do informacji (konflikt danych)

• zaistnieją problemy związane ze strukturą sytuacji (konflikt strukturalny)

• zaistnieją odmienne wartości (konflikt wartości)

• zaistnieją różnorodne interesy i potrzeby obu stron (konflikt interesów)

PROCEDURY RODZENIA SOBIE Z KONFLIKTAMI BEZ PODDAWANIA SIĘ I BEZPOŚREDNIEJ WALKI

negocjacje - bezpośrednie rozmowy, porozumienie zostaje zawarte wówczas gdy zostanie zaakceptowane przez obie strony, przebieg negocjacji oraz treść porozumienia zależą wyłącznie od uczestników; tylko negocjatorzy sprawują władzę zarówno nad procesem negocjacji, jak i meritum

facylitacja - w rozmowach bierze udział wiele stron, a negocjacje dotyczą złożonych problemów, wówczas niebezpieczeństwo, że powstanie chaos; w takiej sytuacji jest potrzebna facylitacja, czyli koordynacja działań uczestników, wspomaganie procesów grupowych; rolę te powierza się najczęściej bezstronnej osobie, której zadaniem jest sprawowanie kontroli nad procesem rozwiązywania problemów czy podejmowania decyzji przez grupę; facylitator jest ekspertem od procedury, meritum pozostaje pod pełna kontrola uczestników

mediacja - sytuacja, gdy bark porozumienia lub eskalacja konfliktu; mediator osoba bezstronna, niezależna, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania; kontroluje proces rozwiązywania konfliktu (chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy konsekwencji różnych rozwiązań, niekiedy może pośredniczyć w komunikacji między stronami); wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależą od uczestników, zachowują oni kontrolę nad treścią porozumienia

arbitraż - sytuacja, gdy strony nie widzą możliwości wspólnego rozwiązania problemu; uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentni merytorycznie; porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualnie do zobowiązania się do respektowania jego decyzji; arbiter jako niezależny i bezstronny ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje własne rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór; uczestnicy maja jedynie wpływ na wybór arbitra, który kontroluje zarówno procedury, jak i rozwiązanie

sąd - to rozwiązanie nie wymaga zgody drugiej strony, adwokat, sędzia i kodeks

rozwiązywanie konfliktów

- rozwiązanie konfliktów to wspólnie przyjęte porozumienie, które umożliwia realizację interesów na akceptowalnym przez wszystkich poziomie; jego realizacja chroni przed eskalacja konfliktu w przyszłości; zobowiązania przyjęte przez strony będą przestrzegane w zależności od poczucia „autorstwa” wypracowanego porozumienia i poczucia satysfakcji; im większa kontrola sposobu rozwiązywania problemu i treści porozumienia, tym lepsze zrozumienie mechanizmów współzależności stron i strat wynikających z niedotrzymania zobowiązań

- negocjacje bezpośrednie i wspomagane przez facylitatorów, mediacje stwarzają duże szanse na rozwiązywanie problemów i wypracowanie trwałych porozumień

rozstrzyganie sporów

- to przyznanie któreś ze stron przez osobę z zewnątrz racji, to orzeczenie, któremu należy się podporządkować, niezależnie od tego w jakim stopniu się z nim zgadzamy, decyzja sądu często dzieli ludzi na wygranych i przegranych

- porozumienie nie jest trwałe, konflikt nie został rozwiązany

NEGOCJACJE

cel - uzyskanie obietnic, które mogą być zrealizowane

- uzyskanie porozumienia

strony - wyznaczane przez strukturę problemu

skuteczne negocjacje - podjęcie decyzji stabilnej, możliwej do zrealizowania

- podjęcie decyzji, którą nie warto będzie obalać

WARUNKI SKUTECZNYCH NEGOCJACJI:

• strony muszą mieć uprawnienia do podjęcia decyzji

• strony muszą być dobrze wyodrębnione, powinny być reprezentowane wszystkie strony problemu

• strony muszą znać możliwe do zrealizowania inne sposoby zaspokojenia swoich potrzeb niż ten, który jest negocjowany - porozumienie, które jest gorsze od najlepszej innej możliwości zaspokojenia danej potrzeby, czyli BATNY, nie będzie przez strony dotrzymywane

• strony muszą być gotowe do zmiany stanowiska - należy koncentrować się na interesach

• należy szukać rozwiązań dających korzyści obu stronom

• strony muszą chcieć osiągnąć porozumienie - dobra wola

STRATEGIA POZYCYJNA

to rodzaj gry o pewne dobro, dobro, o które się walczy jest ograniczone, zyskuje się tyle ile traci druga strona i odwrotnie; na ogół każdej ze stron zależy na uzyskaniu możliwie najkorzystniejszego dla siebie kompromisu

podstawowe założenia strategii pozycyjnej

• rywalizacja o określone ograniczone dobro - przedmiot przetargu jest znany i określony od początku, negocjacje ograniczają się do rozstrzygnięć co do sposobu jego podziału

• próba przeforsowania swojego rozwiązania, stanowiska, żądania, pozycji; przekonania przeciwnika, by zrezygnował ze swoich rozwiązań i przyjął nasze propozycje

• pożądany wynik to przejęcie przez drugą stronę naszej propozycji w całości; typowy wynik to kompromis pomiędzy wyjściowymi stanowiskami obu stron ( każda ze stron częściowo ustępuje)

w trakcie negocjacji każda ze stron zajmuje kolejne pozycje (składa kolejne oferty, przedstawia konkretne propozycje rozwiązań i walczy o nie)

przebieg rozmów

1. rozmaite ustalenia wstępne, np. sprawy organizacyjne, porządek rozmów

2. otwarcie czyli ofert, propozycje początkowe i ich uzasadnienia, argumentacja

3. kolejne propozycje czyli ustępstwa (dawanie samemu i uzyskiwanie od drugiej strony), próba rozpoznania przedziału drugiej strony

4. przetarg końcowy - odbywa się, gdy strony są gotowe zawrzeć porozumienie, rozmowy toczą się w przedziale zgodności, obszarze kompromisu

5. spisanie porozumienia

reguły zwiększające szansę sukcesu

• wstępna propozycja nie może być zbyt wygórowana, w „granicach przyzwoitości' - jej celem jest wpływanie na poziom aspiracji drugiej strony, zostawianie pola przetargu

• najpierw przedstawiać argumenty, a potem stanowiska; najpierw szukaj możliwości przyznania racji drugiej stronie, a potem zgłaszaj zastrzeżenia

• rozpoznaj przedział drugiej strony, jej BATNĘ, jej sytuację

SZTUKA USTĘPOWANIA

Jak ustępować, żeby osiągnąć sukces w negocjacjach pozycyjnych

• nie rezygnuj pierwszy w ważnych kwestiach

• poddawaj się powoli

• ustępuj niewiele

• zmniejszaj wielkość kolejnych ustępstw

• niczego nie oddawaj „za darmo”, uzyskuj w zamian ustępstwo drugiej strony

• przypominaj drugiej stronie o wadze ustępstw już dokonanych, mów jak wiele cię one kosztowały i łącz to z żądaniami ustępstw od drugiej strony

• pamiętaj, że ustępstwa obu stron nie muszą być równej wielkości

• nie ustępuj tylko dlatego, że druga strona nalega

• strzeż się nasilenia ustępstw pod koniec negocjacji

• uważaj na:

„ostatnie życzenie”

„rzut na taśmę”

„zabójcze pytanie” - „Czy to jest naprawdę wasza ostateczna oferta ?”

ŹRÓDŁA SIŁY W NEGOCJACJACH

• nastawienie, poziom aspiracji (mechanizm samospełniających się przepowiedni)

• siła kary i nagrody

zdolność karania - możliwość zabrania czegoś drugiej stronie, ukarania jej za nieposłuszeństwo

zdolność nagradzania - oznacza, że drugiej stronie opłaca się przystać na wasze warunki, bo dostanie coś wartościowego, trudnego do zdobycia gdzie indziej

pamiętaj, że to, co dla ciebie nie jest problemem może być ważną kwestią dla drugiej strony

tzw. „kwestie buforowe” - wprowadzane celowo, nieistotne, przeznaczone do rezygnacji, oddania drugiej stronie

• siła informacji

• siła wzajemnych kontaktów - dobre stosunki i współpraca w przeszłości, strony szanują się i lubią

• BATNA

• zaangażowanie

szukaj adwokatów twojej sprawy po drugiej stronie stołu negocjacyjnego,

stwarzaj zaangażowanie interpersonalne, spraw, aby drugiej stronie zaczęło zależeć na porozumieniu właśnie z tobą

• siła odwagi

zazwyczaj strona, która może i chce wziąć na siebie większe ryzyko dysponuje większą siłą, wykorzystaj niechęć do ryzyka drugiej strony (zmniejszaj ich ryzyko w zamian za ustępstwa, dawaj gwarancje, które nic cię nie kosztują)

• legitymizacja

ludzie wierzą, że jeśli coś zostało napisane jest bardziej prawdziwe, wydaje się to mniej negocjowalne (przedstaw dokumenty, oficjalny cennik a nie podawaj informacje z pamięci

odwołuj się do określonych kryteriów i zasad - prawo, cena rynkowa, polityka firmy (czegoś, co jest nienegocjowalne i leży poza twoimi kompetencjami)

• siła sympatii otoczenia - oddziaływanie nie bezpośrednie, a za pośrednictwem trzeciej strony, zdobycie sympatii otoczenia (media, opinia publiczna itp.)

• czas -możliwość grania na zwłokę lub presja terminów ostatecznych

• znajomość „brudnych chwytów”

TAKTYKI WALKI - „brudne chwyty” , ich cel:

- wzbudzić poczucie słabość, braku wiary we własne możliwości, wywołać spadek sprawności, efektywności działania,

• spowodować chęć szybkiego zakończenia negocjacji, nawet kosztem uzyskanych rezultatów

• dać poczucie satysfakcji nawet z miernych wyników

• odmowa negocjowania - „przyjmujesz naszą propozycję, albo odrzucasz w całości”

• ekstremalne stanowisko wstępne

• fakty dokonane

• „złamana noga”

• opóźnianie rozmów

• „no i co z tego ?”

• eskalacja żądań (efekty „stopy w drzwiach” i „otwartych drzwi”)

• „gra w eksperta” (problem ulegania autorytetom)

• wybiórczy obiektywizm

• brak uprawnień

• pozorowana walka, pozorne kwestie

• „gra dobry - zły policjant”

• szybkie zamknięcie

• uwaga na strategiczny szkic porozumienia

• uciążliwe warunki rozmów

• podważanie kompetencji, wiarygodności, autorytetu negocjatora

• podważanie racjonalności argumentów drugiej strony

TECHNIKI DOBREGO PRZEKONYWANIA

Jak argumentować, żeby zwiększyć szansę wysłuchania, zrozumienia i ewentualnego zaakceptowania twoich propozycji:

• najpierw przedstaw argumenty, potem stanowisko jakie za nimi stoi

• korzystaj ze źródeł, danych, sformułowań itd. strony przeciwnej lub takich, o których wiesz, że są uznawane przez nią za wiarygodne

• szukaj możliwości przyznania racji lub pokazania zalet propozycji drugiej strony, potem mów o zastrzeżeniach

• pokazuj i tłumacz, dlaczego twoja propozycja jest atrakcyjna dla drugiej strony (zamiast mówić wyłącznie o własnych korzyściach)

• przyciągnij uwagę - zacznij od tego, co ciekawe, co wyróżnia twoja ofertę

• nie podawaj istotnych argumentów w środku długiego wystąpienia (pamiętaj o efektach pierwszeństwa i świeżości)

• przywołuj konkretne argumenty, z którymi może zgodzić się druga strona - zgoda w pojedynczych kwestiach ułatwia zaakceptowanie całej argumentacji i buduje porozumienie

• nawiązuj do tego, co mówili - „jak słusznie mówiliście...”, zyskają poczucie, że nie mówisz tylko o własnych potrzebach, ale rozumiesz także ich punkt widzenia, zaczną uważniej słuchać twoich argumentów

• odwołuj się do zasad obiektywnie obowiązujących, obiektywnych kryteriów

• przekaz nie może być zbyt jednostronny - jeżeli twoja oferta ma słabe punkty druga strona prędzej czy później je odkryje, pokazuj więc „za” i „przeciw”, ale zawsze kończ „za”

• nie bądź natarczywy, nie nadużywaj określeń „świetny”, „doskonały”, „wyjątkowy”, „genialny” - tworzy to wrażenie sztuczności i fałszywości

• podawaj wnioski płynące z twojej argumentacji, unikniesz błędów interpretacji (konflikt danych)

• nie szczędź argumentów

• utrzymuj kontakt wzrokowy, nie odwracaj głowy - (przez 30-60 % rozmowy) (osoby unikające kontaktu wzrokowego z reguły mają coś do ukrycia, ale zbyt natarczywe wpatrywanie się jest odbierane jako presja lub zauroczenie)

• zamiast mówić, pokaż - najbardziej przekonujący jesteśmy, gdy nasi rozmówcy nie zdają sobie sprawy, że chcemy ich przekonać, gdy angażują się w zabawę, grę, wspólne obmyślanie rozwiązania, dlatego konieczne jest urozmaicenie przekazu - skuteczna prezentacja nie pozwala myśleć o wątpliwościach

• „wciągnij ich do gry” - zaangażuj w rozwiązanie problemu

zalety strategii pozycyjnej

_ prostota strategii - jednoznaczna jest definicja sytuacji negocjacyjnych

osiągany wynik jest jednoznaczny, a tym samym porozumienie łatwe do realizacji

- czas negocjacji krótszy

- rywalizacyjny charakter negocjacji - nie wymaga zaufania między stronami

- zwycięstwo daje poczucie wyraźnego sukcesu

- pozwala na sprawdzenie się „w boju”

koszty i wady strategii pozycyjnej

_ niemożność znalezienia satysfakcjonującego obie strony rozwiązania wynikające z chronienia informacji, silnego przywiązania do stanowisk, z braku obszaru kompromisu

_ pogorszenie relacji miedzy stronami- brak zaufania podejrzliwość, możliwość eskalacji konfliktu, traktowanie drugiej strony jak wroga, zagrożenie dla przyszłych kontaktów

_ groźba utraty twarzy pojawiająca się w sytuacji konieczności wycofania się z długo bronionej pozycji, konieczności przyznania się do porażki, przyłapania na stosowaniu nieczystych zagrań

trwałość porozumienia - kwestia dyskusyjna; nie broni go zazwyczaj jakość ustaleń i wiara stron w uzyskanie najlepszego możliwego wyniku, a jednoznaczność sformułowań i zabezpieczenia przed zerwaniem umowy, np. sankcje, kary

STRATEGIA PROBLEMOWA

główna idea - traktowanie konfliktu nie jako walki czy gry, lecz jako procedury wspólnego rozwiązywania problemu

- koncentrowanie się na rzeczywistych interesach obu stron, a nie na zajmowanych pozycjach - negocjacje wokół meritum, kwestii merytorycznych, które są przyczyna konfliktu zaprzestanie gry podchodów, chwytów psychologicznych

- są to negocjacje integratywne - łączące ludzi i sposoby rozwiązywania konfliktu, powiększające dostępne stronom zasoby i dobra

założenia strategii problemowej

• dobro do podziału i wymiany jest zasadniczo nieograniczone i niekoniecznie z góry określone; negocjacje to oprócz rozstrzygnięć o podziale dobra, próba poszukiwania sposobów powiększania dobra do podziału lub wymiany

• tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych niż mechaniczny kompromis między wstępnymi pozycjami stron; pożądany wynik rozwiązania to rozwiązanie typu wygrany-wygrany

• rezygnacja z walki z druga stroną - ważna jest realizacja potrzeb, a nie pokonanie drugiej strony, przeforsowania własnego stanowiska

w analizie problemu nie należy ograniczać się do ustalenia, jakie są stanowiska obu stron, koniecznie należy brać pod uwagę interesy, które są dla obu stron istotne, mogą one być;

- wspólne

- różne, ale nie są sprzeczne - należy wymyślać nowe rozwiązania

- sprzeczne - wymagają ustępstw

kwestie - (co?) - zagadnienia, problemy, tematy będące przedmiotem negocjacji np. cena, forma płatności, koszty transportu, wielkość zamówienia

stanowiska - (jak?) - to jak strony konfliktu widzą rozwiązanie, pomysł na realizację danej kwestii np. sprzedający udziela 20%rabatu albo ze względu na ekspresową realizację zamówienia podnosi cenę o 20 %; stanowiska są zmienne, muszą być elastyczne, wynikają z interesów

interesy - (dlaczego?) - rzeczywiste potrzeby stron, cele do realizacji, podstawy na jakich zbudowano stanowisko, powód naszych żądań wobec drugiej strony

reguły zwiększające szansę sukcesu

• oddziel ludzi od problemu, bądź miękki dla ludzi, a twardy dla problemu

• oddziel stanowiska od interesów, koncentruj się na interesach a nie stanowiskach

• twórczość i otwartość jest tym większa im większe poczucie bezpieczeństwa - każdy moment decyduje o przyszłym nastawieniu (np. jeśli zastosujemy wobec kogoś „brudne chwyty”, będzie on starał się w przyszłości odegrać)

• nie stosować „brudnych chwytów”

• należy zapewnić dobry klimat rozmów

• należy wspólnie zdefiniować problem, przeprowadzić analizę interesów, tworzyć rozwiązania z uwzględnieniem punktu widzenia wszystkich stron

• jak najlepsza wymiana informacji

• wypracować procedury prowadzenia negocjacji

zalety strategii problemowej

• wypracowanie porozumień bardziej adekwatnych niż mechaniczny kompromis

• stwarza szanse zawarcia porozumienia nawet w sytuacji, gdy przedziały akceptowalnych przez strony wyników nie zachodzą na siebie, przy czym nie oznacza to przekroczenia dolnej linii

• pojawiają się rozwiązania nowatorskie i twórcze

• sprzyja umacnianiu relacji między stronami

• zmniejsza ryzyko powstawania niepotrzebnych konfliktów

• sprzyja wzajemnemu poznaniu się negocjujących stron, a także dokładniejszemu zrozumieniu swojej własnej sytuacji

• utrwala postawy kooperacyjne

• zmniejsza prawdopodobieństwo sztywnego upierania stron przy swoim stanowisku

koszty i wady strategii problemowej

• wymaga pewnego stopnia zaufania i otwartości

• wydłuża negocjacje

• wymaga większych umiejętności efektywnego porozumiewania się

• nie daje możliwości wygrani, a zatem braku pełnej satysfakcji u osób nastawionych na walkę

• ogranicza możliwości ekspresji wartości nie podzielanych przez druga stronę

trwałość porozumienia - sprzyja jego jakość, jeśli sprzyja realizacji interesów obu stron, to będą go przestrzegać; zazwyczaj jest nowatorskie i trudno przewidzieć, jak będzie funkcjonować w przyszłości

Zjawiska grupowe wpływające na proces podejmowania decyzji

1). Syndrom „wielogłowego zwierzęcia”

członkowie grupy mają tendencję do dyskutowania w tym samym czasie nad różnorodnymi kwestiami, niebezpieczeństwo bałaganu

2). Konfliktowe cele drugorzędne

walki konkurencyjnych frakcji, dyskusja nad meritum może przerodzić się w walkę o własne cele i ambicje

konflikty personalne

3). Mechaniczne uśrednianie ocen, preferencji i decyzji indywidualnych

osiągnięcie porozumienia - jako główny cel zamiast kwestii rozwiązania problemu

4). Ujednolicenie ocen w grupie

przyjmowanie za własne poglądów i stanowisk, które wydają się jednostce dominować w grupie; zw. ze zjawiskiem konformizmu - tendencji ludzi do dostosowania się do grupy

5). Dążenie do zachowania własnej odrębności

a). Niezależność

b). Nonkonformizm

6). Zmiany w postrzeganiu sytuacji i zadania jakie ma wykonać grupa

a). Łatwiejsze pomijanie tych aspektów sytuacji, które budzą lęk, niepokój, poczucie winy

b). Grupy później niż pojedyncze osoby zauważają i reagują na sytuacje zagrożenia

c). Przecenianie prawdopodobieństwa sukcesu i stopnia kontroli nad otoczeniem

optymizm sprawczy

7). Zjawisko przesunięcia ryzyka

Wzrost skrajności ocen i postaw grupowych

a). Hipoteza zaznajomienia z sytuacją

b). Hipoteza przywództwa

c). Hipoteza rozproszenia odpowiedzialności

d). Hipoteza ryzyka jako wartości

8). Rozproszenie odpowiedzialności

typowa postawa „jeśli jest nas aż tylu, to na pewno ktoś o to zadba”; gorsze wykonanie zadania

9). Walencja decyzji

10). Zjawisko tłumienia mniejszości

źle pojęta demokracja - mniejszość traktowana jako czynnik rozbijający jedność grupy i poddaje w wątpliwość osiągnięte porozumienie

11). Dominacja jednostki

12). Wymogi czasowe

grupy potrzebują więcej czasu na podjęcie decyzji

13). Deindywiduacja

SYNDROM GRUPOWEGO MYŚLENIA

• Grupa jest spójna

• Przynajmniej czasowo odizolowana od otoczenia

• Kierowana przez silnego lidera

1). Iluzja niezwyciężoności

przecenianie prawdopodobieństwa sukcesu i podejmowanie nawet dużego ryzyka

2). Lekceważenie sygnałów ostrzegawczych

redukcja dysonansu postdecyzyjnego

3). Niezachwiana wiara w wysoką moralność członków grupy

4). Stereotypowe postrzeganie wroga

5). Szantaż nielojalności

6). Stróże poprawnego myślenia

którzy pilnują, by nikt nie siał wątpliwości i nie dopuszczają niepomyślnych informacji z zewnątrz

7). Autocenzura

8). Iluzja jednomyślności

Jak przeciwdziałać syndromowi grupowego myślenia?

1). Trening konstruktywnej krytyki

2). Adwokat diabła

3). Bezstronność przywódcy

4). Kilka niezależnie pracujących zespołów

5). Dyskutowanie stanowisk grupy z zaufanymi współpracownikami spoza grupy lub ekspertami

6). Eksperci oceniający pomysł nie powinni uczestniczyć w fazie tworzenia

7). Wizerunek wroga, konkurenta sumiennie sprawdzany

• Korzystanie z wielu niezależnych źródeł informacji

• Spojrzenie na sytuację „ich oczami”, ich punkt widzenia

• Rozważyć możliwie wiele wariantów ich zachowania się

8). Spotkanie drugiej szansy

ZALETY PRACY GRUPOWEJ

• Większa wiedza

• Wielość punktów widzenia, różne podejścia do problemu

• Obiektywizacja problemu

• Więcej pomysłów

• Wymiana informacji

• Integracja grupy, poczucie wspólnoty

• Bieżące wyjaśnianie nieporozumień - zapobieganie przyszłym konfliktom

• Dowartościowanie uczestników, poczucie, że jest się ważnym ogniwem zespołu

• Zaangażowanie w rozwiązanie problemu zwiększa szanse na późniejsze wykonanie

• Możliwość zobaczenia i zrozumienia np. polityki firmy, celu grupy

• Mniejsze obciążenie psychiczne przy trudnych decyzjach

METODA INTERAKCYJNA PROWADZENIA ZEBRAŃ

• Uczestnicy muszą koncentrować się na tej samej treści

• Uczestnicy powinni posługiwać się tą samą procedurą

• Oddzielenie treści („co?”, problem) od procedury („jak?”, metoda, proces, podejście do rozwiązania problemu)

• Ktoś musi być odpowiedzialny za kierowanie pracą grupy, przestrzeganie procedury - facylitator

• Ktoś powinien chronić uczestników przed wzajemnymi atakami i kontrolować procesy grupowe - facylitator

• Role wszystkich uczestników powinny być jasno zdefiniowane, a grupa powinna wyrazić zgodę na pełnienie określonych funkcji przez dane osoby

• Wyodrębnienie ról: facylitator, recorder, szef i zwykły uczestnik grupy

SZEF

• Aktywny uczestnik spotkania, koncentruje się na kwestiach merytorycznych

• Nie prowadzi zebrania, ale „nie oddaje władzy”; sprawy pozamerytoryczne przekazuje w ręce facylitatora

• Powinien jasno określić na początku spotkania czy sam podejmuje ostateczną decyzję czy przekazuje te uprawnienia grupie

• Reprezentuje grupę na spotkaniach z innymi grupami i mediami

• Jak wszyscy uczestnicy broni swego punktu widzenia

• Jak wszyscy uczestnicy kontroluje neutralność facylitatora i recordera

„ZWYKŁY” UCZESTNIK GRUPY

• Aktywny uczestnik zebrania

• Koncentruje się na zadaniu

• Kontroluje neutralność facylitatora i recordera

• Może proponować procedurę

• Może w każdej chwili podejść do kartki z zapisem „pamięci grupowej” i dopisać to, co uzna za stosowne

FACYLITATOR

• Neutralny pomocnik

• „mistrz i ekspert” od procedury

• Wspomaga i koordynuje pracę grupy

• Nie ocenia, nie sugeruje własnych rozwiązań

• Koncentruje energię grupy na wspólnym zadaniu

• Proponuje metody pracy i procedury

• Czuwa nad zjawiskami grupowymi

• Chroni uczestników przed wzajemnymi atakami

• Zachęca do uczestnictwa

• Pomaga w znalezieniu rozwiązań korzystnych dla wszystkich

• Koordynuje działania przed rozpoczęciem spotkania i po jego zakończeniu

• Prosi grupę, aby dawała znać, gdy przestaje być neutralny

RECORDER

• Neutralny pomocnik grupy

• Nie ocenia , nie sugeruje własnych rozwiązań

• Tworzy tzw. „Pamięć grupową”

• Zapisuje główne idee i pomysły uczestników

• Zapisuje na dużej kartce, w widocznym dla wszystkich miejscu

• Dba o czytelność zapisu, pisze wyraźnie - najlepiej grubym flamastrem

• Zapisuje słowami jakich życzą sobie zebrani

• Nie zapisuje wszystkiego, a jedynie główne idee i punkty dyskusji

• Nie przetwarza informacji, nie dodaje własnych uwag, komentarzy i pomysłów

• Powinien unikać sporów z uczestnikami dotyczących treści zapisu

• Gdy ktoś zarzuca, że nie zapisał dosłownie jego myśli - nie spiera się i wnosi poprawki

• Musi być skoncentrowany i uważnie słuchać

• Lepiej żeby nie przyglądał się grupie, bo to rozprasza

• Gdy nie nadąża z zapisaniem czegoś powinien powiedzieć o tym grupie, poprosić żeby poczekała i pomogła odtworzyć wszystko, co zostało powiedziane

• Jeśli ktoś ma kłopot z wyrażeniem myśli - nie dopowiada za niego

• Rysuje, podkreśla, zaznacza, używa kolorowych flamastrów - pamięć grupowa będzie mniej monotonna, bardziej czytelna i lepiej będzie przyciągała uwagę uczestników

PAMIĘĆ GRUPOWA

• Tworzony przez recordera zapis kluczowych pomysłów, tez i problemów

• Fizyczny punkt, na którym koncentruje się grupa - przenosi uwagę uczestników na problem

• Porządkuje pracę facylitatora, aby niczego nie pominął

• Oddziela pomysły od autorów - grupa jako właściciel całości pomysłów

• Przewodnik i drogowskaz dla grupy, mówi w jakim miejscu znalazła się dyskusja, ułatwia „odnalezienie się” w całości omawianych kwestii

• Uwalnia od konieczności notowania

• Daje pewność, że to, co zostało powiedziane nie będzie pominięte czy zapomniane, dzięki temu, że recorder zapisuje przebieg dyskusji

• Zapobiega powtórzeniom

• Dostarcza graficznego przebiegu sytuacji

• Podnosi zaangażowanie

• Jest niekosztowna i łatwa do zastosowania

Literatura - spis alfabetyczny:

• Aronson E. „Człowiek istota społeczna”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995

• Cialdini R. „Wywieranie wpływu na ludzi”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1996

• Dana D. „Rozwiązywanie konfliktów”, PWE, W-wa 1993

• Fisher R., Ury W., Patton B. „Dochodząc do TAK”, PWE, W-wa 1994

• Gut J., Haman W. „Docenić konflikt”, wyd. Kontrakt, W-wa 1993

• Nęcki Z. „Negocjacje w biznesie”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków

• Rządca Robert A., Wujec P. „Negocjacje”, PWE, W-wa 1998

EFEKTYWNE POROZUMIEWANIE SIĘ

KOMUNIKAT CEL JAK TO ZROBIĆ? PRZYKŁAD

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

BIERNE, UWAŻNE SŁUCHANIE

ZACHĘTA Zachęcić (ośmielić) - niewerbalne sygnały sygnalizujące, że - potakiwanie głową, uśmiech,

(werbalna rozmówcę, aby rozumiesz, jesteś „na wspólnej fali” pochylenie się w kierunku

i niewerbalna) mówił dalej mówiącego itp.

- słowne potwierdzenia - „uhm” itp.

WYPOWIEDZI Wyrazić - nie musisz się zgadzać z mówiącym, „to interesujące ...”

OTWIERAJĄCE zainteresowanie ale okaż, że jesteś zainteresowany „czy macie ochotę

powiedzieć o tym więcej?”

TECHNIKI AKTYWNEGO SŁUCHANIA

KLARYFIKACJA -pomaga wyjaśnić to, zadawaj pytania „Które punkty umowy macie

co zostało powiedziane państwo na myśli ?”

- zdobyć więcej informacji Dlaczego ?

- pomóc rozmówcy dostrzec Dlaczego nie ?

• inne punkty widzenia Co by było, gdyby ...?

• -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PARAFRAZA - pokazać, że słuchasz własnymi słowami ponownie „Pozwoli pan, że sprawdzę,

- sprawdzić własne przedstaw myśli i fakty, czy dobrze zrozumiałem ?”

rozumienie streść wypowiedzi

- uporządkować rozmowę

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ODZWIER- - odzwierciedlenie w słowach wyraź podstawowe „Rozumiem, że jesteście

CIEDLENIE uczuć mówiącego uczucia, emocje rozżaleni i zdenerwowani”

UCZUĆ - pokaż, że rozumiesz mówiącego

co odczuwa rozmówca

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UZNANIE - uznać ważność rozmówcy - uznaj ważność jego odczuć „Rozumiem, że to bardzo

WAŻNOŚCI, i wagę problemów, ważna kwestia”

DOWARTOŚCIOWANIE - okaż uznanie dla wysiłków „Dziękuję za poważne

i działań potraktowanie tej sprawy”

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PODSUMOWANIE - dostrzec osiągnięty postęp ponownie przedstaw „Przypomnijmy, co

- powiązać ze sobą główne najważniejsze myśli dotychczas ustaliliśmy”

myśli i fakty

- ustalić „bazę” do dalszych rozmów

---