Znaczenie terminu organizacja na gruncie prakseologicznym; organizacje: atrybutowe, rzeczowe, czynnościowe, socjologiczne pojęcie organizacji.

Organizacja twórca polski T. Kotarbiński.

Prakseologia - teoria sprawnego działania. Jest dziedziną badań naukowych dotyczących wszelkiego celowego działania ludzkiego.

Aspekty:

1. atrybutowe- rozumiane jako pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości. W założeniu organizacyjnym stosunki te powinny polegać na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości. Tak rozumiany aspekt atrybutowy ma charakter postulatywny. W znaczeniu rezultatowym to natomiast wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie od tego czy maja one charakter konstruktywny, czy destruktywny. Synonimem organizacji w znaczeniu atrybutowym jest struktura organizacyjna.

2. rzeczowy- rozumiany jako rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz powiązaniami między elementami tej całości. Organizacja rozumiana rzeczowo, to więc nie tylko części składowe oraz powiązania miedzy nimi, które wywołują pozytywny skutek dla funkcjonowania rzeczy złożonej, to także części i powiązania osłabiające sprawność funkcjonowania całości tak długo, jak zachowania wspomagające sprawne funkcjonowanie organizacji będą silniejsze od powiązań destrukcyjnych , tak długo rzecz zorganizowana zachowa zdolność do samodzielnego bytu.

3. czynnościowy (organizowanie)- rozumiany jako splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jego część, którego celem jest uzyskanie takiego rodzaju stosunku części do części i części do całości aby te części współprzyczyniały się do powodzenia całości. Organizacja w znaczeniu czynnościowym to więc usiłowanie ukształtowania związków między elementami całości w taki sposób, aby uzyskać przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi.

Socjologiczne pojęcie organizacji to grupa ludzi dwóch lub więcej osób, które wspólnie dążą do realizacji określonego systemu.

Definicja pojęcia organizacji na gruncie pojęcia systemowego: organizacja jako szczególny rodzaj systemu, główne cechy systemu organizacji. Organizacja jako system otwarty i jej relacje z otoczeniem.

Pojęcia organizacji na gruncie podejścia systemowego .

System jest to pewien zbiór elementów wyodrębnionych pod pewnymi względami z otoczenia i wewnętrznie uporządkowany.

Otoczenie to wszystko to, co jest po za systemem jest czynnikiem decydującym w organizacji.

Organizacja na wejściu pozyskuje z otoczenia pracowników, informacje, materiały, środki pieniężne, potem następuje proces transformacji przez co na wyjściu organizacja przekazuje do otoczenia produkty, wytwory.

Organizacja w ujęciu systemowym:

- organizacja jest otwartym systemem społeczno-technicznym, zorientowanym celowo, mający określoną strukturę.

- organizacje są tworami sztucznymi człowieka (artefakty) tworzonymi do realizacji określonych celów.

- w skład organizacji wchodzą ludzie, jako podstawowy i niezbędny składnik organizacji oraz wszystkie środki rzeczowe, którymi ludzie posługują się w procesie działania.

- organizacje są systemami, które zachowują się rozmyślnie, są zdolne do korygowania i zmiany wcześniej ustalonych celów.

- organizacje są systemami wyodrębnionymi z otoczenia, a jednocześnie są otwarte (pozyskują z otoczenia komponenty niezbędne do funkcjonowania : ludzi, materiały, technologie, informacje)

- są wewnętrznie uporządkowane

- są szczególnie złożone, nie można ich opisać , odwzorować i poznać do końca ich struktury

- wyodrębniony jest człon kierowniczy, sterujący ( kierownik, właściciel)

- organizacje są systemami stabilnymi, są zdolne do utrzymania stanu wewnętrznej równowagi, mimo zachodzących na zewnątrz niekorzystnych czynników.

Utrzymują to po przez:

• homeostazę - mechanizm samoregulacji ( zmiana technologii na tańczą, obniżanie płac, redukcja etatów)

• ekspansje- połączenia się z konkurencją

- organizacje są systemami ekwifinalnymi; to zdolność polegająca na tym , że organizacja może ten sam cel za pomocą rożnych metod działania

- organizacje są systemami, które utrwalają sposoby zachowania, działania ludzi w drodze formalizacji.

Podstawowe podsystemy organizacji - model H.J Leavitta

• podsystem celów i wartości- zawiera misje org. Na zewnątrz i do wewnątrz

• podsystem psychospołeczny-zawiera uczestników organizacji, motywacje, postawy, wartości , kulturę i więzi

• podsystem struktury- obejmuje formalne zasady podziału zadań , uprawnień, odpowiedzialności w organizacji

• podsystem techniczny- obejmuje technologie, umiejętności techniczne, maszyny, urządzenia budynki i inne

• podsystem zarządzania(struktury)-mechanizmy koordynacji uzgodnienia w procesie podejmowania decyzji.

Spośród różnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest model czteroczłonowy model organizacji. Wg H.J. Leavitta organizacja składa się z czterech podstawowych elementów: ludzi, celów (zadań), które wyznaczają ludzie, techniki oraz struktury. Elementy te są ze sobą powiązane. Jest to model ilustrujący społeczno-techniczny charakter organizacji i współzależność podsystemów. Ludzie oraz zadania (cele) tworzą element społeczny. Natomiast technika i struktura tworzą element techniczny. Organizacja dąży do wewnętrznej równowagi. Zmiana wymuszona przez otoczenie w jednym podsystemie musi pociągnąć za sobą zmiany adaptacyjne pozostałych podsystemach. Mimo swej popularności model ten ma poważną wadę; pomija człon kierowniczy (sterujący) organizacji.

Podsystem ludzki:

1. Poziom jednostkowy (akcentuje różnorodność jednostki - aspiracje, charakter)

2. Poziom grupowy (akcentuje na działalność grup formalnych)

3. Poziom kulturowy.

Podsystem celów/zadań:

1. Cele funkcjonalne (np. WSH - kształcenie, zakład fryzjersko - strzyżenie)

2. Cele podstawowe:
   Dwa podstawowe cele każdej organizacji to:
   -przetrwanie
   -rozwój

Ogólny model organizacji wg Leavitta:

Podsystem techniczny:

Techne z łaciny to sztuka robienia czegoś. Podsystem techniczny obejmuje maszyny, urządzenia i technologie. Ze względu na stopień sztywności, szczegółowości i sformalizowania zastosowane w organizacji techniki można podzielić na:

1. algorytmy - zasady postępowania w konkretnych fazach określające w jaki sposób postępować, aby uzyskać dochodzenia do danych wyników,

2. technologie - konkretny sposób dochodzenia do danych wyników,

3. procedury - sposoby postępowania

Podsystem struktur:

-więzi informacyjne

-więzi technologiczne

-więzi funkcjonalne

-więzi hierarchiczne

Otoczenie organizacji - istota i jego rodzaje, wpływ poszczególnych rodzajów otoczenia na funkcjonowanie organizacji. Otoczenie stale stabilne, zmienne ewolucyjne, zmienne burzliwe, otoczenie współczesnych organizacji.

Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym, w sensie ekonomicznym, oraz w sensie organizacyjnym. Otoczenie nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój; w nim tkwią również główne zagrożenia.

Relacje jakie występują w otoczeniu. Szybkość zmian, jakie zachodzą w otoczeniu i ich przewidywalności wyróżniamy:

1. otoczenie stałe ( stabilne) to taki typ otoczenia, w którym zmiany następują, bardzo wolno, są przewidywalne oczywiste i drobne.

charakteryzuje się cechami:
niezmieniające się wyroby i usługi;
niewielu nowych konkurentów;
konsekwentne działania władz państwowych;
niewiele nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach;
ustabilizowane stosunki ze związkami zawodowymi;
stabilne warunki polityczne i ekonomiczne;
scentralizowana i sformalizowana struktura.
Otoczenie stałe występuje np. w garbarstwie, produkcji szczotek, mydła.

2. otoczenie zmienne ewolucyjne, to taki rodzaj otoczenia, w którym zmiany następują już znacznie szybciej, ale jeszcze kierunek tych zmian jest przewidywalny na tyle, że można go ujmować w zmianach.

3. otoczenie zmienne burzliwe ( turbulentne) to taki rodzaj otoczenia, w którym zmiany następują bardzo szybko. Zmiany te są kompletnie nie przewidywalne (nafciarze, gazownictwo)

Z punktu widzenia częstotliwości, kontaktu organizacji z otoczeniem:

1. otoczenie bliskie, biznesowe- urząd skarbowy, ZUS, krus, strażacy, bank.

2. otoczenie ogólne dalsze - charakteryzuje się tym że jest jednakowe, obejmuje obszary: przyrodnicze, geograficzne, papiery wartościowe.

3. otoczenie globalne- znajdują się akty normatywne i prawne.

Rozwój nauki teoria organizacji i zarządzania- wybrani przedstawiciele i główne elementy ich dorobku. Szkoła nowoczesna zarządzania - W. Taylora, H. Ford. Kierunek administracyjny - Max Weber. Kierunek „ humman relations” teoria X i Y- MacGregor. Podejście sytuacyjne - istota i przydatność.

Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej, jest tzw. kierunek naukowego zarządzania. Wiąże się ono głównie z nazwiskiem jego twórcy, amerykańskiego inżyniera Fredericka W. Taylora. Działalność F. Taylora przypada na okres między początkiem lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku a wybuchem pierwszej wojny światowej. Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania do dziś znane są pod nazwą tayloryzmu.

Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W. Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:
- wadliwy system wynagradzania robotników...
- nieracjonalne metody pracy...
- brak zgodności między cechami robotników... i wymaganiami pracy.
- przekonanie pracowników , że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do bezrobocia.

Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach:
1) zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej...
2) zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia...
3) zasadzie współpracy kierownictwa i robotników...
4) zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników...

Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczne było:
1) doskonalenie jego nawyków operacyjnych...
2) wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy...
3) dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych...
4) stworzenie takich fizycznych warunków pracy..., które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy,
5) skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności pracy poprze system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.

Szczególnie dużą wagę przywiązywał Taylor do ostatniej grupy działań.

Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań skoncentrowany na naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji. Jest on określany jako kierunek administracyjny… Efekty badań prowadzonych przez przedstawicieli tego kierunku, a zwłaszcza przez Henri Fayola i Maxa Webera, przedstawione zostały jako systemy zarządzania obejmujące swoim zasięgiem wyraźnie wyodrębnioną grupę urzędników administracji przemysłowej i tzw. administracji ogólnej.

Badacze administracji dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów, które można ująć następująco:
1) rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań,
2) rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji,
3) budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi,
4) utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,
5) podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji.

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczną popularność wśród praktyków, ponieważ były źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś - administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników organizacji.
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w teorii i praktyce zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas McGregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem, każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie.

Zwolennicy kierunku human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na konieczność zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych. U podstaw tego postulatu leżał zupełnie nowy obraz (stereotyp) pracownika i jego motywacji, o czym już wspominaliśmy. Różnił się on znacznie od preferowanego przez większość reprezentantów naukowego zarządzania i kierunku administracyjnego modelu, ujętego prze McGregora w teorię X. Teorii tej McGregor przeciwstawił teorię Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:

1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.
2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.
3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.
4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.
5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo [McGregor, 1960, s.186].
Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych pracowników w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawę zwolennicy kierunku human relations postulując przynajmniej stworzenie pozorów współdecydowania po to, by poprawić atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć zaangażowanie uczestników we wspólne wykonywanie zadań. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to następująco: „Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzję a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, aby zechcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda”

Problematyka celów organizacji: pojęcie ogólne celu organizacji, robienia i klasyfikacji celów org., wizje i mija organizacji, nowe współczesne elementy postrzegania celów organizacji.

Cel- wytycza kierunek działania, środki jakimi dysponujemy, stanowi podstawę podejmowanych decyzji co do finansowania trybu działania.

Cel organizacji- jest to coś co organizacja chce uzyskać, osiągnąć.

Wizja- to cel organizacji w najszerszym znaczeniu i odpowiadać, gdzie organizacja prawnie ma się znaleźć w odległej przyszłości. Wizja musi być zrozumiała, zwięzła. Wizje stanowi obraz przyszłości, którą organizacja chce wykreować.

Misja- jest to sformułowanie na rzecz strategii wizji. Misja powinna być precyzyjnie sformułowana.

Cel org. to:

-osiąganie zysków

-przetrwanie i rozwój

-maksymalizacja wartości giełdowych dla właścicieli, akcjonariuszy

cele dzielimy na:

-krótkookresowe (operacyjne),obejmują kilka tyg.

-średniookresowe (taktyczne) do 1,5roku

-długookresowe (strategiczne) wiele lat

określenie celu ze wzg. na stopień ogólności:

wyróżnia się wizję i misję org..

Cele współczesne:

1. uzyskanie współczesnej akceptacji pośród pracowników firmy. ( polepszenie wyników pracy: lepsza płaca, prezenty).

2. działanie na rzecz ochrony środowiska naturalnego. (przyjmowanie ludzi do pracy , zrobienie czegoś pożytecznego, np. dożywianie, dbanie o środowisko naturalnego).

Hierarchia celów:

1. wyznaczając cele musimy mieć potrzebę.

2. wyznaczamy go po to, żeby wyznaczyć kierunek, w którym mamy zmierzać: cel zamierzony, cel główny i cel zadania.

Struktura organizacji i podstawowe rodzaje więzi organizacyjnych.

Struktura organizacji to ogół wszystkich czynników tej organizacji oraz więzi powiązań zależności, które pomiędzy nimi występują, które spajają się w jedna całość.

Typy więzów org.:

-więź służbowa (hierarchiczna) - to powiązanie, które łączy kierowników różnych szczebli z pracownikami im podległymi.

-więź technologiczna - są to wszelkiego typu powiązania, o charakterze technologicznym, pomiędzy stanowiskami pracy w procesie funkcjonowania org. (np. prace na halach produkcyjnych)

-więź funkcjonalna - to typ więzi, łączności, powiązań, który łączy różnego rodzaju stanowiska w pewne piony, które realizują różne funkcje potrzebne do realizacji celów w firmie: (pion techniczno-produkcyjny, czy finansowo-księgowy będzie grupował w sobie różne komórki, różne działy potrzebne do realizacji danego zadania)

-więź informacyjna - przekazywanie informacji w poziomie i w pionie pomiędzy kierownikami i pracownikami.

W każdej org. występują wszystkie te więzi, ale o różnym natężeniu. W org. typu produkcyjnego (stalownie, huty, piekarnie) będą dominowały więzi technologiczne, a w org. o charakterze administracyjnym, będą dominowały więzi hierarchiczne i informacyjne.

Zarządzanie, kierowanie organizacją - istota pojęć i ich odniesienie do praktyki.

Kierowanie - oznacza wywieranie wpływu na innych, czyli powodowanie żeby ktoś lub coś zachował się zgodnie z wolą kierującego. Kierowanie odnosi się do czynnika ludzkiego.

Griffin - kierowanie rozumie jako część zarządzania i nazywa to przewodzeniem.

Zarządzanie- to zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, czyli kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie nakierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne) wykonywanie z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zarządzanie odnosi się do wszystkich czynników organizacji. Jest terminem szerszym obejmuje też kierowanie.

Władza organizacyjna i jej źródła.

Władza w organizacji jest tym czynnikiem, który pozwala wpływać na innych.

Źródła władzy w organizacji:

- charyzma - oparta na przekonaniu ludzi, że dany człowiek ma cos w sobie, o jego wyższości i poddają się jego władzy ( trudności porozumienia się podwładnych z osobą przywódcy)

- tradycja - akceptacja pewnej ciągłości np. historycznej, pewnych zwyczajów, obyczajów ( monarchia, inżynier, mężczyzna, władza kobiet).

- przymus - sytuacja w której akceptujemy tą władze, bo koszt wykonania polecenia jest niższy od kary ( strach przed represjami)

- niewolnictwo - własność ludzi

- własność rzeczy - która pozwala na zorganizowanie procesu produkcyjnego. Jest to podstawowe źródło władzy w wolnorynkowym systemie prywatnej własności. Jeśli ktoś jest właścicielem środków produkcji to umożliwia mu to kierowanie.

- umowa - kontakt - określa w jakim stopniu, mierze i granicach człowiek zobowiązuje się że będzie poddawał decyzja przełożonego.

- uczucia - emocjonalna akceptacja władzy np. władza rodzicielska.

- przepisy prawne - w gospodarce wolnorynkowej w przypadku upadku firm.

Funkcje zarządzania - istota i ich charakterystyka ogólna.

Funkcje zarządzania są to grupy względnie jednorodnych czynności, które wykorzystane są w trakcie procesu kierowania.

Funkcje kierowania:

- planowanie i podejmowanie decyzji

- organizowanie

- przewodzenie, kierowanie ludźmi

- kontrolowanie

Planowanie - to proces ustalania celów, ich struktury oraz środków i odpowiednich działań aby je osiągnąć.

Organizowanie - to przydział środków, ustalenie struktury, kolejność wykonywanych działań, porządkowanie, przydzielanie zadań, przydział zasobów.

Kierowanie ludźmi - ma na celu zachowanie ludzi zgodnie z poleceniami kierującego. Aby tak było kierownik musi posiadać sztukę odpowiedniego kierowania ludźmi, wpływania na nich i motywowania ich.

Kontrolowanie - to proces, który ma zapewnić aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Działania te są bardzo istotne. Są to grupy czynności wzajemnie powiązane ze sobą.

Kontrola obejmuje:

1. określenie mierników efektywności,

2. pomiar bieżącej efektywności i porównanie jej wyznaczonymi miernikami,

3. podjęcie działań korygujących.

Kierownicy - znaczenie terminu, rodzaje kierowników, umiejętności kierownicze, istota i ich rodzaje, struktura i względna waga w stosunku do szczebli zarządzania.

Kierownicy w administracji - pojęcie i klasyfikacja, rodzaje kierowników.

Kierownik powinien być w swych działaniach sprawny i skuteczny.

Sprawny - w sensie organizacji oznacza, że kierownik realizuje określone cele przy minimalizacji sił i środków.

Skuteczność - umiejętność kierownika do stawiania i określania właściwego celu.

Kierownik realizuje funkcje zarządzania. Kierownictwo można dzielić według kryteriów szczebli zarządzania:

• kierownicy najniższego szczebla podlegają mu bezpośrednio pracownicy wykonawczy, nie nadzoruje on pracy innych kierowników, np. mistrzowie, brygadziści, kierownicy sekcji, działów niszą oni nazwę pracowników dozoru.

• Kierownicy średniego szczebla ponoszą oni odpowiedzialność za prace innych (np. kierownik budowy, któremu podlegają kierownicy różnych brygad) i sami podlegają kierownictwu wyższego szczebla. Kierownictwo szczebla pośredniego powinno sygnalizować, czy wydane polecenia są możliwe do realizowania.

• Kierownictwo naczelne - to kierownictwo najwyższego szczebla. Wyróżniamy także kierownictwo funkcjonalne i liniowe:

- kierownik funkcjonalny - odpowiada za wykonanie jednej funkcji w firmie.

- kierownik liniowy (ogólny) - odpowiada za realizacje wszystkich funkcji i nadzoruje całą jednostkę. Ma on większy zakres odpowiedzialności i zadań.

Umiejętności kierownicze - rodzaje i znaczenie.

Kierownicy powinni posiadać odpowiednia wiedze. Główna przyczyna upadku firm to błędy w zarządzaniu ( przewidywanie, zarządzanie).

Taylor analizował prace kierowniczą. Stwierdził że:

- każdemu kierownikowi na każdym szczeblu potrzebne są pewne umiejętności kierownicze.

- umiejętności te na każdym szczeblu zarządzania są inne.

Wyróżnił on następujące umiejętności:

Techniczne - umiejętności posługiwania się metodami techniką, wiedzą, wyniesioną z wykształcenia w pewnej dziedzinie

-społeczne- posiadanie przez kierownika predyspozycji do współpracy, współdziałania z ludźmi, motywowania ich, koordynowania. Są to umiejętności interpersonalne

-koncepcyjne- zdolność postrzegania org. jako całości, rozumienia jej

wizji, misji, roli, znaczenia i wzajemnej relacji z otoczeniem.

Kierownicy najniższego szczebla powinni posiadać przede wszystkim umiejętności techniczne, średniego szczebla -umiejętności społeczne a kierownictwo naczelne głównie umiejętności koncepcyjne.

Style kierowania ludźmi w organizacji pojęcie i charakterystyka głównych stylów kierowania: autokrytyczny, demokratyczny i laines - farze. Charakterystyka kierowników stosujących poszczególne style. Zalety i wady stylów. Skutki stosowania poszczególnych stylów. Koncepcje McGregora - teoria X i Y, główne uwarunkowania wyboru stylu kierowania i zjawisko relatywizmu stylów kierowania. Problematyka doboru stylu kierowania przez współczesnego kierownika.

Styl kierowania- to pewien sposób oddziaływania kierowników na swoich przełożonych. To zbiór metod, środków, technik działalności kierowniczej.

Sytuacja kierowania:

-poziom, zakres władzy, pozycja kierownika, która mierzona jest jego uprawnieniami do angażowania pracowników ,ich nagradzania, karania. Im ta władza i pozycja jest większa, tym łatwiej kierownikowi wpływać na ludzi.

-rodzaj zadania , realizowanego w sensie jego określoności, łatwości do jego skontrolowania (czy te zadania są rutynowe) można wtedy łatwo sprawdzić, czy dane zadanie zostało prawidłowo wykonane. Im zadanie jest precyzyjniej określone, tym łatwiej je wykonać.

-Skłonność poddania się członków zespołu władzy kierownika. Im członkowie są bardziej skłonni poddać się decyzjom kierownika, tym kierownikowi jest łatwiej ten wpływ wywierać.

Sposoby oddziaływania na podwładnych:

Kierownik rządzi twardą ręką, stawia zadania, określa sposoby ich wykonania, precyzyjnie kontroluje wykonanie tych zadań, motywuje karami.

Jest to styl:

- autokratyczny (autokrata surowy-trzyma się swoich zasad lub autokrata życzliwy- podejście rodzinne)

-autorytarny

-demokratyczny (partycypacyjny); kierownik dzieli się władzą ze swoimi podwładnymi, daje im samodzielność w wykonaniu zadania, rozmawia z nimi.

-nie-ingerujący (kierownik unika stawiania zadań, nie kontroluje, nie określa zadań).

Cechy kierownika autokraty, demokraty i nie-ingerującego. Zalety i wady oraz skutki kierowania autokratycznego, demokratycznego i nie-ingerującego. Wykształcenie kierownika a styl kierowania.

Styl autokratyczny- kierownik pełnię władzy zachowuje dla siebie, sam stawia zadania, określa sposoby wykonania, nie dyskutuje z pracownikami, w stosunku do pracowników jest oschły. Podwładni w takim zespole czują się, jak część maszyny, efekty ich pracy pod względem ilości są dobre, ale jakość gorsza. Zespół wymaga wtedy ciągłej kontroli.

Styl demokratyczny- kierownik rozumie swoją rolę jako dyrygenta wieloosobowej orkiestry, daje swoim podwładnym samodzielność w wykonaniu. Wydajność pracy jest wtedy niższa, ale jakość o wiele wyższa, można się spodziewać procesów twórczych. Pracownicy nie wymagają wtedy stałej kontroli. Styl ten wymaga dużych zdolności współpracy z obu stron.

Styl nie-ingerujący- kierownik unika podejmowania decyzji, przez co powoduje, że wykształca się nieformalny ośrodek władzy. Ilość pracy jest mała, a pracownicy niezadowoleni.

Wykształcenie kierownika ma duży wpływ na wybór stylu kierowania. Kierownik posiadający wykształcenie wyższe zazwyczaj pozwala swoim podwładnym na wykazanie się w pracy, dzieląc się swoją władzą, widzi bowiem tego pozytywne efekty. Wybiera styl demokratyczny.

Natomiast styl autokratyczny jest charakterystyczny dla kierownika z mniejszym wykształceniem. Nie przyjmuje on do wiadomości, aby pozwolić swoim podwładnym na dyskusje, czuje się wtedy bezpiecznie na swoim stanowisku.

Teoria X i Y Mac Gregora - próba wyjaśnienia zachowań ludzkich oraz wypływające z nich zalecenia racjo-techniczne.

Teoria X objaśnia istotę natury ludzkiej w następujący sposób: człowiek przychodzi na świat z wrodzoną niechęcią do pracy, nie chce dokonywać ryzyka, nie chce być aktywny. Wtedy do pracy trzeba go zmuszać, trzeba go w pracy prowadzić za rękę, ściśle go kontrolować, karać go, aby go zmotywować. To wyjaśnia autokratyczny styl kierowania.
Teoria Y. Człowiek rodzi się i rozwija, w taki sposób, że pracę traktuje jak zabawę, stanowi ona część osobowości człowieka. Chętnie on pracuje, dąży do tego, by się rozwijać, by być samodzielnym. Praca jest dla niego czymś naturalnym. Nie trzeba wtedy go ściśle instruować, można wtedy dyskutować z pracownikiem o zadaniach i decyzjach. Pracownicy wtedy sami się kontrolują, podejmują ryzyko, są ambitni. w takiej sytuacji stosuje się styl partycypacyjny demokratyczny.

Problematyka wyboru stylu kierowania oraz zjawiska relatywizmu stylów kierowania.

Każdy kierownik musi być elastyczny co do stylów kierowania, zależy to od ludzi z którymi się pracuje, do każdego pracownika podchodzić trzeba indywidualnie.

Style kierowania cechuje relatywizm- ozn. to, że nie ma jednego najlepszego systemu kierowania, każdorazowo styl kierowania jest wypadkową bardzo wielu czynników, sytuacji kierowania, charakteru kierownika, rodzaju zadania jakie trzeba wykonać, ludzi z którymi się pracuje. Istnieją pewne typy org. gdzie typ autokratyczny jest konieczny (wojsko, policja, straż pożarna, pogotowia, org. na statkach morskich).

Jeśli zadania są nieostro określone, np. zespół naukowców, lekarzy, to wtedy stosuje się styl demokratyczny.

Struktura formalna organizacji i proces jej stworzenia. Struktura nieformalna, jej istota oraz przyczyny występowania. Stopień sformalizowania organizacji i jego przyczyny i skutki.

Więzi, powiązania, które występują w org. są rejestrowane w dokumentacji organizacyjnej: regulaminy, instrukcje, itp. Te zapisane powiązania tworzą strukturę formalną org.

Znajdują się tam najważniejsze elementy dotyczące org. Brak formalizacji powoduje niejasność kompetencji. Układ powiązań, który nie jest dokumentowany to struktura nieformalna.

Struktura ta może być użyteczna, jeśli stanowi dopełnienie struktury formalnej bądż z wyprzedzeniem koryguje niedociągnięcia struktury formalnej. Struktura nieformalna nie powinna być wykorzystywana, np. do zmiany kierownika.

Niedoformalizowanie instytucji powoduje wew. chaos i dezorientację w org.

Przeformalizowanie prowadzi do nadmiernego usztywnienia org., co wpływa na niedopasowanie jej do wymagań rynkowych i paraliżuje funkcjonowanie org.

Wysoki poziom formalizacji:-mało zmienne otoczenie, powtarzalność, rutynowe procesy pracy, wymaga to małej inwencji kierownika-konieczność ujednolicenia postępowania uczestników org. w dużej skali i w warunkach rozproszenia terytorialnego, np. wojsko, administracja państwowa, kolej.-wymagania technologii- ograniczona dowolność zachowania się członków org. (technologia atomowa, prace badawcze, np. nad szczepionkami)-niskie kwalifikacje pracowników (uczestników org.)

niski poziom formalizacji:-złożone, zmienne otoczenie, które wymaga elastycznego i indywidualnego reagowania i postępowania.-nie rutynowe technologie zmieniające się stosownie do zmiany zadań-wysokie kwalifikacje i aktywna postawa pracowników

Rodzaj sformalizowania zależy od wielkości org., im org. większa tym większe sformalizowanie.

Centralizacja i decentralizacja władzy w organizacji jej istota i czynniki sprzyjające centralizacji i decentralizacji.

Centralizacja oznacza skoncentrowanie władzy na najwyższym szczeblu organizacyjnym (prezes), wówczas wszystkie decyzje podejmowane są na tym poziomie. Org. Scentralizowana to taka w której prawnicy niższych szczebli kierowniczych maja niewielkie uprawnienia samodzielnego podejmowania decyzji. Zalety centralizacji to: łatwiejsza jest odgórna koordynacja działalności org., kierownicy wyższego szczebla maja zazwyczaj większe doświadczenie i szersza perspektywę przy podejmowaniu decyzji. Centralizacja ma: małe rozmiary org., zawartość terytorialna , względnie stabilne i mało złożenie otoczenia., relatywnie mały poziom kwalifikacji pracowników.

Decentralizacja polega na przekazaniu władzy na niższe szczeble org., zalety: pozytywne motywuje kierowników niższych szczebli, sprzyja ich twórczym postawom i rozwojowi umiejętności kierowniczych, uwalnia czas naczelnego kierownictwa. Decentralizacja ma duże rozmiary org., działanie na dużym terenie kraju lub świata, złożone i zmienne otoczenie, nie rutynowe technologie i wysokie kwalifikacje pracowników.

Rozpiętość i zasięg kierowania w organizacji, istota rozwoju i sposoby określania rozpiętości kierowania praktyczne w tym zakresie.

Zasada jednoosobowego kierownictwa - polega na tym, że pracownik podlega jednemu kierownikowi, może być przez niego karany ale i nagradzany. Jeśli przełożony ma za dużo pracowników podległych nie jest w stanie obiektywnie kierować pracą. Jeśli ma za mało pracowników to wtedy firma go relatywnie przepłaca, gdyż jest niewykorzystany. Kiedy kierownik ma właściwą ilość przełożonych to wtedy może poświęcić odpowiednią ilość czasu na wydawanie decyzji i na pomoc pracownikom.

Zasięg kierowania oznacza liczbę wszystkich pracowników którzy podlegli bezpośrednio i pośrednio przełożonemu.

Rozpiętość kierowania oznacza liczbę wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla.

Wyróżniamy zasięg i rozpiętość:

• formalną - taka jaka wynika z dokumentów organizacji

• faktyczną - taka jaka istnieje w rzeczywistości.

Zasięg i rozpiętość faktyczną i formalną trzeba aktualizować.

• potencjalna - teoretycznie najbardziej uzasadniona w danej sytuacji z punktu widzenia sprawności kierowania.

Metody określania potencjalnej rozpiętości:

- analogii - zasada rozpiętości 10 palców (starożytność) 10 osób podlegało dziesiętnikowi, 100 setnikowi. Zasada Napoleona - rozpiętość potencjalna to 5.

- intuicyjna - w oparciu o intuicje. Fayd określił liczbę podległych pracowników na 15.

- matematyczna - opracowana w 1933r. przez Graicunasa. Wyliczył on że efektywnie kierowanych przez kierownika może być 5 osób.

- czynnikowa - ilość pracowników podległych wynika z oceny poszczególnych czynników (ok. 30) np. stopień trudności zadań, czyli kwalifikacje pracowników, kierowników.

Struktury płaskie i smukłe istota, cechy szczegółowe, zalety i wady, współczesne tendencje w tej mierze.

Cecha struktury smuklej jest istnienie dużej liczby szczebli zarządzania, a mała ilość pracowników, komórki organizacyjne są nie dużych rozmiarów jak również mała jest rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Zalety: stworzenie drogi awansu, istnienie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich przełożonego, zapewnienie w procesie pracy warunków bezpośredniego wpływania kierowników na podwładnych przez wydawania poleceń.

Wady: długi przepływ informacji z najniższych do najwyższych poziomów, duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacji-decyzyjnych, wysokie koszty funkcjonowania.

Strukturę plaska charakteryzuje niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są dużych rozmiarów, podobnie jak rozpiętość kierowania.

Zalety: łatwiejsze zarządzanie org., ze względu na mniejsza liczbę szczebli, mniejsza liczba kierowników, szybszy przepływ informacji.

Wady: ograniczona możliwość osobistej kontroli i nadzoru kierownika , zbyt duża liczba pracowników podległych jednemu kierownikowi.

---