Szkoła naukowego 1 zarządzania.

według Taylora:

-w sposób naukowy należy dobierać pracowników oraz ich szkolić,

-współpraca z robotnikami i zapewnienie by praca była wykonywana zgodnie z zasadami naukowymi,

-właściwy podział odpowiedzialności i pracy między pracowników, kierowników,

stosowanie metod naukowych.

Taylor postrzegał pracę, która ma być wykonana w sposób całościowy:

-normy reguły + maszyny + czynnik ludzki

-instrumentalne traktowanie pracowników (pracownik wkomponowany w pracę, aby w razie czego można go było wymienić)

-na poziomie wykonawczym (robole) są motywowani tylko ekonomicznie (wyższa płaca = lepsza praca)

-należy osiągnąć duży efekt przy minimalizacji marnotrawstwa

SYSTEM TEYLORA:

-badanie i precyzyjne ustalanie sposobu wykonywania oraz czasu trwania każdej najdrobniejszej czynności

-upowszechnienie wśród robotników wzorcowych sposobów wykonania

-nagrodzenie tych, którzy je stosują

-prowadzenie podziału pracy kierowniczej

-jakość wyprodukowanych elementów nie była przedmiotem troski tylko ilość

-Taylor dążył do efektywności zwracając szczególną uwagę na czas zupełnie nie licząc się z pracownikiem - człowiekiem i jego odczuciami i potrzebami

E.L. Gilberht - małżeństwo

-ważny jest czas jak u Taylora, ale też ruch, który jest elementem wykonywanej pracy.

Robotnicy wykonują dwa rodzaje czynności:

-potrzebne

-zbędne, które wydłużają czas pracy

THERBLIGI, było ich 17.

-Wywieszone w widocznym dla robotników miejscu miały oszczędzić wydawania robotnikom poleceń

Robotnik wykonuje dwa rodzaje ruchów, które powodują dwa rodzaje zmęczenia:

-Nieuniknione - będące wynikiem potrzebnych ruchów

-Zbędne - od wykonywania zbędnych ruchów, zmęczenie to zmniejszało efektywność pracy. Jest ono wynikiem nieodpowiednich warunków pracy (ubranie ochronne, oświetlenie).

Zwracali oni uwagę na potrzeby pracownika, jednak nie po to aby go uszczęśliwić a po to aby zwiększyć efektywność.

HENRY GANTT

Zmodyfikował on system stworzony przez Taylora.

Opracował plan dzienny

Zaproponował system bonusowy, premiowy

Ustalił normy pracy

Norma wykonawcza = nagroda

stanowisko podlega 1

3 stanowisku nadrzędnemu

Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - ludzie łączą się w organizacje bo sami nie są w stanie realizować zadań, dlatego dobro ogółu zawsze będzie powyżej dobra jednostki.

Wynagrodzenie - jest motywatorem, musi być satysfakcjonujące dla pracodawcy i pracownika. Powinno być ono uczciwe acz nie wygórowane (skupiał się tutaj Fayol na kierownikach)

Centralizacja - wszystkie działania ograniczające rolę szeregowego pracownika, skupienie władzy na górze struktury organizacyjnej ( za nią opowiadał się Fayol)

Decentralizacja - rozszerzenie uprawnień niższych szczebli.

Hierarchia - hierarchiczna droga służbowa załatwiania różnych spraw. Szeregowy pracownik nie idzie do kierownika tylko brygadzisty itd.

Fayol twierdził, że to metoda optymalna, ale wydłużała ona realizację powierzonych zadań, dlatego stworzył on pomost (kładkę) Fayola: Pracownik X z poziomu A może bezpośrednio kontaktować się z X z pionu B, wtedy gdy bezpośredni przełożony oddelegował swoje uprawnienia temu pracownikowi i jest on na bieżąco informowany o ustaleniach między tymi pracownikami X i X i między X i X nie dochodzi do konfliktów.

Ład - wszystko i wszyscy muszą mieć swoje miejsce

Ludzkie traktowanie pracownika

Stabilizacja personelu - pracownicy zatrudniani na dłużej co zapewnia doświadczenie, poczucie bezpieczeństwa

Inicjatywa - pracownik uczestniczy w procesie planowania, motywuje się personel aby wychodził z inicjatywą.

Zgranie personelu (harmonia) - ta zasada ma zintegrować pracowników zespołu i wzmóc identyfikację z daną firmą.

Zarządzanie To proces podejmowania decyzji, dotyczących zasobów firmy aby osiągnąć zamierzony cel.

Proces zarządzania obejmuje 4 funkcje

planowanie - wytyczanie celów organizacji, potrzebnych środków, metod i prób do zrealizowania celu,

podejmowanie decyzji - wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości,

przewodzenie - koordynowanie działań oddziaływanie na pracowników (motywowanie) aby zachęcić do tego, by dobrze wykonywali pracę,

kontrolowanie ­- sprawdzenie efektów (od początku do końca), wychwycenie błędu
i doskonalenie celu.

1. Szkoła naukowego administrowania

Tworzy się zespoły specjalistów z różnych dziedzin 5

Zespół buduje modele matematyczne (algorytmy)

Taki model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem

Przez zmianę ważności zmiennych w modelu można symulować różne zmiany i analizować skutki

Zespół na koniec przedstawia racjonalną podstawę podjęcia decyzji

Kierunek systemowy

Systemowe widzenie otaczającej rzeczywistości

System - zbiór elementów (podsystemów) będących w relacji między sobą a otoczeniem

Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów

Synergia - współpraca i wzajemne oddziaływanie daje lepsze efekty niż działanie w oderwaniu, np. sieć bibliotek ze wspólną organizacją zarządzającą.

Podejście sytuacyjne

Elastyczne podejście do zarządzania czyli ustalenie jakie metoda w danej sytuacji w określonych warunkach najlepiej przysłuży się do osiągnięcia określonych celów

HOWARD CARLISE

Podejście sytuacyjne wymaga analizy zmiennych zewnętrznych i wewnętrznych i dopiero wtedy można wybrać metodę

Zmienne wewnętrzne

cel organizacji

zadania

zawartość techniczna

natura ludzka

struktura i organizacja

zmienne zewnętrzne

otoczenie instytucjonalne (prawne)

technologia

uwarunkowania socjokulturowe

uwarunkowania ekonomiczne

MC KINSEY

stworzył system 7 „S”:

Czynniki miękkie:

System wartości

Pracownicy

Style władzy kierowania

Umiejętności pracowników

Czynniki twarde:

Strategia działań

Struktura organizacji

Struktura zarządzania

Dynamiczne zaangażowanie

Środowisko organizacji

Społeczna odpowiedzialność

Kategorie etyczne - system ważności jakości i doskonałości

Kultura i wielokulturowość

globalizacja

Cechy struktury organizacyjnej:
-specjalizacja,określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji
-hierarchizacja,określa tzw. „drogę służbową” czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w „pionie”, stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa
-centralizacja,przejmowanie

1ustalenie rozpiętości

7 zarządzanie i podporządkowania stanowisk

określenie stopnia centralizacji i decentralizacji

FUNKCJE KIEROWANIA:

PLANOWANIE - polega na określeniu i precyzowaniu celów biblioteki, przewidywaniu kierunków jej rozwoju, ustalaniu zasad polityki działania, określaniu programów oraz trybu postępowania. Jest to projektowanie zmian.

PRZYGOTOWYWANIE ORGANIZACYJNE DZIAŁAŃ/ORGANIZOWANIE - polega na świadomym i celowym doprowadzaniu określonego zbioru elementów (personelu, zbiorów, lokalu, wyposażeniu, metod i form pracy) do takiego stanu, w którym stanowić będą całość. Poszczególne elementy tej całości powinny służyć osiągnięciu ustalonego celu.

Przygotowywanie pracowników sprowadza się do doboru pracowników o określonych kwalifikacjach i udzielania im instrukcji o metodach i sposobie wykonania danego zadania. Formą przygotowania personelu powinno być systematyczne doszkalanie, stanowiące jeden z podstawowych obowiązków kierownictwa.

Przygotowanie środków polega na uzyskaniu odpowiednich pomieszczeń, wyposażenia i narzędzi pracy, środków finansowych i niezbędnych materiałów.

POBUDZANIE, NADZOROWANIE I KOORDYNOWANIE - sprzyjają one terminowemu podejmowaniu i sprawnemu wykonywaniu poszczególnych zadań.

POBUDZANIE/MOTYWOWANIE - aktywne oddziaływanie kierownictwa na personel dostępnymi sobie środkami w celu skłonienia pracowników do chętnego spełniania przekazywanych poleceń i decyzji. Środki jakimi dysponuje kierownictwo nazywa się BODŹCAMI (materialne - awans, nagroda / niematerialne - przykład dobrej pracy samego kierownictwa, jego właściwy stosunek do pracowników oraz rzetelna troska o sprawy socjalno-bytowe całej załogi) . Pobudzenie ma charakter:

Pozytywny - pracownik jest przekonany, że szybkie i dobre wykonanie zadania będzie korzystne ze społecznego i jego indywidualnego punktu widzenia

Negatywny - pracownik będzie wykonywał zadania w obawie przed konsekwencjami ich ewentualnego niewykonania.

NADZOROWANIE - obserwowanie realizacji zadań, porównywanie z ustalonymi wzorcami oraz czuwanie nad prawidłowym przebiegiem wykonawstwa.

KOORDYNACJA - zharmonizowanie w czasie i

przestrzeni wszystkich elementów składowych danego działania w trakcie jego realizacji

 kierownikach nastawionych na zadania Likert 9

styl eksploatacyjno-autorytarny

styl łaskawo-autorytarny

 kierownikach nastawionych na ludzi

styl konsultujący(kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)

styl partycypujący teria MC g DEMOKRAKTYCZNY (pracownicy uczestniczą przy podejmowaniu decyzji)

Sytuacyjne style kierowania - dostosowane do warunków działania organizacji w wyniku:

wzajemnego dostosowania przywódcy i podwładnych

wyznaczenia ścieżek do celu (wzajemne dostosowanie)

Style kierowania w zależności od dojrzałości grupy:

Style kierowania w zależności delegowania władzy:

Zakres władzy wykorzystywanej przez managera i zarazem Zakres swobody udzielanej podwładnym

Siatka kierownica

(wg R. R. Blakea i J. S. Moutona)

- kierowanie zubożone - kierownik niczym się nie zajmuje

1.9 - kierowanie klubowe - kierownik dba o ludzi, nie dba o zadania

9.1 - kierowanie autorytarne

9.9 - kierowanie zrównoważone

dba maksymalnie o pr. I pracę

5.5 - kierowanie zrównoważone

przecietnie dba o pr. I prace

Zakres i uwarunkowania delegowania władzy

Delegowanie władzy jest to przydzielenie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.

Istota motywacji i motywowania

Motywacja - jest to ogół bodźców, pobudek oraz stan gotowości ludzi do określonego zachowania się i działania.

Motywacja wewnętrzna - wynika z potrzeb danego człowieka

Motywacja zewnętrzna (inaczej motywowanie) - wynika z zachęty (np. system nagród i kar)

Funkcją motywowania jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu.

Proces motywowania wymaga od managera:

 określenia predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników oraz uznawanych przez nich wartości

 stworzenia zróżnicowanych motywatorów

 uporządkowania systemu motywacyjnego i celów organizacji

 starania się o uzyskanie

System ten stosowano do 2 jednostki, ale też do grupy - „przodownicy pracy”

Opracował TEORIĘ GANTA - ilość pracy w określonym czasie, dało to początek myśli nad czasem pracy i planowaniem go.

metody planowania, organizacji metod pracy:

Metoda ABC

Oszacowanie wartości zadań(które możemy wykonywać w określonym czasie)

Przypisanie zadań do grup ABC

Przeznaczenie odpowiedniej ilości czasu

A (zadanie pilne) - przynajmniej 10-15% - tylko priorytetowe zadania

B (zadanie w drugiej kolejności) - 20%

C (zadanie w trzeciej kolejności) - 65%

Zasada Pareto 20:80

-Ok. 20% wszystkich czynności decyduje o 80% efektów pracy

-80% wszystkich czynności decyduje o 20% efektów pracy

-Wskazaniem jest skupić się na najważniejszych 20% działań i dzięki temu uzyskać 80% ich skuteczności

-Niewykonanie spraw drugorzędnych obniży sukces o 20%, zaś zaniedbanie czynności pierwszorzędnych obniży sukces o 80%.

Metoda Seiwerta (Zejwerta)

Jeśli mamy niepowodzenia w efektywnym wykorzystywaniu czasu pracy to znaczy, że go nie planujemy

Należy ustalić rezerwy czasowe, np. w systemie 60-20-20

Ok. 60% - czas na zadania zaplanowane

20% - zadania spontaniczne

20% - sprawy nieprzewidziane np. problemy techniczne]

Szkoła klasyczna

Głównym przedstawicielem był HENRY FAYOL.

Skupiona na kadrze kierowniczej

ZAŁOŻENIA SZKOŁY KLASYCZNEJ:
- zasady sprawnego zarządzania ( jest ich 14 )

Podział pracy - wyróżnić czynności operacyjne od czynności zarządzających.

Autorytet - rozpatrywany w dwóch aspektach:

Tradycyjny:

-Osobisty - wynikający z wiedzy i doświadczenia

-Formalny - wynikający ze stanowiska i uprawniający do wydawania poleceń.

Formalny powinien się pokrywać z osobistym, bo sam autorytet formalny nie spowoduje respektowania poleceń.

Odpowiedzialność powiązana z władzą

Gdy ktoś jest odpowiedzialny musi mieć władzę by egzekwować to co zleca

Dyscyplina - posłuszeństwo, pilność pracownika

Jedność rozkazodawstwa - pracownik powinien otrzymywać jednoznaczne polecenia (przełożeni hierarchiczni i funkcjonalni)

Jedność kierownictwa - optymalne struktury liniowe:

Nurt stosunków 4 międzyludzkich E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor.

Przedmiotem zarządzania jest proces generowania usług, produktów, realizowany przez pewnych ludzi. I to ludzie są najważniejsi.

Szkoła behawioralna

Skupia uwagę na zachowaniach i potrzebach jednostek, aspiracjach, motywacjach i zachowaniach całej organizacji; integracji ludzi w miejscu pracy, charakterystyczne dla tej szkoły jest rozpoznawanie tych potrzeb

ELTON MAYO

W każdej organizacji formalnej są grupy nieformalne. Jeśli będą one w opozycji do władzy/kierownictwa to produkcja nie wyjdzie ponad normę, dobry kierownik potrafi takie grupy wykorzystać

Pracownicy są bardziej zmotywowani przez uznanie społeczne niż bodźce ekonomiczne

Pracownicy na starania kierownictwa, które służą poprawie warunków pracy

Pracownicy muszą czuć się potrzebni.

Szkoła behawioralna zastąpiła koncepcje człowieka (pracownika) materialnego człowiekiem (pracownikiem) społecznym.

Szkoła samorealizacji

Umożliwia pracownikom partycypowanie w procesach decyzyjnych

Rozwijanie demokracji

Tworzenie grup społecznych

CHESTER BERNARD

Cele organizacji i cele jednostkowe powinny być w stanie równowagi (pracownik daje coś z siebie i w zamian jest zauważany i doceniany)

Strefa obojętności pracownika - każda organizacja jest w stanie funkcjonować przez jakiś czas wówczas gdy przełożony umie określić sferę obojętności pracownika.

Strefa obojętności pracownika - wszelkie działania, decyzje, które przełożony przekazuje pracownikowi a on wykonuje je bez buntu i żadnych wątpliwości. Im jest ta strefa większa tym łatwiej kierować pracownikiem.

wkład=satysfakcji

Reasumując nurt stosunków międzyludzkich:

Człowiek w warunkach pracy nie może być motywowany tylko ekonomicznie. jest czynnik społeczny

Należy uwzględnić grupy nieformalne

Równowaga między celami jednostki i celami organizacji

Należy dążyć do pokrycia autorytetu osobistego z formalnym, wtedy ta strefa obojętności pracownika będzie bardzo szeroka.

Szkoła ilościowa

szkoła teorii decyzji

wykorzystuje w zarządzaniu metodologię nauk ścisłych

Dla potrzeb tego zarządzania:

lub przekazywanie uprawnień 6 decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień „w górę” organizacyjnej drabiny przeciwieństwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania
-formalizacja. ustalenie wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

Typy struktur organizacyjnych:

struktura liniowa, to taka w której każdy podwładny ma jednego przełożonego, pcz czym może mieć charakter

struktury płaskiej

struktury smukłe

*struktury sztabowo-liniowej

Rodzaje sztabów:

doradcze - komórka planowania, analiz ekonomicznych itp.

Kontrolne - księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji

Przyboczne - asystent, doradca itp.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna polega na tym, że pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonych, z których każdy odpowiedzialny jest za jedną z funkcji zarządzania.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa powstaje poprzez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań "poprzecznych" (zadaniowych). Mają dużą elastyczność działania i możliwość doboru specjalistów.

Uwarunkowania wyboru struktur organizacyjnych

Projektowanie struktur organizacyjnych obejmuje:

projektowanie stanowisk pracy (zakresu specjalizacji)

grupowanie stanowisk pracy wg: wyboru, klientów, lokalizacji i wg podobnych czynności (funkcjonalne itp.)

8

KONTROLA WYNIKÓW - analizowaniu i ocenianiu wykonanych zadań oraz wyciąganiu wniosków na przyszłość.

Personel biblioteczny składa się z trzech kategorii zatrudnionych:

Pracownicy działalności państwowej - bibliotekarze, magazynierzy itp.

Pracownicy administracyjni - prace w zakresie finansów, biurowe

Pracownicy obsługi - portierzy, sprzątaczki.

Polityka kadrowa:

Rotacja pracowników

Charakterystyka stanowiska pracy:

Zadania i odpowiedzialność

Zakres wiedzy

Płaca i możliwość awansu

Niezbędna wiedza i wykształcenie

Kanały i środki komunikacji wewnątrz instytucji

Miejsce wstrukturzehierarchicznejBardzo ważnyTrudności i uciążliwości stanowiska

Najczęstsze przyczyny niepowodzeń

Warunki fizyczne pracy

Charakterystyka sylwetki pożądanego kandydata na stanowisko.

Aktywizowanie pracowników - pobudzenie pracowników do sprawnego wykonywania ich obowiązków. Sposoby aktywizacji:

Płace

Nagrody

Pochwały

Kary

Umiejętne stawianie zadań

Delegowanie uprawnień

Sposób oceny pracy poszczególnych pracowników

Doskonalenie umiejętności i wydajności pracowników - wzbogacenie wiedzy i umiejętności oraz rozwoju osobowości pracowników.

Kształtowanie warunków sprzyjających integracji.

STYLE KIEROWANIA WG KURTA LEWINA

Kurt Lewin wyróżnił 3 style kierowania:

*styl autokratyczny- kierownik, który ściśle określa podwładnym co ma być zrobione Jednoosobowo podejmuje decyzje, nie konsultuje tego z podwładnymi. Osobiście decyduje o tym co jest dobre dla podwładnych a co złe.

*styl demokratyczny- przeciwieństwo autokraty, podejmuje decyzje po rozpoznaniu ich wśród podwładnych lub zbiorowo. Przy realizacji zadań wskazuje podwładnym tylko co mają robić, ale nie określa terminu i sposobu. Występuje tutaj partnerstwo działania.

*styl nieingerujący- to taki kierownik , obok którego toczy się życie organizacji. W organizacji kierują wtedy liderzy- osoby mające najwyższy autorytet wśród podwładnych

Style kierowania (wg R. Likerta) opierają się na:

akceptacji systemu motywacyjnego przez pracowników 10

 ustalenia działań preferowanych przez organizację

 stosowania narzędzi motywujących

Modele motywacji

Modele wynikające z teorii zarządzania

Model tradycyjny zakładał, że człowiek z natury jest leniwy i tylko wynagrodzenie może go motywować do pracy.

Model stosunków współdziałania - ludzie lubią się czuć ważni, użyteczni i lubiani, jest to dla nich najważniejsze.

Należy ich motywować poprzez poczucie przydatności i znaczenia pozostawiając im decyzje działania.

Model zasobów ludzkich wiąże się z dążeniem do rozwoju (osiągnięć) i realizacji ważnych celów. Motywacja zależy nie tylko od pieniędzy i zadowolenia, ale także od osiągnięć i samorealizacji.

Teoria X - człowiek z natury jest leniwy

Teoria Y - człowiek chętnie pracuje (osiągnięcia, samorealizacja)

Teoria Z - pracownik ujawnia swoje chęci do pracy w zależności od kierownika, który może go motywować bądź nie

Teorie motywacji

1.Teorie treści - podstawą ich są potrzeby, których niezaspokojenie jest źródłem napięcia i braku równowagi. Przywrócenie tej równowagi motywuje ludzi poprzez wyznaczanie celu i jego realizację.

Jest wiele klasyfikacji potrzeb, ale najpopularniejsze to:

koncepcja piramidy potrzeb (wg A. Maslowa)stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system potrzeb (piramida potrzeb Maslowa):

Tak rozumiane potrzeby człowieka mają strukturę hierarchiczną - dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu (np. bezpieczeństwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu. Według Maslowa motywatorami dla człowieka są potrzeby niezaspokojone - gdy nie są zaspokojone potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), to właśnie one stają się w życiu człowieka dominujące (i np. domaga się on takiego wynagrodzenia, by mógł te potrzeby zaspokoić). Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych odzywają się potrzeby

sąbezpieczeństwa (np. kluczowe staje się zapewnienie stałości zatrudnienia, porządku itd.) i tak dalej

teoria ERG (wg C. P. Alderfera), w której wyróżnia się

potrzeby egzystencji (E-existence)

potrzeby kontaktów społecznych (R-relatedness)

potrzeby wzrostu lub rozwoju (G-growth)

Dwuczynnikowa teoria 11 motywacji (wg Fredericka Herzberga):

Czynniki higieny pracy

zarobki

warunki prac

stosunku z przełożonymi

polityka przedsiębiorstw

Motywatory

osiągnięcia

rozwój i awanse

zakres odpowiedzialności

treść pracy

uznanie

2.Teorie procesu - określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. W teorii tej dużą rolę odgrywa przełożony wyznaczający cele, motywujący działania i oceniający ich wykonanie.

Podstawowe teorie z tego zakresu

Teorie oczekiwań (wg V. Vrooma) - daje odpowiedź, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania.

Bierze pod uwagę trzy czynniki, które determinują motywację:

 potrzeby - oczekiwanie

 związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem

 prawdopodobieństwo, że dane działanie przyniesie zaspokojenie .................. potrzeby

3.Teoria celu (wg Lathana i Locke'a)

Efekty pracy są wyższe, jeśli są jasno wyznaczone cele, gdy są akceptowane przez pracowników i gdy jest informacja zwrotna o efektach.

4.Teoria sprawiedliwości (wg J. S. Adamsa)

Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród za osiągnięcia.

5.Teoria wzmocnienia (modyfikacji zachowań) Skinnera

Zajmuje się określeniem wpływu poprzednich zachowań na obecne

wymierne, niewymierne, pozytywne, uczenie unikania kary, nagrody

Zasady motywowania pracowników

Wyraźnie określić cel, aby pracownicy wiedzieli co mają zrobić i wierzyli, że mogą to osiągnąć

Nie nagradzaj jednakowo, należy różnicować

Brak reakcji może również modyfikować zachowania

Nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie

Powiedz pracownikom co robią źle

Nie udzielaj kary w obecności innych

Nagroda powinna wynikać z dokonań i być sprawiedliwa

Stwórz atmosferę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej, lecz jest kolejnym krokiem do sukcesu

Własną motywację utrzymuj na wysokim poziomie

3 poziomy kultury możliwość podejmowania decyzji

13

praca zespołowa minusy

większe koszty( więcej osób i więcej czasu)

niedecyzyjność - im większy zespół tym bardziej przeciąga się w czasie

odpowiedzialność musi być zawsze powiązana z daną osobą

Modele podejmowania decyzji

klasyczny (zalgorytmizowany) - przedstawiony w określonej liczbie kroków, gdy dysponujemy odpowiednią ilością faktów

heurystyczny - w warunkach niepełnychinformacji, ich brak kompensujemy intuicją i doświadczeniem

Podstawą wszystkich decyzji jest informacja Dzielimy je na:

ustrukturyzowane - można je przedstawić w sposób zalgorytmizowany

nieustruktyryzowane - wymagają oceny jakościowej, nie można opracować jednoznacznego algorytmu

lub

decyzje główne - mają wpływ na na całą organizacje

decyzje mniejsze - ok. 90 % decyzji podejmowanych w całej organizacji dotyczą mniejszej części organizacji i mają system motywacyjny

Poziom decyzji w bibliotece

strategiczny - formułowanie celów, negocjowanie, porozumienie, adaptacja nieustr.

taktyczny - kontroli kierowniczej, podział funduszy, identyfikacja potrzeb nieustr. W zakresie zatrudnienia, czas świadczonych usług

operacyjny - dotyczy codziennych działań, uwzględnianie standardów, ustr. usprawnienia pracy

większość decyzji w bibliotece nie można podjąć wg modelu klasycznego i mają charakter nieustrukturyzowany

Planowanie biblioteczne

PLANOWANIE to:

Podejmowanie decyzji dziś odnośnie przyszłości

Ustalanie zadań na przyszłe okresy

Więcej niż nakreślanie celów bo zakłada filozofię zmian

Decydowanie co, kiedy, jak robić i kto ma robić

Określenie warunków niezbędnych do realizacji (środki wykonania)

Aktywizacja całego personelu (konieczna dobra znajomość biblioteki, jej działań, bieżące możliwości punkt wyjścia)

propagowanie pracy zespołowej

polepszanie metod pracy

Opracowanie planu działania

szczególnych zadań, konkretyzacja celów

środków wykonania:

- personel są ograniczone i nie mogą być

- pomieszczenia } dobrowolnie zwiększane

- zbiory, katalogi

Wizja i cele biblioteczne

Dla prawidłowego planowania konieczne jest stworzenie

Ciągłość - powiązanie przygotowanego planu z 15 planami za poprzednie okresy

Realność - czynić plany, formułować cele zgodnie z posiadanymi środkami

Synchronizacja - plan przygotowany przez poszczególne komórki po scaleniu daje plan całej instytucji. Plany te musza być robione w komórkach według tych samych zasad

Adekwatność - plan jest po to by udoskonalić daną instytucję, a nie po to aby po prostu był

Elastyczność - pozwala na doskonalenie zmian w planie w trakcie jego realizacji

Klarowność w sformułowaniu - precyzyjnie określamy jakie działanie, dlaczego zostało ono podjęte i kto będzie je wykonywał

Ekonomiczność - osiągnięcie jak największych jakościowo i ilościowo wyników przy jak najmniejszym nakładzie finansowym i pracy.

Procedura budowy planu

sformułowanie problemu: informacje o

- zmianach życia społecznego

- kierunkach rozwoju czytelnictwa

- aktualnym stanie zaspokojenia potrzeb czytelniczych

- warunkach działania biblioteki w planowanym okresie

b) Analiza sytuacji problemowej

określenie ograniczeń

wyznaczenie celów taktycznych i operacyjnych

określenie metod wg których będzie oceniany rezultat

c) opracowanie planu - propozycja wyboru optymalnej strategii realizacji

d) weryfikacja przedstawionych propozycji pod kątem:

- prawdopodobieństwa realizacji celów

- ograniczeń i odpowiedzi na pytanie czy należy je realizować

e) realizacja

Rodzaje planów według kryterium czasowego

długoterminowe,

średnioterminowe,PLANOWANIE BIBLIOTECZNE

Planowanie pracy i usług

Plan zatrudnienia

Plan finansowy

Plan zaopatrzenia

Plan inwestycyjny

RODZAJE PLANÓW

-Strategiczny - długookresowy, od 5 lat

Analiza stanu aktualnego biblioteki

wewnętrzna(stanu posiadania: personel(zbiory, lokal, budżet,procesy, usługi, produkty, współpraca

zewnętrzna(otoczenia bliższego i otoczenia dalszego)

identyfikacja priorytetów biblioteki i na podstawie sformułowania misji

opracowanie planu strategicznego biblioteki

opracowanie harmonogramu działań

kontrola i ocena planu

-Taktyczny - średniookresowy, 1-5 lat-Operacyjny -

METODA PROPORCJI - dla określenia ilościowej struktury zadań, które mogą być 17 zrealizowane

Metoda ekstrapolacji (projekcji/ekstrapolacji trendu) - tendencja zjawisk obserwowanych w okresie poprzedzającym planowanie utrzyma się i będzie podobna również w

krótkoterminowe

planowanym okresie (np. wzrost liczby czytelników w jednym okresie, oznacza że w za rok w tym samym czasie wrośnie ona Metoda proporcji stałych -zakłada, że stosunek między danymi wielkościami w najbliższym czasie nie ulegnie zmianie (np. jak się zwiększy liczba czytelników o 2% to ilość pracy również wzrośnie o 2%)

METODA BILANSOWA, do której zalicza się:

Siły i środki (według stopnia ważności) - potrzebne do wykonania planowanych zadań

Ustalenie najbardziej właściwych środków i metod, odpowiednich dla istniejących warunków

Porównanie z zasobami posiadanymi i zagwarantowanymi

WSKAŹNIKI

Zasięgu czytelnictwa (w %) - ilu czytelników na 100 mieszkańców na liczbę uczniów

Zasobności księgozbioru - ile książek na 1 mieszkańca/ucznia

- ile książek na 1 czytelnika

Aktywności wykorzystywania księgozbioru - ile wypożyczeń na 1 wolumin księgozbioru (dla nowych bibliotek pomaga to w ujęciu jak duże nakłady będą potrzebne)

Aktywności czytelników - ile odwiedzin na 1 czytelnika

- ile wypożyczeń na 1 czytelnika

STRUKTURY (w %)

Zbiorów -między poszczególnymi częściami księgozbioru

Wypożyczeń - określonych rodzajów literatury a globalną liczbą wypożyczeń

Czytelników - z poszczególnych grup a globalną liczbą czytelników

NORMY

Ilościowe - wskaźniki dotyczące konkretnych parametrów w ilości książek

Jakościowe - lista wskaźników według normy ISO 11620

Standardy międzynarodowe UNESCO IFLA

organizacyjnej Edgara Scheina

artefakty - widoczne i 12 uświadomione sztuczne twory danej kultury. Artefakty

dzielimy na: fizyczne behawioralne i językowe

- Artefakty fizyczne to między innymi

sztuka(sztuka użytkowa) logo, budynki i ich wystrój,

odzież/wygląd, przedmioty materialne, układ przestrzenny, technologia.

- Artefakty językowe to anegdoty i dowcipy, żargon, przezwiska, wyjaśnienia, mity, legendy i

historia, bohaterowie, metafory,

- Artefakty behawioralne to ceremoniały/rytuały, wzorce komunikacji, tradycja obyczaje,

nagrody/kary.

Członkowie organizacji nie zawsze uświadamiają sobie przejawy zewnętrzne swojej

kultury organizacyjnej pomimo że są one widoczne dla obserwatorów zewnętrznych.

o Normy i wartości - częściowo widoczne i uświadomione. Określają one co jest

ważne dla organizacji, na czym jej zależy. Wartości to społecznie uznane zasady. To w

oparciu o nie określa się co jest dobre a co złe. Uważane są za standardy służące ocenie

moralnej. Normy natomiast to niepisane reguły które określają rodzaje zachowań, których

można się spodziewać w danej społeczności organizacyjnej. Postępowanie sankcjonowane

przez normy to postępowanie w kategoriach wartości. Członkowie danej kultury uznają

normy i wartości dlatego, że ich podstawowe przekonania i założenia stanowią podbudowę

dla tych wartości

o Założenia - całkiem niewidoczne i nieuświadomione stanowią fundament, na których

opiera się całość. Założenia są tym co członkowie danej kultury uznają za rzeczywistość. To

uznanie decyduje o tym jak myślą i jak postrzegają. Założenia stanowią oczywistość o której

się nie dyskutuje. Ta rzeczywistość znajduje się poza świadomością członków danej kultury.

PLANOWANIE BIBLIOTECZNE

PROCES PLANOWANIA

Procesy decyzyjne i podejmowanie decyzji

dycydent osoba podejmująca decyzje

cel jaki chcemy osiągnąć

zbiór dopuszczalnych wariantów decyzji różniących się od siebie i dającymi różne efekty

kontekst problemu na który składają się wszystkie niezależne od dysydenta czynniki mające wpływ na problem

niepewność co do tego, który z możliwych wariantów decyzji jest najkorzystniejszy

Proces grupowy - unikamy sytuacji gdy 1 osoba ma właściwego otoczenia sprzyjającego planowaniu,

14 określenie (nakreślenie) wizji.

WIZJA

Nadaje kształt wszystkiemu

Pobudza do działania

Osobiste i emocjonalne wyczucie przyszłości i tego jak ku niej zmierzać

Siła napędowa działań instytucji

Najważniejsza jest wizja osoby kierującej

Powinna uwzględniać:

- rolę w instytucji macierzystej

- usługi , które ma pełnić

- rolę książek wśród innych nośników

- oczekiwania użytkowników

POZIOMY CELÓW

Misja

Wyjaśnienie egzystencji danej instytucji

Posłannictwa

Najbardziej strategiczny wybór dokonywany przez instytucję

Zestaw trwałych wartości instytucji

Nadrzędna koncepcja prowadząca w kierunku celów niższych szczebli

Zespół stałych wartości

Misja to kierowanie wszelkich działań w kierunku czytelnika.

Cele podstawowe

Określenie stanu rzeczy, które można osiągnąć w wyznaczonym czasie

Określane jako długookresowe i strategiczne

Mają charakter ogólny i są formułowane mniej precyzyjnie

Nie mają charakteru operacyjnego

To co dla jednej organizacji jest celem podstawowym dla innej nie musi być

Cele cząstkowe (specjalne)

Związane z poszczególnymi jednostkami

Dla jednego celu głównego możliwych jest kilka cząstkowych

Może mieć charakter krótkoterminowy dla całej organizacji

Mogą być wymienne albo nie

Mogą się odnosić do każdego celu podstawowego

Czynności

Najbardziej elementarne działania

Bezpośrednio odnoszą się do celów

Krótkoterminowe

Konkretne, dokładnie ustalone

Zapewniają codzienne funkcjonowanie organizacji

Cele:

mogą być wąskie lub szerokie

muszą rozwijać organizację i być dla niej odpowiednie

wspierać misję

być zgodne z innymi celami

do zaakceptowania przez wszystkich

być osiągalne

stanowić równowagę między tym co realne a co postulowane

ZASADY PLANOWANIA

Kompleksowość - objęcie planowaniem wszystkich zadań, sił i środków

Jedność i zgodność - plan jednostki nie może być sprzeczny z planem instytucji nadrzędnejrównież)

krótkookresowy, do 1 roku, rok rozrachunkowy w bibliotece, bardziej szczegółowe, nie 16 zawierają niepewności jak pozostałe

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE - cechy charakterystyczne:

Łączy stawianie celów indywidualnych i grupowych

Cele nie są z góry narzucone

Interaktywne stawianie i ocena celów (przez przełożonych i podwładnych) - przełożeni i podwładni identyfikują cele (oceniają punkty kontrolne - ustala się mierniki czy są one spełnione czy nie, potem podwładni i przełożeni sami oceniają czy zostały cele spełnione)

Cele muszą być wymierne i ograniczone czasowo

Jest to w miarę nowa forma zarządzania

Techniki planowania

PROGNOZOWANIE - znalezienie najbardziej prawdopodobnego zespołu wydarzeń lub ciągu możliwości; zawiera przewidywanie przyszłych interakcji, oddziaływań i nowych zdarzeń, które mogą być poza kontrolą bibliotekarza.

Strategie prognozowania:

Deterministyczna - istnieje ścisły przyczynowy związek między teraźniejszością i przyszłością. Przyszłość wykorzystywane jest do projektowania przyszłości, np. wyż demograficzny powie nam ile czego więcej może nam być potrzebne

Symptomatyczna - poszukujemy związków, które mogą być wskaźnikami przyszłości. Zakłada, że sekwencja wydarzeń w danym cyklu jest wystarczająca logiczna, by można je wykorzystać, np. nagroda nobla, powie nam jaka książka w przyszłości będzie bardziej poczytna.

Systematyczna - opiera się na wykorzystywaniu pewnych prawidłowości np. sesja egzaminacyjna, w jej czasie wydłuża się na przykład czas pracy bibliotek.

METODA (TECHNIKA) DELFICKA

Odwołuje się do prognozowania

Powoływany jest panel ekspertów, w którym każdy z nich pracuje indywidualnie nad odpowiedzeniem na zestaw pytań jaki jest im przekazany

Metoda dla większości bibliotek jest zbyt kosztowna

DEPARTAMENTYZACJA W BIBLIOTEKARSTWIE

18

PODZIAŁ PRACY W BIBLIOTECE:

Poziomy - departamentyzacja/ segmentacja - podział czynności, obowiązków pomiędzy kierowników tego samego szczebla organizacyjnego.

Pionowy - hierarchiczny - podział czynności, obowiązków pomiędzy kierowników różnych szczebli

Metody departamentyzacji (segmentacji) według kryterium:

funkcji - podział wg zadań; czynności zbieżne są grupowane razem np. tworzenie działu udostępniania, gromadzenia; jest ekonomiczne, pozwala wspólnie pracować ludziom o podobnym wykształceniu i specjalizacji ale może prowadzić do rywalizacji między działami i ludzie pracujący nie maja oglądu całokształtu pracy bibliotecznej

terytorialnego - koncentruje wszystkie działania z określonego terytorium pod jednym kierownictwem np. filie, biblioteki wydziałowe; zaleta jest bliższy kontakt z użytkownikiem, wadą dublowanie zbiorów

przedmiotu - wyodrębnianie agend wg specjalności merytorycznej i tu często łączy się z kryterium funkcji; pozytywne to, ze grupuje specjalistów ale wtedy trzeba zatrudniać więcej pracowników

podmiotowego - wg nośnika, rodzaju zbiorów np. czasopisma, zbiory dźwiękowe

użytkownika - jak najlepsza reakcja na potrzeby użytkownika np. działy dziecięce, biblioteki dla niepełnosprawnych

produktu

wyposażenia kiedy chcemy zgromadzić w jednym miejscu sprzęt do uzytkowania np. medialny

liczbowego

---