Centralizacja

• o centralizacji organizacji decyduje miejsce podejmowania podstawowych decyzji

• organizacje scentralizowane to takie, w których większość podstawowych decyzji zapada na górnych szczeblach kierowania ( top management)

• org. Zdecentralizowane to takie, w których większość podst. decyzji zapada na średnich i niższych szczeblach

• centralizacja jest stopniowalna

• każda organizacja poszukuje własnego, optymalnego stopnia centralizacji, dostosowanego do wykonywanych działań

• na centralizacje narażone są głównie duże jednostki uzależnione od decydentów funkcjonujących poza ich strukturą (administracja, przedsiębiorstwa państwowe)

• ujemne skutki nadmiernej centralizacji:

1. inercja zachowań pracowników wynikająca z braku poczucia odpowiedzialności

2. wydłużenie terminów podejmowania decyzji i jego skutek w postaci tzw. dekoncentracji decyzji

3. zniekształcenie informacji płynących w dół struktur o dodatkowe uzupełnienia i instrukcje

4. zniekształcenia informacji płynących w górę struktur ze względu na konieczne uśrednianie danych

5. lekceważenie komórek działalności podstawowej

6. tłumienie inicjatywy pracowników i kierowników niższych szczebli kierowania

7. podstawy roszczeniowe pracowników

8. sztuczne wyolbrzymianie potrzeb struktury

9. nadmierny optymizm sprawozdawczy

10. pobudzanie skłonności korupcyjnych decydentów

Decentralizacja

• pozytywne skutki decentralizacji

1. rozdzielenie ciężaru zarządzania

2. uproszczenie procesu zarządzania

3. sprzyjanie rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry pracowniczej

4. podnoszenie poczucia wartości kadry pracowniczej niższych szczebli

• ujemne skutki

1. rozproszenie środków działania

2. dublowanie wielu służb, stanowisk i komórek sztabowych

3. tendencja do dublowania zapasów (tzw. chomikowanie)

4. preferowanie celów i wyników bieżących kosztem celów strategicznych

• nie należy decentralizować:

1. procesu tworzenia strategii organizacji

2. projektowania struktur organizacyjnych

3. tworzenia zasad podziału zysku

4. tworzenia systemu ocen pracowniczych

Formalizacja

• organizacje sformalizowane to takie, w których niemal wszystkie działania oparte są na przepisach prawa wewnętrznego i zewnętrznego. Należą do nich głównie organizacje wykonujące zadania publiczne

• organizacje niesformalizowane to takie, w których większość działań nie jest oparta na przepisach prawa lecz na więzach towarzyskich, sąsiedzkich, wspólnocie zawodów, zainteresowań, itp.,

• wewnątrz organizacji formalnych działają grupy nieformalne

• sprawność organizacji nie zawsze zależy od stopnia jej sformalizowania (np. mafie, grupy przestępcze)

• formalizacja jest stopniowalna. Stopień formalizacji nie powinien być zbyt duży ani zbyt mały, organizacja powinna poszukiwać własnego, optymalnego stopnia formalizacji

• miernikami formalizacji są:

1. ilość dokumentów formalizujących (statuty, regulaminy, karty pracy, zakresy obowiązków, taryfikatory, itp.

2. szczegółowość dokumentów formalizujących

3. rygorystyczność (obowiązkowość) tych dokumentów

• skutki niedoformalizowania organizacji:

1. występowanie tzw. obszarów niczyich

2. paraliż decyzyjny

3. dowolność interpretacji przepisów

4. rozmycie odpowiedzialności

5. tworzenie się precedensów

• skutki przeformalizowania organizacji:

1. nakładanie się kompetencji

2. konflikty kompetencyjne

3. ograniczenie inicjatywy pracowników

4. kształtowanie postaw konformistycznych

5. wzrost kosztów funkcjonowania organizacji9

Struktura liniowo- sztabowa

• cechy:

1. grupuje specjalistów w specjalnych komórkach tzw. sztabach

2. sztaby nigdy nie decydują, jedynie uczestniczą w procesie decyzyjnym z głosem doradczym

3. przykłady sztabów: radca prawny, doradca ds. inwestycji, doradca ds. eksportu itp.

• zalety:

1. przy zachowaniu zasady jednoosobowego kierownictwa poszerza się trafność podejmowanych decyzji

2. zwiększa się elastyczność organizacji9

• wady:

1. problemy z ustaleniem zakresu kompetencji i odpowiedzialności decydentów i doradców

2. konflikty pomiędzy sztabem a decydentem na etapie przygotowania, podjęcia i wdrożenia decyzji

3. wysokie koszty utrzymania struktury

• różnica pomiędzy doradcą a niezależnym ekspertem

Struktura dywizjonalna (zakładowa, sektorowa)

• cechy:

1. wyodrębnia się na podstawie kryterium terenowego lub produktowego tworzy się niezależne i samodzielne jednostki ( oddziały terenowe, zakłady produkcyjne itp.) odpowiedzialne za poszczególne wyroby lub obszary działania

2. na czele jednostki terenowej stoi samodzielny dyrektor. Zakres jego samodzielności jest zmienny i zależny od uzyskiwanego dochodu

• zalety:

1. struktura elastyczna, umożliwia czasowe utrzymywanie oddziałów nierentownych

2. podstawowa praca wykonywana jest w terenie

3. naczelne kierownictwo może koncentrować się na realizacji celów strategicznych

• wady:

1. struktura kosztowna w utrzymaniu

2. możliwe konflikty między oddziałami w przypadku ograniczonych zasobów

3. możliwa konkurencja między oddziałami w ramach tej samej firmy

Struktura liniowa

• cechy:

1. opiera się na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi

2. prosta budowa oparta na wykonywanych w organizacji funkcjach

• zalety:

1. jasna ścieżka awansu w ramach funkcji

2. szybka komunikacja w ramach funkcji

• wady:

1. wymaga wielu czynności koordynacyjnych naczelnego kierownictwa

2. trudności w dokładnym podziale wykonywanych funkcji

3. rywalizacja o środki w przypadku ich ograniczoności

---