05.10.2011r.

zarządzanie = wiedza i praktyka + metody i techniki = cykl zarządzania

Cykl zarządzania:

1. planowanie

2. organizowanie

3. zatrudnianie i motywacja

4. kierowanie (style przywództwa)

5. kontrolowanie

Uwarunkowania interpersonalne i sytuacyjne organizacji:

1. mobilność zasobów ludzkich

2. konflikty i negocjacje

3. adaptacja i stabilność

Hipotezy wyznacznika sukcesu:

1. Trista - dotyczy wpływu otoczenia na organizację. Otoczenie określa sposoby i warunki zachowania konieczne do przetrwania i osiągnięcia sukcesu przez organizację.

• otoczenie ekonomiczne - stanowiące o kondycji gospodarczej

• otoczenie technologiczne - stanowiące o czasie wytworzenia wynalazku a wprowadzeniem go w życie

• otoczenie międzynarodowe - konsekwencje pozytywne i negatywne procesów globalizacyjnych

• otoczenie demograficzne - zmiany w zakresie urodzeń i migracji ludności w wymiarze (brak!)

• otoczenie ekologiczne - zmiany w zakresie konsumpcji, mody i preferowanych stylów życia

2. Chandlera - o sukcesie organizacji i jej przetrwaniu. Sukces organizacji i jej przetrwanie zależy od podwójnego podporządkowania:

• od związków pomiędzy zachowaniami organizacji w otoczeniu (???)

• od warunków sukcesu określonego przez otoczenie (???)

3. Thompsona - o dynamice zmian organizacji.

• organizacje mają zauważalne aspiracje zbiorowe, które niekoniecznie pokrywają się z aspiracjami wpływowych uczestników

• organizacje przejawiają tendencje do zachowań, które są niezależne i często przeciwstawne preferencjom ludzi wpływowych

• organizacje opierają się wysiłkom zmian swojego dotychczasowego zachowania

• zachowanie organizacji może oscylować pomiędzy dwoma ekstremami:

- od niechętnej i pasywnej adaptacji

- do agresywnej kreatywnej kreacji otoczenia

19.10.2011r.

4. Machiavellego - władza w organizacji. Jednostki i grupy starają się osiągnąć swoje aspiracje poprzez wpływanie na innych, aby zachowywali się zgodnie z ich aspiracjami. Ich wpływ zależy od stopnia kontroli, który posiadają nad przyzwalaniem albo zakazywaniem innym wypełnianie swoich aspiracji. Energia z jaką jednostka podąża śladem swoich aspiracji jest wypadkową tego dążenia i władzy, będącej w jej dyspozycji.

5. Maslowa - dotyczy zachowania człowieka w organizacji. Motywowanie dwojakiego rodzaju aspiracjami:

• bezpieczeństwa - organizację traktujemy jako źródło zarobku

• osiągnięć - wykorzystywanie ludzi do budowania kariery.

Jeżeli osiągnięcia wymagają ryzyka, to każda z tych dyspozycji zawiera w sobie wypadkową różnych potencjałów motywujących człowieka do działania.

Trzy systemy motywowania człowieka:

tradycyjny	stosunków współdziałania	zasobów ludzkich
- płace, - praca z natury jest nieprzyjemna, ma charakter odtwórczy	społeczne potrzeby człowieka (potrzeby są równie ważne jak pieniądze, ludzie oczekują realizacji potrzeby prestiżu i użyteczności)	- zwiększony zakres odpowiedzialności, - praca pomaga realizować cele, które wcześniej sobie założyliśmy	motywacja
oczekują sprawiedliwego szefa i stosunkowo prostych zasad	- dzielenie się informacją, - zaspokojenie potrzeb zmniejsza opór autorytetów	- rozszerzenie możliwości samokontroli i samokierowania, - wzrost zadowolenia z wykonywanej pracy jako sposobu na życie	oczekiwania podwładnych
- ścisły nadzór pracowników, - kreowanie prostych powtarzalnych czynności, - ustanowienie szczegółowych instrukcji oraz narzędzi sprawiedliwego wymuszania realizacji zadań	- zapewnienie poczucia użyteczności, - zaufanie do podwładnych	- zachęcenie do aktywnego uczestnictwa w organizacji - stworzenie środowiska, w którym każdy ma swój twórczy wkład, - wykorzystanie w sposób optymalny zasobów ludzkich	zadania kierowników

26.10.2011r.

Od biurokracji do biurokratyzmu.

Biurokracja - potrzeba racjonalizacji pracy zespołowej.

Każdy model instytucjonalny powinien być oparty na racjonalnych przesłankach, które opierają się na depersonalizacji i wysokiej (brak!) działań.

Max Weber - uczestnicy organizacji są wolni i podlegają władzy tylko w zakresie wyznaczonym przez bezosobowe przepisy prawne. W organizacji obowiązuje zasada hierarchii, oznaczająca otwarty układ, tzn. możliwość przechodzenia ze szczebla niższego do wyższego, z jednoczesnym podporządkowaniem niższego wyższemu. System awansowania musi uwzględniać staż pracy i kompetencje.

Zasada kompetencji - wyraźne rozróżnienie sfer uprawnień decyzyjnych:

• określony zakres wydawania poleceń oraz stosowanie środków przymusu

• wyposażenie w zespół uprawnień i obowiązków osób, które odznaczają się określonymi kwalifikacjami, określonymi przez akty prawne w postaci dyplomów, świadectw, czy koncesji

• w organizacji obowiązuje zasada oddzielenia sztabu administracyjnego od własności środków administracji. Oznacza to:

- oddzielenie stanowisk służbowych od możliwości wykorzystania ich do celów prywatnych

- uczestnicy otrzymują wynagrodzenie uzależnione od zajmowanej pozycji, a na wynagrodzenie składa się poziom odpowiedzialności związanej z zajmowanym stanowiskiem

• działalność instytucji oparta jest na funkcjonowaniu dokumentacji

• działalność organizacji wyznaczona jest przez formalne przepisy, dotyczące wszystkich pracowników

Biurokratyzm - wzrost strukturalnych zakłóceń, na skutek postępujących procedur formalizacyjnych. Wówczas organizacja nie potrafi uczyć się na własnych błędach, a co gorsza tych błędów nie dostrzega. (???) Biurokratyzm to powolność, ociężałość, (brak!) w skomplikowanej strukturze formalnej. (organizacja nie spełnia potrzeb, do których została powołana)

W trakcie formalizacji działalności zespołowej możemy obserwować dwa momenty oddziaływania tego procesu na porządek instytucjonalny:

• wskazuje na akt formalizacji jako sposób sprawnego i racjonalnego działania

• wskazuje na stosunek i relacje władzy, które na drodze ekspansji zaczynają obejmować obszary wcześniej niesformalizowane.

W akcie formalizacji dają się zauważyć systemy zależności, które nie przesądzają jednoznacznie o legitymistycznym (praworządnym) funkcjonowaniu organizacji. (???)

Trzy modele władzy według Maxa Webera:

władza charyzmatyczna	władza tradycyjna	władza legitymistyczna
Wiara w świętość przywódcy i wytworzonego przez niego porządku	Poszanowanie porządku utrwalonego przez zwyczaj	- wiara w legalność porządku określonego przez ustawę, - przywódca jako osoba legalna, powołana jest do wydawania poleceń	podstawa władzy
Stosunki oparte na solidaryzmie, wynikającym z silnej indetyfikacji emocjonalnej i zadaniowej	Stosunki podporządkowane regułom moralnym, wynikającym z zasady słuszności akceptowanej przez większość	Więzi oparte na racjonalnym kompromisie, podporządkowanym bezosobowym przepisom prawnym	stosunki w organizacji i więź grupowa
Przywódca nieograniczony przez prawo zyskuje posłuszeństwo na mocy charyzmy	- Przywódca to osoba działająca na mocy tradycji, - podporządkowanie się wymogom przywódcy, gdzie elementem decydującym jest arbitralizm, łaskawość i gniew	Przywódca to zwierzchnik, działający na podstawie przepisów, będących w jego dyspozycji	przedstawicielstwo władzy
Podwładni darzą zwierzchnika bezkrytycznym zaufaniem	Podwładnym zaszczepia się postawę pietyzmu, ukształtowaną przez pewne zachowanie	- podwładni okazują posłuch wobec przełożonych, ze względu na zgodność poleceń szefa z obowiązującym systemem norm prawnych, - sztab rządzący jest pośrednikiem między rządzącym a podwładnym. Tworzony jest przez mianowanie albo odwołanie	stosunki między podwładnym a przełożonym

SPRAWDZIĆ TABELĘ !!!

09.11.2011r.

Konflikt organizacji - gdy realizacja zamierzeń organizacji A jest zaburzona przez organizację B.

Konflikt:

• konflikt znaczeniowy - żródłem są wzajemnie wykluczające się cele

• konflikt nieantagonistyczny - źródłem są wzajemnie wykluczające się metody dochodzenia do celu

• konflikt intrapersonalny - konflikty oznaczają konieczność dokonywania wyboru w sferze wartości:

- wybór między dwoma wartościami nieatrakcyjnymi

- wybór między dwoma celami, w których jeden przyciąga, a drugi odpycha

• konflikt interpersonalny:

- zróżnicowanie poglądów

- sprzeczność interesów

- rywalizacja o awanse i nagrody

- pełnienie różnych ról w organizacji

• konflikt wewnątrzgrupowy (międzygrupowy):

- wynikają z ograniczonych (brak!)

- niezgoda na realizację celów

- rynek konkurencji

- otoczenie społeczne i fizyczne organizacji

Dynamika rozwoju konfliktu:

1. faza - narastająca zwartość między grupami sporu

2. faza - wysuwanie się liderów o określonym poziomie agresywności, skłonne identyfikować pozostałe osoby przeciwko konkurentom

3. faza - uniformizacja i wypaczanie poglądów

4. faza - narastanie negatywnych stereotypów, wynikających z emocjonalnego podejścia do sporu

5. faza - wybór przywódców, dających większe szanse na wygranie sporu

6. faza - pojawienie się ślepych plamek - walka stron sporu zaślepiająco wpływa na rozumienie intencji przeciwnika

Konsekwencje konfliktu:

• narastająca frustracja - wzrost napięcia na skutek niemożności realizacji celów. Przedłużająca się frustracja powoduje apatię, agresję, regresję i ucieczkę.

• Agresja:

- bezpośrednia - bezpośredni atak na przeciwnika

- przeniesiona - atak na osobę nadającą się na kozła ofiarnego (kogoś słabszego)

- autoagresja - atak skierowany na samego siebie

• regresja - zachowanie infantylne, zrzucanie odpowiedzialności na innych

• apatia - utrata wiary we własne możliwości i minimalizacja wszelkich dążeń (stany depresyjne)

• ucieczka - wyobocowanie z rzeczywistości, która uniemożliwia realizację podstawowych potrzeb

Indywidualne reakcje na sytuacje konflitkowe:

asertywność - umiejętność radzenia sobie z sytuacjami stresującymi przy wysokim poziomie odporności na stres

kooperatywność - skłonność do współdziałania w celu osiągnięcia korzystnego rezultatu. Nawet w sytuacjach, gdy działamy indywidualnie osiągniemy więcej. (???)

Reakcje:

typu 1 - niska asertywność i kooperatywność - nie upieramy się przy własnych racjach i nie analizujemy intencji drugiej strony (uciekamy od konfliktu)

typu 2 - wysoki poziom kooperatywności i niski asertywności - wykazujemy skłonność do weryfikacji własnego stanowiska na rzecz współpracy z przeciwnikiem

typu 3 - rywalizacyjny i wysoki poziom asertywności, niski kooperatywności - dążenie do rozstrzygnięcia konfliktu na własną korzyść i uznanie wyższości naszych racji nad racjami oponenta

typu 4 - kompromisowa - średni poziom asertywności i kooperatywności - staramy się odnieść pewne korzyści, dając prawo do korzyści naszym przeciwnikom (tzw. zgniły kompromis)

typu 5 - kolaboracyjny - wysoki poziom asertywności i kooperatywności oznacza, że nawiązujemy współpracę, aby w maksymalny sposób zrealizować korzyści własne

Postawy kierowników względem konfliktu:

tradycyjna	współczesna
konfliktu można uniknąć	konflikt nieunikniony
powodem konfliktu są błędy osób kierujących	powodem konfliktu są różnorodne sytuacje społeczne
konflikt jest niepożądany	czasem konflikt jest pożyteczny
konflikt rozsadza organizację i ogranicza jej efektywność	konflikt w równym stopniu poprawia, jak i pogarsza efektywność organizacji
zadaniem kierownictwa jest pełna eliminacja konfliktu	sterowanie kinfliktem w kierunku jego rozmycia
optymalną efektywność organizacja uzyskuje przez pełną eliminację konfliktu	optymalne funkcjonowanie organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie (duch konkurencji)

Etapy diagnozowania sytuacji konfliktowych:

1. identyfikacja stron konfliktu - rozmowy indywidualne z poszczególnymi aktorami, w celu wytworzenia poczucia bezstronności i bezpieczeństwa

2. rozpoznawanie źródeł konfliktu - określenie przedmiotu sporu, jego rozmiarów i strat powstałych w wyniku sporu

3. Ustalanie kontekstu sytuacyjnego sporu - w jakim miejscu, w jakim czasie, w jakich okolicznościach spór zaistniał

Pułapki diagnozowania sporu:

• samospełniające się proroctwo - większe oczekiwania względem jednych, a mniejsze względem drugich sprawiają, że pierwsi mogą być rzeczywistym agresorem konfliktu

• sądy wartościowujące - dopasowywane do sytuacji konfliktowej

• spostrzeganie selektywne - wyolbrzymianie albo uproszczanie sytuacji konfliktowej

• widzenie czarno-białe - skłonność do krańcowej stronniczości w ocenie (natręctwo myśli i słuchanie tylko własnej wersji zdarzeń)

16.11.2011r.

Tradycyjne sposoby rozwiązywania konfliktów organizacyjnych:

• walka - próby totalnego zniszczenia wroga, eskalacja konfliktu

• ignorowanie - pomijanie milczeniem problemu, wynikające z przekonania, że brak stanowiska wywoła mniejszy problem (konflikt)

• odwlekanie - odraczanie działania, u którego leży przeświadczenie, że zachodzące zmiany zneutralizują konflikt

• pokojowe współistnienie - strony udają, że konflikt nie istnieje i werbalnie podkreslają wspólnotę

• kompromis - połowiczne rozwiązanie sporu, bo ustępstwa jednej ze stron są ukrytym pretekstem do odnawiania się konfliktu

• arbitraż - odwołanie się do zwierzchnika w postaci sądy czy autorytetu. Jest to bardziej ucieczka od konfliktu, a nie rozwiązanie. Konflikt przeradza się w walkę o prawa strony przeciwnej.

Integrujące zasady rozwiązywania konfliktu - założenie, że strony uczestniczą w rozwiązaniu sporu.

• uzgodnienia - strony spotykają się w celu znalezienia wspólnego rozwiązania, nie wracają do przeszłości

• konfrontacja - strony przeciwne spotykają się i przedstawiają swoje poglądy, analizując przyczyny sporu i poszukują metod ich rozwiązania

• ustanowienie celów nadrzędnych - oznacza, że strony ustalają wspólnie uzgodniony cel, który obejmuje cele, będące przedmiotem sporu. Sposób rozwiązania konfliktu zależy od tego wysiłku i współpracy stron

• procedura jednego tekstu - rozwiązanie konfliktu poprzez spotkanie stron sporu, sporządzenie listy oczekiwań przez strony, wzajemną krytykę strony przeciwnika, sporządzenie wspólnej listy rozwiązania istniejącego problemu (z dwóch list ma powstać jedna)

Zmiany organizacyjne:

• siły zewnętrzne zmian - przepisy BHP, konkurencyjne otoczenie rynku, innowacyjność współczesnego świata

• czynniki wewnętrzne - nowe strategie, nowe cele organizacji, nowe postawy i zachowania

Reakcje szefów na zmiany:

• doraźne modyfikacje i wprowadzanie nowych rozwiązań w miarę występowania problemów

• zmiany aktywne - wyprzedzające możliwość pojawiania się problemów

Etapy zmian:

• rozmrożenie - doprowadzenie do sytuacji kiedy potrzeba zmiany jest oczywista, zlokalizowana i akceptowana przez większość

• zmiana właściwa - udział agenta zmiany, polegający na wdrożeniu nowych zachowań i ich internalizacji (uzewnętrznienie)

• zamrożenie - utrwalenie nowych standardów zachowań za pomocą mechanizmów formalnych (prawa) i mechanizmów wspomagających (normy i obyczaje)

23.11.2011r.

Koszt zmian jest wysoki, jeśli:

• poziom niezadowolenia z istniejącego stanu rzeczy będzie stosunkowo mały

• stan przyszły nie będzie okreslony

• nie da się podjąć praktycznych działań na rzecz zmian

Czynniki prowadzące do powstania oporu przeciwko zmianom:

• powstaje na skutek niechęci do (brak!)

• jeśli jest niepewność co do przyczyn i skutków zmian

• świadomość słabych stron proponowanych zmian

Metody postępowania przeciwko zmianom:

sposób postępowania	okoliczności stosowania	zalety	wady
komunikowanie i wyjaśnianie	kiedy analizy niedokładne, brak informacji	zjednywanie ludzi do zmian	zabieg prachochłonny, zwłaszcza w dużych grupach
ułatwienia i poparcie	gdy występują problemy mentalnościowe z dopasowaniem się do zmiany	możliwość neutralizowania oporu	czasochłonność
uczestnictwo i zaangażowanie osób wpływowych	gdy uczestnicy nie mają koncepcji zmiany, ale są siłą, która może stać się siłą destrukcyjną	zwiększenie zainteresowania zmianami	czasochłonność
negocjacje i uzgodnienia	gdy jedna z grup wpływowych wyraźnie traci na zmianach	możliwość neutralizowania oporu	niebezpieczeństwo precedensu
manipulacja i kroptacja (uchwycenie i poskromienie przywódcy strony przeciwnej)	gdy dotychczasowe środki są mało skuteczne	względnie szybkie rozwiązywanie problemu	zabieg pracochłonny; niebezpieczeństwo odłożenia problemu na przyszłość
wyraźne wymuszenie przez politykę awansu lub degradacji	gdy czas ma istotne znaczenie, a inicjatorzy dużą władzę	względnie szybkie przezwyciężenie sporu	niebezpieczeństwo utraty wizerunku

Metody miękkie: komunikowanie i wyjaśnianie, ułatwienia i poparcie, uczestnictwo i zaangażowania osób wpływowych.

Metody twarde: negocjacje i uzgodnienia, manipulacja i kroptacja, wyraźne wymuszenie przez politykę awansu lub degradacji.

Zmiany przeprowadzane w obszarach:

• struktury - dotyczące przekształceń organizacji trzech wymiarów:

- podejście klasyczne - poprawia się efektywność przez podział pracy i określenie obowiązków (centralizacja zarządzania)

- decentralizacja - w ramach istniejącej struktury powołuje się mniejsze autonomiczne jednostki (wzrost autonomi organizacyjnych części względem całości)

- zmiana toku pracy - grupowanie specjalności poprzez wzbogacanie zadań, różnicowanie zadań i zmianę reżimu pracy

• technologii - zmiany oznaczają wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych do istniejącej struktury instytucjonalnej ( np. e-administracja, e-biznes)

• ludzi - techniki doskonalenia organizacji

- I etap - szkolenie pracowników wyższego szczebla (kierownicy poznają własne style działania, doskonalą umiejętność w zakresie kierowania i komunikowania się)

- II etap - doskonalenie zespołowe - wyszkoleni kierownicy wykorzystują umiejętności do poprawy relacji między podwladnymi

- III etap - doskonalenie międzygrupowe - omówione problemy przenmosi się na relacje w poszczególych grupach pracowniczych

- IV etap - ustalenie nowych celów organizacji - szefowie ustalają cele, które będą oceniane, doskonalone

- V etap - osiąganie założonych celów organizacyjnych

- VI etap - stabilizacja - ocena wyników wszystkich wcześniejszych faz i określenie obszarów, które wymagają ulepszenia

30.11.2011r.

Organizacja totalna.

Typy organizacji totalnej można scharakteryzować poprzez ich przeznaczenie:

• do opieki nad chorymi (np. sanatoria, zakłady psychiatryczne)

• chronią społeczeństwo przed recydywą (np. zakłady karne)

• przeznaczone dla osób wycofujących się z codziennego życia na rzecz kontemplacji (np. klasztory)

Atrybuty instytucji totalnej w organizacji.

Cechy instytucji totalnej:

• życie jej członków związane jest z określonym miejscem

• w codziennych formach pojawia się konieczność przebywania w dużej liczbie członków (ograniczenie prywatności)

• zachowania członków są ściśle zaplanowane

• poszczególne czynności są przymusowe

• występuje wyraźny podział na liczną grupę podwładnych i nieliczną grupę przełożonych . Podwładni są wyizolowani ze świata zewnętrznego.

• wraz z podziałem na świat podwładnych i przełożonych pojawiają się wyraźne stereotypy, charakteryzujące te społeczności

• wyraźna dominatywność personelu wobec pensjonariuszy, wynikająca z przeświadczenia o wyższości i prawości tych pierwszych względem słabości tych drugich

• ograniczona jest ruchliwość pomiędzy tymi hierarchiami (warstwami) oraz pojawia się duży dystans między podwładnymi a przełożonymi

• pojawienie się dwóch różnych obrazów świata przełożonych i podwładnych

• brak zasady wiążącej pracę z płacą

Obraz świata podwładnych - wejście do świata organizacji oznacza odebranie jej uczestnikom dotychczasowej tożsamości kulturowej. Wytworzenie napięcia między światem zewnętrznym a daną instytucją. Jak to się odbywa:

• poprzez przecięcie więzi ze środowiskiem zewnętrznym

• poprzez procedury deprywacji osobowości - usuwanie z obecnego życia elementów warunkujących tożsamość podwładnego

• dochodzi do zjawiska standaryzacji i depersonalizacji

• ograniczenia dostępu do źródeł informacji, pobudzających wyobraźnię

• wymuszanie szacunku wobec personelu, poprzez ataki na osobowość

• władza instytucji totalnej ma charakter grupowy, kążdy członek personelu ma prawo do karania podwładnego

• za wykroczenia w jednej dziedzinie stosuje się sankcję z innej

• władza stosuje sankcje wobec bardzo dużej ilości zachowań

• wyrazem degradacji podwładnych jest rygorystyczne respektowanie przepisów

Narzędzia przekształcania osobowości:

• regulaminy wewnętrzne - skomplikowane zbiory nakazów i zakazów

• posłuszeństwo jest wypadkową specyficznych nagród i kar (np. przepustka)

• kary jako narzędzie dyscyplinujące są bardziej surowe od tych w świecie zewnętrznym

• specyficzność przywilejów - za pomocą kar i przywilejów buduje się specyficzny obraz życia podwładnych na zasadzie socjotechnicznego manipulowania podwładnymi

Techniki adaptacji do instytucji totalnych:

• wycofanie się - odcięcie się od współdziałania

• taktyka buntu - podwładni świadomie prowokują personel, aby poprawić swoją sytuację

• kolonizacja (zadomowienie) - podwładni starają się budować w ramach instytucji stabilną egzystencję

• konwersja - podwładny przejmuje wszystkie poglądy przełożonego, stara się zyskać wizerunek człowieka zdyscyplinowanego

Elementy różniące instytucje totalne:

• sposób rekrutacji

- dobrowolny

półdobrowolny

- przymusowy

• sposób przenikalności norm wewnętrznych z normami obowiązującymi w świecie

• system wyróżniania i przywilejów

• poziom identyfikacji byłych członków z instytucją totalną

07.12.2011r.

Syndrom grupowego myślenia.

Co się składa na grupowe myślenie:

• polaryzacja

• integracja

Praca zespołowa stwarza większe możliwości efektywnego działania i podejmowania decyzji.

Synergia - wzrost twórczej energii grupy ponad sumę energii jednostek opiera się na:

• Zaufanie - wzajemne rozumienie posiadanych intencji, a także wiara, że przyjęte reguły będą przestrzegane

• spójność - zbieżność systemów wartości i wzajemne współdziałanie. Grupy dają większą satysfakcję swoim uczestnikom

• kooperacja działań grupowych - współpraca specjalistów z różnych działań. Wymaga to wzajemnego rozumienia i częściowego wyrzeczenia się swoich aspiracji.

Myślenie grupowe oznacza twórczy proces, oparty na zasadach:

• różnorodności - ilość pomysłów rodzi jakość

• odroczonego wartościowania - polega na krytycznych operacjach intelektualnych, oderwanych od procesu oceniania

• racjonalnej irracjonalności - odchodzenie od stosowania od wcześniej wykorzystywanych metod działania. Swobodne korzystanie z intuicji, paradoksów, nonsensów.

• kompetentnej niekompetencji - odchodzenie od dotychczasowych sposobów rozwiązywania problemów. Ekspert mimo posiadanej wiedzy ulega ograniczeniom (nawet nie zdając sobie z tego sprawy). Ogranicza go wiedza.

• ludyczności (zabawowy) - odpowiada konwencji zabawy. Rozwiązywanie problemów to gra zamiast obowiązek.

• aktualności - w procesie twórczego myślenia liczy się „tu i teraz”. Powinniśmy zrezygnować z dostrzegania istniejących trudności, na rzecz rozwiązywania problemu w oparciu o dostępne środki.

Dynamika podejmowania decyzji i funkcjonowania grup ujawnia niebezpieczeństwo pojawienia się ryzyka, co powoduje, że praca zespołowa niesie deformację myślenia, zwane grupowym ogłupieniem.

Elementy składające się na odwzorowanie grupowego myślenia:

• konformistyczne myślenie - złudzenie jednomyślności, powstające w sytuacji, że jeśli opinię popiera większość, tzn. że popierają ją wszyscy. Etapy:

- uleganie - nastawienie na nagrodę, unikanie kary

- identyfikacja - naginanie swoich poglądów do lidera grupy (osoby dominującej)

- internalizacja - osoba staje się wzorowym orędownikiem poglądów grupy

• tendencyjna ocena sytuacji - człowiek często izoluje się od informacji niewygodnych. Cenzura wewnętrzna.

- racjonalizacja myślenia (???)

- sądy wartościujące - budowanie własnych wyobrażeń na podstawie fałszywie dobranych przesłanek

• superoptymizm - często przecenia się prawdopodobieństwo sukcesu, a nie docenia się wagi porażki (np. gracz ulega złudzeniu wygranej w kasynie)

• złudzenie inicjatywy - grupy decyzyjne uważają, iż to od nich, od rozwiązywania problemów przez nich zależą losy pozostałych

• przekonanie o wszechmocy grupy - uczestnicy grupy uważają, że wszystko zależy od ich działania. Przeceniają warunki formalne, kompetencje i nie doceniają czynników zewnętrznych przeciwnika.

1

---