Zarządzanie- jest działalnością kierowniczą ,polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów informacji w istniejącym otoczeniu (społecznym, kulturowym, prawnym, ekonomicznym itp.) w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań. Zarządzanie to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści to planowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu w współpracę .

Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:

planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.

1. cele planowania

• pozwala organizacji wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernie ją akceptować

• określić cele, kierunki rozwoju organizacji

• pozwala na lepsze przygotowanie organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów

• jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania

organizowanie (polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań)

motywowanie (polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań). Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, odziaływujące na podwładnych w pozytywny lub negatywny sposób (premie, nagrody, nagany). Teoria motywacji Hertzberga.

kontroli (polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowym celem, tzn. ze stanem złożonym)

- wstępna

- bieżąca

- doraźna

- końcowa

Zarządzanie przez cele-To sformalizowany zbiór procedur określający działania i analizujący postępy w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Kierownicy i ich podwładni działają wspólnie przy ustalaniu celów.

Istotną cechą jest nacisk na czynne angażowanie się kierowników i pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Elementy systemu ZPC.

• zaangażowanie - zaangażowanie kierowników w osiąganie celów osobistych i organizacyjnych oraz w proces ZPC na każdym szczeblu organizacji.

• Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania - wiadomo co kierownictwo chce osiągnąć.

• cele indywidualne - co oczekujemy od pracowników.

• uczestnictwo - im większe uczestnictwo tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu;

• samodzielność w wykonywaniu planów - każdy ma prawo w swobodzie wyboru sposobów realizacji.

• przeglądy efektywności - okresowe spotkania, rozwiązywanie problemów.

Sam proces ZPC prowadzi do lepszego komunikowania się i wzajemnego zrozumienia się między kierownikami a podwładnymi.

Organizacja jest to w istocie całość składająca się z części współprzyczyniających się do pochodzenia całości

Wyróżnia się trzy znaczenia pojęcia organizacja :

organizacja w znaczeniu atrybutowym (polega na współprzyczynianiu się części do powodzenia całości )

organizacja w znaczeniu rzeczowym (jako przedmiot istniejący w czasie i przestrzeni, który posiada cechę organizacji )

organizacja w znaczeniu czynnościowym (organizowanie)-jako działanie polegające na nadawaniu jakiemuś przedmiotowi lub procesowi cech organizacji

Rodzaje organizacji

organizacja formalna -ujmuje system wzorców i wynikających z nich zachowań najistotniejsze jej części powiązania między nimi, oraz związki instytucji z otoczeniem

organizacja nieformalna -obejmuje stosunki organizacji (w ujęciu statystycznym i dynamicznym) odchylające się od organizacji formalnej

przeformalizowanie organizacji -stopień sformalizowania instytucji jest wyższy od pożądanego

formalizacja -jeden z podstawowych warunków zapewniający sprawność organizacji

organizacja niesformalizowana -obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną

organizacja pozaformalna -lub stosunki pozaorganizacyjne, obejmuje zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zdolności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej

organizacja rzeczywista -tworzona przez organizację formalną i nieformalną i niesformalizowaną

Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i efektów o różnym stopniu konkretności.

przetrwanie i rozwój - dostęp do koniecznych zasobów.:

a) maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe)

b) maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe) - dotowane i minimalizacja kosztów.

Cele - wytwarzanie dóbr i usług (spełnienie funkcji wobec otoczenia)

Cele niższego rzędu - realizacja zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań.

Cele organizacji gospodarczych

• Rentowność;

• Pozycja na rynku;

• Produktywność - jak najwięcej uzyskiwać;

• Stan zasobów;

• Sprawność działania, skuteczność;

• Świadczenie na rzecz społeczeństwa;

• Innowacje

Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli — decentralizację. Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji.

Styl kierowania w kontekście procesu zarządzania oznacza indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia ich do działania w procesie realizacji celów organizacji.

• Kierowanie autokratyczne - oparte na posiadanej władzy, podwładni nie są dopuszczani do udziału w podejmowaniu decyzji, odwołuje się do podstawowych potrzeb podwładnych, (teoria X odwzorowuje ten styl)

• Kierowanie demokratyczne - członkowie zespołu mogą decydować o sposobie wykonywania pracy, mogą ukazać własną inicjatywę, kierownik stosując ten styl dba o uzyskanie aprobaty członków grupy, wymienia myśli i poglądy, usiłuje uzyskać ich zaufanie i poparcie (teoria Y odwzorowuje ten styl)

• Styl nieingerujący: mamy właściwie do czynienia z brakiem kierowania. Styl ten polega bowiem na pozostawieniu grupie całkowitej swobody działania co w rezultacie prowadzi do chaosu;

• Styl integracyjny: styl przyszłości, utożsamia cele i interesy grupy jako całość z celami i interesami osobistych członków grupy, znakomite rezultaty.

- kierowanie zubożone (mała troska o ludzi, zadania i produkcję, minimalne wysiłki aby zapewnić pracownikowi należyte warunki pracy), przywódca nie spełnia tu swojej roli przywódczej;

- kierowanie klubowe (duża troska o pracowników, a mała o produkcję, dobre stosunki międzyludzkie);

- kierowanie autorytarne („zadaniowe” - duża troska o produkcję i sprawność działania, mała o pracowników)

- kierowanie zrównoważone (przeciętna troska zarówno o pracowników i produkcję);

- kierowanie zespołowe („demokratyczne” - duża troska zarówno o produkcję jak i moralne zadowolenie pracowników), najskuteczniejszy styl kierowania, ma zastosowania ta siatka do szkolenia kierowników

TEORIA X

• Podwładni unikają pracy, nie lubią pracować (niechęć do pracy)

• Brak im ambicji, trzeba ich kontrolować (zmusić do pracy)

• Unikają odpowiedzialności wolą być kierownikami (wolą by nimi kierowano)

• Przeciwstawiają się wszelkim zmianom, cenią sobie bezpieczeństwo bytu.

Zgodnie z teorią „X” menedżerowie sądzą, że

1. podwładni unikają pracy i w ogóle nie lubią pracować,

2. brak im ambicji, zaś w celu przymuszenia ich pracy należy stosować odpowiednią kontrolę ich poczynań

3. pracownicy unikają odpowiedzialności i wolą być kierowani niż kierować innymi,

4. przeciwstawiają się wszelkim zmianom i najbardziej sobie cenią bezpieczeństwo swego bytu.

TEORIA Y

• Pracownicy lubią i chcą pracować, pracę traktują jako część życia, podobnie jak wypoczynek czy rozrywkę;

• Chętnie akceptują odpowiedzialność;

• Są zdolni do samodzielnego sterowania zadaniami które im przydzielono (samokierownictwo).

Zgodnie z teorią „Y” menedżerowie sądzą, że:

1. pracownicy lubią i chcą pracować, a pracę traktują jako naturalną część życia, podobnie jak wypoczynek i rozrywkę,

2. chętnie akceptują odpowiedzialność, a nawet poszukują i dotyczy to również osób na niższych stanowiskach roboczych,

3. są zdolni do samodzielnego sterowania zadaniami, które im przydzielono przejmując na siebie zadania samokontroli i samokierownictwa

Struktura to najogólniej budowa wewnętrzna całości, czyli rozmieszczenie jej elementów składowych. Struktura organizacyjna to budowa wewnętrzna całości zorganizowanej, czyli rozmieszczenie elementów składowych tej całości oraz ogól relacji zachodzących między nimi. Elementami składowymi są pojedyncze stanowiska pracy, stanowiska organizacyjne oraz komórki i jednostki organizacyjne.

Struktura liniowa

• zasada jedności kierownictwa - każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego przed którym jest odpowiedzialny;

• każde stanowisko organizacyjne jest powiązane ze stanowiskiem nadrzędnym jedną linią (drogą służbową);

• jest wykorzystywana w małych organizacjach;

ZALETY:

• jasność w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności stanowisk organizacyjnych;

• jednoznaczne określenie hierarchii organizacji;

• łatwość w koordynowaniu i kontroli;

• szybkość podejmowania decyzji;

• możliwość awansu kierowników liniowych;

• efektywność w rozwiązywaniu problemów;

WADY:

• pomijanie zasady specjalizacji;

• mała elastyczność i podatność na zmiany;

• wydłużenie przepływu informacji i niebezpieczeństwo jej zniekształcenia.

Struktura funkcjonalna zasada specjalizacji pracy kierowniczej) - w tej strukturze każdy wykonawca jest bezpośrednio powiązany z przełożonymi którzy odpowiadają za swój obszar działania. Zasada specjalizacji pracy kierowniczej - miało to pomóc w fachowości każdy kierownik był wysoce wykwalifikowany. Brak większego zastosowania w praktyce.

Zalety

• fachowość podejmowania decyzji;

• skrócenie dróg przesyłania informacji;

• zwiększenie elastyczności organizacji.

• nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii org.

Wady

• nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności;

• częste sytuacje konfliktowe;

• skomplikowana sieć komunikacyjna;

Struktura sztabowo-liniowa

• jedność kierownictwa, rozkazodawstwa;

• specjalizacja czynności kierowniczych, co jest związane z istnieniem komórek sztabowych o charakterze doradczym na każdym szczeblu hierarchii;

• kierownicy sztabowi nie mają uprawnień decyzyjnych, składają się z wyspecjalizowanych fachowców;

Zalety:

• jasne określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;

• fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów;

• szybkość podejmowania decyzji;

• odciążenie komórek liniowych;

• prostota i przejrzystość konstrukcji;

• łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.

• Zasada jedności kierownictwa

Wady

• niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią (władza), a sztabem (wiedzą);

Struktura produktowa

• jeden kierownik posiada uprawnienia do kierowania wytwarzaniem i rynkiem zbytu towaru, jest on odpowiedzialny za dany typ działalności firmy;

• kierownicy służb funkcjonalnych podlegają temu kierownikowi;

• pozwala na poświęcenie jednemu produktowi najwięcej uwagi;

• skuteczna kontrola kosztów i harmonogramu zadań;

• organizacje o tego typu strukturze są także zdolne do szybszego niż firmy o strukturze funkcjonalnej reagowania na zmiany warunków konkurencji i oczekiwań odbiorcy;

• pozytywną cecha tej struktury jest także możliwość podwyższenia sprawności procesu koordynacji pracy, wynikająca z podporządkowania wszelkich działań poświęconych jednemu produktowi, jednemu kierownikowi;

• wadą jest wzrost kosztów zarządzania z tytułu dublowania działań dotyczących różnych wyrobów i usług;

Struktura projektowa

• składa się z zespołów projektowych;

• stosowana w celu podwyższenia efektywności sterowania przedsięwzięciami o dużej skali i ograniczonym czasie realizacji np. budowa ważnych obiektów;

• dla realizacji konkretnych zadań;

Zalety

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;

• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego, zespołowe rozwiązywanie problemów;

• krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

• aktywność innowacyjna zespołu projektowego

Wady

• niebezpieczeństwo tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi;

• niebezpieczeństwo stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji projektu w nieskończoność;

• trudności natury psychologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji;

Struktura macierzowa

• członkowie grupy zadaniowej realizujący dany projekt są podporządkowane zarówno kierownikowi projektu, jak i kierownikom tych komórek funkcjonalnych w którym są na stałe zatrudnieni;

• kierownik posiada tzw. uprawnienia projektowe;

• wadą jest złożoność struktury. Wiele praktycznych problemów powstaje z powodu nakładania się pionowego i poziomego układu uprawnień, co podważa zasadę jednoosobowego kierownictwa;

• kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję. Tzw. dualizm uprawnień decyzyjnych - co oznacz że pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;

Zalety

• przejrzysta jasna koordynacja;

• duża elastyczność i innowacyjność;

• skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

Wady

• wadą są wysokie koszty związane z wyraźnym określeniem zakresów i uprawnień;

• system wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji;

Struktura tensorowa

W tej strukturze następuje połączenie wymiarów: funkcjonalnego, obiektowego i regionalnego. Występują tu dwa rodzaje komórek sztabowych:

• bezpośrednio podporządkowane naczelnemu kierownictwu,

• pomagające w wykonywaniu funkcji kierownikom poszczególnych wymiarów;

• funkcjonowanie tej struktury związane jest z wyższymi kosztami które wynikają z konieczności zastosowania skomplikowanych mechanizmów koordynacji działań poszczególnych wymiarów.

Struktura dywizjonalna

Projektując tą strukturę uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami, lub segmentami. W tej strukturze przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Kierownicy spart są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji wpływającej na sukces ich obszaru działań.

• zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na formułowaniu strategii dla całej organizacji, i koordynowaniu funkcji poszczególnych dywizjonów;

• dywizjony charakteryzują się dużą samodzielnością, w niektórych przypadkach mogą mieć osobowość prawną;

ZALETY

• jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów;

• odciążenie naczelnego kierownictwa;

• szybkość i trafność podejmowania decyzji;

• szybka reakcja na zmiany otoczenia (tworzenie nowych dywizjonów)

WADY

• niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją;

• ryzyko tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami (utrata elastyczności);

TEORIE Z

Okres		Kto		Istota dokonania
-4000 -2700 -2600 -2000 -1600		Egipcjanie		Uznanie potrzeby planowania, organizowania i kontroli Uznanie potrzeby uczciwości w zarządzaniu Wywiady -„poradnictwo” terapeutyczne Decentralizacja organizacji Opinie doradcze sztabów Centralizacja organizacji
-600		Nabuchodonozor		Kontrola produkcji, bodźce placowe
-400 -350		Ksenofont Sokrates Platon		Uznanie zarządzania jako odrębnej nauki Wyrażenie opinii o uniwersalności zarządzania Ogłoszenie zasady specjalizacji
-350		Aleksander Wielki		Wykorzystanie sztabu
20		Chrystus		Jedność władzy, stosunki międzyludzkie
900		Alfarabi		Sporządzenie cech przywódcy
1100		Ghazzali		Sporządzenie cech kierownika
1395		Francisco Di Marko		Wprowadzenie kalkulacji kosztów
1494		L.Pocioli		Podwójna księgowość
1767		Sir James Steuart		Teoria źródła władzy
1776		Adam Smith		Zasada specjalizacji robotników, kontrola, obliczanie opłacalności

Szkoły zarządzania

1903 - do 1940 SZKOŁA KLASYCZNA

• USA (Taylor, Gilbreth, Gantt, Mayo)

• FRANCJA (Fayor, Chatelier)

• NIEMCY (Weber)

• POLSKA (Adamecki, Rytel, Bieńkowski)

1940 - do 1955 - SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH

1955 - do 1960 - SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

(Barnard, Simon, March, Selznik)

1960 - do 1965 - SZKOŁA SYSTEMOWA

(Johnson, Beer, Forrester, Nadler)

1965 - NEOKLASYCZNA (EMPIRYCZNA)

(Drucker, Chandler, Davis, Dale, Peters, Waterman.

Szkoła badań operacyjnych

Szkoła ta ma dwa kierunki:

• zajmujący się matematycznym modelowaniem procesów decyzyjnych;

• zajmujący się opracowaniem algorytmów umożliwiających podejmowanie decyzji optymalnych.

Oba te kierunki są silnie związane z techniką komputerową oraz kompleksowym badaniem problemów zarządzania. Mocną stroną tej szkoły jest wykorzystanie metod naukowych w prowadzonych badaniach.

Szkoła ilościowa - późniejsza nazwa szkoły badań operacyjnych

Stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania;

Badania operacyjne charakteryzują się tym że:

Podchodzą do badanego problemu w sposób kompleksowy;

Wykorzystują dorobek naukowy wielu dyscyplin, technikę komputerową;

Metodyka badań operacyjnych:

• Formułowanie problemu;

• Budowa modelu matematycznego;

• Zbieranie danych, rozwijanie hipotezy badawczej;

• Obliczanie rozwiązania optymalnego;

• Opracowanie systemu kontroli.

Szkoła neoklasyczna - empiryczna

• badanie praktyk zarządzania w celu uzasadnienia zaleceń mających z reguły znaczenie praktyczne

• maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, zarządzanie przez cele, przez wyjątki;

• głównym przedstawicielem jest P. Drucker

• analizuje ona praktykę, którą wykorzystuje się przy szkoleniu kadry menedżerskiej

• problemem jej są sprawy budowy struktur organizacyjnych;

• organizacja powinna:

sprzyjać wysokiej jakości działań;

eliminować zbędne szczeble,;

umożliwiać łatwe wejście przedsiębiorstwa w przyszłość.

Szkoła systemowa

• polega na syntetycznym rozpatrywaniu organizacji i jej otoczenia.

• Jej istotę można sprowadzić do:

• Formułowania celów i precyzowania jej hierarchii przed rozpoczęciem działalności związanej z zarządzaniem m.in. z podejmowaniem decyzji;

• Uzyskanie maksymalnego efektu w realizacji wytyczonych celów;

• Ilościowej oceny celów i metod i środków ich osiągania.

Szkoła klasyczna - naukowa organizacja pracy.

• Spopularyzowana przez Le Chateliera, można ją nazwać też tayloryzmem;

• Przedmiotem badań tayloryzmu była analiza technicznych warunków pracy człowieka jako organizmu żywego obdarzonego świadomością.

• Zarys filozofii Taylora opiera się na czterech zasadach:

• Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą metodę uzyskania każdego zadania;

• Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę do której się najbardziej nadaje;

• Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika;

• Bezpośredniej współpracy między kierownikiem i pracownikiem

Szkoła systemów społecznych

• Pomijała ona fakt że organizacja formalna jest znaczącym wynikiem życia społecznego i najważniejszym jego przejawem;

Najważniejsze ustalenia Ch. Barnarda:

• Istnienie i rozwój organizacji zależy od utrzymania równowagi między wkładem a satysfakcją (wydajność a zapłata), członków organizacji;

• Zapewnienie jej równowagi następuje przez bodźce materialne i niematerialne oraz idealne;

• Organizacja formalna i nieformalna wzajemnie się warunkuje;

• Działalność organizacji przejawia się w podejmowaniu decyzji przez wszystkich jej uczestników.

Szkoła behawiorystyczna

• Przedstawiała skuteczne sposoby kierowania ludźmi w organizacjach

Organizacja non-profit - organizacja, której zadaniem nie jest wypracowanie zysku. Najczęściej jest to stowarzyszenie - dobrowolne, trwałe i samorządne zrzeszenie o celach

niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy

działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące działalności, której podstawą jest praca społeczna członków.
Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych.
Większość społecznych organizacji takich jak ZHP, PCK jest organizacjami non-profit.

Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości) oraz na co organizacja: oddziałuje (obecnie) i może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.
Otoczenie ogólne (niespecyficzne): identyczne dla wszystkich instytucji prowadzących działalność w danym kraju, regionie, mieście; analizujemy stosując analizę PESTEM (Prawno-polityczne, Ekonomiczno-finansowe, Społeczno-kulturowe, Techniczno-technologiczne, Ekologiczne, Międzynarodowe).
Otoczenie bliższe (specyficzne): własne, specyficzne otoczenie zadaniowe, związane z domeną w jakiej funkcjonuje organizacja i realizuje misję. Analizujemy posługując się kategorią stakeholders (pozwala na określenie działaczy, którzy są związani z firmą oraz ich znaczenia z pktu widzenia strategii firmy).
Wyróżniamy również otoczenia: stabilne (zmienia się w niewielkim stopniu w czasie nas interesującym), zmienne (zmiany zachodzą w momentach i w sposób zgodny z pewnymi trędami) i burzliwe (znaczące zmiany zachodzą w momentach i sposób niemożliwy do przewidzenia)

 Planowanie

Planowanie dotyczy przyszłości.

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunku działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Etapy przygotowania planów:

• określenie celów działania

• ocena sytuacji

• ustalenie procedury

• ustalenie harmonogramu planu

• przypisanie odpowiedzialności

• sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

W planowaniu stosujemy:

• w zależności od pewności (stan znany):

• Metoda bilansowania

• Ekstrapolacja trendów

• W zależności od ryzyk (zwane prawdopodobieństwo)

• Metody bilansowania

• Ekstrapolacja trendów

• Planowanie wielowariantowe (wszystkie warianty)

• W zależności od niepewności (brak znajomości przyszłości)

• Metody bilansowania

• Ekstrapolacja trendów

• Planowanie wielowariantowe (wszystkie warianty)

• Planowanie otwarte (nie określamy sposobów realizacji)

Bariery planowania: przeszkody, które nie pozwalają osiągnąć celu:

• bariery zasobowe (rzeczowa, brak środków do produkcji, bariera zasobów ludzkich, brak ludzi lub kwalifikacji, bariera finansowa)

• bariera metodologiczna (brak wkomponowania planowania w system zarządzania, brak przygotowania planu wielowariantowego, brak dostatecznego spojrzenia w przyszłość)

• bariera informacyjna (brak informacji o otoczeniu)

• bariera psychologiczno-społeczna

Motywowanie (przewodzenie) określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego by wykonali potrzebna zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów

Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swoich celów. Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:
• określenie mierników efektywności
• pomiaru bieżącej efektywności i porównaniu jej z wyznaczonymi miernikami
• podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.

Kontrola kierownicza jest procesem obserwowania i sprawdzania działań organizacji, czy przebiegają one zgodnie z planem i zapewniają osiągania jej celów.

Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenia czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych.

Potrzeba kontroli wynika z :

• Doskonalenia procesów pracy i ograniczania błędów

• Doskonalenie produktów oraz przyśpieszenia cyklów ich projektowania i wdrażania

• Tworzenie wyższej jakości produktów

• Dostosowania się do zmiany warunków działania

• Ustanowienie norm efektywności przy planowanych celach i minimalizacji kosztów

• Ułatwienie delegowania uprawnień i pracy zespołowej oraz zapewnienia informacyjnych sprężeń zwrotnych

Sposoby kontroli w organizacji:

• kontrola realizowana przez specjalne służby (kontrola instytucjonalna)

• nadzór kierowniczy (kontrola funkcjonalna)

• samokontrola

w zależności od zakresu

• pełna (kompleksowa)

• wycinkowa

w zależności od okresu objętego kontrolą:

• wstępna (perspektywna, prewencyjna, zasilania) - dotyczy procesu planowania i sporządzania strategii; obejmuje kontrolę procedur i form planowania oraz przewidywania powstania problemów w realizacji planu.

• Bieżąca (sterująca) - ma za zadania badanie procesu realizacji i wykrywania odchyleń od normy do celu i wskazania dróg usprawnień

• Rezultatów (końcowa) - polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnienia błędów i zaniedbań i zaproponowanie środków usprawniających

Kontrola jest to proces zarządzania organizacją, którego celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej skuteczności i sprawności.

Odbywa się to w następujących etapach:

• definicja celów i norm wydajności

• określenie zasobów informacji i metod mierzenia rezultatów

• ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności

• wdrożenie zaleceń korekcyjnych

Ustalenie norm → Dokonanie zmian → Porównanie → Skorygowanie

Cechy skutecznych systemów kontroli:

• elastyczność

• dokładność i ścisłość informacji

• aktualność informacji

• obiektywność i zrozumiałość informacji

• normatywność i operacyjność

• integracja z planowaniem

• koordynacja

• koncentracja na strategicznych punktach kontroli

• realizm organizacyjny i ekonomiczny

• akceptacja przez członków organizacji

Instrumenty kontroli:

_1. Dokumentacja i obieg dokumentów

₂. Kontrola techniczna w produkcji

₃. Odbiór jakościowy produktów

₄. Sprawozdania finansowe:

• bilans

• rachunek wyników

• sprawozdania z przepływów pieniężnych

₅. Kontrola budżetowa:

• preliminarze finansowe

• plany finansowe

• porównania

• rewizja

₆. Rachunek i analiza ekonomiczna

₇. Badania kontrolne

₈. Badania naukowe

Funkcje kontroli:

• sygnalizacyjno - informacyjna

• profilaktyczna

• instruktażowo - doradcza

• pobudzająca

Dysfunkcje kontroli:

• postawy biurokratyczne

• zachowania strategiczne

• fałszerstwo dokumentów

Zmiana- to modyfikacja organizacji będąca celowym i świadomym działaniem polegającym na przejściu organizacji ze stanu obecnego do innego, odmiennego. Może dotyczyć niemal każdego aspektu a w szczególności techniki i technologii wytwarzania, systemu informacji i sposobów dystrybucji, doskonalenia struktury i procesów organizacyjnych, harmonogramów pracy, podstaw grupowania stanowisk, rozpiętości kierowania, kryterium doboru pracowników, doboru systemu kontroli jakości, rozkładu władzy, postaw i ról członków organizacji doboru szkolenia pracowników.

Powodem zmian są różnego rodzaju czynniki tak leżące w samej organizacji i poza ją.

Wyróżnia się proste i złożone modele procesów zmian.

Model prosty jest trzy etapowy, a złożony siedmio.

W modelu prostym wyróżnia się etapy:
I. Rozmrożenia dotychczasowych wzorców zachowań, a więc doprowadzenia do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista, łatwo zauważalna i akceptowalna,
II. Wprowadzenie nowego rozwiązania po wcześniejszym jego opracowaniu i stworzeniu warunków do wdrożenia,
III. Zamrożenia - oznacza utrwalenie nowego rozwiązania za pomocą mechanizmów zbierających i wzmacniających.

Natomiast w modelu złożonym:
I. Konkretyzacji potrzeby zmian.
II. Konkretyzacji celu zakresu zmian.
III. Wybór odpowiedniej techniki zmian.
IV. Planowanie wdrożenia.
V. Uzyskanie gotowości do wdrożenia.
VI. Faktyczne wdrożenie.
VII. Kontrola i ocena zmian.

Opór stawiany zmianom:
Jest to zjawisko powszechne i nieuniknione będące sygnałem, iż w procesie popełniono jakieś błędy.

Opory najczęściej wynikają najczęściej z:
· lęku przed nowym i nieznanym,
· możliwości sprostania nowej sytuacji,
· negatywnego doświadczenia wynikającego z dotychczasowych zmian,
· nacisku grupy,
· sprzeczności zmiany,
· zobowiązującymi wartościami obowiązującymi w organizacji,
· obawy przed utrata pracy,
· braku uczestnictwa członków organizacji w procesie zmian,
· błędy występujące w projekcie zmiany,
· błędy w informowaniu o zmianie i brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne.

Opór wobec zmian może być przezwyciężony przez:
· wyjaśnienie potrzeb, logiki zmian,
· uczestnictwo i angażowanie wyłącznie pracowników w projektowanie, przygotowywanie i wdrażanie zmian,
· negocjacje i uzgodnienia,
· manipulacja, przeciąganie osób i/ lub grup od oporu do poparcia dla zmiany,
· wymuszanie pogodzenia się ze zmianą ( oblicze wyraźne, ukryte ).
Typowymi przykładami zmian są:
· innowacje,
· prywatyzacja,
· restrukturyzacja.

Innowacja - to zmiana polegająca na wprowadzeniu czegoś nowego w danej dziedzinie,. Można je rozpatrywać w sensie strikto ( zastosowanie wynalazku po raz pierwszy ) oraz largo ( odnosi się do działań polegających ba rozwiązywaniu problemów w wyniku czego powstaje jakaś kompleksowo opracowana nowość).

Jako powody, źródła okazji do wprowadzania innowacji podaje się:
· nieoczekiwane zdarzenia,
· niezgodność miedzy rzeczywistością a wyobrażeniami,
· zmiany demograficzne,
· zmiany w postrzeganiu i wartościach,
· nowa wiedza w poszczególnych dziedzinach.

Wyróżnia się następujące rodzaje innowacji:
I. Ze względu na obszar jakiego dotyczą: techniczne, technologiczne, naukowe, artystyczne, społeczne.
II. Ze względu na oryginalność: pierwotne i wtórne.
III. Według egzystencji fizycznej: materialne i niematerialne.
IV. Ze względu na rolę innowacji w osiągnięciu innego celu: instrumentalne - które są środkiem do osiągnięcia innego celu; ostateczne - które są celem same w sobie.

W procesie innowacyjnym wyróżnia się następujące etapy:
· identyfikacja możliwości i szans,
· doskonalenie i rozwój pomysłów,
· zastosowanie pomysłu,
· upowszechnienie pomysłu,
· zarządzanie.

Aby proces innowacji rozwijał się należy go wspierać stosując takie instrumenty jak:
· właściwe wynagrodzenie,
· stwarzanie klimatu proinnowacyjnego ( zachęcać, motywować, poszukiwać, stosunek, podejście),
· poszukiwać jednostek, które przyczynią się do rozwoju przedsiębiorczości a przed wszystkim te które będą pełniły rolę orędownika ( osoby angażujące się w rozwój projektu pomagając przezwyciężyć opór), sponsora ( taki, który zatwierdza i wspiera projekt).

Restrukturyzacja - przeobrażenia wewnątrz organizacji oznaczające organizacyjne, kadrowe, finansowe, techniczne przystosowanie jej do działania w warunkach gospodarki rynkowej w celu podniesienia efektywności.

Rozróżnia się restrukturyzacji:
· naprawcza - jej celem jest zahamowanie niepożądanych tendencji w funkcjonowaniu organizacji i przywrócenie jej działalności do przynoszącej pożądane efekty,
· adaptacyjna - ma na celu stopniowe dostosowanie organizacji do nowych warunków co ma zapobiec pogarszaniu się jej pozycji ekonomicznej oraz stworzyć warunki konieczne do nadążania za zmianami,
· rozwojowa - ma przygotować organizację do wykorzystywania pojawiających się szans przy jednoczesnym ograniczeniu i eliminowaniu zagrożeń.

Restrukturyzacją obejmowane są takie organizacje, które tracą zdolność do konkurowania na rynku. Co wyróżnia się zwłaszcza:
· zmniejszeniu obrotów,
· nadmierną zdolnością produkcyjną,
· wzrostem zapasów,
· spadkiem zyskowności,
· wzrostem zadłużenia,
· brakiem możliwości uzyskania kredytów.

Prywatyzacja to proces przekazywania majątku państwowego jednostkom prywatnym. Jej celem jest:
· zwiększenie efektywności działania,
· zmniejszenie zaangażowania państwa w zarządzaniu organizacjami,
· zwiększanie liczby jej udziału firm prywatnych w gospodarce.

Prywatyzować można przez:
· sprzedaż,
· reprywatyzację - zwrot mienia,
· komunalizację - przekazywanie majątku samorządom lokalnym wraz z zadaniami.

Formy prywatyzacji:
I. Likwidacyjna - polega na faktycznym bądź formalnym zlikwidowaniu przedsiębiorstwa po to by sprzedać jego majątek, wnieść do spółki, oddać w użytkowaniu spółce pracowniczej.
II. Kapitałowa ( pośrednia ) - polega na przekształceniu przedsiębiorstwa w jednoosobową spółkę skarbu państwa a następnie emisji, sprzedaży jej akcji osobom fizycznym lub prawnym.
III. Narodowe fundusze inwestycyjne
IV. Powszechne uwłaszczenie - oddanie każdemu obywatelowi części majątku

benchmarking - sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż inne. Możliwe są nawet dziesięciokrotne różnice w jakości, szybkości, kosztach firm przeciętnych, w porównaniu ze światowym liderami.
Celem benchmarkingu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw. Japończycy stosowali go wytrwale po II wojnie światowej, kopiując amerykańskie produkty i sposoby działania

Zasada 80/20 znana również jako zasada Pareto mówi o tym że 80% wyników pochodzi z 20% działań. A więc dzięki mniejszemu nakładowi pracy możemy osiągnąć znacznie większe efekty.

Zasadę tę odkrył Włoski socjolog i ekonomista Vilfredo Pareto, który podczas analizowania danych statystycznych dochodów społeczeństwa we Włoszech w 1897 roku doszedł do wniosku, że 20% mieszkańców Włoch posiada 80% majątku w kraju. Zasada ta jest tak wartościowa, ponieważ wychodzi ona na przekór naszym poglądom, że wszystkie działania mają taką samą wartość, że każdy klient jest równie ważny, że każdy produkt jest równie dobry jak inny etc. . Tym czasem rzeczywistość jest zupełnie inna. Działając według tej zasady powinniśmy wybrać tylko te najważniejsze czynniki, które przyczynią się do osiągnięcia najlepszych wyników.
A oto kilka przykładów :
20% wykonywanej pracy daje nam 80% efektów

20% klientów przynosi 80% zysków

20% kierowców jest odpowiedzialne za spowodowanie 80% wypadków

20% materiału zajmuje 80% egzaminu

20% kryminalistów popełnia 80% przestępstw

20% ubrań nosimy przez 80% czasu

20% powierzchni dywanu przypada na 80% zużycia

Liczby 80 i 20 nie należy traktować jako jedyne słuszne proporcje dla tej zasady. Mogą również występować inne kombinacje np. 70/30 , 90/10 etc. . To co jest pewne w tej zasadzie to fakt iż 100% nakładów nigdy nie przynosi 100% efektów. Działając zgodnie z tą zasadą powinniśmy odnajdywać i wykonywać te czynności, które są najbardziej wartościowe i przynoszą najwięcej efektów, przy jednoznacznym pominięciu tych mniej efektywnych czynności.
I tu nasuwa się pytanie: dlaczego powinniśmy stosować tą zasadę w naszym życiu? Ponieważ istnieje ona bez względu na to czy wierzysz w tą zasadę, czy też nie. Zasada ta stosuje się nie tylko do Twojego życia, lecz także do szkoły oraz społeczności, bez żadnych wyjątków.
Wiesz już że zasada ta istnieje i ma praktyczne zastosowanie w życiu. Dlatego warto jest wybierać tylko te najważniejsze czynności do wykonania przy równoczesnym pominięciu tych mniej ważnych. Tylko w taki sposób możesz zaoszczędzić swój cenny czas przy jednoczesnym osiągnięciu lepszych wyników. A warto mieć na uwadze fakt, iż wykonanie absolutnie wszystkich obowiązków przez zwykłego śmiertelnika jest nie możliwe. Możesz pracować po godzinach albo w czasie wolnym, lecz zadań do wykonania nieustannie będzie przybywać. Dzięki zastosowaniu tej zasady możesz zdziałać znacznie więcej przy lepszych efektach, niż działać według schematu mówiącego że 100% działań daje 100% efektów.

---