Efektywność zarządzania

Logistyczno - marketingowego

1. Założenia i struktura systemowej formuły efektywności zarządzania

Problem efektywności procesów marketingowo-logistycznych w skali systemu tworzenia wartości [1] nabiera coraz większego znaczenia w aspekcie wymogów i konieczności szukania nowych możliwości wzrostu efektywności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstw oraz wzrostu ich zdolności konkurencyjnych lub kooperacyjnych. Stąd coraz ważniejsze miejsce powinna zajmować identyfikacja możliwości kompleksowego i długofalowego kształtowania nowych potencjałów i zdolności kreowania wartości i korzyści, zapewniających permanentny wzrost efektywności i sukcesów przedsiębiorstwa na rynku.

W swym ogólnym znaczeniu efektywność jest pojęciem stosunkowo szerokim, odzwierciedlającym odpowiednie relacje między efektami, celami, nakładami i kosztami w ujęciu strukturalnym i dynamicznym.

Kategorię efektywności, można rozpatrywać jak się wydaje, w dwóch istotnych dla niej wymiarach w sposób przedstawiony w tabeli 1. Pierwszy z nich można określić - z punktu widzenia założeń logistyczno-marketingowego kształtowania procesu tworzenia wartości w skali przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego - jako rynkowy wymiar efektywności, znajdujący wyraz w kształtowaniu optymalnej struktury wartości dodanej dla klienta, tj. takich cech wartości (użyteczności), które zaspokajają potrzeby i rozwiązują, związane z nimi i ze specyfiką danego segmentu rynku, problemy po stronie klientów. Drugi natomiast wymiar efektywności, który można określić jako ekonomiczny wymiar efektywności, przejawia się w kształtowaniu optymalnej struktury czynności oraz kosztów w procesie kreowania wartości dodanej oraz w dążeniu do racjonalnych związków ekonomicznych między tymi kosztami a pożądaną strukturą efektów (strukturą wartości).

W kontekście powyższych rozważań wyłania się potrzeba i możliwość sformułowania założeń i podstaw formuły efektywności zarządzania logistyczno-marketingowego w ujęciu systemowym (por. rys.1). Oznacza to potrzebę dynamicznego i strukturalnego podejścia do zagadnienia efektywności i działalności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Przyjmując orientację systemową można w ramach systemu efektywności wyodrębnić pięć komponentów struktury efektywności, będących jednocześnie podstawowymi elementami systemu zarządzania, tj. podsystem celów, podsystem nakładów, podsystem kosztów, podsystem efektów i podsystem wartości dla klienta.

Tabela 1

Struktura kategorii (formuły) efektywności

* porównanie pożądanych (zaplanowanych) * racjonalność podjętych przedsięwzięć i osiągniętych wyników (wartości) - odpowiednia relacja „efekty - nakłady” * orientacja na klienta * orientacja na koszty (wartość dla klienta) (racjonalna struktura kosztów) * kryterium celowości i użyteczności efektu * kryterium trafności doboru środków * najwyższa efektywność: „pełna * najwyższa sprawność: „optymalne zgodność z preferencjami klientów” zastosowanie oraz wykorzystanie zasobów i procesów” * badania popytu (rynku) - podstawowe * badania potencjału przedsiębiorstwa - źródło kreowania przesłanek dla podstawowe źródło kreowania efektywnych czynności przesłanek dla sprawnych czynności w przedsiębiorstwie w przedsiębiorstwie * formuła: „tworzyć właściwe * formuła: „tworzyć rzeczy w sposób rzeczy” właściwy” * korzyści dla klienta z uwzględnieniem * racjonalne zaangażowanie czynników długofalowych korzyści dla i potencjałów w procesie tworzenia przedsiębiorstwa z tytułu konkurencji wartości

Z punktu widzenia zarządzania szczególnego znaczenia nabiera zagadnienie właściwej identyfikacji i kształtowania wewnętrznej struktury oraz relacji wspomnianych podsystemów w aspekcie ich optymalizacji i integracji w skali systemu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i procesami rynkowymi. Przytoczona struktura zmiennych wskazuje na potrzebę uwzględnienia w procesie kompleksowej analizy i oceny efektywności nie tylko relacji między strukturą nakładów i efektów, ale także relacji między strukturą założonych celów i osiągniętych efektów, relacji między strukturą osiągniętych efektów w skali przedsiębiorstwa a akceptowaną na rynku (w aspekcie strategicznym) strukturą wartości dla klienta, relacji między strukturą celów działania a strukturą zaangażowanych i zużytych nakładów oraz między strukturą nakładów i zrealizowanych kosztów.

Wyeksponowane w powyższej formule efektywności komponenty, kryteria, orientacje oraz determinanty stanowią immanentne wyznaczniki kategorii efektywności. W tym właśnie, jak się wydaje, należy szukać pierwiastków efektywnościowo twórczych, wyjaśniających istotę (strukturę i dynamikę) pojęcia efektywności jako kategorii zarządczej.

SYSTEMOWA FORMUŁA EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA LOGISTYCZNO-MARKETINGOWEGO
Komponenty (zmienne składowe) Relacje Kryteria oceny i orientacje w zarządzaniu Determinanty	podsystem podsystem podsystem podsystem podsystem (struktura) (struktura) (struktura) (struktura) (struktura) celów nakładów kosztów efektów wartości dodanej cele - efekty cele - nakłady nakłady - koszty koszty - efekty efekty - wartości celowości realności celów racjonalności ekwiwalentności rynkowej i użyteczności i trafności doboru zużycia kosztów akceptacji efektów środków i transformacji i zgodności nakładów z oczekiwaniami przedsiębiorstwa kompleksowość potrzeb nabywców i wielowymiarowe efekty strategiczne (orientacja na kreowanie preferencji klientów, na wzrost adaptacyjności działania, na procesy, na współdziałanie, na innowacje, na jakość, na czas, na miejsce, na gotowość i niezawodność systemu ....) przesłanki rozwoju i integracji proces kształtowania efektywności marketingu i logistyki w systemie marketingu i logistyki (procesy transformacji, procesy koordynacji, procesy integracji, procesy kreowania wartości)
o p t i m u m

Rys. 1. Koncepcja systemowej formuły efektywności zarządzania logistyczno- marketingowego

Przyjęte założenia prowadzą z punktu widzenia zarządzania logistyczno-marketingowego do określenia formuły efektywności w ujęciu systemowym w skali logistyczno-marketingowego łańcucha tworzenia wartości dodanej, w której to formule istotną determinantą są ciągłe procesy koordynacji, integracji oraz transformacji i kreowania wartości dodanej. Właściwością tych procesów, wyrażających dynamiczny aspekt struktury systemu zarządzania logistyczno-marketingowego oraz formuły efektywności, jest m.in. fakt kreowania i dostosowania nowych, coraz bardziej uzasadnionych nakładów do zmieniających się preferencji i oczekiwań klientów, celów oraz warunków działalności przedsiębiorstwa.

W powyższym sensie proces ten można traktować jako określoną (efektywnościową) orientację zarządzania w skali przedsiębiorstwa, zmierzającą - w sensie regulacyjnym - do podejmowania coraz bardziej racjonalnych decyzji dot. zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobów osiągania celów marketingowych i logistycznych, wkomponowanych w ogólną koncepcję rynkowej działalności przedsiębiorstwa. W aspektach systemowego i strategicznego rozpatrywania oraz kształtowania procesów i celów marketingu i logistyki zagadnienie efektywności zarządzania logistyczno-marketingowego można traktować jako koncepcję zmierzającą do strategicznej oceny kształtowania i regulacji struktury uwarunkowań oraz sposobów zachowań dotyczących struktury celów, nakładów, kosztów i efektów w aspekcie wzrostu (dodawania) wartości dla klienta i wartości dla przedsiębiorstwa. Istotę tej koncepcji można wyrazić w postaci następującej formuły:

SWD

E ZL -M = ------------

KZL-M

gdzie:

EZL -M - efektywność zarządzania logistyczno-marketingowego

SWD - strategiczna wartość dodana w procesie zarządzania logistyczno-marketingowego

KZL-M - koszty zarządzania logistyczno-marketingowego

Pod pojęciem strategicznej wartości dodanej rozumiem tutaj przejawy pożądanego pozycjonowania oferty podażowej w obszarze tzw. „strategicznej przestrzeni sukcesu”, czego wyrazem jest odpowiedni w relacji klient - przedsiębiorstwo - konkurent poziom oraz struktura wartości akceptowanej w sposób długofalowy przez coraz szerszy krąg klientów, determinujących wielkość i strukturę rynku przedsiębiorstwa.

Koszty zarządzania logistyczno-marketingowego traktowane są w tym układzie jako przejawy realizacji decyzji w sferze doboru i kształtowania nakładów, a w konsekwencji przejawy procesu transformacji struktury nakładów w pożądaną - z punktu widzenia przyjętych celów logistyczno-marketingowych i oczekiwanych efektów - strukturę kosztów. Tak rozumiana struktura kosztów obejmuje zarówno „koszty wewnętrzne” jak „koszty zewnętrzne” zintegrowanego procesu (systemu) zarządzania logistyczno-marketingowego [2].

2. Kryteria oceny i orientacje w kształtowaniu efektywności zarządzania

Z powyższych rozważań wynika, że relacje między zaangażowanymi w procesie tworzenia i transformacji wartości nakładami i potencjałami a osiągniętymi efektami podlegać muszą ocenie opartej zarówno na kryterium celowości działania oraz rynkowej użyteczności i długofalowej akceptacji przez klientów, w zgodności z oczekiwaniami przedsiębiorstwa, jak również na przesłankach realizacji zasady racjonalnego gospodarowania. Kryterium celowości sprowadza się przede wszystkim do oceny i kwalifikacji stopnia zgodności struktury podstawowych funkcji, spełnianych przez przedsiębiorstwa i jego podsystemy (marketing, logistyka) w ramach łańcucha i systemu wartości, z wymogami i oczekiwaniami klientów. Szczególnie istotnym - w ujęciu długofalowym - wydaje się być kryterium pożądanego stopnia akceptacji rynkowej i zgodności z oczekiwaniami przedsiębiorstwa. Kryterium racjonalnego gospodarowania natomiast znajduje wyraz w optymalizacji związków między efektami i nakładami oraz nakładami i kosztami, jak również w ocenie trafności doboru nakładów przy zapewnieniu stałego podnoszenia efektów rynkowo-ekonomicznych. Szczególnie istotną rolę wydaje się odgrywać, zwłaszcza w wypadku zarządzania procesami logistycznymi, kryterium transformacji struktury nakładów w oczekiwaną, w aspekcie wymogów i efektów, strukturę kosztów. Wspomniane kryteria należy przyjąć jako podstawowe i nierozłączne atrybuty oceny efektywności rynkowo-ekonomicznej przedsiębiorstw, znajdujące wyraz w dążeniu do optymalizacji struktury korzyści (użyteczności) dla klienta przy uwzględnieniu tendencji wzrostu kompleksowości potrzeb klientów oraz możliwości i ograniczeń związanych potencjałów kształtowaniem marketingowo-logistycznych potencjałów w ramach struktury przedsiębiorstwa.

Powstaje tu istotny, a zarazem trudny problem równoczesnego uwzględnienia i harmonizacji w ramach systemu wartości takich istotnych orientacji zarządzania, a zarazem przekrojowych kryteriów oceny jego efektywności jak: orientacja na klienta, na procesy, na jakość, na czas, na racjonalizację kosztów, na współdziałanie itp. Zajmujący centralne miejsce w strukturze zarządzania system wartości określa filozofię i podstawy całokształtu działań dla przedsiębiorstwa (misję przedsiębiorstwa, cele kierunkowe, ogólne normy i wartości) dla wszystkich podsystemów zarządzania oraz zgodnych z wymogami efektywnego zarządzania procesów i potencjałów w przedsiębiorstwie.

Interesującą charakterystykę i identyfikację kryteriów docelowych efektywności i sukcesu przedsiębiorstw przedstawił St. Mayer [3], wyodrębniając klasyczne i nowe kryteria oceny i sterowania systemami logistyczno-marketingowymi. Jako klasyczne kryteria wymienia wspomniany autor koszty, czas i jakość, zaś jako nowe kryteria przyjmuje takie kategorie, jak: gotowość i szybkość przystosowania się („Agilität), zdolność reakcji oraz „szczupłość” (unikanie niepotrzebnych nakładów). St.Mayer wychodzi od tezy, że obecnie, a tym bardziej w przyszłości, klasyczne kryteria w coraz mniejszym stopniu determinować będą zróżnicowanie i poprawę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Badania wykazują stosunkowo wysoki pułap wykorzystania możliwości w tym zakresie w zarządzaniu przodujących przedsiębiorstw (liderów w sferze logistyki i marketingu). Kryteria te nie wystarczają już, aby wyróżnić i zidentyfikować potencjał i sukcesy liderów na rynku.

Jeśli idzie o koszty, to tempo obniżki poziomu kosztów logistycznych w stosunku do obrotu stale i coraz wyraźniej maleje (por. tabela 2). W latach 1987-1993 poziom kosztów w badanych przedsiębiorstwach w Europie obniżył się z 14,3 do 10,1% w stosunku do obrotu, co oznacza spadek o 30%. Eksperci przewidują, że w latach 1998-2003 poziom kosztów logistycznych w tych przedsiębiorstwach obniży się z 7,5 do 6,6%, co będzie oznaczać spadek o 12%. Obniżka kosztów i ich niski poziom, stanowią obecnie bardziej obligatoryjny czynnik działania, niż determinantę wyróżniającą przedsiębiorstwa spośród innych.

W przypadku kryterium czasu realizacji dostaw, który można traktować jako reprezentatywny wykładnik wszystkich aspektów kryterium czasu w zintegrowanej sieci dostaw - zaobserwować można podobne tendencje zmian jak w odniesieniu do kosztów. Tempo spadku wskaźnika, charakteryzującego czas trwania dostaw w dniach, jest coraz mniejsze, zarówno w wyrażeniu bezwzględnym, jak i w ujęciu %-wym. W okresach 1987-1993, 1993-1998 czas trwania dostaw uległ skróceniu odpowiednio o 9 i 6 dni, zaś prognoza na okres 1998-2003 zapowiada dalszy spadek już tylko o 3 dni.

Jednowymiarowa orientacja i motto „szybciej jest lepiej” wydaje się ujawniać coraz częściej swój kres. Krótki czas reagowania i czas dostaw, podobnie jak dążenie do niskich kosztów, należą już dzisiaj do standardu i muszą wiązać się z wyraźnym wzrostem jakości.

Kryterium poziomu jakości, scharakteryzowane w postaci trzech symptomatycznych wskaźników szczegółowych (punktualności, kompletności i nienaruszalności), wykazuje w badanych okresach bardzo niewielką poprawę, a wskaźniki dla 1998 r. kształtują się poniżej wielkości zaplanowanych, tj. 96% niezawodności dostaw jeżeli chodzi o subkryterium punktualności, 97% niezawodności w przypadku subkryterium kompletności oraz 98% w odniesieniu do subkryterium nienaruszalności. Część przedsiębiorstw uzasadnia fakt braku możliwości dalszej poprawy jakości usług na rzecz klientów niepunktualnymi i niekompletnymi dostawami ze strony samych dostawców, co zmusza przedsiębiorstwa do wyrównania tych braków przez zwiększenie lub utrzymywanie zapasów. Badania wskazują na wyższy (przeciętnie o ok. 5%) poziom jakości usług logistycznych na rzecz klientów świadczonych przez same przedsiębiorstwa w porównaniu z jakością świadczeń dostawców.

Zauważyć można także, że przodujące przedsiębiorstwa osiągają znacznie wyższy poziom jakości niż pozostałe przedsiębiorstwa (por.rys.2). Przy czym w wypadku tych pierwszych chodzi przeważnie o takie przedsiębiorstwa, które traktują łańcuch dostaw jako system wykraczający poza granice przedsiębiorstwa i zarządzają nim w sposób zintegrowany.

Wyrazem spektakularnych osiągnięć przodujących w zakresie logistyki i marketingu przedsiębiorstw europejskich ( „liderów”) może być zasadniczy wzrost jakości świadczeń logistycznych do poziomu 98% spełnienia wymogów klientów, przy kosztach logistycznych nie przekraczających 5 - 6% ogólnych kosztów tych przedsiębiorstw [4].

Tabela 2

Poziom kosztów logistycznych, czas realizacji dostaw i jakość (niezawodność) dostaw w przedsiębiorstwach w Europie w latach 1987-1998 w świetle badań A.T.Kearney-/ELA-Studien

Wyszczególnienie	L a t a
		1987	1993	1998	2003 (prognoza)
Koszty logistyczne - poziom kosztów w % do obrotów - spadek poziomu kosztów w stosunku do okresu poprzedniego (w %) Czas realizacji dostaw - czas realizacji dostaw w dniach - redukcja czasu trwania dostaw w stosunku do okresu poprzedniego ( w dniach) Niezawodność dostaw w % do zleceń ogółem - punktualność w % - kompletność w % - nienaruszalność (dostawy bez uszkodzeń) w %	14,3 - 27 - 84 86 95	10,1 30 18 9 88 89 95	7,5 25 12 6 89 91 95	6,6 12 9 3 - - -

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: St. Mayer, Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management nach

der Jahrtausendwende, w: Logistik 2000plus.Visionen- Märkte-Ressourcen, H-Ch. Pfohl (Hrsg.),Erich

Schmidt Verlag, Berlin 1999, s.8-11

W przodujących przedsiębiorstwach akcent przesuwa się na jakość podejmowania i wyboru decyzji oraz jakość ich wdrożenia, z myślą o wspomaganiu w ten sposób wzrostu efektywności zarządzania logistyczno-marketingowego. Oczekiwana poprawa procesu optymalizacji decyzji przejawia się w równoczesnym skróceniu czasu trwania i obniżeniu kosztów związanych z procesem podejmowania decyzji oraz w podniesieniu jakości decyzji w zarządzaniu logistyczno-marketingowym. Poprawa w zakresie wdrażania podjętych decyzji wiąże się natomiast w szczególności z czasem trwania i jakością realizacji decyzji, wzrostem motywacji współpracowników w tym zakresie, wzrostem przejrzystości zarządzania itp. [5].

Badania wykazują, że niektóre z przodujących przedsiębiorstw (np. Dell Computers lub Ericsson Mobile Comunications) wyróżniają się przede wszystkim poprzez powiązanie i dynamizowanie omawianych wyżej klasycznych kryteriów, co w warunkach nasilającej się konkurencji , ujawnia się w krystalizacji nowych kryteriów oceny w postaci gotowości do adaptacji, zdolności do reagowania oraz przejrzystości działania (por. rys. 3).

Rys.2. Identyfikacja przodujących przedsiębiorstw na bazie klasycznych kryteriów oceny

Źródło: St. Mayer, Erfolgsfaktoren …., op.cit., s.12

Kryterium gotowości i szybkości, z którą przedsiębiorstwo może dostosować się do optymalnej struktury kosztów, ma decydujące znaczenie w sytuacji, gdy zaistnieje potrzeba szybkiej przebudowy całego przedsiębiorstwa i dopasowania się do zmienionych wymogów rynku. Następstwem tego mogą być „wirtualne przedsiębiorstwa”, które przekazują innym przedsiębiorstwom, w formie elastycznych umów, do realizacji część swoich funkcji, jak np. zakup, produkcję i administrację, zaś same koncentrują się na kluczowych, z punktu widzenia swoich kompetencji, funkcjach w postaci rozwoju produktu i marketingowo-logistycznej obsługi klienta oraz precyzyjnym kontrolingu funkcji przekazanych do realizacji swoim partnerom. Jako przykład tego rodzaju przedsiębiorstwa można podać firmę Red Bull, która posiada jedynie własne urządzenia do butelkowania oraz do produkcji, zaś znaczna część zakupów i administracja zlokalizowana jest na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Kryterium „zdolności reakcji” opisuje zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na nieplanowany lub wahający się popyt bez zbędnego chaosu, paniki lub improwizacji, lecz przeciwnie, aby można było w sposób elastyczny sterować całkowitym łańcuchem tworzenia wartości od dostawców aż do końcowych użytkowników. Jeżeli idzie natomiast o kryterium „szczupłości” („wysmukłości”), oznacza ono tutaj wszelkiego rodzaju unikanie niepotrzebnych nakładów dotyczących zapasów, administracji, czasu, zatrudnienia i kapitału.

Rys.3. Gotowość do adaptacji, zdolność reagowania i szczupłość jako nowe kryteria oceny

wyróżnione przez przodujące przedsiębiorstwa (liderów logistyki i marketingu)

Źródło: St. Mayer, Erfolgsfaktoren...,op.cit., s.13.

Z przeprowadzonych badań (ELA/A.T. Kearney) wynika, że wspomniane zasady „zdolności reakcji”, „szczupłości” oraz „gotowości i zdolności dostosowania się” łączą i ujawniają się coraz częściej w jednej całkowitej filozofii działania. Jest to widoczne w przypadku np. przedsiębiorstw branży elektronicznej i „High-Tech”, które koncentrują się konsekwentnie na kluczowych kompetencjach, zarządzają całą lub przynajmniej znaczną częścią sieci zaopatrzenia, zorientowały prawie wszystkie działania na życzenia i zlecenia klientów, są ściśle powiązane w sensie informacyjnym ze sferą dystrybucji i dostawcami oraz intensywniej od innych przedsiębiorstw wykorzystują Internet lub systemy porównywalne.

Badania wykazują, że przodujące przedsiębiorstwa w dziedzinie zarządzania logistyczno-marketingowego wyraźnie wyprzedzają w tym zakresie pozostałe przedsiębiorstwa. Dystans między nimi kształtuje się odpowiednio między 33% w odniesieniu zdolności do reakcji, 31% w wypadku gotowości do adaptacji i 26% w wypadku przejrzystości działania.

Można wykazać znaczną korelację między wspomnianymi trzema kryteriami celowymi [6]. „Wyszczuplone” procesy i zasoby oddziaływają bezpośrednio na koszty i powodują ich obniżenie. Wykorzystanie zdolności szybkiego dostosowania do nowych wymogów rynku może prowadzić zarówno do dodatkowych obrotów, jak również oznaczać, że koszty szybko zostają dostosowane do nowej sytuacji i przez to ulegają obniżeniu. Zdolność reakcji w sensie szybkiego, pozbawionego specjalnych trudności zaspokojenia krótkotrwałego i nieoczekiwanego popytu będzie wpływać na wzrost sprzedaży, gdyż gotowość dostawy staje się w coraz większym stopniu decydującym czynnikiem zakupu.

Mówiąc o obszarach działania i konsekwencjach zastosowania wspomnianych kryteriów celowych w kształtowaniu łańcuchów logistyczno-marketingowych, należy szukać właściwych przedsięwzięć, które doprowadzą do tego, że przedsiębiorstwa w odniesieniu do zarządzania (kształtowania i koordynacji) swoją siecią oraz zintegrowanym systemem dostaw zorientowanym na klienta będą działały szybciej, dysponowały większymi zdolnościami reagowania oraz funkcjonowały w sposób bardziej przejrzysty.

St.Mayer wyodrębnia, w świetle wspomnianych badań i doświadczeń przodujących przedsiębiorstw, szereg działań zorientowanych na doskonalenie wspomnianych sieci i łańcuchów dostaw [7]. W zakresie zwiększenia szybkości i gotowości dostosowania się przedsiębiorstwa do optymalnej struktury kosztów zwraca się uwagę na przedsięwzięcia zmierzające do eliminacji kosztów stałych i wzrostu gotowości do adaptacji. W odniesieniu do wykorzystania możliwości „wyszczuplania” i zwiększania przejrzystości w przedsiębiorstwie i sieci dostaw, najczęściej wykorzystuje się dwa obszary działań, tj. koncentrację na ocenie i kształtowaniu wszystkich procesów i ich elementów z punktu widzenia korzyści dla klienta oraz na kształtowaniu „przepływu procesów” wzdłuż całego łańcucha dostaw, aby materiały i produkty oraz informacje były możliwie więcej w ruchu i możliwie jak najmniej w stanie bezruchu. Wreszcie w zakresie działań prowadzących do zwiększenia zdolności reagowania, przedsiębiorstwa zwracają uwagę w szczególności na tzw. „postponement” i rozszerzone („ciągnione”) przedsięwzięcia („Extended Enterprise”). Działania określone mianem „postponement” oznaczają dążenie do przesunięcia w czasie procesów (czynności) pracy, nadających produktom specyficzne cechy z punktu widzenia klientów lub określonego zlecenia, możliwie jak najdalej w procesie realizacji. Ostatni z wymienionych obszarów działań („Extended Enterprise”) obejmuje łączną odpowiedzialność w zarządzaniu całkowitym łańcuchem dostaw (obejmującym subdostawców, dostawców, własne przedsiębiorstwo, fazy dystrybucji oraz ostatecznych użytkowników).

3. Logistyczno-marketingowe potencjały efektywności zarządzania oraz wyznaczniki

sukcesu przedsiębiorstwa

W sferze logistyki i marketingu wydaje się tkwić wiele istotnych przesłanek i potencjałów kreowania rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wymagań klientów i warunków konkurencji oraz wysokiej produktywności i efektywności procesów wytwarzania i transformacji w przedsiębiorstwie.

Nasilające się w ostatnich latach przewartościowanie w strukturze celów i funkcji zarządzania logistycznego i marketingowego w kierunku eksponowania jego aspektów strategicznych opiera się w istotnej mierze na rozpoznaniu i przekonaniu, że logistyka i marketing stanowią nie tylko determinanty oraz mechanizmy wzrostu produktywności i efektywności, ale mogą być źródłem odkrywania i kształtowania nowych potencjałów efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa. Oznacza to, że w ramach kryteriów i celów zarządzania istotne jest nie tylko sterowanie istniejącym potencjałem tworzenia efektów i korzyści, ale przede wszystkim jego kreowanie i rozwój w celu zagwarantowania długofalowego wzrostu efektywności. Podstawą realizacji tego zadania jest rozbudowa i wzbogacanie przesłanek oraz elementów struktury istniejącego potencjału logistyczno- marketingowego, jak również budowa nowego potencjału oraz systemu wartości i korzyści.

W świetle przeglądu definicji i interpretacji kategorii potencjałów sukcesu [8] można zdefiniować w sposób ogólny pojęcie logistyczno-marketingowych potencjałów sukcesu jako długofalowe zdolności świadczeń w systemie przepływów i w systemie rynku, które stabilizują i wzmacniają pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa lub strategicznej sieci powiązań między przedsiębiorstwami [9]. Uzupełnieniem potencjałów sukcesu są tzw. kluczowe kompetencje, tj. specyficzne „umiejętności” przedsiębiorstwa (wykształcone sposoby zachowań), które warunkują istnienie określonych zdolności. Kluczowymi kompetencjami mogą być umiejętności w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem i relacjami rynkowymi lub zarządzania „nowymi aktywami” (informacjami, innowacjami itp.) [10].

Dążąc do bliższej interpretacji struktury potencjałów sukcesu i efektywności warto uwzględnić tutaj koncepcję ich trójszczeblowej klasyfikacji przedstawionej przez P.Feya [11], założenia równania potencjałów sukcesu (determinowanego przez potencjały kosztów i potencjały rynku), zaproponowanego przez H.Pfohla [12] oraz ogólną koncepcję potencjałów sukcesu W.Kirscha [13]. Ten ostatni autor, formułując całościową koncepcję potencjałów sukcesu (efektywności) oraz strukturalne ich ujęcie, podkreśla, że potencjały sukcesu przedsiębiorstwa można rozpatrywać co najmniej z czterech perspektyw, tj. obejmującej przedsięwzięcia i kombinacje rynkowo-produktowe przedsiębiorstwa, nawiązującej do zasobów (np. technologie, współpracownicy), dotyczącej zarządzania, w szczególności kształtowania całościowej architektury systemów zarządzania oraz związanej z wyznaczeniem lokalizacji przedsiębiorstwa w socjoekonomicznym otoczeniu.

Na podstawie przeglądu i systematyki różnorodnych propozycji strukturalizacji potencjałów i determinant efektywności logistyki i sukcesu przedsiębiorstwa prezentowanych w literaturze [14], można sformułować i wyodrębnić podstawowe, szczególnie istotne w relacji do konkurencji, potencjały efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa, jak: potencjały zarządzania, potencjały rozwoju rynku, potencjały technologii i innowacji, potencjały racjonalizacji, potencjały synergii itp. Przy czym realność wymienionych kluczowych potencjałów przedsiębiorstwa wspomagana i determinowana jest przez zintegrowane wdrożenie takich podstawowych orientacji, jak: orientacja na klienta, na procesy, na jakość, na kreowanie wartości, na współdziałanie i doskonalenie współpracowników, na kompleksowe traktowanie wymagań klientów oraz orientacja na optymalizację działań.

Szczególnie istotną rolę w strukturze potencjałów efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa wydaje się odgrywać zarządzanie logistyczno-marketingowe, które można traktować z racji jego systemowego, procesowego i zintegrowanego charakteru jako strategiczną determinantę efektywności procesu i systemu tworzenia wartości dla klienta i wartości dla przedsiębiorstwa oraz determinantę unowocześnienia systemu zarządzania i transformacji przedsiębiorstwa. Istota i strategiczne znaczenie zarządzania logistyczno-marketingowego jako rdzennej kompetencji wspomagającej dążenia przedsiębiorstwa do uzyskania przeważającej pozycji wobec konkurenta na rynku (strategicznej pozycji sukcesu), wydaje się tkwić w jego strukturze i dynamice rozpatrywanej zarówno z perspektywy systemu zintegrowanego zarządzania (rynkowo-przepływowego), koncepcji zarządzania (zintegrowanego modelu decyzyjnego), zintegrowanego procesu zarządzania oraz specyficznych metod i instrumentów zarządzania. Tak rozumiana i wdrożona formuła zintegrowanego zarządzania logistyczno-marketingowego może ujawnić się w postaci realnych źródeł sukcesu przedsiębiorstwa, tj. efektywnych strategii oraz struktur logistyczno-marketingowych, adekwatnych do wymogów rynku i założeń funkcjonowania przedsiębiorstwa, kompetencji w sferze decyzyjnej i wdrożeniowej, w adekwatnej strukturze i hierarchii wartości, w mechanizmach kreowania idei produktu i jego transformacji w projekt, a następnie w optymalną macierz procesów związanych z realizacją pożądanej oferty podażowej, aktywnego systemu informacji i controllingu logistyczno-marketingowego itp.

W tym kontekście warto nawiązać do założeń modelu G.Daya i R.Wensleya, opisującego mechanizm transformacji źródeł korzyści (czynników sukcesu) w korzyści (wyznaczniki sukcesu) wynikające z konkurencji [15]. Wspomniany model bazuje na zintegrowanym podejściu do źródeł korzyści, strategicznych czynników sukcesu, korzyści wynikających z pozycji rynkowej, wyznaczników sukcesu (rezultatów świadczeń) oraz poziomu inwestycji w przedsiębiorstwie. Model ten wychodzi z założenia, że przedsiębiorstwa inwestują w źródła sukcesu tkwiące w ich specyficznych zasobach i kompetencjach, przyporządkowanych różnym sferom oraz wymiarom struktury i aktywności przedsiębiorstw. Aktualne, wyróżniające się potencjały przedsiębiorstw jak i szczególne umiejętności bazują w szerokim zakresie na świadomym w przeszłości inwestowaniu w potencjały w celu poprawy pozycji konkurencyjnej. G.Day i R. Wensley wyróźniają sześć segmentów, z których mogą wypływać owe źródła sukcesu, a mianowicie: nośniki decyzji, filozofia i kultura przedsiębiorstwa, strategie, struktury, systemy i potencjały realizacji. Wymienione segmenty tylko wtedy można traktować jako źródła sukcesu, gdy są wzajemnie zharmonizowane i zorientowane na cele strategicznego zarządzania w przedsiębiorstwie.

Mając na uwadze ogólny model korzyści z tytułu konkurencji, należy podkreślić, że kluczową rolę odgrywa tutaj proces transformacji źródeł korzyści i potencjalnych czynników sukcesu na korzyści wynikające z pozycji na rynku wobec konkurentów ( z tytułu większego zróżnicowania świadczeń albo niższych kosztów), a następnie przekształcenie uzyskanych korzyści w określone efekty działania w postaci zadowolenia klientów i wzrostu ich lojalności w stosunku do przedsiębiorstwa, co stanowi warunek dla osiągnięcia wysokiego udziału w rynku i poziomu rentowności przedsiębiorstwa. Wymienione fazy transformacji źródeł korzyści w realne korzyści wynikające z pozycji konkurencyjnej wymagają przyjęcia odpowiedniej orientacji oraz podjęcia racjonalnych decyzji i rozwiązań w procesie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, a w szczególności strategicznych decyzji wyboru celów i sposobów działania oraz jakości ich wdrażania. Z wyborem strategii wiążą się decyzje dotyczące czynników, które przedsiębiorstwo uzna za decydujące dla osiągnięcia sukcesu. Przy implementacji działań strategicznych przedsiębiorstwo powinno sięgać do przedsięwzięć i instrumentów zapewniających najskuteczniejsze wykorzystanie źródeł korzyści. W ten sposób ujawniające się potencjały i kompetencje mogą być traktowane jako najistotniejsze czynniki stymulujące wzrost korzyści i poprawę przyszłych wyników, a tym samym jako potencjalne czynniki kształtowania efektywności i sukcesu przedsiębiorstwa. Zasygnalizowany proces przekształceń powinien się orientować na kluczowe cele związane z najwyższym wzrostem i dyferencjacją korzyści dla klienta oraz/lub obniżką kosztów.

Korzyści z tytułu pozycji konkurencyjnej wynikające z celowego i skutecznego przekształcenia źródeł korzyści, sprowadzają się do osiągnięcia wzbogaconej struktury korzyści w zakresie dyferencjacji świadczeń i/lub korzystnej w sensie kosztowym strategicznej pozycji konkurencyjnej. Ostateczne wyniki rynkowo-ekonomiczne przedsiębiorstwa, tj. zadowolenie i lojalność klientów oraz udział w rynku i rentowność - będące rezultatem zasygnalizowanych wyżej przekształceń i wykorzystania uzyskanej przez przedsiębiorstwo strategicznej pozycji konkurencyjnej na rynku - stanowią miarę efektywności i sprawności procesu tworzenia i realizacji świadczeń z punktu widzenia zarówno korzyści konkurencyjnych dla klientów jak i interesów przedsiębiorstwa.

Przypisy:

[1] zob. P.Blaik, Logistyczno-marketingowy łańcuch tworzenia wartości jako systemowa determinanta

efektywności zarządzania, w: Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemiany, Prace Naukowe

Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2002, s.53-59,

[2] zob. szerzej P.Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2002,

s.298-307,

[3] St. Mayer, Erfolgsfaktoren für Supply-Chain-Management nach der Jahrtausendwende, w:

Logistyk 2000plus. Visionen - Märkte - Ressourcen, H-Chr.Pfohl (Hrsg.), Erich Schmidt Verlag,

Berlin 1999, s.8-20,

[4] H. Baumgarten, A. Wiegand, Managementtrends und -entwiklungen in der Logistik. Ergebnisse

der Untersuchung Trends und Strategien in der Logistik 2000, Technische Universität Berlin,

Bundesvereinigung Logistik, Berlin 1997, s.14,

[5] I. Göpfert, Logistik Führungskonzeption. Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistik-

managements und -controllings, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2000, s. 113-114),

[6] St.Mayer, op.cit., s.17,

[7] St.Mayer, op.cit., s.18-20,

[8] zob. Szerzej P.Blaik, T.Pokusa, Logistyczno-marketingowe procesy obsługi klienta w aspekcie

efektywności, PAN, Katowice, (praca w druku),

[9] I. Göpfert, op.cit., s.210,

[10] szerzej zob. P.Blaik, Logistyka., op.cit., s.363,

[11]P. Fey, Logistik-Management und integrative Unternehmensplanung, Verlag B.Kirsch,

München 1989, s. s.107-108,

[12]H.Pfohl, Logistikmanagement. Funktionen und Instrumente., Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg,

New York 1994, s. 50-52,

[13]W.Kirsch, Strategische Unternehmensführung, w: W.Wittmann, W.Kern, R.Köhler,

H.Küpper, K.Wysocki v. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Aufl.,

Stuttgart 1993, s.4106,

[14] szerzej zob. P.Blaik, Logistyka., op.cit., s.361-374.

[15] G.Day, R.Wensley, Assessing Adventage: A Framework of Diagnosing Competitive Superiority,

„Journal of Marketing”, 52 (1988), no. 4.,s.13.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Dualny charakter kategorii efektywności

Jakość

(zakres wadliwej obsługi)

Korzyści przodujących przedsiębiorstw w 1998 r.

Koszty logistyczne

(w % do obrotu)

Czas

(redukcja czasu

realizacji zlecenia)

Korzyści z tytułu konkurencji przodujących przedsiębiorstw w 1993 r.

7,4%

6,1%

1,9%

10,1%

6,4%

5%

34%

60%

65%

Liderzy

Ogółem przedsiębiorstwa

Klasa światowa

Zdolność do reagowania

Szybkość z jaką przedsiębiorstwo może reagować na nieplanowane wymogi

Szczupłość

Eliminacja niepotrzebnych nakładów w odniesieniu do wszystkich istotnych zasobów

Gotowość do adaptacji

Szybkość z jaką przedsiębiorstwo może się przystosować do optymalnej struktury kosztów

Jakość

Czas

Koszty

---