PODSTAWY ZARZĄDZANIA

WYKŁAD 1 - 15.02.2012

1. Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie, rzeczowe środki ich działania (warunki, narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu.

Podstawowe pytanie nauk o organizacji i zarządzaniu:
- W jaki sposób człowiek organizuje działania (indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i rozwijają się stworzone przez niego całości organizacyjne.

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania.

Przedmiotem nauk jest człowiek jako istota rozwijająca i zachowująca sie świadomie.

Jak należy sprawnie organizować działania ludzi (indywidualne i zespołowe)?
Jak zapewnić sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez człowieka całości organizacyjnych?

2. OIZ - Organizacja i Zarządzanie
- prakseologia
- nauki prawne
- nauki przyrodnicze
- nauki społeczne
- organizatoryka
- nauki techniczne
- ekonomia
- ekonomika szczegółowa

3. Sposób działania - to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodny z zamiarem ich zastosowania.

4. Technika działania - to szczegółowo opisany sposób działania.

5. Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności.

6. Zasady wnioskowania dedukcyjnego:
(I) Założenie
Jeśli H (hipoteza) jest prawdziwa to K (konsekwencja testowa) także jest prawdziwa. Jak pokazuje eksperyment jest fałszywa.

Wniosek:
Zatem H nie jest prawdziwa. Wnioskowanie sytuacji (I) jest niezawodne.

(II) Założenie
Jeśli H jest prawdziwa, to K także są prawdziwe. Jak pokazuje eksperyment, K jest prawdziwy.

Wniosek:
1. W naukach formalnych: Zatem H jest prawdziwa.
2. W naukach empirycznych: Zatem H jest prawdopodobnie prawdziwa.

Wnioskowanie w sytuacji (II) w naukach empirycznych jest zawodne.

Pozytywne rozstrzygnięcie prawdziwości konsekwencji danej hipotezy nie dowodzi prawdziwości zadania, z którego ta konsekwencja wynika.

W naukach formalnych rozwój dokonuje się w sposób kumulatywny, a wszystkie udowodnione poprawnie twierdzenia w przeszłości są nie do obalenia w przyszłości. Do zdań prawdziwych dolicza się tylko twierdzenia nowe.

Odmiennie jest w naukach empirycznych. Tu uznanie pewnych twierdzeń za prawdziwe w przyszłości bynajmniej nie przesądza faktu, iż twierdzenia te są w istocie prawdziwe.

7. Paradygmaty - zespół charakterystycznych przekonań i uprzedzeń jakiejś wspólnoty uczonych zwieńczony wspólnym stanowiskiem w danej sprawie. Jest on charakterystyczny dla danego etapu rozwoju wiedzy i ewolucji wraz z jej rozwojem.

8. Aksjomat - twierdzenie uznane za prawdziwe nie wymagające dowodów są pewne.

"Doświadczenie powiększa naszą mądrość, nie zmniejsza naszej głupoty."
J.Billings

Skutek ( obserwacja)
INDUKCJA ->
Przyczyna (stanowienie hipotez co do przyczyn)
DEDUKCJA ->
Przewidywanie skutków na podstawie przyczyn

Indukcyjne reguły odrywają podstawową rolę w naukach empirycznych, są jedynym narzędziem rozszerzania wiedzy, a samo zachowanie jest działaniem indukcyjnym.

9. Kierowanie - jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi, realizowanych dla osiągnięcia prowadzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

10. Koordynacja działań zespołowych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie można podzielić je na dwie podstawowe grupy:
- wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający zespołowo winni zmierzać.
- uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości, jakości, sposobu działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego.

WYKŁAD 2 - 22.02.2012

1. Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
a) charakteru procesu działania zespołowego
b) poziomu struktury motywacji uczestników działania zespołowego
c) poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu

Planista <- K -> Planista
I
Organizator <- E -> Organizator
R
Specjalista ds. płacy i pracy <- O -> Specjalista ds. płacy i pracy
W
N
Wykonawca liniowy A <- I -> Wykonawca liniowy B
Kontroler <- K -> Kontroler

A. Zakres niezbędnych działań koordynacyjnych w wypadku kierowania pracą o złożonej treści.

Stanowisko A Stanowisko B

Planowanie zadania K Planowanie zadania
Organizacja zadania I Organizacja zadania
Automatyzacja do wykonania zadania E Automatyzacja do wykonania zadania
Realizacja zadania R Realizacja zadania
Kontrola zadania O Kontrola zadania
W
N
I
K

B. Zakres niezbędnych działań koordynacyjnych w wypadku kierowania pracą o wzbogaconej treści.

UWAGA:
-> koordynacja kierownicza
-> autokoordynacja

2. Zarządzanie - to rozporządzanie zasobami organizacji przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Charakteryzuje sie ono:
a) prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji działania zespołowego

b) prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach wykorzystywania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich)

c) tworzenia materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych wariantów realizacji misji celów i zadań.

Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też wynikać z przekazania przez właściciela uprawnień wynikających z prawa własności na rzecz menadżera. Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcje w imieniu i na rzecz właściciela zasobów.

3. Do poszczególnych uprawnień rozporządzania majątkiem zaliczamy:
a) wyzbycie (sprzedaż, zamianę, darowanie, przekazanie w spadku, zrzeczenie)
b) obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)
c) ustanowienie praw obligujących:
- prawo do wynajęcia
- prawo do wydzierżawienia
- prawo do użyczenia
- prawo do pożyczenia

4. Administrowanie - to korzystanie z zasobów przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie określonym przez właściciela zasobów.

Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania (a tylko do korzystania).

Do szczegółowych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:
- używanie odpowiadające właścicielom i przeznaczaniu mienia
- zużycie
- zniszczenie
- przekształcenie
- użytkowanie (z prawem do pobierania pożytków)

zarządzanie <- najwyższy szczebel (właściciel, wolne zgromadzenie)

} naczelne kierownictwo zarządzania

} szefowie pionów i służb

} niższe kierownictwo, specjalności i niektórzy pracownicy wykonawczy

Zarządzanie i administrowanie na różnych szczeblach hierarchicznych podmiotu gospodarczego.

5. Rządzenie - w tym przypadku organ kierujący jest instytucją zewnętrzną w stosunku do organu kierowanego. Organ rządzony jest samodzielnym podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na jego funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków zewnętrznych. Organ rządzący kształtuje parametry decyzyjne w obszarze rządzenia poprzez tworzenie praw do konkretnych podmiotów. Uprawnienia organu rządzącego nie wynikają z tytułu własności, lecz z mandatu upoważniającego do regulacji funkcjonowania osób instytucji na obszarze jurysdykcji.

6. 10 ról menadżera:
a) sterujące:
- inicjator (przedsiębiorca) - inicjuje działania zmierzające do efektywnego wykorzystania zasobów organizacji
- negocjator - negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji
- dysponent - rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadania
- regulator - koryguje przebieg procesów w przypadkach wystąpienia zakłóceń.

b) interpersonalne
- przywódca - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje
- reprezentant - buduje wizerunek kierowanego obszaru w jego otoczeniu
- integrator (łącznik) - kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne

c) informacyjne
- monitor - poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego obszaru
- propagator - rozpowszechnia informacje do sprawnego funkcjonowania obszaru kierowanego
- rzecznik - uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach, itp. panujących w organizacji.

7. Umiejętności kierownicze
a) umiejętności specjalistyczne zwane także technicznymi:
Ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych.:
- ściśle wyznacza czas realizacji zadań
- dzieli zadania zespołu na czynności
- wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynność, tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonania)
- przydziela zadania poszczególnym osobom
- kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych

Umiejętności specjalistyczne (techniczne) służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych, który niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania sposobu wykonania czynności. Oznaczają więc niekiedy wręcz sprawność techniczną wykonywania czynności realizowanych w obszarze kierowania.

b) umiejętności koncepcyjne
Obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają więc:
- umiejętności planowania celów systemowych
- organizowania systemów realizacyjnych
- pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań
- dzielenie się uprawnieniami
- kształtowanie obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

c) umiejętności wywierania wpływu
To te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:
- przywódcze (autorytet)
- umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
- umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb, itp.)
- zdolności pedagogicznych (treningu i szkolenia).

Menedżer wyższego szczebla	Umiejętności koncepcyjne 50%	10%	Umiejętności wywierania wpływu 40%
	Menedżer średniego szczebla	35%	30%	35%
			Umiejętności techniczne, obowiązki operacyjne
Menedżer nadzorujący	25%	50%	25%
Personel operacyjny

UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERÓW

Naczelne kierownictwo Dokąd doprowadzić organizację
Jak zintegrować ludzi z organizacja?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Menedżerowie średniego Jak podzielić i komu przydzielić
szczebla zadania?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Menedżerowie Jak zapewnić "techniczną" sprawność
nadzorujący realizacji zadań?
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _

Pracownicy operacyjni

WYKŁAD 3 - 29.02.2012

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

1. Planowanie - jest pierwszym etapem cyklu działania zorganizowanego. Obejmuje ono obmyślanie sposobu działania dostosowanego do sformułowanego celu i przewidywanych okoliczności, w których przyjcie działać.

Celem planowania nie jest wykazanie precyzji w wykazaniu przyszłości, lecz odkrycie tego, co musimy zrobić dzisiaj, aby mieć przyszłość. /R.A. Webber/

W skład procesu planowania wchodzą następujące kroki planistyczne:
(wg H. Koontz i C.O'Donnella'a)
- sformułowanie (lub uświadomienie sobie) celu
- ustalenie przesłanek planistycznych
- poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu
- wybór wariantu lub wariantów realizacyjnych
- opracowania niezbędnych planów pochodnych

Cel działania to przyszły, oczekiwany przez podmiot działający stan jakiejś rzeczy.

Cel formułujemy po to, aby wyznaczyć kierunek i strukturę działań zmierzających do spowodowania lub utrzymania oczekiwanego (pożądanego) stanu rzeczy.

Hierarchiczna struktura zespołowych działań złożonych wyznacza hierarchiczność celów (cele niższego są środkami realizacji celów wyższego rzędu).

Miarą poprawności sformułowania celów jest ich jasność i możliwość oceny stopnia realizacji w poszczególnych fazach cyklu działania zorganizowanego.

Najpierw trzeba ustalić, czego się chce, to jest - wyznaczyć cele,. Praktyka pokazuje, że najpierw trzeba sprawdzić, czy to, czego by się ewidentnie chciało, jest wykonalne i akceptowalne.
B. Czerniawska, s. 148

5. Cele oparte na zasadzie SMART (reguła) są:

S - specific - specyficzne
M - measurable - mierzalne
A - attractive - atrakcyjne
R - realistic - realne
T - time bound - terminowe

WYKŁAD 4 - 07.03.2012

1. Przesłanki planistyczne
Racjonalne przewidywanie przyszłości polega na badaniu przeszłości i antycypowaniu jej wpływu na przyszłość przez pryzmat hipotez formułowanych często subiektywnie.

Hipoteza stanowi bowiem często jedyny sposób przeniesienia tego, co się wie, na to czego się spodziewa i oczekuje.
/por. J. Ferrier/

2. Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:
a) pewności, tj. przy założeniu, że jesteśmy w przyszłości będącej horyzontem czasowym formułowanej hipotezy (prawdopodobieństwo wystąpienia równe 1).

b) ryzyka, tj. przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywać prawdopodobieństwo przebiegu zdarzeń (prawdopodobieństwo od 0 do 1).

c) niepewności, tj. przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie zdarzenia mogą mieć miejsce w przyszłości.

4. Ryzyko - prawdopodobieństwo ukształtowania się przyszłych stanów rzeczy w sposób niekorzystne odbiegający od stanów zakładanych.

Ryzyko wiąże się więc z możnością ukształtowania się przyszłych stanów rzeczy poniżej lub powyżej przyjętych w planie założeń co utrudni lub uniemożliwi osiągnięcie założonego poziomu skuteczności lub efektywności realizacji planu. Zagrożeniem dla zakładanego poziomu efektywności planu może być np. sytuacja gdy:
- popyt spadnie poniżej założonego poziomu co będzie skutkowało nadmiernymi zapadami i niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych.

- popyt będzie wyższy od założonego poziomu co będzie skutkowało interwencyjnymi zakupami materiałów i pracę w godzinach nadliczbowych. Zaspokojenie wzmożonego popytu doprowadzi jednak do wzrostu kosztów.

5. Planowanie w warunkach pewności dotyczy przede wszystkim działania operatywnego. Np. system zaopatrzenia "just in time" wymaga założeń, że dostawy będą realizowane bez istotnych zakłóceń. Wówczas można zrezygnować z magazynowania surowców u producenta.

6. Planowanie w warunkach ryzyka:
a) wystąpienie niebezpieczeństwa zakłóceń dostaw materiałowych wymaga stworzenia rezerw magazynowanych umożliwiających utrzymanie produkcji do czasu wznowienia dostaw.

b) wystąpienie niebezpieczeństwa katastrof wymaga ubezpieczenia się od ich następstw.

c) wystąpienie niebezpieczeństwa załamania się popytu na dany produkt wymaga zróżnicowania oferty produktowej tzw. dywersyfikacji.

d) wystąpienie niebezpieczeństwa załamania się atrakcyjności produktu przed zwrotem nakładów na uruchomienie jego produkcji wymaga rozszerzenia rynku poprzez np. tworzenie tzw. sojuszy strategicznych.

7. Planowanie w warunkach niepewności:
W zasadzie przedsiębiorstwa nie dysponują skutecznymi środkami zabezpieczania się przed niepewnością. Ograniczenie jej skutków może nastąpić przez:
a) wzrost przedsiębiorstwa dzięki czemu będzie ono mniej wrażliwe na zakłócenia (pokaźne fundusze rezerwowe, możność sprzedaży części firmy np. jednej z marek, sojusze strategiczne).

b) uzyskanie pozycji niezastąpionego dostawcy produktu z powodu monopolizacji rynku (np. monopol naturalny wodociągów, twórca unikatowej wartości dodanej, status organizacji o strategicznym znaczeniu, status firmy narodowej)

c) uzyskanie opinii firmy zdolnej do najszybszego wyjścia z kryzysu i obiecującej przyszłości. Takiej firmie pomogą banki lub państwo.

d) reasekuracje w przypadku firm ubezpieczeniowych

8. Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres przyszłości:
a) nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu
b) zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidzieć tendencji rozwojowej
c)zmiany warunków "Y" będą istotnie uzależnione od zmian warunków "X"
d) zmiany przyszłych warunków "Y" będą przebiegały analogicznie do (mających miejsce w przeszłości lub innym obszarze działania) zmian warunków "X"

9.Poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu obejmuje:
a) opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia celu
b) projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu.

WYKŁAD 5 - 14.03.2012

1. Działanie skuteczne - to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako celu.

2. Miarą skuteczności - jest stopnień zbliżenia się do celu/osiągnięcia, umożliwienia lub ułatwienia dojścia do celu.

3. Cenność kosztu działania - suma negatywnie ocenianych skutków działania/dolegliwości lub przykrości jakiegokolwiek rodzaju.

4. Cenność wyniku użytecznego działania - suma pozytywnie ocenianych skutków działania/przyjemności lub satysfakcji jakiegokolwiek rodzaju.

5. Korzystność działania - cenność wyniku użytecznego (W) jest większa od cenności kosztów (K).

W - K > 0

6. Ekonomiczność działania - gdy stosunek cenności wyniku użytecznego do cenności kosztów jest większy od jedności.

W:K > 1

	Cw	Ck
I	10	5	Bardziej ekonomiczny
II	20	11	Bardziej korzystny

7. Racjonalność rzeczowa - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada prawdziwej, obiektywnie istniejącej sytuacji, tj. istniejącym rzeczywiście prawom, faktom, zależnościom. Racjonalność rzeczowa jest więc gwarancją skuteczności działania.

8. Racjonalność metodologiczna - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada dostępnej działającemu wiedzy o najsprawniejszym osiąganiu założonych celów oraz dostępnym środkom działania. Ponieważ wiedza ta może być niezgodna z obiektywnym stanem rzeczy działanie racjonalnie metodologiczne nie gwarantuje skuteczności.

WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI
9. Kryteria oceny wariantów:
a) poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziom ryzyka)
b) zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
- kryterium osobiste
- kryterium grupowe
- kryterium ogólnoorganizacyjne
- kryterium ogólnopaństwowe
- kryterium ogólnoludzkie (globalne)
c) horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
- operatywne
- taktyczne
- strategiczne
d) syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:
- skuteczność
- korzystność
- ekonomiczność

WYKŁAD 6 - 21.03.2012

1. Cechy dobrego planu:
a) hierarchiczność planu
- plan niższej rangi winien być środkiem realizacji planu nadrzędnego
- plan funkcjonalny winien być podporządkowany planowi całościowemu (plan finansowy, plan rozwoju techniki, ma być podporządkowany planowi ogólnemu)

b) ciągłość planu - horyzont planu nie może ulegać skróceniu wraz z postępem jego realizacji, w przypadku planów okresowych (dekadowych, miesięcznych, rocznych) horyzont planu jest zawsze równy okresowi wymienionemu w jego nazwie. W gospodarce centralnie planowanej horyzont planu, np. rocznego, malał od 12 miesięcy do 1 miesiąca.

c) ciągłość planu - stopień szczegółowości, napięcia i zbilansowania planu powinien być taki, aby można było go stosować mimo zmian, które występują w warunkach jego realizacji. Poziom elastyczności planu winien być uzależniony od horyzontu czasowego planu. (Planowanie ceny w ten sposób, aby próg re__wności uzyskać przy 80% wykorzystania mocy produkcji).

d) mobilizujący charakter planu - plan winien skłaniać do wyzwolenia rezerw tkwiących w obszarze planowania, przy zachowaniu realności jego wykonania. Odkrycie nierealności planu powoduje demobilizację jego realizatorów.

2. Istota organizacji

T. Kotarbiński przez organizację, zależnie od kontekstu, rozumiał bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tego działania (albo nawet na drodze samorzutnego kształcenia się) ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności, bądź wreszcie sam obiekt zorganizowany.

Słowo "organizacja" może występować więc w trzech znaczeniach:
a) jako proces tworzenia rzeczy złożonej charakteryzującej się cechą zorganizowania (ujęcie czynnościowe)

b) jako pewien zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej (ujęcie atrybutowe)

c) jako rzecz złożona składająca się z części powiązanych ze sobą w sposób umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie (ujęcie rzeczowe).

3. Ujęcie czynnościowe
Proces organizowania - a więc organizacje w znaczeniu czynnościowym - to splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej część, którego celem jest ukształtowanie pożądanego układu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju tych stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do powodzenia tak skonstruowanej całości.

4. Ujęcie atrybutowe
W ujęciu atrybutowym "organizacja" to cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest więc przez stosunki współzależności występujących między częściami rzeczy złożonej. Tworzący organizację projektuje określone atrybuty organizacji. Możemy więc mówić o projektowaniu atrybutów organizacji. Synonimem organizacji w znaczeniu atrybutowym jest struktura organizacyjna. Termin "struktura" pochodzi od łacińskiego słowa "struktura" i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego (systemu) bez uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementu. Tak więc opis struktury zawiera charakterystykę interakcji zachodzących między częściami organizacji, nie zawiera natomast opisu jakościowego elementów, które organizacje tworzą.

5. Ujęcie rzeczowe
Rezultatem procesu organizowania jest rzecz, charakteryzująca się określeniem, składem części oraz powiązań między częściami. Składnikami rzeczowymi organizacji działania zespołowego są: człowiek, narzędzie, tworzywa.

6. Więź techniczna - więź ta jest pochodną struktury procesów realizowanych jako ciąg zdarzeń niezbędnych dla wykonania zadania złożonego (tej parametry wyznacza struktura procesu). Tak więc struktura procesów wyznacza kolejność realizacji zadań na przedmiocie działania przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być:
a) materia nieożywiona (procesy produkcyjne, usługi materialne)
b) człowiek (usługa niematerialna)
c) informacja (przetwarzanie danych)

7. Więź informacyjna - to jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego. Dzięki informacji dane stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:
a) stanie zaawansowania procesu
b) poziomie realizacji zadań poprzez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy
c) stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łańcuchu realizatorów działania
d) stanie warunków (materialnych, kadrowych, finansowych, informacyjnych) niezbędnych do realizacji danej fazy działania złożonego.

Taki system zależności organizacyjnej, gdzie pełne spektrum decyzyjne wynikające z zadań koordynacyjnych jest przypisane jedynie stanowisku znajdującemu się w danym ciągu hierarchicznym, nazywanym liniowym systemem powiązań komórek.

8. W systemie liniowym podwładni otrzymują zalecenia jedynie od ich bezpośredniego przełożonego, przed którym jako zwierzchnikiem służbowym ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy im powierzone.

9. Zaletami tego systemu powiązania komórek organizacyjnych są:
a) prostota ze względu na jasność systemu delegacji zleceń i egzekwowania odpowiedzialności
b) duża operatywność ze względu na skumulowanie w jednym miejscu uprawnień do decydowania o tym - co? gdzie? kiedy? i jak? - należy realizować
c) łatwość identyfikowania odpowiedzialności na poziom realizacji zadań, ze względu na przytoczoną wcześniej koncentrację uprawnień.

10. Funkcjonalna specjalizacja stanowisk kierowniczych miała pozwolić na:
a) poparcie merytorycznej wartości zleceń wydawanych przez kierowników - specjalistów
b) poprawę operatywności podejmowanych decyzji ze względu na dokonywany podział pracy, poszczególni kierownicy - specjaliści byli zdolni do szybkiego i merytorycznie poprawnego decydowania
c) odciążenie naczelnego kierownika od operatywnego, merytorycznego kierowania firmą, umożliwiające skupienie się na działaniach o podstawowym znaczeniu dla firmy.

WYKŁAD 7 - 28.03.2012

1. Wielość podporządkowań spowodowała:
a) trudność koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceń kierowanych do stanowisk wykonawczych przez wielu kierowników - specjalistów
b) trudność rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności kierowników - specjalistów
c) dominację myślenia wycinkowego (specjalistycznego) nad myśleniem całościowym przez kierowników - specjalistów
d) trudności w utrzymaniu dyscypliny wśród wykonawców, który otrzymując polecenia służbowe z różnych źródeł prowadzili własną politykę.
e) wbrew założeniem nie nastąpiło wyzwolenie kierownika z liniowego z obowiązków bieżącego kierowania firmą, ze względu na konieczność godzenia często sprzecznych interesów kierowników funkcjonalnych.

2. Funkcja - to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie wykonywanych w danej organizacji ( a więc wykonywanych ciągle lub w określonych interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe działań.

a) funkcją mogą być czynności wchodzące w skład damek fazy cyklu działania zorganizowanego:
- planistyczna
- organizacyjna
- wykonawcza lub kierownicza
- kontrola

b) funkcją mogą być czynności będące wyróżnikiem specjalizacji zawodowej:
- księgowość
- handel
- produkcja
- logistyka

Często bardziej pogłębionej np.:
- księgowość materiałowa
- zaopatrzenie
- logistyka materiałów niebezpiecznych

c) funkcją mogą być czynności będą wyróżnikiem miejsca w hierarchii organizacyjnej:
- dyrektor naczelny
- kierownik działu
- mistrz wydziału.

6. Więź funkcjonalna - powstała w wyniku wyodrębnienia się, najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczono następującymi zadaniami wspomagającymi -racę przełożonych kierujących firmą:
- wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych.
- wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze
- prowadzenie nadzoru merytorycznego nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych stosownie do przydzielonych zadań i posiadanych kompetencji.

Niezależnie od zakresu uprawnień komórek funkcjonalnych w stosunku do komórek funkcjonalnie uzależnionych, komórki te nie mają prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności. Te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych. W ten sposób w organizacjach zachowana jest zasada jedności kierownictwa - fundamentalna zasada zarządzania.

7. Wieź służbowa (hierarchiczna) - istotą cechą wyróżniającą więź służbową od innych więzi organizacyjnych jest to, że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową, jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania niezależnie od tego, kto dane zalecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.

8. Zalety pionów funkcjonalnych:
a) ukształtowanie się dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastyczność dzięki koncentracji kadr i środków działania)
b) możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracownikami przez kierowników - specjalistów
c) utworzenie specjalistycznych ośrodków wspomagania kierownictwa firmy oraz komórek linowych
d) możliwość wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu (koncentracja działania, ograniczenie rezerw)
e) możliwość wykorzystania efektu machinalizacji dzięki specjalizacji stanowisk i komórek.

9. Wady pionów funkcjonalnych:
a) punkt widzenia komórek liniowych
- oderwanie się sztabów od realiów działania komórek liniowych
- absolutyzacja wymagań i procedur z powodu zbyt specjalistycznego postrzegania rzeczywistości
- dążenie do doskonałości i realizacji powieszonej funkcji (skutkiem jest dążenie do doskonałości i uniformizacji procedur a nie ułatwienie pracy linii)
- autonomizowanie się sztabów i pinów funkcjonalnych ze względu na trudności zbudowania systemu oceny efektywności ich funkcjonowania
- tendencje do nadmiernej rozbudowy potencjału sztabów i przechwytywania przez nie władzy

b) punkt widzenia komórek funkcjonalnych
- niechęć do korzystania z ich usług przez tzw. linię ) zazdrość o prestiż i zasługi)
- niechęć linii do ponoszenia ryzyka związanego z innowacjami, swoisty konserwatyzm
- nadmierna wiara linii we własne doświadczenie, niechęć do "teoretycznej" wiedzy sztabowców

10. Wielość podporządkowań spowodowała:
a) trudność koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceń kierowniczych do stanowisk wykonawczych przez wielu kierowników - specjalistów
b) trudności rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności kierowników - specjalistów
c) dominację myślenia wycinkowego (specjalistycznego) nad myśleniem całościowym

WYKŁAD 8 - 11.04.2012

EGZAMIN 05.06.2012 - 8.30 - C9 - C20

1. Sposoby zapobiegania wadom pionów funkcjonalnych:
a) wyraźne określenie ról (zadań, kompetencji i odpowiedzialności) linii i sztabów
b) integrowanie organizacyjne i emocjonalne linii i sztabów (praca w tych samych budynkach, wspólne szkolenie, uzależnienie wynagrodzenia sztabów od wyników linii)
c) wykształcenie nawyku korzystania z kwalifikacji linii (opracowanie procedur i zasad współpracy)
d) rotacja między linią a sztabami

2. Stanowisko organizacyjne:
a) proporcjonalnie inny zakres obowiązków
b) proporcjonalnie inna odpowiedzialność

3. Stanowisko pracy:
a) miejsce pracy i etaty

WYKŁAD 9 - 18.04.2012

NAKŁADY NA WYBÓR A

Techniczne przygotowanie produkcji

->

Zaopatrzenie

->

Produkcja

->

Sprzedaż

->

Przychody

A. "Szeregowe" łączenie jednostek funkcjonalnych - homogeniczny profil działania przedsiębiorstwa. Pełna identyfikacja petypacji jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym.

NAKŁDAY NA WYBÓR A + B

Techniczne przygotowanie produkcji

->

Zaopatrzenie

->

Produkcja

->

Sprzedaż

->

Przychody (wyrób A + B)

B. "Szeregowe" łączenie wybranych jednostek funkcjonalnych - zdywersyfikowany profil działania przedsiębiorstwa.

4. Organizacje dywizjonalne

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za produkcję	Odpowiedzialność centrali

Rodzaje dywizji w zależności od zakresu odpowiedzialności za wyniki.

5. Dywizja - funkcjonuje jako jednostka odpowiedzialności za wyniki w przydzielonym obszarze działalności. Poziom i zakres odpowiedzialności za wyniki powinien być proporcjonalny do faktycznej możliwości wpływu dywizji na obszar działania.

Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialności za operatywną działalność gospodarczą w sektorze	Odpowiedzialność centrali
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesu.

6.

Typ decentralizacji	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane (typu dywizyjnego)	Wielopodmiotowa struktura gospodarcza
Główne cech wyróżniające	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej, kierowane strategicznie przez centralę	Jednostki gospodarcze posiadające osobowość prawną, kontrolowane przez centralę, posiadające przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Pomocnicze cechy wyróżniające	W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa w ramach posiadanych pełnomocników	W kontaktach z otoczeniem jednostki organizacyjne występują jako samodzielne punkty widzenia prawa podmiotu gospodarczego
		Podatki płaci przedsiębiorstwo "matka" (centrala przedsiębiorstwa)	Podatki płacą bezpośrednio samodzielne firmy uchodzące za skład holdingu
		Centrala odpowiada za dywizje całym swoim majątkiem	"Matka" odpowiada za "córki" do wysokości swoich udziałów, "córki" odpowiadają za "matkę" jej udziałem w ich majątku
		Naczelna kadra kierownicza dywizji jest mianowana bezpośrednio przez Centralę	Naczelna kadra kierownicza "spółki córki" mianowana jest przez organ spółki. Wpływ "matki" na obsadę stanowisk jest pośredni, zależy od wielkości jej udziałów w "córce"
		Zmiany struktury majątku dywizji, kierunku jej rozwoju itp. są wewnętrzną sprawą przedsiębiorstwa i zależą głównie od decyzji centrali	Zmiany struktury majątku "spółki córki" i kierunku jej rozwoju zależą od decyzji jej organów

7. Kiedy preferować dywizję?
a) gdy mamy przedsiębiorstwo o zróżnicowanej rentowności, a zależy nam na łatwości transferu kapitału
b) gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

8. Kiedy preferować holding?
a) możemy wyodrębnić nie powiązane ze sobą produktowo lub procesowo obszary działalności
b) gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora
c) gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i wysokim zagrożeniu ich buty (zmniejszamy ryzyko spółki "matki")
d) gdy chcemy zwiększyć poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią zarządzających

Im bardziej nowatorska i potencjalnie niszczycielska dla tradycyjnych obszarów działalności jest nowa jednostka, tym silniej musi być ona odgraniczona od innych.

WYKŁAD 10 - 25.04.2012

MOTYWACJA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

1. Motywowanie - (motywacja w ujęciu czynnościowym) - to proces oddziaływania na ludzi w celu spowodowania ich pożądanych zachowań.

2. Motywacja - (w ujęciu rezultatowym) - to chęć zachowania w określony sposób. Jako rezultat procesu motywowania zachowanie to powinno polegać na:
a) czynnym działaniu pożądanym przez motywującego
b) wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (na tzw. działaniu przez zaniechanie)

3. Motywowanie polega na tworzeniu dwóch rodzajów sytuacji:
a) w przypadku tworzenia tzw. sytuacji nęcących mamy do czynienia z obietnicą, że w razie zastosowania się do wytycznych sprawującego władzę suma pozytywnie odczuwanych skutków zachowania będzie większa od sumy negatywnie odczuwanych skutków wykonania zlecenia

b) w przypadku zaś tworzenia tzw. sytuacji przymusowych sprawujący władzę, grozi iż w razie nie zastosowania się do jego wytycznych suma negatywnie ocenianych skutków takiego postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków podporządkowania się.

4.
Powodujący Powodujący

↓ ↑ ↓ ↓ ↑

Powodowany Powodowany
Otoczenie
-> zlecenie
-> bodźce
-> reakcja

Sprawowanie władzy poprzez:
a) bezpośrednie wywieranie wpływu
b) pośrednie wywieranie wpływu (w oparciu o autorytet)

5. Podporządkowanie się sprawującemu władzę wynika z przekonania, że dzięki temu:
a) nie nastąpi uruchomienie przez niego środków represyjnych pogarszających sytuację podwładnych
b) dojdzie do uniknięcia zagrożeń płynących z otoczenia, które pogarszałoby sytuację podwładnych
c) nastąpi uruchomienie przez niego środków poprawiających sytuację podwładnych
d) dojdzie do pozyskania korzyści płynących z otoczenia, które poprawią sytuację podwładnych

6. Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają podwładni (poddani władzy)

7. Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt poprzez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi nakładami.

8. Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.

9. Autorytet - to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt.
a) autorytet formalny - to zdolność sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu formalnego stanowiska
b) autorytet osobisty - to zdolność do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.

10. Potrzeba - to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia.

11. Bodziec - to czynnik wywołujący reakcję człowieka. Reakcją może być działanie lub powstrzymywanie się od działania.

Reakcja ta będzie zgodna z oczekiwaniami dysponenta bodźców, gdy dzięki niej motywowany uzyska możność zaspokojenia odczuwanych potrzeb.

12. Piramida potrzeb Maslowa
SPEŁNIENIA SIĘ (samorealizacji) P
- potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej I

POTRZEBY SZACUNKU (władzy) R
- samego siebie, szacunku własnej osoby A

POTRZEBY SPOŁECZNE (przynależności) M
- potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska I

POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA D
- potrzeba zabezpieczenia się przed wszelkimi zagrożeniami A

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE _
- potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc. _

Potrzeby są zmienne w czasie.

13.

GRUPA POTRZEB	OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA	PRZYKŁADY POTRZEB
				W ŻYCIU CODZIENNYM	W ORGANIZACJI
Potrzeby fizjologiczne	Podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania	- powietrze - żywność - seks - pragnienie	- płace - oświetlenie - sanitariaty - temperatura
Potrzeby bezpieczeństwa	Potrzeba stabilnego środowiska psychicznego i oraz emocjonalnego	- mieszkanie - ubranie - życie wole od trosk materialnych - opieka - uwolnienie od strachu, lęku i chaosu - prawo - porządek	- ciągłość zatrudnienia - system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego - zasiłek dla bezrobotnego - mieszkanie służbowe
Potrzeba przynależności	Potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie	- rodzina - stosunki towarzyskie - przyjaźń - posiadanie "korzeni" - przywiązanie	- zespołowe formy pracy np. grupy robocze - społeczne interakcje, np. zabawy i spotkania załogi
Potrzeba szacunku	Zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych Wewnętrzne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach	- status społeczny - uznanie - reputacja - prestiż - pozytywny obraz we własnych oczach - godność - docenienie	- stanowisko tytuł służbowy - pomieszczenie służbowe - samochód służbowy
Potrzeba samorealizacji	Osiąganie przez jednostkę ciągłego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu	- osiągnięcia - odpowiedzialność - autonomia - realizacja swoich możliwości - wykorzystanie kreatywności - samospełnienie	- realizacja zadań dających możliwość samorealizacji - uczestnictwo w szkoleniach dających szansę realizacji bardziej ambitnych zadań - autonomia w pracy - partycypacja w zarządzaniu

WYKŁAD 11 - 09.05.2012

1. Model motywacji Richardsa - Greeenlawa
a) potrzeby
- samorealizacji
- wartościowania
- bezpieczeństwa
- fizjologiczne
b) najsilniej niezaspokojona potrzeba
c) napięcie
d) poszukiwanie obniżenia napięcia
e) Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów
f) zachowanie defensywne

2. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa - Dodsona)

wykres.

3. Natężenie poszczególnych potrzeb w zależności od wieku.

Wyszczególnienie	Gdy są	Gdy ich nie ma
Czynniki higieniczne	Brak niezadowolenia	Niezadowolenie
Motywatory	Zadowolenie	Brak zadowolenia

4. Struktura procesu motywacji.

Zadanie:
- wymagania kwalifikacyjne
- warunki realizacji
- nakłady na realizację

↓

Czy są szanse na sprostowanie nie
wymogom realizacji zadania? →

↓tak
- koszty realizacji zadania
- koszty pozyskiwania kwalifikacji
- dolegliwości związane z wykonywaniem zadania

a) potrzeby ↓ b) bodźce
- hierarchia ↓ - struktura
- struktura ↓ - cenność i intensywność
- poziom zaspokojenia ↓ - reguły stosowania

Czy bodźce są atrakcyjne?
← Nie Tak
↓ ↓
c) przełożony
- zgodność postępowania ↓ Czy są wystarczające szanse wystąpienia
z regułami stosowania bodźców ↓ oczekiwanych bodźców?

↓ nie
↓ ← ↓ tak

↓
↓ → → → → → → → → Czy cenność spodziewanych wyników przewyższa cenność kosztów?
nie
↓tak → Wstrzymanie się od Działanie działania

5. Przykładowy wachlarz narzędzi motywowania pracowników.
Narzędzia motywowania pracowników.
a) zlecenia
- rozkazy
* nakazy
* zakazy
- polecenia
- zalecenia

b) bodźce
- bodźce materialne
- bodźce niematerialne

c) środki perswazji
- informowanie
- oddziaływanie wychowawcze
- apele
- sugestie
- inne

6. Klasyfikacja bodźców ze względu na ich formę:
a) bodźce materialne
- wynagrodzenia pieniężne
* płace
* udziały

- wynagrodzenia niepieniężne
* kafeteria
* pakiety

b) bodźce niematerialne
- bodźce dotyczące wykonawcy
- bodźce dotyczące pracy

Kontrolowanie

7. Klasyczne rozumienie kontroli:
"Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym, sprawdzenie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub czymś, wgląd w coś".

Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia roli sterującej.

8. Współczesne rozumienie kontroli:
Kontrola jest procesem zmierzającym, czyli co najmniej zapewniającym, aby:
a) osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym
b) ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach
c) przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń
d) ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości
e) podejmowane były odpowiednie działania decyzyjne i działania korygujące.

9. Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów, realizowanym dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.

10. Etapy procesu kontroli:
1. Ustalenie norm i metod pomiaru sprawności procesu
2. Pomiar podlegających kontroli parametrów procesu
3. Porównanie mierzonych parametrów z przyjętymi normami.
4. Analiza odchyleń
5. Podejmowanie działań korygujących

WYKŁAD 12 - 16.05.2012

1. Funkcje kontroli
a) informacyjna - sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości
b) profilaktyczna - ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
c) korygująca/ochronna - przywracanie stanu pożądanego
d) kreatywna - skłanianie do lepszych wyników
e) instruktażowa - wskazanie, jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
f) pobudzająca - wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

2. Rodzaje kontroli
a) kontrola operatywna:
- kontrola końcowa (kontrola akceptująca i odrzucające)
- kontrola sterująca (kontrola procesów)
- kontrola wstępna (wyprzedzająca)
b) kontrola strategiczna:
- strategiczna kontrola założeń
- strategiczna kontrola realizacji
- nadzór strategiczny

3. Kontrola wstępna, procesu i wyniku
a) normy
- wyników
- przebiegu procesu
- środków realizacji

b) kontrola wstępna - rzeczywisty stan i struktura zasobów
Czy stan i struktura zasobów są zgodne z normą?
NIE → korekta zasobów
TAK →

c) kontrola procesu - rzeczywisty przebieg procesu
Czy proces przebiega zgodnie z normą?
NIE → korekta procesu
TAK →

d) korekta wyników - rzeczywiste wyniki
Czy wyniki są zgodne z normami?
NIE → (korekta zasobów, procesu), korekta norm wyników
TAK →

4. Przyczyny niesprawności kontroli pośredniej (zewnętrznej):
a) niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności pracy kontrolowanych pracowników
b) trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania
c) wysokie nakłady za ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za nie spełnienie norm
d) zbyt późne ustalenie poziomu i przyczyn odchyleń od norm przez kontrolera zewnętrznego.

5. Przyczyny działań niezgodnych z normami:
a) brak motywacji do działań zgodnych z celami i normami
b) nierealność celów i norm działania
c) wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie norm
d) brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania.

6. Wpływ otoczenia na normy kontroli:
OTOCZENIE -------------------------------------------------
↓
← Czy normy wyników odpowiadają
↓ wymaganiom otoczenia?
Korekta norm ← Korekta norm ← Korekta norm ↑
środków procesów wyników


Normy stanu i struktury środków Normy przebiegu procesy Normy wyników

Środki realizacji procesu

→

Proces

→

Wyniki

7. Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni bowiem organ kontrolujący nie jest bezpośrednim realizatorem procesu. Może ona mieć postać:

a) kontroli kierowniczej - czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ hierarchicznie zwierzchni

b) kontroli funkcjonalnej - wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo: np. pracownik działu głównego energetyka należącego do pionu technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych należących do innego pionu organizacyjnego.

c) kontroli instytucjonalnej - wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie danego państwa, np. Najwyższą Izbę Kontroli, urzędy skarbowe.

d) kontroli przez "klienta" - wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. Odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów pracy obiektu kontrolowanego. Przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny za jego wyniki pracy.

WYKŁAD 13 - 22.05.2012

1. Kierowanie zmianą organizacyjną:
a) istota i przyczyna zmian
b) sprawność organizacji w okresie zmian

2. Zmiana organizacyjna - przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do stanu innego i jednoznacznie zmiennego.
a) warunki
- zmiany muszą być postrzegane jako coś nowego, wprowadzonego celowo
- zmiany muszą mieć charakter empirycznie sprawdzony (muszą być "do udowodnienia")
- zmiany muszą dotykać i korygować istotę

3. Treść zmiany organizacji może dotyczyć 3 poziomów organizacji:
a) zmiany związane z identyfikacją organizacji w nowym otoczeniu
b) zmiany w sposobach koordynacji działań umożliwiające dostosowanie struktur do cyklu życia organizacji
c) zmiany w układach władzy i interesach dominujących koalicji

4. Cel zmiany organizacyjnej:
Celem zmiany organizacyjnej jest wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania, a co za tym idzie także zmian wzorów zachowania pracowników i ich systemów wartości. Oczywiście te ogólne cele zmiany organizacyjnej można uszczegółowić poprzez rozpisanie ich na szczegółowe, operatywne, np.: udrożenie zintegrowanego systemu informatycznego, skrócenie czasu oczekiwania na towar przez klienta, itp.

5. Zmiana organizacyjna - to przekształcenie polityki organizacyjnej, struktur lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności organizacji.

6. Transformacja - to sytuacja, która od większości członków organizacji wymaga nowych zachowań oraz powstania nowych umiejętności. Jej dodatkowymi wyróżnieniami są:
a) zamiana zasadniczych założeń strategii oraz wizji przyszłości przedsiębiorstwa
b) gruntowne przekształcenie istniejących struktur, systemów i procesów
c) ścisłe uzależnienie pozycji lub istnienia firmy od pochodzenia wprowadzonych zmian

7. Fazy rozwoju organizacji:

narodziny, wzrost, dojrzałość, schyłek

8. Cykl życia organizacji:
Cykl życia organizacji jest trochę podobny do cyklu życia człowieka, z tą różnicą, że człowieka nie można odmładzać w nieskończoność. W przypadku firm jest to możliwe, czego dowodem są przedsiębiorstwa, które przeżyły już swoich właścicieli.

9. Fazy cyklu życia organizacji:
a) narodziny organizacji i walka o przetrwanie
b) młodość i dynamiczny wzrost
c) dojrzałość i niekiedy upadek

10. W fazie pierwszej głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w drugiej uwaga skoncentrowana jest na stabilizowaniu organizacji i wyrobieniu dobrej marki, fazę trzecią charakteryzuje dążenie do osiągnięcia "wyjątkowości".

11. Wady "wrodzone" organizacji:
a) wady konstrukcyjne modelu organizacji - model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na etapie projektowania
b) wady powstałe w czasie wdrażania modelu - niewłaściwe przygotowanie i wprowadzenie wydłuża czas wdrażania oraz skutkuje korektami burzącymi istotę i cele zmiany.

12. Wady "nabyte" - niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:
a) zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych
- zmiany zasobów ludzkich - struktura kwalifikacji, motywacji, kultury organizacyjnej
- zmiany zasobów materialnych - urządzenie, wyposażenie obiektów
- zmiany zasobów finansowych

b) zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych
- zmiany ustroju państwa lub polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej
- zmiany rynków dostawców środków działania
- zmiany na rynku odbiorców
- zmiany potencjału społecznego
- zmiany w szeroko rozumianej technice działania

13. Formy rozwoju organizacji wg Greinera:
Historia organizacji może w większym stopniu wpływać na jej płynność, niż zewnętrzne. Greiner ukazuje pięć kluczowych czynników o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji:
a) wiek organizacji
b) rozmiary organizacji
c) etap ewolucji
d) etap rozwoju
e) tempo wzrostu branży

a) faza pierwsza - twórczość (tworzenie zarówno produktu jak i rynku). Kryzys przedsiębiorstwa: kiedy organizacja rozwija się poprzez kreatywność dochodzi do tarć przywództwa. przedsiębiorcy ustępują pola menedżerom. Pojawiają się procesy i stała struktura organizacji.
b) faza druga - zarządzanie (formalizacja, budżety, komunikacja formalna). Kryzys autonomii.
c) faza trzecia - delegowanie (m. in. zdecentralizowana struktura organizacyjna). Kryzys kontroli.
d) faza czwarta - koordynacja (formalne procedury planistyczne, rozbudowany sztab). Kryzys biurokratyczny.
e) faza piąta - współpraca (praca zespołowa, nieformalne drogi komunikacji). Kryzys wypalenia zawodowego.

14. Koszty zmian
a) bezpośrednie koszty zmian:
- czasowe wstrzymanie działalności podstawowej
- koszty wymiany środków pracy
- koszty opracowywania nowych procedur
- koszty szkolenia pracowników
- koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania, itp.

b) pośrednie koszty zmian:
- koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty związane z kosztem zamrożenia środków obrotowych
- obniżenie ceny produktów schodzących z oferty
- koszty gromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztem zamrożenia środków obrotowych

Zmiany produktywne	Zmiany przez doskonalenie		Zmiany przez przeobrażenie
Zmiany reaktywne	Zmiany przez dostosowanie		Zmiany przez projektowanie
Zmiany cząstkowe		Zmiany całościowe

15. Wskazówki dotyczące rozpoznania stanu organizacji:
a) rozpoznać fazę cyklu życia organizacji
b) rozpoznać wpływ personelu na sprawność funkcjonowania organizacji
c) rozpoznać poziom przestrzegania obowiązującej organizacji formalnej. Zbadać przyczyny jej nie przestrzegania.

16. Przyczyny obniżenia sprawności instytucji w okresie zmian
a ) zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawność realizowania zadań podstawowych

b) osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu miejsca, czasu, sposobu) ze względu na brak wprawy.

c) wzmożenie nacisków na instytucję ze strony pracowników. Traktują oni zmianę jako okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresów działania, itp.)

d) konieczność poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze zmianą. Wznowienie kontroli funkcjonowania nowych rozwiązań.

e) wzrost kosztów bezpośrednich i pośrednich związanych ze zmianą

17. Metoda prognostyczna

18. Trójkąt kosztów Nadlera - suma kosztów po usprawnieniu diagnostycznym jest większa od sumy kosztów po usprawnieniu prognostycznym.

19. Zalety podejścia diagnostycznego:
a) angażuje własnych pracowników w proces identyfikacji dysfunkcji organizacyjnych oraz kreowanie nowych rozwiązań
b) nie wymaga zaangażowania zewnętrznych firm konsultingowych lub projektowych (jest więc tańszym rozwiązaniem)
c) nie generuje konfliktów pomiędzy "praktykami" z firmy a "teoretykami z zewnątrz"
d) wiąże emocjonalnie adresatów zmiany z projektem, którego są współautorami
e) pozwala na elastyczne, wieloetapowe dostosowanie organizacji do mobilności firmy.

20. Zalety podejścia prognostycznego:
a) pozwala na wzorowanie się na najlepszych rozwiązaniach
b) poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań powierza się wysokiej klasy specjalistom
c) utrudnia pracownikom firmy "utrącanie" pomysłów im niewygodnych
d) w trakcie projektowania ogranicza

21. Wady podejścia diagnostycznego:
a) innowacyjność zmiany jest ograniczona do poziomu własnego potencjału firmy
b) diagnozowanie atrakcyjnych dysfunkcji organizacji może być traktowane jako zbieranie zarzutów na jej projektantów lub dotychczasowych "użytkowników"
c) wysokie koszty identyfikacji rzeczywistych parametrów organizacji

22. Wady podejścia prognostycznego:
a) występowanie wielu krytycznych ograniczeń zastosowania "modelu idealnego" sprowadza projekt udrożniony do poziomu nie odbiegającego od osiągniętego w sposób diagnostyczny
b) duże nakłady na poszukiwanie modelu idealnego
c) generuje konflikty pomiędzy "obcymi" i "swoimi"

23. Zalecany zakres zastosowania:

Podejście diagnostyczne	Podejście prognostyczne
- usprawnienia odciskowe - wieloetapowe, ewolucyjne zmiany organizacyjne	- budowa organizacji od podstaw - radykalna, kompleksowa, restrukturyzacja organizacji

3

zarządzanie

administrowanie

---