Szkolenia

Na początek zastanówmy się, czemu służą szkolenia?

Oto opinia na temat sposobów prowadzenia polityki szkoleniowej w polskich firmach, konsultantów w zakresie doradztwa personalnego - Jadwigi Kuczkowskiej i Dariusza Milczarka, którzy przedstawiają realia polityki szkoleniowej w organizacjach:

„W naszej zawodowej karierze spotkaliśmy się z dwoma nastawieniami dotyczącymi polityki szkoleniowej. Pierwsze z nich, na szczęście powoli wymierające, traktuje szkolenia wyłącznie jako narzędzie motywacyjne oraz tzw. zło czy dobro konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są albo formą nagrody:

-„Bardzo dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan pracował tak samo dobrze, a może nawet lepiej”

albo formą kary:

-„No niestety, kolego Kowalski, pracowaliście bardzo źle, dlatego firma postanowiła wysłać Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet będzie Pan pracował lepiej”

albo też są zwyczajną koniecznością:

-„Panie Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda się Panu trochę wiedzy na temat prawa pracy”

Nie pomijając aspektu motywacyjnego, szkolenia powinny stanowić bardzo ważne narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych celów.

To drugie podejście, w którym szkolenia zakładają realną zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, przejawia się np. w takim komunikacie:

-„Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem opracowaliśmy dla Pana cykl kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i aktualnie realizowanych przez Pana przedsięwzięć”

Ten model polityki szkoleniowej oparty jest na wnikliwej analizie i planowaniu. Takie programy szkoleniowe i sposób ich realizacji wynikają z kalkulacji finansowych, z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej - wynikającej ze strategii działania organizacji

Źródło: J. Kuczkowska, D. Milczarek, Poradnik Dyrektora Personalnego, artykuł dostępny w Internecie, www.kadry.izinfo.pl

Polegając na opinii praktyków, możemy stwierdzić, że szkolenia powinny wspomagać realizację celów organizacji. Przy opracowywaniu programów szkoleniowych należy uwzględniać tylko te cele poszczególnych osób, czy działów, które są zgodne z celami i wizją rozwoju organizacji. Wysyłanie pracowników na szkolenia, które co prawda rozwijają ich kompetencje, ale w zakresie niezwiązanym z aktualnie wykonywanymi czy przewidywanymi do podjęcia zadaniami, w żaden sposób nie zwiększa efektywności organizacji, jest zatem przykładem niewłaściwego wykorzystania środków budżetowych.

Aby nie popełnić takiego błędu, należy trafnie określić potrzeby szkoleniowe i zaspokoić je.

• Punktem wyjścia jest określenie zadań poszczególnych pracowników (stanowisk pracy), czy działów

• Następnie należy zidentyfikować, jakie kompetencje pracowników (wiedza, umiejętności, postawy) są wymagane, aby skutecznie realizować te zadania

• Kolejny krok to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników - temu służą m.in. okresowe oceny wyników pracy, obserwacja działań pracowników, rozmowy z ich przełożonymi, testy czy specjalistyczne kwestionariusze, opracowane przy współpracy z konsultantami doradztwa personalnego

• Prowadzi to wskazania, które kompetencje pracowników są na wysokim poziomie, a które i u kogo należy rozwijać

• Mając tę wiedzę można opracować strategię i program szkoleniowy, wskazujący ramowy harmonogram, tematykę i uczestników szkoleń, a także dostawcę usług szkoleniowych (szkolenia wewnętrzne czy zewnętrzne), przewidywane koszty szkolenia

• Taki program jest podstawą do decyzji budżetowych, uzyskania akceptacji zwierzchników dla planowych działań - w pełnym lub ograniczonym możliwościami finansowymi zakresie

• Gdy ustalony jest plan szkoleniowy, możliwa jest jego realizacja, ale z chwilą zakończenia szkoleń nie kończy się odpowiedzialność osoby organizującej to przedsięwzięcie

• Pozostaje ocena efektywności podjętych działań, pomiar czy szkolenia znacząco wpłynęły na rozwój i poprawę działania, zyski firmy

Podsumowując doskonalenie i szkolenie pracowników służy zapewnieniu im wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania już przydzielonej im pracy lub ma na celu przygotowanie ich do objęcia nowego stanowiska, wykonywania nowych zadań związanych np. z wprowadzeniem nowego produktu, wdrożeniem nowej technologii, zmianami prawnymi, itp. Aby skutecznie wykonywać tę funkcję zarządzania zasobami ludzkimi należy:

• Zidentyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w odniesieniu do zadań, które mają wykonywać

• Podejmować decyzję o typie szkolenia i kierować na nie wskazanych pracowników przy uwzględnieniu kosztów szkolenia

• Określać pożądane rezultaty szkoleń i oceniać ich rzeczywiste wyniki w odniesieniu do oczekiwań

• Dokonać analizy finansowej - czy właściwie wydatkowano środki z budżetu szkoleniowego

Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współpracy z kierownikami innych działów czy zespołów przygotowuje plan szkoleniowy, który powinien być zintegrowany z zadaniami - celami organizacji, danego działu czy zespołu, wymaganiami dotyczącymi kwalifikacji pracowników, sytuacją finansową firmy.

O decyzji skierowania pracownika na szkolenie, również może zadecydować analiza wyników jego pracy i stwierdzenie problemów związanych z jej wykonywaniem. Przełożony stwierdzając różnicę między oczekiwanymi a faktycznymi wynikami pracy, na ogół sądzi, że jest to problem, który rozwiąże szkolenie. Jednak nie spełnianie przez pracownika określonych przez przełożonego wymagań związanych z efektywnością, może wynikać z różnych przyczyn, np.:

• Braku wiedzy

• Braku umiejętności

• Ograniczeń organizacyjno-technicznych

• Niedopasowania pracownika do stanowiska

• Nastawienia pracownika

Ograniczenia organizacyjne to np. przestarzałe regulacje prawne, niewłaściwe procedury, niedokładne standardy pracy, złe opisy stanowiska, niewłaściwa struktura organizacyjna. Ograniczenia techniczne to np. brak narzędzi, urządzeń, programów, czy też ich awarie, brak części, zła jakość materiałów.

Pracownik nie może osiągnąć oczekiwanych wyników również w przypadku niedopasowania osoby do rodzaju pracy, gdy musi wykonywać pracę ponad jego możliwości umysłowe i fizyczne lub dużo poniżej swoich możliwości. O niedopasowaniu możemy mówić wtedy, gdy praca wymaga takich umiejętności lub predyspozycji, których dany pracownik nie posiada i których nie zdobędzie dzięki szkoleniu. Np. praca w księgowości wymaga dokładności i skrupulatności, która nie jest przymiotem każdej osoby posiadającej odpowiednie wykształcenie i kwalifikacje do pracy księgowego. Praca handlowca wymaga z kolei, m.in., otwartości na kontakty z innymi, umiejętności skutecznego komunikowania się, radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, odporności na odmowę, a także umiejętności odmawiania, gdy konieczne jest wytrzymanie presji klienta dążącego do uzyskania daleko posuniętych ustępstw.

Postawa pracownika ma znaczenie dla wyników jego pracy. Niewłaściwe nastawienie, inne wartości, motywy działania powodują, że pracownik nie chce wykonywać pracy według oczekiwanych standardów efektywności czy jakości, choć ma ku temu wystarczającą wiedzę, umiejętności, predyspozycje i nie doświadcza ograniczeń środowiskowych.

Szkolenie nie jest, zatem panaceum na każdy problem związany z odbiegającymi od oczekiwań wynikami pracy. Nie będzie ono rozwiązaniem problemu, gdy:

• Pracownik potrafi wykonywać pracę zgodnie z wymaganiami, ale hamują go ograniczenia organizacyjne, środowiskowe, techniczne

• Pracownik nie potrafi wykonywać pracy ze względu na niedopasowanie osoby do stanowiska pracy

• Pracownik ma niewłaściwe nastawienie do powierzonych mu zadań (choć w tym przypadku, niektórzy uważają, że szkolenie może zmotywować pracownika do zmiany postawy)

Szkolenie jest właściwym rozwiązaniem, wtedy, gdy pracownik nie potrafi wykonać pracy ze względu na brak wiedzy zawodowej czy umiejętności, których można się nauczyć lub przygotowuje się do podjęcia nowych zadań związanych z realizacją celów firmy.

Przy ocenie szkolenia, osoba odpowiedzialna za analizę efektywności tych działań, szuka odpowiedzi na pytania:

• Czy szkolenie przyniosło spodziewane wyniki?

• Czy środki finansowe zostały wykorzystane w efektywny sposób w porównaniu z osiągniętymi wynikami lub korzyściami?

Szkolenia zaczynają podlegać takim samym prawom jak każda inwestycja. Firmy chcą wiedzieć na ile jest to inwestycja opłacalna.

Trudne zagadnienie pomiaru efektywności szkoleń podejmuje Donald L. Kirkpatrick („Ocena efektywności szkoleń”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001), a referując je, dołączamy opinie na temat ewaluacji szkoleń, polskich specjalistów z firmy szkoleniowej Artur-Edukacja Biznesu (www.arthur.com.pl).

Według Kirkpatricka ocena efektywności szkoleń powinna odbywać się na czterech poziomach. Cztery poziomy oznaczają kolejne kroki procesu oceny programu szkoleniowego. Każdy kolejny poziom dostarcza więcej informacji niż poprzedni, wymaga jednak większego nakładu czasu i wysiłku, oznacza także konieczność poniesienia dodatkowych kosztów. Poziomy te dotyczą:

1. Oceny reakcji na szkolenie - pomiaru zadowolenia uczestników szkolenia

2. Oceny uczenia się - tj. zmiany w postawach, poziomie wiedzy i umiejętnościach uczestników szkolenia, zgodnie z założonymi celami szkolenia

3. Oceny zmian w zachowaniu - czy po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą wiedzę i umiejętności

4. Oceny wyników - mierzalnych rezultatów szkolenia w działalności organizacji

Poziom 1. Reakcja na szkolenie. Najczęściej stosowanym narzędziem do badania zadowolenia uczestników szkolenia są ankiety wypełniane na zakończenie szkolenia. Każda firma szkoleniowa tworzy własny formularz oceny, starając się uzyskać maksymalną ilość informacji przy minimalnej pracochłonności ze strony wypełniających go uczestników. Przykładowe pytania: „Jak oceniają Państwo przydatność szkolenia?”, „Czy szkolenie spełniło Państwa oczekiwania?”

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Ocena zadowolenia uczestników nie jest miarodajną metodą badania rzeczywistej wartości szkolenia. Pracownicy przeważnie są zadowoleni, gdyż szkolenie może być postrzegane jako atrakcja, możliwość oderwania się od codziennej pracy, a przy okazji zapoznania się z nowymi koncepcjami czy praktykami. Z drugiej strony, nie zawsze bardzo dobre szkolenie to takie, które uzyskało bardzo dobre oceny uczestników. Wielu szkoleniowców twierdzi wręcz, że szkolenie nie jest po to, aby się podobało, ale by było skuteczne

• W ankiecie powinny znaleźć się wyodrębnione pytania dotyczące tematyki szkolenia, umiejętności trenera, warunków szkolenia, czasu trwania szkolenia, kolejnych potrzeb szkoleniowych

• W formularzach powinno stosować się pytania otwarte oraz ocenę punktową

• Skala punktowa bywa parzysta, np. od 1 do 6 lub nieparzysta, np. od 1 do 5. Rekomenduje się stosowanie oceny parzystej, gdyż zmusza ona wypełniającego do bardziej zdecydowanej opinii - negatywnej lub pozytywnej. Oceniając szkolenie według skali nieparzystej, uczestnicy nie będący pewni swych odczuć, co do wartości szkolenia, mają tendencję do uśredniania ocen.

Poziom 2. Ocena uczenia się

Szkolenie ma na celu dokonanie zmian w jednym lub wszystkich z trzech aspektów uczenia się - wiedzy, umiejętności oraz postaw. Ta ocena procesu uczenia się jest o wiele trudniejsza i bardziej pracochłonna, niż ocena poziomu zadowolenia z udziału w szkoleniu. Aby skutecznie zmierzyć przyrost wiedzy czy umiejętności, konieczne jest przeprowadzenie badania przed i po szkoleniu, aby stwierdzić, czy nastąpiła zmiana. Ponadto Kirkpatrick zaleca wybór tzw. grupy kontrolnej, czyli obserwację wybranej grupy ludzi nie objętych szkoleniami, wykonujących tę samą pracę, która jest udziałem uczestników szkolenia. Porównanie wyników pracy obu tych grup, po przeprowadzonym szkoleniu, daje podstawę do trafnej oceny efektywności szkolenia.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Stosunkowo najłatwiej jest ocenić wzrost pozyskanej wiedzy, służą temu testy, pytania kontrolne dotyczące tematyki szkolenia

• Trudniejsza do sprawdzenia jest skuteczność w doskonaleniu umiejętności, np. negocjacji, prezentacji, organizacji czasu, rozwiązywaniu konfliktów i in.

• Najtrudniejsza jest ocena zmian w postawach, czyli zaangażowania i motywacji. Nie ma obiektywnych mierników, wskaźników zmiany w tym zakresie. Pomocna w ocenie zmiany postawy pracownika może być obserwacja bezpośredniego przełożonego

• Warto przeprowadzić ocenę skuteczności uczenia się, aby np. w dalszej kolejności, móc trafnie ocenić, dlaczego nie ma praktycznego zastosowania zdobyta na szkoleniu przez pracownika wiedza i umiejętności, gdyby to było stwierdzone w czwartym kroku oceny szkolenia. Może to np. oznaczać, że uczestnik nie pracuje w atmosferze sprzyjającej wprowadzaniu nowych metod czy technik, choć został w tym zakresie skutecznie wyszkolony. Może to również świadczyć o tym, że cele szkoleniowe były źle postawione i pracownik uczestniczył w szkoleniu, które nie było mu potrzebne. Aby stwierdzić wpływ tych właśnie czynników na brak wymiernych dla organizacji rezultatów szkolenia, konieczne jest wcześniejsze zbadanie, czego pracownik się nauczył w czasie szkolenia.

Poziom 3. Ocena zmian w zachowaniu Ten poziom oceny dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Ocenę w tym zakresie może utrudnić wiele czynników. Np. to, że ludzie w różnym czasie przyswajają wiedzę, stąd efekty szkolenia u jednych mogą pojawić się od razu, u innych po kilku miesiącach. Czasami, mimo chęci wdrożenia nowych praktyk przez pracownika, jego szefowie mogą nie stwarzać atmosfery sprzyjającej zmianom.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Badanie efektywności na tym poziomie powinno się przeprowadzać dopiero po kilku tygodniach, a w przypadku niektórych szkoleń nawet po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia

• Na tym etapie również sprawdza się metodologia badania polegająca na dokonaniu pomiaru przed i po szkoleniu

• Warunkiem właściwej oceny tego poziomu jest wykorzystanie wielu narzędzi, ale przypuszczalnie najskuteczniejsza będzie obserwacja ze strony bezpośredniego przełożonego

• Zaleca się powtarzanie oceny zachowań w określonych odstępach czasu po szkoleniu, aby stwierdzić, jak dalece dokonały się zmiany zachowań

Poziom 4. Ocena wyników

Określenie wyników uzyskiwanych przez uczestników dzięki programowi szkoleniowemu jest najtrudniejszym zadaniem ze wszystkich dotychczasowych poziomów ocen efektywności. O ile spadła liczba reklamacji? O ile poprawiła się sprzedaż naszych produktów przez przedstawicieli handlowych? W jakim stopniu szkolenie z zakresu komunikacji wewnętrznej usprawniło obieg informacji, tak, że pracownicy nie skarżą się na brak wiedzy o planach firmy i oferowanych możliwościach szkoleń? Czy pozytywne zmiany w wyżej wymienionych kwestiach są wynikiem udanych szkoleń, czy może skutkiem poprawy atmosfery ogólnej wynikającej ze zbliżających się wakacji lub podwyżki, albo skuteczniejszej motywacji ze strony przełożonych? W praktyce, w niewielu przypadkach udaje się jednoznacznie wskazać, które wyniki są bezpośrednim efektem szkolenia.

Uwagi praktyków - osób prowadzących szkolenia

• Zastosowanie grupy kontrolnej wydaje się na tym poziome wyjątkowo trafione. Grupa kontrolna podlega przecież tym samym bodźcom zakłócającym, co grupa przeszkolona

• Należy precyzyjnie określać cele szkolenia, a wówczas łatwiej zmierzyć, czy zostały one osiągnięte. Jeśli np. celem było zmniejszenie liczby reklamacji o 20% i to się udało, to można przyjąć, że było to zasługą szkolenia

• Jednoznaczna ocena efektywności szkolenia na tym poziomie w zasadzie jednak nie jest możliwa

 

W praktyce analiza efektywności szkoleń jest realizowana w stopniu dostosowanym do oczekiwań odbiorcy tego szkolenia - firmy, która zleciła przeprowadzenie szkolenia swoich pracowników. Zasadniczym powodem, dla którego ocenia się efektywność szkoleń jest potwierdzenie, czy przyczyniają się one do osiągania przez organizację jej celów, a także uzyskanie informacji, z jakich szkoleń zrezygnować, a jakie programy szkoleniowe kontynuować i doskonalić.

Jakie można przyjąć wskaźniki świadczące, że organizacja w wyższym, niż przed przeprowadzeniem szkoleń, stopniu osiąga swoje cele po przeszkoleniu pracowników? Należy poddać analizie dane z okresu przed wdrożeniem programu szkoleniowego i po jego realizacji, dotyczące, między innymi.:

• Wielkości produkcji i/lub sprzedaży - czy nastąpił wzrost

• Jakości - czy odnotowano poprawę

• Reklamacji, skarg klientów - czy nastąpił spadek ich liczby

• Wydajności - czy odnotowano poprawę np. skrócenie czasu wykonywania czynności

• Fluktuacji, absencji personelu - czy rotacja zatrudnienia i absencja jest mniejsza

Poprawa tych wskaźników prowadzi do większej efektywności organizacji i wzrostu jej zysków (szkolenia w sektorze administracji publicznej nie kreują wprawdzie zysków, ale poprawiają standard obsługi klientów i wykonywanie przez daną jednostkę organizacyjną jej funkcji, a także mogą prowadzić do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów).

Aby trafniej określić, czy poprawa działania organizacji faktycznie jest rezultatem szkolenia pracowników i wzrostu ich kompetencji, należy uwzględnić działanie czynników zewnętrznych, takich jak np. poprawa koniunktury, zmiany organizacyjne, poprawa warunków pracy. Kirpatrick zaleca zastosowanie modelu badania efektywności szkolenia, który polega na przeprowadzeniu testów, czyli badania efektywności pracy przed i po szkoleniu, zarówno w grupie poddanej szkoleniu, jak i w grupie kontrolnej, która nie uczestniczyła w szkoleniu.

Grupa poddana szkoleniu

Grupa kontrolna

Można także analizować dane archiwalne dotyczące poziomu wykonywania pracy przed szkoleniem u obu grup z zaobserwowanymi wynikami po przeprowadzeniu szkolenia.

Organizacje szukają metod policzenia wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI), który pokazuje zyski firmy w stosunku do inwestycji w szkolenia. Dostępne są dane dotyczące kosztów organizacji szkolenia, uwzględniające zarówno etap przygotowania, identyfikacji potrzeb szkoleniowych i sformułowania programu, jak i wynagrodzenia dla prowadzących szkolenie, kosztów pobytu pracowników w zewnętrznych ośrodkach, a także kosztów przerwy w pracy uczestników szkolenia. Znacznie trudniejsze, co sygnalizowaliśmy, jest określenie zysków ze szkolenia, gdyż trudno efekty szkolenia wyizolować od innych czynników mających wpływ na wyniki finansowe firmy. Po żmudnej procedurze oddzielenia wpływu czynników zewnętrznych - procesów w organizacji, warunków rynkowych - na zmianę wskaźników efektywności firmy, uzyskuje się dane liczbowe dotyczące wzrostu przychodów firmy.

Szkolenia stają się nieodzowne również w aspekcie motywacyjnym, gdyż pracownicy oczekują, że firma umożliwi im perspektywy osobistego rozwoju. Pragnąc przyciągnąć najlepszych pracowników, firma musi sprostać tym oczekiwaniom. Zaznaczamy, ze korzyść z dobrze prowadzonej polityki szkoleniowej odnosi zarówno organizacja, jak i pracownik. Wówczas potwierdza się słuszność stwierdzenia, że szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają.

Zarządzanie zmianami

Współczesne organizacje znajdują się w ciągłym procesie transformacji, przystosowując się do nowych warunków funkcjonowania na rynku. Złożoność zmian wymaga przeprowadzania ich w sposób kontrolowany, czyli zarządzania zmianami w organizacji. Zmiany, jakie przechodzą organizacje mogą wynikać ze zmian właścicielskich, gdy pojawiają się nowi udziałowcy np. zawierane są fuzje, mają miejsca przejęcia. Wówczas ulega również zmianie rozkład władzy w organizacji i sposób sprawowania kontroli, wprowadzana jest inna kultura organizacyjna. Inna przyczyna zmian wynika z cyklu życia organizacji - jej wiek i stopień rozwoju, złożoności - powoduje konieczność zmian w zakresie koordynacji. Poza zmianami znaczącymi, takimi jak np. zastosowanie reengineeringu, organizacja, niemal na co dzień, wdraża zmiany o relatywnie mniejszej skali jak np. wprowadzanie nowych produktów, czy usług, doskonalenie oferty w odpowiedzi na działania konkurentów i oczekiwania klientów, dostosowanie swych działań do zmieniających się przepisów, sytuacji rynku pracy itd. Podsumujmy, konieczność zmiany dotychczasowych zasad działania, metod zarządzania zasobami ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi, informacyjnymi organizacji wynika z wielu przyczyn: zmian otoczenia, zmiany misji, a co za tym idzie strategii firmy, rozwoju technologii, zmian społecznych, gospodarczych oraz stwierdzenia koniecznych do zmiany niesprawności działania organizacji. Różny może być zasięg i głębokość zmian. Nawet, jeśli dotyczą tylko jednej części systemu organizacji (podsystem społeczny, ekonomiczny, informacyjny, techniczny), to zwykle jedna zmiana powoduje konieczność dokonania zmian w następnych obszarach systemu. Zmianie może, zatem podlegać, zarówno całe przedsiębiorstwo, wybrane elementy systemu, jak i określone komórki organizacyjne lub indywidualne stanowiska pracy. Głębokość zmian bezpośrednio wiąże się z poziomem efektywności, na który zamierza się oddziaływać - czy będzie to poziom przedsiębiorstwa, czy poziom procesu, czy też poziom stanowiska pracy. Przygotowanie przekształceń organizacji, niezależnie od poziomu, który będzie poddany usprawnieniom, powinno uwzględniać różne przyczyny oporu wobec zmian.

Opór wobec zmian wynika, zdaniem Ewy Mastyk-Musiał, z następujących powodów:

• Poczucie utraty kontroli - wiele robi się dla ludzi, ale bardzo mało z ludźmi (brak uczestnictwa w zmianach)

• Zbyt wiele niepewności - brak informacji o kolejnych krokach działań i o przyszłość

• Ciągłe zaskakiwanie - decyzje są podejmowane bez przygotowania i właściwego zaplecza; więcej chęci niż praktycznych możliwości

• Zbyt duże koszty zmieniania; zbyt wiele rzeczy zmienia się równocześnie; rutynowe działania są przerywane i trudno jest zachować ciągłość pracy

• Obawa utraty twarzy; ludzie obawiają się, że to, co robili w przeszłości było błędne; czują się „głupio”

• Troska o własne kompetencje; ludzie martwią się, czy będą efektywni po wprowadzeniu zmian? Czy będą zdolni wykonywać to, co będzie od nich wymagane?

• Więcej pracy - zmiana wymaga więcej energii, czasu, spotkań i uczenia się

• Powiązane efekty zmian - jedna zmiana może przeszkadzać innej i wymagać ciągłych korekt planów, często oznacza to przygotowanie ich „w ciemno”, przy braku wiedzy o istniejących powiązaniach

• Wcześniejsze doświadczenia - w przeszłości obiecywano czasem zmiany i nic z tego nie wyszło; pracownicy mogli się skarżyć, lecz nikt nie odpowiadał na ich skargi; mogą się czuć lekceważeni

• Realne zagrożenia; zmiana przynosi często ból i utratę czegoś

(Źródło: Masłyk-Musiał E. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000)

Warte przytoczenia jest również podejście amerykańskich badaczy, którzy opisywali rolę transformacyjnego przywódcy we wprowadzaniu zmian. N.M. Tichy i H.A. Devanna analizowali techniczne, polityczne i kulturowe przyczyny oporu wobec zmian (zastosowali tzw. podejście TPC - Technika, Polityka, Kultura). Do przyczyn technicznych zaliczyli:

• Przyzwyczajenia i inercję („tak się zawsze postępowało”)

• Obawę przed nieznanym

• Niemożność przewidzenia przyszłości i kosztów błędnego wprowadzenia zmian

Jako polityczne przyczyny oporu wobec zmian wymienili:

• Zagrożenie dla silnych koalicji władzy (konflikty między „starymi” a „nowymi” grupami wpływów i nacisku w organizacji)

• Możliwość wystąpienia zerowego efektu po wprowadzeniu decyzji, ze względu na ograniczoność zasobów

• Dezinformację uczestników zmian (np. oczekiwanie większej wydajności od ludzi przy równoczesnym informowaniu ich, że sytuacja się nie poprawi, gdyż trudności ekonomiczne są coraz większe)

• Powtarzanie przez przywódców starych błędów, tzn. stosowanie tych samych metod, które nie skutkowały w przeszłości, co powoduje utratę wiarygodności przywódców w oczach pracowników

Do kulturowych przyczyn oporu wobec zmian zaliczyli przede wszystkim konformizm kulturowy, przywiązanie do utrwalonych wartości i sposobów działania, które zapewniają poczucie bezpieczeństwa.

Nawet bez wnikliwej analizy przedstawionych przyczyn oporu wobec zmian, zauważymy, że akceptacja zmian nie jest możliwa bez wiedzy, czemu te zmiany służą, ku czemu prowadzą, co jest ich celem. Przywódca - szef firmy, czy kierownik zespołu pracowniczego może przełamać opór pracowników, dostarczając im informacji umożliwiających zrozumienie sytuacji i ukierunkowujących ich działania. Ponadto, aby zmiany mogły być skutecznie wprowadzone, przywódcy, którzy do nich przekonują pracowników, sami muszą być w pełni przekonani, co do ich pozytywnego wpływu (oznacza to, że zmiana nie powinna zagrażać pozycji przywódcy, ale stwarzać możliwości jej wzmocnienia).

Do skutecznego wprowadzania zmian przydatne jest stosowanie „dziesięciu przykazań” zmieniania, zaproponowanych przez R.M. Katnera, B.A. Steina, i T.D. Jacka. Poznajmy je:

1. Zaczynaj od diagnozy tych sił i słabości organizacji, które mogą mieć wpływ na sukces wdrażania zmiany

2. Wyraźnie określaj pożądaną przyszłość organizacji, przyszłe kierunki jej działania (wizje), nie zapominaj jednak o rzeczywistości. Określ, co jest możliwe i oddaj się marzeniom

3. Zapomnij o przeszłości. Staraj się od niej oddzielić, aby nie uzależniać się od wcześniejszych doświadczeń, koalicji, presji

4. Stwórz w firmie poczucie niezbędności zmian, przekonanie, że bez zmian firma nie będzie mogła działać skutecznie

5. Zdobądź dla pomysłu zmiany wpływowego „magicznego” przywódcę

6. Pracuj nad zbudowaniem koalicji wspierającej zmiany. Staraj się uzyskać polityczne poparcie dla zmian. Włącz w swoje plany środowisko lokalne. Szukaj sojuszników

7. Opracuj szczegółowy plan wdrożenia zmiany, który będzie stanowił „napęd” do działań. Wzmocni to twoją siłę przekonywania bardziej opornych, co do możliwości realizacji programu zmian.

8. Opracuj struktury, które ułatwią proces zmieniania i wbuduj w nie mechanizmy wzmacniania zmian i przeciwdziałania rutynie oraz bierności pracowników

9. Mów ciągle o zmianach, przekazuj ludziom informacje o zmianach, angażuj ich w procesy zmieniania, motywuj do zmian, komunikuj, aż „do bólu”

10. Wzmacniaj zmiany związane z kształtowaniem nowej kultury organizacyjnej. Dobieraj właściwych pracowników, wprowadzaj systemy nagradzania wspierające nowe wartości i normy działania

(Źródło: Katner R. M., Stein B.A., Jick T.D „The Challenge of Organizational Change“, The Free Press, Maxwell Macmillan, Inc, New York 1992)

Niejednokrotnie dla skutecznego wprowadzenia zmian potrzebna jest pomoc zewnętrznych konsultantów. Wśród najczęściej udzielanych wskazówek jak kierować zmianami, powtarza się postulat, aby stworzyć w firmie poczucie, że zmiany są niezbędne. Wszyscy, których dotyczy proces zmiany, powinni mieć świadomość konieczności tych zmian oraz znać cele zmiany i projekty możliwych sposobów ich realizacji. Ważne jest zidentyfikowanie sił, które zmianom sprzyjają i tych, które im się sprzeciwiają, a następnie poinformowanie o konsekwencjach związanych z zachowaniami niezgodnymi z wprowadzanymi zmianami. Konsultanci wskazują na ogromne znaczenie mobilizowania do zmiany poprzez uzasadnianie wizji zmian, określanie jej kierunków i ułatwianie zrozumienia, dlaczego zmiany są konieczne, a także umożliwienia pracownikom zaangażowania się w zmiany np. poprzez dyskutowanie i współudział w opracowywaniu nowych metod działania.

Kolejna rada dotyczy wzmacniania sił sprzyjających zmianom. Dla wszystkich powinno być widoczne, że organizacja popiera i nagradza działania sprzyjające wdrożeniu zmian, zgodne z tymi zmianami, ale także faktycznie wspiera zespołowe i indywidualne wysiłki, zapewniając zasoby niezbędne do wprowadzania zmian. Wszystkie te działania mogą się zrealizować jedynie pod warunkiem skutecznego przepływu informacji, w tym wskazania korzyści, zarówno dla organizacji jak i pracowników, jakie przyniosą zmiany.

8

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Szkolenie

Test poprzedzający szkolenie

Test po przeprowadzeniu szkolenia

Test poprzedzający szkolenie

---