ZZL MOTYWOWANIE:

Motywowanie to wpływanie na kogoś w taki sposób, aby ten ktoś zrobił to, co ja chcę, tak jak ja chcę, w tym czasie, kiedy ja chcę i żeby myślał, że chciał to zrobić sam (opinia przypisywana D. Eisenhowerowi)

Motywowanie jest:

• sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie pracowników do osiągania celów organizacji (M. Jabłońska-Wołoszyn)

• prawdziwą sztuką, a podstawową rolą zarządu, kierownictwa firmy jest nie demotywowanie personelu (N. Sosińska)

• skłanianiem kogoś do działania (R. Żelewski)

• zmierza do tego, aby ludzie chcieli chcieć (T. Oleksyn)

• jedną z podstawowych funkcji zarządzania, dzięki której zarząd firmy tworzy warunki do tego, aby ludzie pracowali efektywnie (R. Reinfuss)

• szkodliwe. Zamiast mówić o motywowaniu powiedzmy sobie, czy kary i nagrody są skuteczne w zarządzaniu. Czy motywowanie to kij i marchewka, czy chodzi o coś więcej np. o działanie i zmianę postaw. (A. Blikle)

Podstawowy proces motywacji: Motywacja to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki

• Motywacja to gotowość jednostki do podjęcia określonego działania

• Jednostka musi odczuwać potrzebę, pragnienie i gdy pojawia się możliwość działania, w rezultacie którego ta potrzeba może być zaspokojona, podejmuje ją

• W środowisku pracy pracownicy wykazują różne potrzeby, a kierownictwo powinno te potrzeby rozpoznawać, aktywizować i proponować działania, które będą sprzyjały realizacji tych potrzeb

• Pracownik musi być przekonany, że proponowane mu działanie jest możliwe do realizacji w danych warunkach, przy jego stanie wiedzy i umiejętności

Teorie motywacji:

• kładą nacisk na poznawanie prawidłowości kierujących działaniami człowieka - jakie dążenia i potrzeby pobudzają go do działania i jak podejmuje decyzje

• w celu sformułowania modeli skutecznego aktywizowania pracowników, aby w rezultacie uzyskać lepsze wyniki na poziomie organizacji

• Czy pracownikiem można sterować i manipulować odpowiednio kształtując środowisko pracy i dobierając instrumenty motywowania?

• Człowiek poszukuje, selekcjonuje i analizuje informacje, wybiera działania w zależności od kontekstu sytuacji, ma umiejętność samoregulacji

Naukowe zarządzanie:

Cele i metody naukowego zarządzania

• poprawa wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika:

• analiza wpływu czynników otoczenia w celu stworzenia właściwych warunków pracy

• naukowe badania metod pracy:

• szczegółowe pomiary czasu trwania ruchów robotników przy wykonywaniu elementów zadania w celu znalezienia sekwencji właściwych ruchów i opracowania instrukcji roboczej i norm czasowych

• naukowy dobór pracowników na stanowiska:

• określenie wymogów stanowiska pracy w zakresie predyspozycji, umiejętności, wagi, wzrostu pracownika

• testy psychofizyczne

Osiągnięcia:

• stworzenie systemu projektowania metod pracy

• racjonalizacja zasobów organizacji przez wdrożenie wydajniejszych metod pracy, badań warunków środowiska pracy

• dostrzeżenie znaczenia dobrej organizacji, w której praca jest podzielona według specjalizacji i odpowiedzialności

Krytyka:

• Człowiek jest sprowadzany do roli maszyny biologicznej, od której oczekuje się maksymalnej wydajności

• Motywacja człowieka jest ograniczona do czynników ekonomicznych, pomijane są potrzeby społeczne

• Nie dostrzegano czynnika ludzkiego w organizacji

• traktowano pracowników jak trybiki w maszynie, którą jest przedsiębiorstwo

• koncentracja na aspekcie technicznym

Human Relations:

• Zachowanie organizacyjne człowieka jest zdeterminowane jego potrzebami społecznymi: potrzebą przynależności i uznania

• Ze względu na mniejsze możliwości zaspokajania potrzeb społecznych przy wykonywaniu pracy, a to w skutek stosowania nowej technologii i metod pracy, pracownicy realizują je w ramach grup nieformalnych w organizacji

• Zaspokojenie potrzeb społecznych pracownika w miejscu pracy prowadzi do jego zadowolenia, a zadowolony pracownik działa wydajniej i skuteczniej

• Okazywanie życzliwej uwagi pracownikom jest techniką zarządzania prowadzącą do zadowolenia pracownika

Model zasobów ludzkich:

• Krytyka ograniczania motywacji do czynnika materialnego lub stosunków społecznych - kreujących tylko iluzję wkładu i współuczestnictwa

• Znaczenie zwiększania zakresu odpowiedzialności, tworzenia warunków dla rzeczywistego współuczestnictwa

• Inne metody oddziaływania na pracowników: postawa zwierzchnika, sposób komunikowania, zmiany podejścia do pracownika, tak aby uruchomić potencjał pracownika - od teorii X w stronę teorii Y

• Motywowanie przez szanse doskonalenia, zachęcanie do inicjatywy, przekazywanie odpowiedzialności

Teoria X:

• Pracownicy nie lubią pracy i unikają jej

• Trzeba ich zmuszać, grozić karami i kontrolować, by osiągnąć zamierzone cele

• Pracownicy unikają odpowiedzialności, wolą otrzymywać wyraźne dyrektywy

• Większość pracowników ceni ponad wszystko bezpieczeństwo i nie wykazuje się ambicją

• Ludzie są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu

Teoria Y:

• Ludzie uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek lub zabawę

• Człowiek zaangażowany w realizację celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę

• Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem

• Przeciętny człowiek może nauczyć się przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć

• Ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny, ale jest on wykorzystywany jedynie częściowo. Jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie i niezależnie od kontroli

Teorie treści (potrzeb) ukierunkowane są na wyjaśnianie wewnętrznych przyczyn, które pobudzają ludzi do działania

• teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa (fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji)

• potrzeby samorealizacji: dążenie do wykorzystania własnych możliwości

• potrzeby uznania i szacunku: szacunek dla samego siebie, uznanie ze strony innych - prestiż, władza, awans, odpowiedzialność

• potrzeby przynależności i miłości: akceptacja przez środowisko społeczne, przyjaźń i miłość

• potrzeby bezpieczeństwa: ochrona przed krzywdą fizyczną lub psychiczną, stabilizacja

• potrzeby fizjologiczne: biologiczne funkcjonowanie organizmu, głód, pragnienie, sen, schronienie

• Hierarchiczność potrzeb

• Ludzkie działanie jest skierowane na zaspokojenie potrzeb, które w danym momencie nie są zaspokojone

• Po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować pracownika, a uaktywnia się potrzeba kolejnego, wyższego rzędu

• Niezaspokojenie potrzeb podstawowych ogranicza lub w ogóle uniemożliwia pojawienie się potrzeb wyższych

• Potrzeby wyższego rzędu z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu

• teoria potrzeb C.P. Alderfera - zwana teorią ERG: potrzeby egzystencji, kontaktu, rozwoju

• Potrzeby egzystencji (Existence needs)

• Potrzeby kontaktu, integrujące (Relatedness needs)

• Potrzeby rozwoju (Growth needs)

• Alderfer zakładał że:

• szereg potrzeb z różnych poziomów może jednocześnie aktywizować działanie człowieka

• jednostka może niezaspokojone potrzeby wyższego poziomu wyrównać wzbogaconym zrealizowaniem potrzeb niższego poziomu

• pojawia się frustracja w przypadku niemożności zaspokojenia potrzeby i regresja, czyli cofnięcie się do potrzeb niższego poziomu

• teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda: potrzeby władzy, przynależności, osiągnięć

• Ludzie nabywają potrzeby poprzez własne doświadczenie, a środowisko w którym żyją determinuje stan ich potrzeb (proporcje tych potrzeb)

• potrzeba władzy: powodowanie, by inni postępowali zgodnie z zamierzeniem danej osoby, pragnienie znaczenia i prestiżu, wywierania wpływu, sprawowania kontroli

• potrzeba przynależności: pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich, bycia lubianym i akceptowanym, współdziałania i zrozumienia

• potrzeba osiągnięć: dążenie do wyróżniania się, do zdobycia powodzenia, wyzwania inspirują, innowacja

• dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga: czynniki higieny i motywatory

• Inne czynniki powodują niezadowolenie z pracy, a inne czynniki motywują ludzi i są źródłem satysfakcji z pracy

• Poprawa czynników wpływających na niezadowolenie pracy nie spowoduje automatycznie wzrostu motywacji pracowników

• Przeciwieństwem niezadowolenia

z pracy nie jest satysfakcja z pracy,

ale brak niezadowolenia

Czynniki wpływające na nastawienie do pracy - w świetle badań F. Herzberga

Czynniki higieny:

• zapobiegają niezadowoleniu

• polityka firmy i jej zarządzanie

• wynagrodzenie

• warunki pracy, status pracownika i bezpieczeństwo

• stosunki interpersonalne

• dotyczą środowiska pracy

Motywatory:

• wywołują satysfakcję

• możliwość rozwoju, zaspokojenia potrzeby osiągnięć

• uznanie, awans

• odpowiedzialność

• poczucie samorealizacji

• dotyczą charakteru, treści pracy

Warunkiem satysfakcji z pracy i motywacji jest:

• ciekawa praca, wyzwania, możliwość rozwoju osobistego, odpowiedzialność

• przy jednoczesnym współwystępowaniu dobrych rozwiązań w środowisku pracy, jako warunku koniecznego lecz niewystarczającego dla uzyskania satysfakcji z pracy

Teoria higieny i motywacji pracy

• Większość wysiłków pracodawców jest poświęcana czynnikom higieny pracy, a efekty tych działań są krótkotrwałe i niewystarczające dla motywowania

• Należy wzbogacać pracę - stwarzając możliwości rozwoju osobistego, bowiem oddziaływanie motywatorów na nastawienia pracowników do pracy jest bardziej długotrwałe

• Zastrzeżenia: nie wszystkie rodzaje pracy wymagają wzbogacenia i nie wszystkie można wzbogacić

Zasady wzbogacania pracy:

• Likwidacja pewnych form kontroli pracy pracownika przy zachowaniu odpowiedzialności

• Zwiększenie odpowiedzialności jednostek za ich pracę

• Przyznanie pracownikowi większej władzy w zakresie wykonywanej przez niego pracy, swoboda decydowania o sposobie wykonania pracy

Motywatory:

• odpowiedzialność

• osobiste osiągnięcia

• uznanie

• Bezpośrednie udostępnianie okresowych raportów samym pracownikom, a nie tylko ich przełożonym

• Wprowadzenie nowych, trudniejszych zadań, których wcześniej pracownik nie wykonywał

• Przyznanie jednostce wyspecjalizowanych zadań, których wykonywanie pozwoli jej stać się specjalistą w danej dziedzinie

Motywatory:

• Uznanie w ramach firmy

• Rozwój i uczenie się

• Odpowiedzialność, rozwój i awans

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa	Teoria ERG C. Alderfera	Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga	Teoria 3 potrzeb D. McClellanda
Fizjologiczne Bezpieczeństwa przynależności i miłości	Existence egzystencji Relatedness kontaktu	czynniki higieny	przynależności
uznania i szacunku samorealizacji	Growth rozwoju	motywatory	władzy rozwoju

Podsumowanie:

• Teorie potrzeb przyczyniły się do wzbogacenia wiedzy o tym, jak działa człowiek, co popycha go do określonych zachowań i jakie elementy działają na niego pobudzająco. Zidentyfikowały i scharakteryzowały bodźce, które motywują pracowników

• Jednak nie rozwiązały wątpliwości związanych z wyjaśnianiem, dlaczego ludzie decydują się na różne warianty zachowań, które umożliwiają zaspokajanie potrzeb

i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów

Pytanie: Co sądzisz o opinii, że motywowanie jest formą manipulacji?

TEST:

Tradycyjny model motywowania Taylora sugerował, że:

1. pracownicy mogą współuczestniczyć w wyznaczaniu celów

2. system zachęt płacowych uruchamia najsilniejszą motywację u pracownika

3. pracownicy potrafią sami z siebie pracować wydajnie

4. charakter pracy jest najistotniejszym motywatorem

Teoria X i Teoria Y:

1. sugerują, że czynniki motywacyjne układają się na dwóch osiach wzajemnie od siebie zależnych

2. prezentują dwa odmienne od siebie stanowiska dotyczące natury ludzkiej

3. zakładają, że czynniki motywacyjne dla kierowników (X) różnią się od czynników motywacyjnych zwykłych pracowników (Y)

4. zakładają, że trudno jest zidentyfikować czynniki motywujące pracowników, dlatego przyjmują one postać niewiadomych

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

1. nawiązuje w założeniach do teorii X i Y

2. dowodzi, że czynniki wywołujące niezadowolenie z pracy działają motywująca na pracowników

3. pokazuje, że wzrost płac wcale nie zwiększa wydajności i nie motywuje

4. pokazuje, że występują dwa typy pracowników i każdy z typów należy inaczej motywować

W dwuczynnikowej teorii F. Herzberga, do czynników motywujących prowadzących do satysfakcji zawodowej pracownika zaliczył on:

1. płacę

2. dobre relacje w miejscu pracy

3. możliwość samodzielnej realizacji odpowiedzialnych zadań

4. bezpieczne warunki pracy

Koncepcja wzbogacania trudnego motywacyjnie stanowiska pracy nie polega na zwiększaniu czynnika:

1. różnorodności zadań

2. wynagrodzenia

3. autonomii w wykonywaniu pracy

4. kontaktów z innymi

Teorie procesu:

• Teorie procesu (poznawcze) - opisują w jaki sposób działania ludzkie związane z zaspokajaniem potrzeb mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, wzmacniane, wygaszane

• umożliwiają lepsze zrozumienie tego, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje:

• teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

• teoria oczekiwań V. Vrooma

• teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinera

• teoria wyznaczania celów E.A. Locka

Teoria sprawiedliwośi J.S. Adama:

• Ludzie porównują swoją sytuację z sytuacją innych, aby zdefiniować własne postępowanie - subiektywizm oceny

• Pracownicy mierzą to co wnoszą do pracy (wysiłek, czas, kompetencja) i to co z niej uzyskują (płaca, awans)

• Następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników u innych, podobnych osób

• Jeżeli stosunki te są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość - odczucie, że uzyskuje się niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody

• Kiedy pojawia się niesprawiedliwość pracownicy dążą do jej wyrównania

• Motywująca jest sprawiedliwa sytuacja, gdy uzyskiwane nagrody są proporcjonalne do ponoszonych nakładów

• Postrzeganie systemu:

• Kiedy pracownik dostrzega niesprawiedliwość podejmuje działanie zmiany sytuacji, co często prowadzi do zmiany efektywności, jakości pracy lub odejścia z pracy:

• Zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady lub wyniki

• Zachowuje się tak, aby skłonić innych do zmiany ich nakładów lub wyników

• Zniekształca obraz nakładów lub wyników albo własnych albo cudzych

• Wybiera odmienny punkt odniesienia: „inni”, „system”, „osobiste kryteria i doświadczenia”

• Odchodzi z pracy

Teoria oczekiwań V. Vrooma:

Motywacja pracowników zależy od:

• tego jak silnie czegoś pragną

• oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia

przez nich tego pragnienia

Założenia teorii oczekiwań:

• Zachowanie jednostki jest efektem kombinacji czynników środowiska (możliwości) i predyspozycji jednostki

• Jednostki mają różne potrzeby, aspiracje, cele

• Jednostki działają świadomie i racjonalnie

• Potrafią dokonywać wyborów pomiędzy alternatywnymi działaniami kierując się kryterium satysfakcji z wyniku

Siła motywacji danej osoby do określonego działania zależy od:

1. Oczekiwania: Jeśli to zrobię, to jaki to przyniesie dla mnie wynik?

2. Wartości: Czy wynik, który osiągnę wart jest mojego wysiłku?

3. Przewidywania dotyczącego wysiłku i efektywności: Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

W praktyce:

• poznanie jakie nagrody są atrakcyjne dla konkretnych pracowników

• określenie wymaganego poziomu efektywności, żeby pracownicy wiedzieli co muszą zrobić, aby otrzymać nagrodę

• wymagany poziom efektywności musi być realny i możliwy do osiągnięcia

• przypisać odpowiednio ważne i wysokie nagrody za odpowiednie wyniki pracy

• rozpoznać co może przeciwdziałać atrakcyjności nagród

• upewniać się, że system jest sprawiedliwy

Teoria wzmocnienia - warunkowania instrumentalnego Skinera:

• Zachowanie człowieka jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne. Teoria warunkowania instrumentalnego pomija stany wewnętrzne człowieka

• Ludzie uczą się pewnych zachowań i ich działanie ma charakter nawykowy, powtarzają zachowania przynoszące pozytywne skutki, unikają zachowań, które przynoszą nieprzyjemne skutki

Bodziec -> reakcja -> skutki -> reakcja w przyszłości

• Pozytywne i korzystne konsekwencje pojawiające się po danej reakcji zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania

• Można kształtować i kontrolować zachowanie pracowników poprzez odpowiednie bodźce, czyli wzmacnianie

• Typy modyfikacji zachowań:

• wzmocnienie pozytywne

• uczenie przez unikanie

• wygaszanie

• karanie

Czy karać?

Kary są nieskuteczne, gdyż:

• nie eliminują zachowań, tylko je tłumią

• powodują powstawanie bardziej skomplikowanych, trudniej wykrywalnych form zachowań niepożądanych

• wywołują zaburzenia emocjonalne: lęk, agresję

Kara jest skuteczna, gdy:

• występuje bezpośrednio po reakcji

• dotyczy reakcji, a nie osoby

• jest adekwatna do przewinienia

• za jedno przewinienie jest jedna kara

• nie karzemy ponownie zachowań raz ukaranych

• pokazujemy właściwe zachowanie

Teoria wyznaczania celów Locka:

• Konkretne, trudne, ale realne do osiągnięcia cele prowadzą do wyższej efektywności, niż cele ogólne i łatwe, są czynnikami motywującymi

• Partycypacja w ustalaniu trudnych celów zwiększa u pracowników ich akceptację i zaangażowanie w realizację tych celów, może usunąć możliwość oporu wobec trudnych wyzwań

• Wskazana informacja zwrotna o efektywności prowadzonych działań, określone nagrody

Koszty braku motywowania:

• Spadek zaangażowania pracowników i chęci do osiągania lepszych wyników pracy

• Niska efektywność, słabe wyniki pracy prowadzą do obniżenia pozycji konkurencyjnej organizacji

• Duża rotacja pracowników, która generuje koszty płynności kadr

• Brak stabilnej, doświadczonej i zaangażowanej kadry to niska jakość obsługi, spadek zaufania i utrata klientów

Kto dobrowolnie rezygnuje z pracy w firmie?

• Koszty płynności kadr:

• koszty odejścia pracownika

• koszty znalezienia następcy

• koszty okresu adaptacji

• Koszty niewymierne:

• strata doświadczenia i kontaktów odchodzącego pracownika

• spadek zaufania, możliwa utrata klientów

System motywacyjny to:

• zbiór umiejętnie dobranych i logicznie ze sobą powiązanych czynników motywacyjnego oddziaływania, zwanych motywatorami

• służący realizacji misji, wizji, strategii, celów organizacji

• skłaniający pracowników do działań efektywnych i zachowań oczekiwanych przez pracodawcę, a zarazem zgodnych z ogólnymi normami etycznymi

Funkcje systemu motywacyjnego

• pobudzanie do wydajnej i efektywnej pracy

• zachęcanie do rozwoju i gotowości do podejmowania nowych zadań - stwarzanie ku temu warunków

• wzmacnianie lojalności i zaangażowania pracowników, zatrzymanie wartościowych pracowników w firmie

• ukierunkowanie działań pracowników - wskazywanie i wzmacnianie pożądanych zachowań

• kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród klientów wewnętrznych i zewnętrznych

• przyciąganie odpowiednich kandydatów do organizacji

Warunki skutecznej motywacji

• Wynagrodzenie musi zaspokoić podstawowe potrzeby

• Poziom wynagrodzeń porównywalny z rynkiem

• Nie tylko bodźce finansowe motywują

• Uwzględniać różne potrzeby i aspiracje

• Lepiej nagradzać niż karać

• Nagradzać atrakcyjnie, karać surowo

• Nagradzać wybitnych

• Nie karać przy innych

• Nie obrażać

• Dostrzegać sukcesy i porażki

• Wyważyć nakłady i efekty

• Reagować konsekwentnie

• Reagować szybko

• Zaskakiwać pozytywnie

• Wzmacniać pracę zespołową

• Poinformować aby zmotywować

Motywatory:

• Płacowe

• Materialne pozapłacowe - świadczenia dodatkowe:

• ubezpieczenia medyczne i na życie

• samochód, telefon, laptop (sprzyjające warunki pracy)

• mieszkanie służbowe

• pożyczki

• opcje na akcje firmy

• posiłki, ubranie

• inne świadczenia wynikające ze specyfiki usług, produktów oferowanych przez daną organizację

• Niematerialne:

• szkolenia i możliwość rozwoju zawodowego pozwalają osiągać lepsze rezultaty, przez co zyskiwać nagrody organizacyjne oraz wzmacniać pozycję na rynku pracy

• rodzaj pracy, zadań do wykonania (nie rutynowe)

• klimat organizacyjny, który stwarza bezpośredni przełożony

• atmosfera w pracy - grono współpracowników

• elastyczny czas pracy

• duży zakres swobody i odpowiedzialności w wykonywaniu pracy

Wynagrodzenie jako czynnik motywacyjny

• Płaca zasadnicza: stałe wynagrodzenie, nie ma związku z bieżącymi wynikami, okresowo podwyższane na bazie kompetencji, osiągnięć, ruchów płac na rynku

• Premia: wypłata okresowa powiązana z efektywnością indywidualną, grupową lub firmy

• Świadczenia w naturze

• Dodatki za: pracę zmianową, warunki pracy, wiek/staż, używanie pewnego sprzętu, rozłąkę z rodziną

Systemy płac zasadniczych

• Wartościowanie pracy wg analityczno-punktowych metod: mierzy się wartość stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych firmy. Praca na stanowisku o większej wartości dla firmy jest wyżej wynagradzana

• Wiedza / umiejętności determinantem płacy: pracownicy wynagradzani są za samo posiadanie umiejętności, niezależnie od tego jak je wykorzystują lub poziom wiedzy niezbędnej na danym stanowisku wpływa na przedział płacowy, ale płaca indywidualnego pracownika w ramach tego przedziału zależy od tego jak wykonuje swoją pracę

Wynagrodzenie zmienne

• Zobowiązanie pracodawcy do wypłaty dodatkowego wynagrodzenia pod warunkiem realizacji konkretnych zadań na danym stanowisku pracy, uzyskania określonej wydajności, wyników zespołu, realizacji celów biznesowych całej firmy, osobistego rozwoju pracownika

• Większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki i/lub promowanie pracy zespołowej

• Koncentruje wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy

• Promuje przedsiębiorczość

System wynagrodzeń powinien

• umożliwiać przyciągnięcie, utrzymanie i zmotywowanie odpowiedniej liczby wykwalifikowanych pracowników

• oferować konkurencyjne wynagrodzenie - być spójny z sytuacją na zewnętrznym rynku wynagrodzeń

• być wewnętrznie spójny - odzwierciedlać rzeczywiste umiejętności i kompetencje stanowiące realną wartość dla firmy poszczególnych stanowisk i pracowników na tych stanowiskach, nie powinno być jednak znacznych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach

Co skutecznie demotywuje?

• Zła komunikacja w firmie

• Stres i brak poczucia stabilności

• Stawianie pracownikom zbyt wysokich wymagań

• Otrzymywanie zadań poniżej możliwości

• Spóźnione nagrody

• Zbyt niska nagroda

• Odsunięcie od kolejnych ambitnych zadań pracownika, który poniósł porażkę przy innym projekcie

• Relatywnie rzadko czynnikiem demotywującym jest wysokość zarobków

• Rozmowa z odchodzącym pracownikiem z firmy o przyczynach odejścia jest źródłem wiedzy o firmie

Różne stanowiska różna motywacja

• menedżer wyższego szczebla: potrzeba podejmowania decyzji

• kierownik niższego szczebla: delegowanie zadań, w których może wykorzystać swoją wiedzę, pewność zatrudnienia

• pracownicy niesamodzielni, asystenci: podnoszenie kwalifikacji (szkolenia, studia), pewność zatrudnienia

• u pracowników do 39 roku życia: potrzeba rozwoju

• u pracowników po 40 roku życia - potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań i poszerzanie decyzyjności)

Co motywuje polskich menedżerów?

• Nie ma idealnego systemu motywacyjnego do skutecznego zastosowania w każdej firmie, w każdej sytuacji wobec każdego pracownika

• Przeprowadzane od kilku lat badania satysfakcji pracowników Andersen Business Consulting wskazują następujące czynniki zadowolenia z pracy:

1. możliwość zdobywania wiedzy

2. poziom ludzi, z którymi współpracują

3. perspektywy rozwoju kariery

4. wysokość wynagrodzenia

Elementy systemu motywacyjnego

Philip Morris Polska monitorując skuteczność systemu motywacyjnego stale bada co ma znaczenie i jakie są oczekiwania ich pracowników.

Firma zapewnia swoim pracownikom:

• Wynagrodzenie na konkurencyjnym poziomie (mitem jest, że to wysokość wynagrodzenia motywuje, wystarczy gdy jest ono spójne z rynkowymi stawkami)

• możliwość rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej np. zmianę zakresu obowiązków, staże w różnych działach

• rozbudowany system szkoleń zawodowych i miękkich

• wyposażenie pracownika powyżej standardów rynkowych

• jasne, realne cele i szybką informację zwrotną

• program emerytalny, opiekę medyczną,

dofinansowanie posiłków

Motywowanie na progu kariery

• w Call Center Poland pracują młodzi ludzie bez żadnego zawodowego doświadczenia

• niezbyt wysokie wynagrodzenie, niski prestiż zawodu, brak stałych umów o pracę powoduje fluktuację 30-50%

Aby to zmienić oferuje się pracownikom perspektywę rozwoju:

• szkolenia na temat produktów i branży światowych koncernów dla których pracują, zyskują wiedzę

• w ciągu roku możliwość zdobycia doświadczenia w obsłudze klienta, produktach, usługach, rozwiązywaniu problemów klientów

• możliwość wykazania się i szybkiego awansu na lidera zespołu

Motywowanie w branży IT

• Specjaliści IT to zazwyczaj inteligentni indywidualiści świadomi swojej wartości rynkowej i powinni być inaczej motywowani niż pracownicy działów handlowych

• Motywacja finansowa ma drugorzędne znaczenie, zazwyczaj ci pracownicy dobrze zarabiają (rynkowe stawki są relatywnie wysokie), a zwiększanie wynagrodzenia nie przekłada się na zwiększenie efektywności pracy

• Motywuje udział w ciekawych projektach, nowe zadania, możliwość wykazania się, poznawanie nowych narzędzi, tworzenie różnych technologii, innowacyjnych rozwiązań, uzyskanie statusu eksperta

Dylematy motywowania:

• egalitarne podejście do systemów motywacyjnych skutkuje małą mobilnością i agresywnością polskich firm

• Silne powiązanie wynagrodzenia z osiąganymi wynikami stymuluje efektywność

• brak osobistych celów przyspiesza demotywację, konieczna równowaga między życiem zawodowym i osobistym

• Jak motywować doświadczonych menedżerów?

Podsumowanie:

• Nie istnieje system motywacyjny, który idealnie pasuje do różnych grup pracowniczych i różnych sytuacji biznesowych

• Motywacja ma bardzo indywidualny charakter i przełożony powinien rozpoznać co motywuje jego pracownika i co robi najlepiej

• Zarówno twarde jak i miękkie motywatory są niezbędne; bez zaspokojenia motywacji płacowej nie zadziałają miękkie motywatory, ale samo wynagrodzenie bez powiązania z innymi czynnikami nie wpłynie na duże zaangażowanie i identyfikację pracownika z firmą

Pytanie:

Czy zgadzasz się z opinią: „lepiej poświęcić więcej czasu na rekrutowanie prawdziwych rekinów i dużo im zapłacić, niż bawić się w motywowanie ludzi przeciętnych lub słabych”? Uzasadnij swoją odpowiedź.

TEST:

Teoria sprawiedliwości:

1. opiera się na założeniu, że ludzie mają tendencję do porównywania się z innymi, chcąc zidentyfikować swoje położenie

2. udowadnia, że dla szeregowych pracowników poczucie sprawiedliwości nie jest istotne

3. twierdzi, że pracownicy będą zawsze niezadowoleni oczekując na większe nagrody

4. nakazuje kierownikom stosowanie równych dla każdego nagród

Podstawowa zasada teorii oczekiwań brzmi:

1. utrzymywanie częstych i dobrych relacji w miejscu pracy spełnia oczekiwania potrzeb przynależności

2. oczekiwanie motywującego działania potrzeb wyższego rzędu spełni się pod warunkiem zaspokojenia potrzeb niższego rzędu

3. motywacja jest funkcją wartości, jaką przypisuje się oczekiwanej nagrodzie i postrzeganemu przez pracownika prawdopodobieństwu, że jego wysiłek doprowadzi do uzyskania tej nagrody

4. zrozumienie, co motywuje pracownika jest trudne, bowiem ludzie mają różne oczekiwania

Teoria wzmocnienia:

1. zakłada, że w motywowaniu istotny jest stan emocjonalny pracowników

2. sugeruje, że człowiek ma skłonność do powtarzania zachowań przynoszących mu pozytywne wyniki

3. udowadnia, że jednostka nigdy nie zmienia swoich zachowań, są one trudne do modyfikacji

4. zakłada, że nagradzać należy tylko ludzi dojrzałych, zajmujących wysokie pozycje w organizacji

Teoria wyznaczania celów sugeruje, że:

1. pracownicy powinni mieć narzucone z góry cele

2. pracownicy powinni wymagać od swych przełożonych, żeby bezwarunkowo zaakceptowali ich cele

3. pracownikom należy stawiać cele o bardzo wysokim stopniu trudności

4. cele, które realizują pracownicy powinny być przez nich akceptowane i wykazywać przeciętny stopień trudności

Spójność wewnętrzna systemu wynagrodzeń oznacza, że:

1. firma oferuje pracownikom wynagrodzenie porównywalne do stawek rynkowych

2. firma oferuje wszystkim pracownikom porównywalne wynagrodzenie - nie ma zróżnicowań

3. firma oferuje pracownikom zróżnicowane wynagrodzenie odzwierciedlające pożądane dla firmy kompetencje, ale nie dopuszcza się do znacznych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach

4. firma oferuje pracownikom bardzo zróżnicowane wynagrodzenie na analogicznych stanowiskach

1

---