Just in Time
• JIT Jest zespołem koncepcji pozwalających na systematyczne identyfikowanie problemów operacyjnych
• JIT Jest zespołem narzędzi Korygujących rozpoznane problemy
• Główny cel stosowania JIT to zapewnienie terminowości produkcji l zaopatrzenia przy minimalizacji strat
Istota metody JIT
Just In Time - „ściśle na czas"
Materiały i/lub usługi są nabywane w określonych Ilościach oraz dostarczane ściśle na czas l tam. gdzie są potrzebne
Stany magazynowe utrzymywane są na minimalnym poziomie, a uszkodzone podzespoły, materiały i przypadki niewłaściwej pracy muszą być natychmiast wykrywane i usuwane
Zasady JIT
- każdy proces jest dostawcą
Innego procesu
-kierowanie nie powinno wywierać nacisku na produkcję, prowadzone l działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz
stymulowanie procesu twórczego
-indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane na drodze produkcji masowej
-Proces produkcji musi być wolny od defektów
-wymiana produktów ,uslug ,informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie
-informacje dotyczące decyzji kierownictwa , rozmiarów i wyników produkcji ,stanu magazynowego itd.. powinny być wyraźne i jasno przedstawiane
- do przedsiębiorstwa należy dostarczyć tylko to co jest potrzebne, wtedy kiedy jest potrzebne i dokładnie tam, gdzie jest potrzebne
- transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną
- dla zapewnienia uniwersalności komórek roboczych, tworzący je pracownicy powinny być przeszkoleniu w wielu dziedzinach
- przedsiębiorstwa powinny dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji
- dostawcy muszą być włączani do projektowania produktu i procesu
- wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami
- zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań jakościowych na dostawców
-Zalecane jest ciągle przenoszenie nowych technologii na dostawców
Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna się odbywać z pominięciem wcześniejszego magazynowania
- Każdy robotnik może zatrzymać linie produkcyjną powodując. za powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie l na miejscu
-Przeprowadzone przez kierownictwo inspekcie nowych stanowisk powinny być wykonywane za szczególna, dokładnością kontrole powinny mleć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce l zakres wykonywanych prac
-Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie l stres i powinny być rozwiązywane w sposób kreatywny
- Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cena. ograniczać liczbędostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty
-Powszechnie powinny być stosowano karty kanban
Wprowadzenie programu JIT
• wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca
• korzystanie z Jednego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich okresach czasu
• warunkiem Istnienia spójnego systemu dostaw jest sprawnie funkcjonująca komunikacja oraz ustalone kryteria jakościowe
Wprowadzenie programu JIT
• wymaga pełnego zaangażowania wszystkich zatrudnionych w ciągłe usprawnianie
• główną zasadą jest dokonywanie zmian dopiero z chwilą uzyskania pewności co do pełnej gotowości organizacji
• pełne wprowadzenie JIT wymaga od 5 do 7 lat
• okres funkcjonowania JIT jest nieograniczony, ponieważ jedynie niekończące się usprawnianie oraz redukcja strat gwarantują uzyskanie długookresowej przewagi konkurencyjnej
Zastosowanie JIT
• szczególnie zalecana do stosowania w przedsiębiorstwach przemysłu maszynowego, prowadzących często produkcję w małych partiach, wymagających jednak długiego okresu realizacji (czasochłonne dostosowywanie urządzeń]
• daje podstawy do wprowadzania i udoskonalania produkcji masowej zaspokajającej specyficzne oczekiwania poszczególnych klientów
Doświadczenia związane z zastosowaniem JIT
• JIT jest uznawana za jeden z najważniejszych elementów sukcesu gospodarczego Dalekiego Wschodu
• stosując JIT firmy uzyskały znaczną poprawę pozycji konkurencyjnej ze względu wzrost elastyczności (szczególnie siły roboczej], redukcję stanów magazynowych l produkcji w toku (znaczna redukcja kosztów l powierzchni składowania] oraz uproszczenie procesu wytwórczego
• wiele firm wdrażających JIT popełniło błędy, polegające głównie na nieprzestrzeganiu zasady kompleksowego wdrażania jej w całej organizacji ^ograniczono jej zastosowanie do produkcji pomijając kierownictwo, administrację oraz działy sprzedaży
• pomimo dość powszechnej znajomości JiT jedynie nieliczne przedsiębiorstwa doceniają w pełni znaczenie metody wprowadzając ją w sposób kompleksowy
System Kanban
-Prekursorem systemu Kanban jest Ohno Talichi, jeden z twórców sukcesu Toyoty
- W1932 r. odniósł pierwszy sukces - doprowadził
do istotnej redukcji czasu montażu urządzeń i
produkcji małych serii
- Rozpoczął poszukiwania sposobu koordynacji przepływu produktu w systemie produkcyjnym prowadzącego do minimalizacji zapasów
- W1953 r Ohno rozpoczął eksperyment z nowym
projektem pod nazwą „system Kanban" (widoczny
protokół!”)
-Wg Kanban podzespoły są dostarczane na linię produkcyjną w kontenerach. Kiedy kontener jest pusty odsyła się go w miejsce pierwszego etapu procesu produkcji. Powrót kontenera jest sygnałem do wyprodukowania większej ilości podzespołów.
- System powoduje zwiększenie obrotu zapasami. Eliminacja zapasów buforowych i umożliwia wykrycie uszkodzonych części natychmiast na następnym etapie i produkcji. Stwierdzenie błędów powoduje przyspieszone odesłanie wadliwych | elementów do miejsca ich powstania, co pozwala na skorygowanie usterek,
zanim zostanie wyprodukowana większa partia
Skutki zastosowania Kanban
• eliminacja zapasów buforowych stalą się istotnym czynnikiem wpływających na terminowość dostaw, powodując konieczność rozwiązywania problemów zanim staną się wystarczająco poważne by zahamować proces produkcji
- dale to robotnikom silny ; Impuls do szybkiego skorygowania problemów
- dodatkowo poprzez delegacji
odpowiedzialności za koordynowanie procesu na pracowników niższych poziomów, system Kanban wyklucza potrzebę rozległej centralizacji w celu skoordynowania przepływu elementów
miedzy różnymi poziomami produkcii
Eliminacja błędów metodą Kanban
• każdy materiał [komponent lub lej część] składowany jest w specjalnym kontenerze zaprojektowanym w sposób zapewniający przechowywanie precyzyjnie ustalone] Jego Ilości
• liczba kontenerów przeznaczonych do przechowywania danego komponentu Jest określana przez kierownictwo po dokładnej analizie potrzeb
Eliminacja błędów metodą Kanban
• w praktyce system opiera się na dwóch kartach Kanban:
- karta produkcyjna P-Kanban obsługuje centrum robocze wytwarzające dany detal
- Karta przewozowa C- Kanban używana przez zespoły wykorzystujące komponent
centrum wytwarzające dany detal może prowadzić produkcję Jedynie po otrzymaniu autoryzowanej karty P-Kanban, w przypadku braku kary produkcję należy wstrzymać
Eliminacja błędów metodą Kanban
• w przypadku zatrzymania produkcji zespoły robocze zobowiązane są do podejmowania prac związanych z konserwacją, czyszczeniem maszyn, porządkowaniem miejsca pracy l uczestnictwem
w „kołach jakaś c!"
• wstrzymanie produkcji często pomaga w Identyfikacji l usprawnianiu „wąskich gardeł"
Podsumowanie
• system Kanban gwarantuje dostarczanie potrzebnych elementów tylko gdy są one potrzebne, eliminując rozbudowany system magazynowy
• system Kanban funkcjonuje sprawnie Jedynie lako element JIT,lako system samodzielny Jest nieefektywny
Wprowadzenie systemu jit
Faza pilotażowa:
Podejmowanie działań w celu osiągnięcia racjonalnej samowystarczalności, koncentrowanie się na produktach l usługach, które mają mocną pozycję oraz na stabilnej, możliwej do przewidzenia przyszłości. Przywiązywanie szczególnej wagi do odpowiedniego
przygotowania personelu bezpośrednio zaangażowanego w proces wprowadzania jfT
Etap I tworzenie podstaw
Faza tworzenia podstaw ma na celu redukcje kosztów, zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa. koncentracje na polityce jakościowej oraz minimalizację czasu wprowadzania nowych wyrobów.
Podstawowe narzędzia w tym etapie: 1) redukcja ustawiania czasu parku maszynowego
2) redukcja produkcji w toku oraz zapasów 3) elastyczność pracowników 4) redukcja wielkości dostarczanych partii towarów 4) koncentracja na procesie projektowania wyrobów i procesów
Etap II Tworzenie technik rdzeniowych
Faza wprowadzania technik rdzeniowych pozwala na osiągnięcie największych usprawnień oraz oszczędności, fest jednak znacznie trudniejsza od fazy I.
Właściwa realizacja fazy tworzenia podstaw umożliwia w fazie II: 1) całkowite usunięcie nadwyżek j magazynowych 2) wprowadzenie zakupów zgodnych z JIT, 3) utworzenie uniwersalnych zespołów roboczych
4) oprowadzenie harmonogramów działań 5) właściwe funkcjonowanie idei ciągłego ulepszania
Osoby odpowiedzialne za wprowadzenie i funkcjonowanie JIT
• Kierownik Projektu ma za zadanie koordynowanie prac zespołu wprowadzającego JIT, przewodniczenie spotkaniom zarządu projektu, prowadzenie ocen stopnia l zakresu realizacji projektu, wewnętrzne publikowanie osiągniętych efektów oraz przeprowadzanie wymaganych szkoleń
• Zadaniem zarządu jest ustalanie na regularnie odbywających się zebraniach zakresu prac z podziałem na osoby l komórki zobowiązane do Ich wykonania, kierowanie oraz monitorowanie projektu
• Zarząd Projektu - powinien składać się z przedstawicieli większości komórek przedsiębiorstwa (marketing, zaopatrzenie, projektowanie, produkcja. Jakość, reprezentanci stanowisk roboczych]
* Zespół Realizujący Projekt-Jest odpowiedzialny za wprowadzanie poszczególnych technik JIT. Zespół powinien składać się z osób posiadających właściwe przygotowanie praktyczne l teoretyczne, będących specjalistami z różnych dziedzin
Nieodzownym elementem JIT jest zaangażowanie w realizację projektu wszystkich pracowników, w szczególności osób związanych z procesem zmian. Pro jakościowa kultura organizacyjna w znacznym stopniu wspiera działania zespołów realizujących projekt i pozwala na szybką identyfikację problemów
Benchmarking
Metoda Taguchi
najważniejszym wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest stosowanie technologii umożliwiających eliminacje odchyleń funkcji produktu oraz odchyleń w procesach wytwarzania i montażu do wartości pożądanych
Wykorzystywana na etapie projektowania parametrów cech produktów i procesów ukierunkowanych na uzyskiwanie max „odporności" na działanie różnego rodzaju zakłóceń, zarówno w trakcie wytwarzania
produktów. jak i ich użytkowania
Metoda Taguchi
TO
sposób tworzenia i rozwoju nowych produktów
metoda rozwoju zdolności produkcyjnych sposób optymalizacji projektowania
sposób optymalizacji planowania produkcji na podstawie informacji charakteryzujących
możliwości wystąpienia zakłóceń oraz napływających z otoczenia. w którym określony wyrób będzie wykorzystywany
sposób uodpornienia projektowania na zakłócenia napływające ze środowisk zewnętrznych użytkowników produktu
metoda budowania bazy danych zawierającej informacje dotyczące uzyskanych zadowalających projektów. pozwalających na tworzenie nowych produktów przy wykorzystaniu wcześniejszych doświadczeń i rozwiązań
sposób na uzyskanie elastycznej produkcji o charakterze masowym zapewniającej realizacje indywidualnych oczekiwań klientów oraz optymalizacje projektowania i produkcji.
Metoda może być stosowana zarówno do optymalizacji nowego produktu lub procesu, jak i do doskonalenia już istniejącego
Problemy rozwiązywane tą metodą Tagichi
• Jak szacować jakość?
• Jak podnosić jakość przy efektywnych
* Jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie?
Do szacowania jakości przyjmuje się dwa wyznaczniki: 1) funkcje strat jakości
2) stosunek sygnału do zakłócenia
koncepcja Taguchi'ego
1) każdy produkt przekazany do użytkowania generuje określoną stratę, 2) rozmiar wielkości strat jest odwrotnie proporcjonalny do jakości wyrobu, 3) wzrost strat konsumenta wskazuje na spadek jakości dotychczasowego wyrobu, 4) powszechnie do strat zalicza się: zanieczyszczenia, choroby cywilizacyjne
Pomysł minimalizowania strat jest w praktyce często postrzegany jako abstrakcyjny i trudny do połączenia z bieżącymi celami przedsiębiorstwa, ale:
• straty w dłuższym Horyzoncie czasu są i tak stratami producenta, powinny być więc oceniane i ograniczane
• w praktyce często są oceniane jedynie straty związane z kosztami braków, realizacja gwarancji i rękojmi, koszty operacyjne eliminowania braków i niedoróbek
• największy udział w stratach globalnych jakości mają straty ujawniające się w długim czasie związane z niezadowoleniem klientów, utratą rynków, wzrostem zapasów, spadkiem wydajności itp.
funkcja strat jakości
• w celu oszacowania strat jakości stosuje się funkcję strat jakości
• sposób w jaki określana jest funkcja strat zależy od typu charakterystyki jakości
Czynniki oddziaływujące na charakterystyki funkcjonalne produktu:
* sterowalne, które mogą być w łatwy sposób kontrolowane i utrzymywane
* zakłócające, których kontrola jest trudna, a często wręcz niemożliwa
Podstawowe typy zakłóceń:
• zakłócenia zewnętrzne (outer noise) wynikające np. z oddziaływania warunków atmosferycznych j środowiska
• zakłócenia wewnętrzne (inter noise) np. proces starzenia się maszyn i tolerancje wskaźników powodujące pogarszanie się jakości
• zakłócenia pomiędzy produktami (between product noise), które są generalnie spowodowane niedoskonałościami w procesach wytwarzania i powodują odchylenia pomiędzy poszczególnymi egzemplarzami produktu
Postępowanie w metodzie Taguchi
1) Czynniki zakłócające są generalnie za powstanie odchyleń od charakterystyk funkcjonalnych od wartości pożądanych
2) Kontrola tych czynników jest kosztowna, a często więc niemożliwa
3) w metodzie Taguchi nie dąży się do ich identyfikacji a następnie kontroli
4) w zamian za to wybiera się takie wartości czynników skierowanych, aby produkt lub proces były jak najmniej czułe na zmiany czyników zakłócających
5) zamiast szukać i eliminować przyczyny dąży się do oddalenia lub redukcji oddziaływania tych przyczyn
6) skutek: produkt odporny na zakłócenia
Doświadczenia z zastosowaniem metody Taguchi
• metoda propagowana jest na całym świecie, ale jedynie 1% inżynierów, Którzy zostali przeszKoieme w pełni jq stosuje
• najczęściej stosowane są wybrane, ilościowe elementy metody
• metoda Taguchi ma szczególne znaczenie w fazie projektowania większość firm kładzie większy nacisk na wdrażanie nowych technologii
TQM i reengineering
• propagatorzy TQM uważają reengineering za jedno narzędzi wspomagających działania przedsiębiorstwa w osiąganiu totalnej jakości
• twórcy reeenineeringu mają przeciwne zdanie -zaliczają TQM do grupy metod o znacznie mniejszej sile oddziaływania, mogących jedynie wspierać działania podejmowane w ramach reengineeringu
Geneza metody
podstawa metody jest orientacja na klienta i postulat redukcji zbędnych kosztów powszechnych w teoriach zarządzania w latach 60
lata 70 rozwój technik metod jak benchmarking, outsourcing, marketing wewnętrzny Elementy większości tych koncepcji można odnaleźć w reengineeringu
1993 - ukazuje się książka Beengineering the Corporation" U.Champy, M.Hammer uznana za rewolucję w biznesie
Podstawowe założenia metody
• fundamentalne przeprojektowanie procesów produkcyjnych, procedur działania i struktur organizacyjnych
• twórcze wykorzystanie nowych technologii i definitywne zakończenie podziału na funkcje
• odrzucenie koncepcji kolejnych ulepszeń typu 10% szybciej lub 20% taniej
• celem jest dokonanie istotnego skoku produktywności rzędu 100% i więcej dzięki zastosowaniu całkowicie nowego podejścia do procesu, pracy i struktur
Reengereening historycznie
• re-engineermg i radykalne zmiany nie są niczym nowym
• podstawa radykalnych zmian jest wizja
• opór przeciw zmianom jest przeszkoda numer 1 w ich wprowadzaniu
• wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla iest niezbędne
• impuls do zmian pochodzi zwykle od osób z zewnątrz
• czerpanie wzorców od najlepszych ma swoje ograniczenia
• ambicja może motywować do zmian w takim samym stopniu jak ból czy strach
• wytrwałość jest najwyższa cnota
• poprawa o 3000% jest możliwa
Reengereening
tO:
filozofia i strategia działania innowacyjnego, metoda radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa i instytucji w celu osiągania istotnych efektów ekonomicznych
to:
metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych,
dodających wartości z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji
Rl Manganem, M.M. Klein
to:
filozofia mająca na celu wprowadzanie usprawnień. Jej celem jest osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich niezbędnych elementów
J.Peppard.P.Rowland
to:
radykalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy krytycznych miar takich jak koszt, jakość, serwis, szybkość
J.Cnarnpy.M.Hammer
Kluczowe sformułowania definicji
• fundamentalny
podczas wprowadzania wytycznych pracownicy muszą zadać sobie dwa pytania:
- dlaczego wykonujemy to. co wykonujemy?
- dlaczego wykonujemy to w określony sposób Pytania te pozwalają odrzucić dotychczasowe rozwiązania i i skoncentrować na tym co powinno być. Rozpoczęcie działań nie może opierać się na żadnych danych czy założeniach, może to determinować przebudowywane procesy
• radykalny
Radykalne projektowanie oznacza konieczność dotarcia do sedna sprawy. Nie należy wykonywać powierzchownych zmian lub doszukiwać się uchybień, należy bezwzględnie odrzucić stare podejście. Re-engeneering to sposób na usprawnianie, udoskonalenie, modyfikacje przedsiębiorstwa, to totalna zmiana sposobu postrzegania przedsiębiorstwa
* dramatyczny
metodę stosuje się tylko wtedy, gdy w przedsiębiorstwie konieczne są radykalne drastyczne zmiany, nie jest odpowiednie dla małych usprawnień
Trzy grupy przedsiębiorstw decydujące się na skorzystanie z metody:
- przedsiębiorstwa znajdujące się w poważnych kłopotach [Koszty są znacznie wyższe niż u konkurentów, klienci masowo odcnodza itp.
Kierownictwo przewiduje pojawienie się powyższych kłopotów w niedalekiej przyszłości (nowy, silny konkurent, zmiana regulacji prawnych)
- przedsiębiorstwa w szczytowej kondycji- wymaga najwięcej odwagi
Najważniejsze sformułowanie, sprawia najwięcej problemów. Większość osób działających w biznesie nie jest zorientowana na proces lecz na zadania, pracę, ludzi, struktury itp.
Zasady paradygmatu re-engineeringu
• jakość może być osiągnięta jedynie w oparciu o niekończący się proces zmian, raz rozpoczęte usprawnianie nie może być przerwane _
• dokonywanie zmian musi być postrzegane jako niekończący się proces
• proponowane zmiany mogą podlegać rozwojowi jako różnica pomiędzy stosowanymi dotychczas operacjami a nowym projektem operacyjnym
• wysiłki ukierunkowane na zmiany musza być budowane w oparciu o szczegółową znajomość procesów zachodzących w przedsiębiorstwie
• budowanie jakości musi być prowadzone na poziomie tworzenia każdego z procesów, jakość musi być elementem wszystkich procesów
• efektywność i redukcja kosztów może być faktycznie osiągnięta poprzez redukcję wad i błędów
• stosowane techniki modelowania muszą wspierać modelowanie dynamiczne, modele muszą być dostosowane do ciągłych zmian, którym muszą podlegać
Wymogi warunkujące osiągnięcie sukcesu w zastosowaniu re-engineeringu
• pełne zaangażowanie naczelnego kierownictwa
• zrozumienie wszelkich procesów i działań występujących w organizacji, powiązane z identyfikacją wewnętrznych relacji występujących pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa
• informacje związane z procesami muszą zawierać odpowiedzi na sześć pytań kto, co, gdzie, kiedy, jak, dlaczego
* pełne zrozumienie strategii przedsiębiorstwa, jego celów i problemów zarówno w odniesieniu do całej organizacji jak i do poszczególnych działów
* zrozumienie odpowiedzialności jak spoczywa na każdym z działów
* zdefiniowanie problemów operacyjnych i produkcyjnych
* wykorzystanie płynnych modeli w działaniach operacyjnych
* poznanie obecnie dostępnych technik i ich statusu oraz urządzeń produkcyjnych i sprzętu zapewniającego komunikacje, komputerów. Oprogramowania i baz danych
* poznanie i zrozumienie kultury organizacyjnej występującej w przedsiębiorstwie
*dostrzeganie i zrozumienie najmniejszych nawet efektów zmian oraz zdolność przewidywania oddziaływania wszystkich zmian
Cechy charakterystyczne koncepcji
kilka stanowisk pracy łączonych w jedno
kompresja pionowa
Zachowany naturalny przebieg procesu
Wielowariantowość procesu
Redukcja sprawdzania i kontroli
Redukcja zewnętrznych punktów kontaktowych procesu
Case manager
Powszechne zastosowanie działań hybrydowych
Wybrane techniki zarządzania jakością
benchmarking
przesłanki stosowania benchmarkingu
• w istniejącej rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstwo musi zwracać należytą uwagę nie tylko na poznanie swoich klientów, ale także na siłę pozycji konkurencji, musi również formułować życzenia w stosunku do swoich dostawców
• brak właściwego zainteresowania otoczeniem prowadzi da utraty przewagi konkurencyjnej
• osiąganie założonych wyników nie może być realizowane bez ciągłego, dogłębnego poznawania branży
Benchmarking
tO:
zaadaptowana przez TQM metoda mająca na celu wspieranie procesu ciągłych usprawnień uwzględniających sytuację w otoczeniu
Stosowanie benchmarkingu ma na calu uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania:
• Jak można ocenić podejmowane przez przedsiębiorstwo działania w porównaniu z przedsięwzięciami konkurencji?
• Czy istnieją przedsiębiorstwa lub gałęzie przemysłu, które wykonują określone działania i na ile korzystając z ich doświadczeń można zaadaptować stosowany przez nie sposób działania?
Odpowiedzi na pytania możemy uzyskać na podstawie:
• rzetelnej oceny porównawczej produktów i usług własnych oraz produktów konkurencji (opiera się ona zazwyczaj na wskazaniach konkurentów)
• technicznej oceny produktów lub usług konkurencji oraz określone służby przedsiębiorstwa
* konfrontując oczekiwania klientów oraz możliwości wytwórcze producentów zazwyczaj można dostrzec lukę podobna luka poławia się przy porównaniu aktualnego stanu realizacji działań w danym przedsiębiorstwie oraz wyników konkurencji zajmującej pozycję lidera w danej branży
Kategorie benchmarkingu stosowane w praktyce
benchmarking wewnętrzny:
-Stosowany jest gdy dokonuje się porównań jednego z działów lub podsystemów organizacji tego samego przedsiębiorstwa na
podstawie opracowanego systemu kryteriów. Metoda ma zastosowanie głównie w przypadku dużych, wielozakładowych organizacji
konkurencyjny:
stosowany jest w celu porównania realizowanych zadań z działaniami bezpośredniego konkurenta. Metoda może być powszechnie stosowana we wszystkich typach organizacji
bez względu na sektor przemysłu czy usług
Benchmarking najlepszy w klasie:
Jest wykorzystywany w celu identyfikacji najlepszej organizacji w każdej wyselekcjonowanej na podstawie dowolnego kryterium grupie przedsiębiorstw. Jest uważany za najlepsze narzędzie doskonalenia jakości, za jego pomocą może być realizowane ciągłe doskonalenie w ramach filozofii TQM
Wymiana informacji w benchmarkingu
• dopuszcza się możliwość szerokiego zakresu porozumień z innymi organizacjami w dziedzinie porównania i wymiany informacji dotyczących różnych procesów
wymiana doświadczeń w połączeniu z informacjami uzyskanymi od klientów, a także badaniami technicznymi produktów wytwarzanych przez konkurencie pozwalają szerzej poznać otoczenia
Wymiana informacji w benchmarkingu
Metoda Taguchi
Total Quality Management
Nagrody jakości
Nagroda Deminga
* przyznawana w Japonii za osiągnięcia we wdrażaniu na wszystkich szczeblach
przedsiębiorstwa zasad zarządzania jakością.
* pierwsza na świecie nagroda jakości przyznawana od 1951 roku
Kryteria nagrody Deminga
1) Polityka i cele organizacji
2. Organizacja i jej działania i operacyjne
3. Kształcenie i rozpowszechnianie wiedzy
4. Gromadzenie danych. Komunikacja i jej wykorzystanie
5. Analiza
6. normalizacja
7. Sterowanie/ zarządzanie
8. Zapewnienie jakości
9. efekty (wyniki)
10) Plany na przyszłość
Kryteria nagrody Deminga
1) Polityka i cele organizacji:
zarządzanie, jkośc , sterowanie jakością
metody prowadzące do ustalania celów.
1.3. Odpowiedzialność i spójność celów
1.4) wykorzystywanie metod statystycznych!
1.5. Komunikacja i rozpowszechnianie
1.6. Kontrola realizacji celów i stanu zaawansowania podejmowanych działań
1.7. Związek celów organizacji z planami długo i krótkooktresowymi
2. Organizacja i i jej działania
2.1. Przejrzystość uprawnień lodpowłedzlalnoścj
2.2 odpowiedzialnośc w zakresie delegowania uprawnień
2.3. Koordynacja międzywydziałowa
2.4 działania przy pomocy komitetów
2.5. Wykorzystanie personelu
2.6. Wykorzystanie kół jakości
2.7. Sterowanie jakością / diagnoza menedżerska
3. Kształcenie i rozpowszechnianie wiedzy
3.1 plany kształcenia i ich wyniki
3.2 świadomośc wagi problemu jakości
3.3 kształcenie w zakresie wytyznych metod statystycznych
3.4 analiza uzykanych wyników
3.5 wspomaganie procesu kształcenia pracowników
3.6 propagacja idei i wytcznych q jakości
3.7 proces składania wniosków usprawniających oraz jego status
4. Gromadzenie danych komunikacja i jej wykorzystanie
4.1 zbieranie informacji z zwenątrz
4.2 komunikacja między wydziałowa
4.3 usprawnianie szybkości przepływu informacji
4.4 obróbka informacji, analiza statystyczna, wykorzystanie informaci
5 analiza
5.1 wybór stosownych zagadnień, problemów które należy usprawnić
5.2 wprowadzenie właściwych metod analitycznych
5.3 wykorzystanie metod statystycznych
5.4 powiązania z nowoczesnymi technologiami danej branży
5.5 analiza jakościowa i procesowa
5.6 wykorzystanie wyników analiz
5.7 podjęcia działań w oparciu o wnioski analiz
6 normalizacja
6.1 system norm
6.2 metody ustanawiania, weryfikowania i odrzucania norm
6.3 bierzące postępowanie wobec ustanawiania, weryfikacji i odrzucania norm
6.4 zawartośc i treść norm
6.5 wykorzystanie metod statystycznych
6.6 akumulacja technologiczna
6.7 stosowanie norm
7 sterowanie/ zarządzanie
7.1 systemy zarządzania jakością oraz innymi powiązanymi obszarami
7.2 punkty kontrolne i pozycje kontrolne
7.3 wykorzystanie metod i koncepcji statystycznych
7.4 udział działalności kół jakości
7.5 status działań kontrolnych
7.6 sytuacje wewnątrz kontrolne
8 zapewnienie jakości
8.1 metody rozwoju nowych produktów i usług
8.2 działalność zapobiegawcza na rzecz bezpieczeństwa i odpowiedzialności za produkt
8.3 poziom zadowolenia klientów
8.4 projektowanie procesów, analiza procesów, sterowanie i doskonalenie procesu
8.5 możliwości procesu
8.6 środki kontrolne i kontrola
8.7 zarządzanie materiałami
8.8 system zapewniania jakości i jego diagnoza
8.9 wykorzystanie metod statystycznych
8.10 ocena jakości i audit
8.11 status zapewnienia jakości
9 efekty (wyniki)
9.1 pomiary uzyskiwanych wyników
9.2 wyniki materialne (jakość obsługa)
9.3 wyniki niematerialne
9.4 zgodność bieżącego wykonania względem efektów planowych
10 plany na przyszłość
10.1 precyzyjne postrzeganie bierzacej sytuacji
10.2 środki i metody rozwiązywania problemów
10.3 plany promocyjne na przyszłość
10.4 relacje między planami na przyszłośc a strategią długookresową
Malcolm Baldridge National Quality Award
• W latach USA panował stały spadek produkcji oraz spadek konkurencyjności amerykańskich produktów i usług
• Powstała idea nagradzania przedsiębiorstw za osiągane wysokie standardy jakościowe
Cele nagrody Malcolma Baldridge'a
Celem nagrody jest zachęcanie organizacji do udoskonalania jakości i podnoszenia wydajności poprzez:
- stymulację amerykańskich przedsiębiorstw do podnoszenia jakości oraz uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez obniżanie kosztów i zwiększanie zysków
- ustalanie wytycznych i kryteriów. Które mogą być zastosowane przez firmy, instytucje rządowe i inne organizacje w oszacowywaniu działań pro jakościowych
- uznanie osiągnięć organizacji, które udoskonaliły jakość swoich produktów i usług i tym samym danie przykładu innym przedsiębiorstwom
- zapewnienie doradztwa amerykańskim organizacjom, które dążą do opanowania zasad zarządzania jakością
Cechy organizacji konieczne do spełnienia kryteriów MBNQA
• jasne sformułowanie przez organizację definicji jakości oraz sposobów jej osiągnięcia
*kadra zarządzająca najwyższego szczebla wykazuje aktywny udział i pełne zaangażowanie w problematykę usprawniania jakości
*przedsiębiorstwa dokładnie planują i organizują działania projakościowe w celu prawidłowej implementacji przyjętych wytycznych
*ścisłe przestrzeganie opracowanych założeń, zmian
Porównanie nagrody Baldridge'a i nagrody Deminga
Główne cele:
N baldridga: doskonałe wyniki i udoskonalenie konkurencyjności
N deminga: statystyczna kontrola jakości
Kryteria oceny:
N baldriga: kierownictwo, planowanie strategiczne, znnajomość rynku i klienta, informacja i analiza, rowój zasobów ludzkich i zarządzanie, zarządzanie procesem, osiągniete wyniki w działalności gopsodarczej.
N Deminga: Polityka i cele Organizacja i operacie Kształcenie Gromadzenie danych, analiza, normalizacja sterowania/ zarządzanie zapewnienie jakości efekty plany na przyszłość
Zwyciężcy:
N: baldriga: maks 3 w każdej kategorii
N Deminga: wszystkie przedsiębiorstwa spełniające standardy
Zakres podmiotowy:
N Baldriga: organizacje działające na terenie USA
N Deminga: przedsiębiorstwa wszystkich państw
Organizacja nadzorująca:
N Baldriga: Narodowy Instytut Standardów i Technologii
N Deminga: Japoński Związek Naukowców i Inżynierów
European Quallty Award
ustanowiona w 1992 roku przez Europejską Fundacje Zarządzania Jakością
model europejski rezygnuje ze szczegółowego podziału i opisu poszczególnych elementów
nadrzędnym celem jest realizacja otwartej koncepcji, w której mogą znaleźć miejsce organizacje różnego rodzaju i wielkości
Kategorie EQA
• całe przedsiębiorstwa
• jedności operacyjne przedsiębiorstwa
• małe i średnie organizacje gospodarcze
• organizacje sektora publicznego
Najważniejsza elementy IQA
• satysfakcja klientów oraz pracowników, a także postrzeganie społecznej odpowiedzialności determinuje zarządzanie przedsiębiorstwem
• analiza czynników w 2 kategoriach
potencjalne, oddziałujące na doskonałość organizacji
wynikowe. wskazujące. że celem wszelkich wysiłków powinna być poprawa efektu końcowego przedsiębiorstwa
• efekt końcowy można poprawić posiadając usatysfakcjonowanych klientów oraz pracowników entuzjastycznie i z pełnym zaangażowaniem przyjmujących powierzane im obowiązki
Geneza Polskiej Nagrody Jakości
• 7 czerwiec 1994
Komitet Jakości Krajowe] Izby Gospodarczej KIG powołuje Podkomitet ds. Polskiej Nagrody Jakości
• 7 marzec 1995
Komitet Polskiej Nagrody Jakości przyjmuje na pierwszym posiedzeniu opracowane i poprawione przez Podkomitet ds. Polskiej Nagrody Jakości dokumenty
Instytucje zaangażowane w prace nad PNJ
* Krajowa Izba Gospodarcza
• Polskie Centrum Badań i Certyfikacji
Fundacja Teraz Polska W1995 ustanowiły Polską Nagrodę Jakości
Polskiej Nagrodzie Jakości patronuje prezes Rady Ministrów RP
Kategorie Polskiej Nagrody Jakości
Nagrody Zespołowe : przedsiębiorstwa,
Nagrody Indywidualne: Osoby
Nagrody Honorowe: szczególne zasługi
Kategorie Nagrody Zespołowej
O nagrodę mogą ubiegać się przedsiębiorstwa, których kapitał polski jest większy niż 51%
nagrody dla przedsiębiorstw: małych, średnich i dużych
nagrody dla przedsiębiorstw usługowych
Wyróżnienia specjalne dla przedsiębiorstw przemysłowych: małych, średnich i dużych
Wyróżnienia dla przedsiębiorstw usługowych
Nagrody specjalne dla przedsiębiorstw usługowych
Wyróżnienia specjalne dla przedsiębiorstw usługowych
Dyplomy dla przedsiębiorstw, które przeszły III etap selekcji [wizytację], a nie otrzymały nominacji do Nagród i Wyróżnień Konkursu Polskiej Nagrody Jakości
Kryteria PNJ - model samooceny
• Proces ubiegania się o PNJ wymaga, aby przedsiębiorstwo przedstawiło własną ocen swojej działalności
• Oceniany jest szereg sfer działalności przedsiębiorstwa skoncentrowany w dziewięciu Filarach Zarządzania, opartych na modelu Europejskiej Nagrody Jakości
Podstawy oceny Filarów Zarządzania przez Jakość
• koncentracja na kliencie -najważniejszy filar
• wizja, strategia i polityka przedsiębiorstwa
• powszechne zaangażowanie załogi w realizację strategii i polityki
• wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa
• zarządzani e procesami, mierzenie oraz ciągłe doskonalenie jakości
• systematyczne wsparcie
• współpraca z otoczeniem
• efekt końcowy przedsiębiorstwa
2 części modelu oceny punktowej
1)Potencjał przedsiębiorstwa: kryteria dotyczące potencjału przedsiębiorstwa daje odpowiedź na pytanie w jaki sposób przedsiębiorstwo osiąga efekty
2. Efekty, przedsiębiorstwa: kryteria dotyczace efektów Przedsiębiorstwa dają odpowiedź na pytanie, co przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga dzięki wykorzystaniu swego potencjału
Zalety modelu polegającego na samoocenie
• systematyczne podejście do problemów poprawy jakości
• ocena oparta na faktach
* spójność kierunków postępowania przy określeniu celów przedsiębiorstwa
* obiektywna ocena w odniesieniu do kryteriów uznanych i stosowanych w Europie
• działania pobudzające do ulepszania procesu, skupiajace się na obszarach, na których są najbardziej potrzebne
* sposób do kreowania dobrej pracy l odpowiedzialności wśród personelu
* umotywowanie załogi do dążenia do coraz lepszych rezultatów
* szansa promocji dobrze wykonujących swoje zadanie pracowników oraz
możliwość dzielenia się swoimi osiągnięciami z innymi
sposób do porównania pracy poszczególnych komórek organizacyjnych
SIX SIGMA
Definicja SIX SIGMA
SIX SIGMA to proces gospodarczy umożliwiający radykalną poprawę wyników finansowych organizacji, dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwała na zminimalizowanie zużycia surowców oraz powstawania odpadów, a jednocześnie przyczynia się do wzrostu satysfakcji klienta (M.Harry, R.Schroeder)
SIX SIGMA to kompleksowy i elastyczny system, który służy osiąganiu, utrzymywaniu oraz maksymalizowaniu sukcesu w biznesie, charakteryzujący się zrozumieniem potrzeb klientów, zdyscyplinowanym wykorzystywaniem faktów, danych i wyników analiz statystycznych, którego podstawa jest zarządzanie, usprawnianie oraz ciągłe tworzenie nowych i doskonalszych rozwiązań w odniesieniu do wszystkich procesów, jakie zachodzą w organizacji (P.S.Pande, R.P.Neuman, R.C. Cavannagh)
Miara SIX SIGMA
Six Sigma to miara statystyczna umożliwiająca określenie w jaki sposób wyrób lub usługa przybliża do jakości doskonałej:
Sigma - dobrych wyrobów jest 68%
Trzy Sigma - dobrych wyrobów jest 99,3%
Sześć Sigma - to 99,99997% zgodnych wyrobów, czyli 3-4 błędy na milion
DPMO
* Six Sigma koncentruje się na definiowaniu
miar satysfakcji klienta na każdym etapie
procesu
* Miary są wykorzystywane do ciągłej redukcji
czasu przebiegu cyklu oraz wskaźnika
DPMO dla każdej z miar
* DPMO (defects per milion opportunities) -
liczba defektów na milion możliwości
Geneza metody
Motorola (lata 80-te)
• firma była wypierana z rynku przez konkurencyjne wyroby japońskie
• firma posiadała kilka programów jakości, ale niespójnych wewnętrznie
• w celu znalezienia sposobów rozwiązania problemu powołano zespół - specjaliści z zakresu zarządzania jakością oraz z przedstawicieli nauki (matematycy, statystycy)
Wyniki badań wykazały, że jeżeli w trakcie procesu wytwarzania wykryje się i usunie chociaż jedną wadę produktu, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że produkt ma inne defekty, które wykryje klient po dokonaniu zakupu
Jeżeli w procesie produkcji nie zostaną ujawnione żadne defekty, to w początkowym okresie użytkowania nabywca nie natrafi najczęściej na żadne wady
Poziomy funkcjonowania SIX SIGMA
SIX SIGMA jako narzędzie
• doraźne usuwanie nieprawidłowości
• dzięki odpowiedniej metodyce i zaawansowanych technik statystycznych -szybka eliminacja istniejących problemów, obniżenie koszt ów, wsparcie przetwarzania
• Doskonałe narzędzie wpierania funkcjonowania systemu zarządzania jakością (wg ISO 9001:2000)
SIX SIGMA jako strategia
• skokowa poprawa funkcjonowania przedsiębiorstwa, poprawa zyskowności, podniesienie poziomu zadowolenia klientów, zwiększenie udziału w rynku
• analiza tzw. imperatywów strategicznych (plan strategii, strategiczna karta wyników, analiza konkurencyjności itp.), identyfikacja luk pomiędzy poziomami bieżącymi i pożądanymi (i ich rozwiązywanie przy pomocy projektów SIXr SIGMA)
SIX SIGMA jako filozofia
• nowy sposób myślenia o wykonywanej pracy i realizowanych zadaniach oraz skuteczny rozwój przywództwa
• Kluczowe elementy filozofii
- ciągłe szukanie lepszych sposobów wykonywania pracy
- docenianie wszechobecnej natury zmienności oraz jej wpływu na wykonywaną pracę i proces podejmowania decyzji praca nad zmniejszeniem zmienności
- myślenie o wszystkich działaniach jako o procesach gromadzenie danych i podejmowanie decyzji na ich • podstawie
- dążenie do zwiększenia skuteczności i produktywności procesów w organizacji
Założenia warunkujące sukces SIX SIGMA
- Koncentracja na kliencie
- Zarządzanie przez dane i fakty
- Koncentracja na procesach (zarządzanie i doskonalenie procesów)
- Zarządzanie pro aktywne
- Współpraca pozbawiona barier
- Dążenie do perfekcji; tolerancja dla niepowodzeń
Cechy wspólne TQM i SIX SIGMA
- Zaangażowanie kierownictwa
- Koncentracja na kliencie i pracownikach
- Koncentracja na faktach
- Ciągłe doskonalenie
- Powszechne uczestnictwo
- Długi horyzont czasowy
ETAPY WDRAŻANIA SIX SIGMA
Etap l
Identyfikacja podstawowych procesów i kluczowych klientów
* identyfikacja kluczowych procesów tworzących wartość dla klienta
* określenie efektów procesów oraz kluczowych klientów
* stworzenie mapy kluczowych procesów (wskazanie czynności, które tworzą kluczowe procesy)
Etap II
Definiowanie wymagań klientów (w celu określenia systemu wsparcia klientów)
• gromadzenie informacji o klientach
• określanie standardów poziomu działania oraz stawianych wymagań dotyczących potrzeb, efektów końcowych oraz sposobu traktowania klientów
• analiza i wartościowanie wymagań klientów oraz ich połączenie ze strategią firmy
Etap III
Pomiar bieżących wyników działalności
• zaplanowanie oraz ocena postępu w spełnianiu oczekiwań klientów, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru poziomu zaspokojenia ich potrzeb
• stworzenie bazy do pomiaru wad, a także określenia możliwości usprawnień
Etap IV
Wyznaczenie priorytetów, analiza oraz wprowadzanie usprawnień
* Strategia ulepszania procesów - wprowadza
stopniowe zmiany w celu wyeliminowania
podstawowych przyczyn problemów
przedsiębiorstwa
* Strategia przeprojektowania procesów -
przekształcanie procesów lub ich elementów;
eliminowane są działanie nie dające wartości,
zmiany i ulepszenia są gwałtowne
* Strategia zarządzania procesami -zmiany na
poziomie funkcji i zadań, nacisk na pracę
dostarczającą wartość dla klientów i akcjonariuszy
Trzy sposoby na wdrożenie Six Sigma w organizacji
* Bussines transformation - kompleksowa re-organizacja całego przedsiębiorstwa
* Strategie improvement - poprawa kluczowych, strategicznych z punktu widzenia organizacji procesów
* Problem solving - próba rozwiązania zaistniałego problemu w jednym z procesów
DMAIC jako nowe spojrzenie na dobrze znane koło P-D-C-A Deminga
• DEFINE - zdefiniuj problem
• MEASURE - zbadaj kluczowy problem
• ANALYZE - dokonaj analizy statystycznej
• IMPROVE - popraw badany proces
- IMPLEMENT - wdrożenie - występuje jako etap pośredni w niektórych organizacjach
• CONTROL - upewnij się, że zaproponowana zmiana sprawdza się w praktyce
Etap V
Rozszerzenie i zintegrowanie systemu SIX SIGMA
wprowadzenie miar i działań podtrzymujących poprawę
określenie obowiązków właścicieli i kierownictwa przekształcenie firmy w „organizację SIX SIGMA" czyli organizacją która dąży do ciągłej poprawy
Korzyści wynikające z zastosowania SIX SIGMA
• redukcja liczby wad w procesie
• wzrost oszczędności i produktywności dzięki redukcji defektów
• krótszy czas dostarczania na rynek nowych produktów i usług
• obniżenie kosztów stałych i redukcja kosztów zmiennych (dzięki wyeliminowaniu obszarów, które są najbardziej kosztochłonne, zmniejszeniu liczby braków i zwiększeniu wydajności procesu w wyniku ograniczenia zmienności)
• motywacja pracowników
• inwestycja w kapitał intelektualny
• lepsze wykorzystanie możliwości technologicznych
• nacisk na poznanie i redukcję odchyleń, a nie na ich ocenę
• opracowanie usystematyzowanego słownictwa, miar i narzędzi
• lepsze i pełniejsze poznanie wymagań klientów, co przyczynia się do wzrostu ich satysfakcji i pozyskania nowych klientów
• większy udział w rynku będący rezultatem wzrostu liczby zadowolonych klientów
• zminimalizowanie zużycia surowców oraz powstawania odpadów jako wynik planowani i kontrolowani przebiegu pracy