Cechy struktury organizacyjnej a zachowania jej uczestników
1. Pojęcie struktury organizacyjnej.
Zgodnie z definicją J. Zieleniewskiego, strukturą jakiejś całości nazywamy zbiór stosunków między elementami rozpatrywany z określonego względu.
Elementami struktury organizacyjnej są części organizacji, czyli stanowiska pracy i komórki organizacyjne.
Stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi noszą nazwę więzi organizacyjnych.
Więzi organizacyjne, których zbiór tworzy strukturę organizacyjną, są najważniejszymi wyznacznikami zachowań ludzi w organizacji. W zależności od sposobu, w jaki te stosunki przebiegaj±, można mówić o rozmaitych wzorach zachowań organizacyjnych.
Struktura organizacyjna jest narzędziem, za pomocą, którego realizowane są funkcje zarządzania. Zatem pełni ona funkcje regulacyjne, które kształtują ład wewnętrzny w organizacji. Ład wewnętrzny określa miejsce każdego pracownika w systemie organizacyjnym ( konfiguracja) oraz wyznacza pożądane sposoby działań indywidualnych i zbiorowych ( centralizacja, specjalizacja, standaryzacja i formalizacja).·Konfiguracja określa pionowy i poziomy kształt struktury. Podział pionowy jest mierzony liczb± szczebli organizacyjnych, natomiast podział poziomy struktury mierzony jest na każdym szczeblu liczb± stanowisk pracy i komórek organizacyjnych.
Stopień centralizacji struktury oznacza sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Jest on tym wyższy, im szerszy zakres spraw zlokalizowano na wyższym szczeblu zarządzania. Optymalne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych opisuje krótko H.A. Simon:,, Decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie mogą być podejmowane z największą znajomości rzeczy.”
Stopień specjalizacji wynika ze stopnia podziału pracy. Im większy podział pracy, tym węższy staje się zakres działania na poszczególnych stanowiskach pracy lub w komórkach organizacyjnych. Wiąże się to jednak z coraz mniejszą zdolnością przystosowawczą organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Mniejszy podział pracy daje, zatem możliwość szybszego i mniej kosztownego przystosowania się do zmian otoczenia.
Stopień standaryzacji odnosi się do typowości i powtarzalności produktów oraz sposobów ich wytwarzania.
Istot± formalizacji jest ograniczenie swobody działań pracowników poprzez stwarzanie obowiązujących wzorców zachowań. S± to różnego rodzaju ustalenia, instrukcje i regulaminy. Formalizacja stwarza większe lub mniejsze ograniczenia poszczególnym pracownikom w zakresie wyboru metod pracy.
1
2. Typy struktur – struktury tradycyjne i nowoczesne
Typy struktur organizacyjnych, które dominowały w pierwszej połowie XX w. były przystosowane do ówczesnych, wewnętrznych zewnętrznych warunków działania organizacji.
Warunki te cechowały się względną stabilnością na rynkach zaopatrzenia i sprzedaży, stosunkowo prostymi technologiami oraz niewielką liczba wykwalifikowanej siły roboczej. Wymiary stosowanych struktur organizacyjnych charakteryzowały się, więc raczej smukłą konfiguracją i raczej wysokim stopniem centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Struktury te były, zatem mało elastyczne. Do struktur tradycyjnych zaliczamy struktury typu: liniowego, funkcjonalnego, liniowo-sztabowego i liniowo- funkcjonalnego.
Struktura liniowa jest oparta na generalnej zasadzie jedności rozkazodawstwa, sformułowanej przez H. Fayola. Zgodnie z t± zasad± każdy z pracowników podporządkowany jest poleceniom jednego i tylko jednego bezpośredniego przełożonego, znajdującego się na kolejnym wyższym szczeblu hierarchii. Zatem w kontaktach między szczeblami organizacyjnymi obowiązuje droga służbowa. Zasada drogi służbowej utrudnia nawiązywanie poziomych kontaktów między pracownikami znajdującymi się w różnych pionach organizacyjnych. Poszczególne piony s± koordynowane na najwyższych szczeblach zarządzania. W miarę rozwoju organizacji niezbędne staje się delegowanie części uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania.
W strukturze funkcjonalnej bezpośredni zastępcy kierownika naczelnego s± kierownikami wyspecjalizowanymi w określonej dziedzinie działalności. Koncepcję struktury funkcjonalnej opracował F.W. Taylor. wprowadzając zasadę jednolitości kierowania. Zasada jednolitości kierowania polegała na obowiązku wzajemnego informowania się kierowników funkcjonalnych o zamiarze podjęcia określonej decyzji. W strukturze tej występuje, więc naturalna tendencja do centralizacji uprawnień decyzyjnych.
Struktura liniowo-sztabowa łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Przywrócona zostaje w niej zasada jednoosobowego kierownictwa. Czynności kierownicze s± podzielone na podstawowe i pomocnicze. Czynności podstawowe polegaj± na podejmowaniu decyzji przez tzw. kierowników liniowych. Ponoszą oni całkowitą odpowiedzialność za wykorzystywanie swoich uprawnień. Natomiast czynności pomocnicze polegaj± na przygotowaniu wariantów decyzyjnych i s± grupowane w specjalnych sztabach. Sztaby s± tworzone dla obsługi stanowisk kierowników liniowych. Kierownik liniowy musi przede wszystkim znać się na zarządzaniu organizacją. Musi znać priorytety organizacji i jej założenia strategiczne.
W strukturze liniowo-funkcjonalnej zasadzie jednoosobowego kierownictwa towarzyszy specjalizacja funkcjonalna pionów organizacyjnych. Ten typ struktury prowadzi do tworzenia barier pomiędzy pionami organizacyjnymi, które uniemożliwiają efektywną współpracę. Jest to struktura szczególnie nieskuteczna w warunkach konkurencyjnego rynku.
W drugiej połowie XX w. pojawiły się rozwiązania strukturalne uwzględniające zmianę warunków funkcjonowania organizacji. Nowe warunki wymusiły zwiększenie elastyczności struktur organizacyjnych. Widoczne s± trzy tendencje w projektowaniu nowych struktur: dekoncentracja struktury, wzmacnianie koordynacji poziomej i łączenie funkcji. Tendencje te zawieraj± się w trzech typach struktur: dywizjonalnej, zadaniowej i macierzowej.
Dekoncentracja strukturalna polega dążeniu do podziału organizacji na względnie samodzielne pod względem ekonomicznym jednostki.
2
Struktura dywizjonalna znalazła swe zastosowanie w dużych koncernach międzynarodowych. Podstawą podziału przedsiębiorstwa na zakłady ( divisions ) mogą być
kryteria geograficzne, przedmiotowe lub rynkowe. Każdy zakład ma swój zbiór funkcji zarządzania na poziomie operacyjnym. Ten typ struktury pozwala łatwo ustalić efektywność funkcjonowania poszczególnych zakładów. Pomaga też w podejmowaniu decyzji na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa.
W strukturze zadaniowej elementami są zespoły zadaniowe powoływane, do wykonania jednorazowych zadań. Określony temat jest powierzony specjaliście w danej dziedzinie, który staje się kierownikiem zadania i dobiera sobie zespół wykonawczy. Pracownicy mogą ubiegać się o powierzenie im zadania, jak i odmówić jego przyjęcia. Istotny jest tu, bowiem aspekt motywacyjny funkcjonowania takiego zespołu.
Do rozwiązań najbardziej znanych i najczęściej stosowanych należy macierzowa struktura organizacyjna. Ten typ struktury jest szczególnie użyteczny wówczas, gdy firma produkuje wyroby lub ¶świadczy usługi o zróżnicowanym i zmiennym asortymencie. W strukturze macierzowej możliwe jest elastyczne operowanie zasobami ludzkimi i materialnymi, które polega na ich przesuwaniu z zespołu przedmiotowego, w którym nie s± w danym czasie w pełni wykorzystywane, do zespołu, w którym pojawia się zagrożenie niewykonania zadania w terminie.
3. Kryzys struktur hierarchicznych. Struktury sieciowe. Wnioski dla kierowników.
Struktura typu sieciowego jest coraz częściej stosowana w praktyce, mimo tego traktuje się ją, jako rozwiązanie przyszłościowe. Struktura sieciowa zakłada, bowiem próbę całkowitego odejścia od zasady hierarchii. Właśnie na zasadzie hierarchii opierały się struktury tradycyjne i nowoczesne. Zakwestionowana tu została klasyczna zasada jedności rozkazodawstwa i Taylorowskiego podziału pracowników na koncepcyjnych i wykonawczych. W strukturach sieciowych zasada ta jest eliminowana na rzecz kontroli i koordynacji dokonywanych w złożonych relacjach między jednostkami organizacyjnymi. Hierarchię organizacyjną zastępuje heterarchia.
Hierarchia wyraża się w pojęciu spiętrzenia kierowania: jeżeli kierownik A ma władzę nad B, a B nad C, to A ma władzę nad C. Heterarchia oznacza natomiast równoległość i zmienność ośrodków władzy: kierownik A może mieć władzę nad B, a B nad c, ale również C może mieć władzę nad A.
Struktura sieciowa wyraża konieczność rozwijania mechanizmów koordynacji poza relacjami hierarchicznymi. Obecna orientacja na klienta jest czynnikiem zmuszającym wiele firm do odchodzenia od struktur hierarchicznych. Odrzucenie hierarchicznych form regulacji działań w strukturach sieciowych oznacza rezygnację z kierowników średniego szczebla, których funkcje przejmuj± kierownicy i pracownicy zespołów zadaniowych. Na przykład w latach osiemdziesiątych Chrysler zredukował liczbę kierowników średniego szczebla o 40%, a Firestone – o 20%. Następuje również znaczne ograniczenie tradycyjnych funkcji naczelnego kierownictwa. Do zadań naczelnego kierownictwa w zarządzaniu siecią zalicza się przykładowo:
określanie generalnych wizji i strategii działalności,
dbałość o reputację jakościową zadań,
wywieranie metodologicznych i dyscyplinujących nacisków na pracowników i zespoły
3
usprawnianie systemu ‘’ uczenia się ‘’ sieci i rotacji ekspertów,
inicjowanie świadczenia usług dla wszystkich elementów sieci umożliwienie realizacji kosztownych przedsięwzięć, między innymi przez pozyskiwanie atrakcyjnych inwestorów.
Specjalizacja w strukturze sieciowej ma charakter przedmiotowy, ukierunkowany na realizację określonego projektu. Specjalizacja zawodowa pracowników jest oczywiście potrzebna, ale od specjalistów wymaga się dostrzegania szerokiego kontekstu pracy i umiejętności zastosowania własnej wiedzy specjalistycznej w realizacji różnych zadań w zróżnicowanych warunkach. Orientacja zadaniowa, ukierunkowana na realizację wspólnych projektów, jest podstawowym czynnikiem integracji rozproszonych w strukturze sieciowej specjalistów.
Powiązania między elementami struktury sieciowej są kanałami bezpośredniego komunikowania się ludzi, zorientowanych na zadania, a nie na władzę. Sieć tworzona jest po to, aby można było jak najszybciej zdobywać i przetwarzać wiedzę.
W strukturach sieciowych stopień sformalizowania działalności jest na ogół niski, aby nie krępować inicjatywy i samodzielności pracowników. W tych warunkach nasilenie komunikacji między ludźmi i atmosfera wzajemnego zaufania pozwala znacznie szybciej i skuteczniej rozwiązywać problemy.
Wymóg samodzielności pracowników jest prosta konsekwencją osłabienia zależności hierarchicznych. W strukturach sieciowych dominują poziome relacje współpracy. Uwikłani w te relacje szeregowi pracownicy muszą natychmiast reagować na pojawiające się problemy związane z pozyskaniem nowych informacji lub zmian± oczekiwań klientów. Tylko w ten sposób, bowiem można zapewnić wysoką elastyczność i szybkość reakcji systemu organizacyjnego. Ciężar podejmowania decyzji spoczywa na kierownikach i pracownikach zespołów zadaniowych. S± to zarówno proste decyzje operacyjne, ale również decyzje inwestycyjne, itp.
Niezależnie jednak od skutków tak daleko posuniętej decentralizacji nie może być od niej odwrotu w warunkach globalnej gospodarki. Korzyści wynikające z elastyczności działania w większości wypadków zdecydowanie, bowiem przeważaj± nad kosztami nietrafnych decyzji.
Decentralizacja władzy w strukturach sieciowych prowadzi do zasadniczej zmiany modelu relacji społecznych w przedsiębiorstwie. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi – profesjonalistami staj± się bardzo demokratyczne. Im inteligentniejszy i bardziej wykształcony jest pracownik, tym mniej potrzebuje odgórnego kierowania i tym więcej powinien mieć swobody i odpowiedzialności, by rozwinąć cały swój potencjał. Kierownik powinien koncentrować się na poszukiwaniu szans rozwojowych i stwarzać motywacyjne oraz organizacyjne warunki dla innowacyjności i przedsiębiorczości. Głównym zadaniem kierownika staje się umiejętne posługiwanie się profesjonalistami. Według P. F. Druckera współczesny menedżer jest tym, który ponosi odpowiedzialność za zastosowanie i wykorzystanie wiedzy. Autonomia pracowników nie znajduje natomiast zastosowania w poziomych relacjach społecznych. Rozwijanie wiedzy w strukturach sieciowych polega, bowiem na ciągłej komunikacji i ścisłej współpracy specjalistów z różnych dziedzin, którzy samodzielnie nawiązują kontakty i tworzą rozmaite konfiguracje personalne zespołów zadaniowych.
4
W nowych warunkach organizacyjnych niewątpliwie szybko zmniejsza się zapotrzebowanie na charyzmatycznych przywódców, którym można ślepo zaufać i bez reszty się podporządkować. Emocjonalny stosunek do relacji władzy jest typowy dla członków tradycyjnych hierarchicznych organizacji. Stosunek racjonalny natomiast – dla ludzi pracujących w warunkach dominacji horyzontalnych powiązań organizacyjnych.
Wzór zachowania wynikający z racjonalnego stosunku do relacji władzy polega na uznaniu partnerstwa w stosunkach między kierownikiem a podwładnymi. Konsekwencją tego jest przekonanie, że w toku współpracy kierownik i podwładni wzajemnie kształtuj± swoje umiejętności i postawy, wspólnie przyczyniając się do tworzenia wzorów kultury organizacyjnych.