FUNKCJE WYNAGRODZEŃ Z PUNKTU WIDZENIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

FUNKCJA	SPOSÓB [INSTRUMENT] REALIZACJI
PRZYCIĄGANIE PRACOWNIKÓW DO PRACY W FIRMIE	Zasadnicze stawki płac ustalane na podstawie wartościowania pracy i rynkowych przeglądów płac, stałe dodatki do płacy Wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy Świadczenia dodatkowe
UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW W FIRMIE	Wynagrodzenia długoterminowe Udział w zyskach Wynagrodzenia kafeteryjne Gainsharing [wynagrodzenia udziałowe]
POBUDZANIE PRACOWNIKÓW DO OSIĄGANIA DOBRYCH EFEKTÓW PRACY	Elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac Wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy
POBUDZANIE PRACOWNIKÓW DO CIĄGŁEGO PODNOSZENIA KWALIFIKACJI	Wynagrodzenia oparte na wiedzy i umiejętnościach Wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy Świadczenia dodatkowe np. szkolenia

STRUKTURA SYSTEMU WYNAGRADZANIA

► PŁACA ZASADNICZA

► DODATKI DO PŁACY ZASADNICZEJ : - OBLIGATORYJNE [regulowane zapisami Kodeksu Pracy] np. wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych ,w porze nocnej, odprawa z tytułu przejścia na rentę lub emeryturę

- NIEOBLIGATORYJNE np. dodatki stażowe, funkcyjne, deputaty

► PREMIE PIENIĘŻNE

► NAGRODY PIENIĘŻNE [np. nagrody jubileuszowe]

► DOCHODY ODROCZONE [udziały w zysku przedsiębiorstw, dodatkowe ubezpieczenia, obligacje, akcje, rachunki oszczędnościowe]

► ŚWIADCZENIA DODATKOWE np. samochód służbowy, telefon komórkowy, bezpłatne miejsce na parkingu, finansowanie szkoleń, finansowanie np. korzystania za basenu czy siłowni

►ŚWIADCZENIA SOCJALNE [finansowanie dojazdu do pracy, finansowanie obiadów w firmowej stołówce, korzystnie oprocentowane pożyczki]

ZASADY TWORZENIA MOTYWACYJNEGO

SYTEMU WYNAGRADZANIA

wewnętrzna struktura systemu wynagradzania

oferowanego pracownikom powinna zawierać

tylko takie elementy, które posiadają „moc”

motywującą np. jeżeli premia jest stałą częścią

wynagrodzenia to nie będzie motywowała

pracownika, a tym samym trzeba z niej

zrezygnować albo znacznie ją przemodelować

podstawą dobrego sytemu motywowania jest

profesjonalnie przeprowadzony proces

wartościowania pracy, pozwalający

skwantyfikować realne stawki i kategorie

zaszeregowań

system wynagradzania powinien być ściśle

powiązany z systemem ocen pracowniczych

istotne jest zróżnicowanie wynagrodzenia

pomiędzy różne grupy zawodowe - zbyt niskie

pułapy posiadają charakter antymotywacyjny,

zbyt wysokie - demoralizujący

należy płacić tak, szybko, jak jest to możliwe,

aby osiągnąć efekt motywacyjny

reguły, kryteria systemu wynagradzania

powinny być powszechnie znane,

jawność zasad - tajność wypłat

premie powinny być powiązane ze stopniem

realizacji wyznaczonych zadań, nie powinny być

także za niskie [do 10 %]

należy wyzbyć się złudzenia że doskonale

zaprojektowany system wynagrodzeń zlikwiduje

nam konflikty płacowe

METODA HAYA

[metoda wartościowania stanowisk pracy]

Kryteria oceny

KWALIFIKACJE ZAWODOWE

- kwalifikacje specjalistyczne

- kwalifikacje kierownicze

- kwalifikacje w zakresie stosunków

międzyludzkich

ZDOLNOŚĆ DO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

- sposób rozumowania

- typ procesów myślowych

ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI

- zakres swobody działania

- rozmiary odpowiedzialności finansowej

- typ wpływu na końcowe wyniki finansowe

Firmy

METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY

1. Kryterium sposobu badania trudności

pracy

SUMARYCZNE - polegają na całościowej ocenie trudności prac bez oddzielnej analizy i oceny poszczególnych elementów trudności prac

ANALITYCZNE - polegają na oddzielnej analizie

i ocenie poszczególnych elementów tworzących

trudność prac

2. Kryterium sposobu kwantyfikacji

Metody polegające na SZEREGOWANIU [RANGOWANIU], sprowadzające się do ustalenia szeregu stanowisk pracy - od najłatwiejszego do najtrudniejszego

Metody polegające na STOPNIOWANIU [TARYFIKACJI], których istota polega na utworzeniu pewnej liczby klas trudności [ kategorii zaszeregowania] i zaliczeniu do nich poszczególnych stanowisk pracy

Determinanty wpływają na kształt systemu wynagradzania, na który składają się następujące elementy :

struktura i formy wynagrodzeń

metoda wartościowania pracy, rodzaj tabel płac i zasady podwyższania płacy zasadniczej

wynagrodzenia krótkoterminowe

wynagrodzenia długoterminowe

świadczenia dodatkowe

W literaturze przyjmuje się, iż skuteczną strategię wynagradzania charakteryzują następujące cechy :

Wynika ze strategii rozwojowej organizacji, ale także oddziałuje na nią

Uwzględnia wartości, normy i przekonania funkcjonujące w przedsiębiorstwie

Wspiera wynagradzanie efektów pracy i zachowań pracowników zgodnych z celami rozwojowymi organizacji

Jest powiązana i sprzężona z polityką personalną firmy

Jest elastyczna i podatna na ewentualne zmiany będące rezultatem konsultacji pomiędzy różnymi grupami interesów w organizacji

Jest zrozumiałą dla pracowników i łatwa do wdrożenia

Uszeregowuje kompetencje organizacyjne i indywidualne

Jest sprzężona z efektami osiąganymi przez organizację [biorąc pod uwagę strategię konkurencyjną

W przypadku małych firm nie ma większej potrzeby przeprowadzania wartościowania pracy, albowiem pracownik może być w nich oceniany na bieżąco. Ponadto stosowanie wartościowania pracy stanowiłoby dla takich firm zbyt duże obciążenie [pod względem pracochłonności i kosztów]. Firmy takie mogą jednak stosować uproszczone techniki wartościowania pracy np. rangowanie oparte na porównywaniu parami.

Podczas budowy tabel płac należy rozstrzygnąć :

Czy tabele płac będą miały charakter szczeblowy czy widełkowy

Jakie będą rozpiętości między stawkami płac dla kolejnych kategorii zaszeregowania czy stanowiska płac

Jaka będzie rozpiętość przedziałów płacowych w tabelach widełkowych

Czy stawki płac pomiędzy kolejnymi kategoriami zaszeregowania będą na siebie zachodzić czy nie

Jakie będą zasady podwyższania płacy zasadniczej w danej kategorii zaszeregowania

Przyjmuje się, iż tabele szczeblowe [jednopoziomowe] można stosować w odniesieniu do prac, w których istnieje mała możliwość wystąpienia różnych efektów pracy. np. na taśmie produkcyjnej. Aby został zachowany wymóg oddziaływania motywacyjnego, zaleca się, aby przy przechodzeniu na wyższe stanowiska stawki płacy zasadniczej stopniowo wzrastały.

We wszystkich pozostałych rodzajach prac, gdzie występują zróżnicowane efekty pracy postuluje się oczywiście wprowadzanie tabel płac widełkowych, w których będzie istniała możliwość ustalania poziomu płacy zasadniczej przy uwzględnieniu efektów pracy czy sytuacji na rynku pracy.

Istnieje szereg rodzajów premii, do których można zaliczyć :

Premie indywidualne - premiują wyniki pracy pojedynczego pracownika

Premie zespołowe - premiują grupowy efekt pracy

Premie mieszane

Aby system premiowania spełniał swoją role skuteczny wskazane jest by wspierał on realizację celów strategicznych firmy [a także zaspokajał zróżnicowane potrzeby pracowników]. Istotne jest również określenie mierników premiowania, czyli odpowiedź na pytanie - za co będzie przyznawana premia. Podstawowymi miernikami mogą być :

Poziom produkcji

Jakość sprzedawanych produktów [świadczonych usług]

Liczbę pozyskanych [obsłużonych] klientów

Wysokość przychodu, zysku

Redukcja kosztów

Czas wykonania określonych zadań

System premiowania będzie skuteczny, jeżeli przestrzegane będą poniżej wymienione zasady :

Premie powinny być ściśle sprzężone z realizacją celów strategicznych firmy

Zasady i wysokość premiowania powinny być jasne i znane wszystkim pracownikom w firmie

Premie powinny być przyznawane za osiąganie wyznaczonych celów

Wysokość premii musi być motywująca - na ogół uznaje się za poziom motywujący 25-30% płacy zasadniczej

Premie powinny mieć charakter pozytywny, co wyklucza karanie pracownika za brak odpowiednich czy zadowalających wyników pracy

Rodzaj premii powinien być dostosowany do potrzeb pracowników

Termin wypłaty premii nie powinien być odległy od momentu realizacji wytyczonych zadań

Konstruując system premiowania należy wystrzegać się szeregu błędów, które można popełnić. Do najważniejszych z nich należą - niepowiązanie wysokości premii z efektami pracy i celami strategicznymi organizacji, zła politykę informacyjną dotycząca zasad premiowania, niewłaściwa ocena pracowników [w związku z tym błędne rozdzielenie premii] czy też traktowanie tego składnika wynagradzania przez pracowników jako stałego dodatku do płacy zasadniczej

Podczas tworzenia systemu premiowania należy także rozważyć sposób naliczania premii. Można wyróżnić trzy sposoby jej naliczania :

Naliczanie liniowe premii - przyrost premii następuje wprost proporcjonalnie do wzrostu efektów pracy. Zaletą takiego sposobu jest jego prostota.

Progresywne naliczanie premii- wysokość premii zwiększa się wraz ze wzrostem stopnia realizacji danego zadania. Zaletą jest motywowanie personelu do maksymalizacji jego wysiłku

Degresywne naliczanie premii - wysokość premii ulega zmniejszeniu w przypadku przekroczenia zakładanego poziomu realizacji danego zadania np. poziomu produkcji. Taki system może zostać zastosowany w przypadku, gdy wzrost poziomu produkcji nie będzie mógł przełożyć się na wzrost sprzedaży [w związku z tym będzie powodował zwiększenie kosztów magazynowania wyprodukowanych produktów].

Poza wyżej wymienionymi rodzajami premii, występują także premie wyspecjalizowane, przy pomocy których pracownik wynagradzany jest za realizację zadań cząstkowych np. za wydajność , oszczędność wykorzystanych materiałów, jakość czy wdrażanie usprawnień techniczno-organizacyjnych.

Praktyka narzędzi premiowania wyodrębnia również premie uzależnione od efektów firmy jako całości, gdzie korzyści finansowe są rozdzielane pomiędzy kierownictwo a pracowników. Zaletą takiej formy premiowania jest większe zaangażowanie pracowników w lepsze wyniki pracy , wyższa odpowiedzialność za wykonywaną pracę oraz większa partycypacja pracownika w poszukiwaniu rozwiązań mających na celu osiąganie lepszych efektów pracy. Do najbardziej rozpowszechnionego premiowania w oparciu o udział w korzyściach [gainsharing] należy tzw. plan Scalona i Druckera.

W planie Scalona dokonuje się porównanie pomiędzy wydajnością [produktywnością ] pracy a jej kosztami oraz ustalenie relacji między tymi wielkościami. W dalszym etapie ustalana jest oszczędność kosztów pracy poniesionych w związku z osiągniętą produktywnością pracy. W ostatecznym rezultacie ustalany jest poziom udziału pracowników w tych oszczędnościach. Plan Scalona stosowany jest generalnie w odniesieniu do pracowników produkcyjnych.

Natomiast plan Druckera zakłada porównanie wartości dodanej [różnica między wartością sprzedaży a kosztami zakupu surowców i materiałów oraz innych usług i zasobów do kosztów pracy]. Plan Ruckera adresowany jest do pracowników wynagradzanych za czas pracy.

System wynagradzania by mógł sprawnie funkcjonować,

powinien być na bieżąco nadzorowany i zarządzany, szczególnie w długim przedziale czasowym. Za takim postępowaniem przemawia kilka czynników, a mianowicie :

Zmiana wartości rynkowej niektórych świadczeń dodatkowych czy wynagrodzeń długoterminowych [np. akcji]

Zmienność otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, która wpływa na kształt strategii rozwojowej przedsiębiorstwa [ także na kształt strategii personalnej]

Korygowanie na bieżąco oddziaływania motywacyjnego poszczególnych elementów systemu wynagrodzenia na pracowników firmy

Zarządzanie systemem wynagradzania powinno obejmować następujące płaszczyzny :

Odpowiednią komunikację z personelem firmy [ w tym także wprowadzanie zmian w tych systemach w drodze wzajemnych rokowań pomiędzy pracownikami reprezentowanymi przez organizacje związkowe a kierownictwem firmy]

Budżetowanie [kontrola budżetowa]

Analizę i ewentualne usprawnienia systemu wynagradzania

W przypadku pierwszej płaszczyzny, ważne jest aby poprzez odpowiedni i pełny dobór informacji, pracownicy mieli zapewnianą całościową wiedzę i celach i zasadach systemu ich wynagradzania. Informacje te powinny dotyczyć :

struktury wynagrodzenia w odniesieniu do każdej grupy pracowniczej w organizacji

formy wynagradzania

zasada i procedury wartościowania pracy [warunkach zaszeregowania do danej kategorii zaszeregowania]

struktury świadczeń dodatkowych i warunków ich przyznawania

zasada podwyższania określonych składników wynagrodzenia [np. płacy zasadniczej czy dodatku stażowego]

zasad wynagradzania za efekty pracy [regulamin premiowania]

Ponadto każdy pracownik w przedsiębiorstwie powinien znać -

kategorię zaszeregowania [do której zaliczone zostało jego stanowisko pracy], maksymalną wysokość płacy zasadniczej, którą może mieć przyznaną [w ramach kategorii zaszeregowania, do której należy], warunki oceny jego wyników pracy [a tym samym wysokość premii], wysokość posiadanych przez niego świadczeń dodatkowych czy wreszcie zasady ewentualnych odwołań od decyzji płacowych.

Kolejnym elementem zarządzania systemem wynagradzania jest kontrola budżetowa, czyli ustalanie dla każdej komórki organizacyjnej jej budżetu. Pozwala to kierownikowi komórki organizacyjnej określić strukturę kosztów [stałe i zmienne, pośrednie

i bezpośrednie], a tym samym rozpoznać czynniki wpływające na wyniki i koszty ich osiągnięcia.

Istotnym czynnikiem sprawności systemów wynagradzania jest również ich ciągłe monitorowanie i usprawnianie. Przyjmuje się iż już po miesiącu funkcjonowania systemu wynagradzania powinna zostać przeprowadzona weryfikacja jego skuteczności. Jeżeli zostaną zauważone określone niedomagania, należy określić czy wynikają one ze złej konstrukcji systemu wynagradzania [np. nieefektywny system premiowania] czy leżą np. po stronie złej organizacji procesów pracy czy wynikają z niedostatecznego wyszkolenia pracowników firmy.

Korygując kształt systemu wynagradzania zwrócić uwagę na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym. W tym wypadku trzeba dokonać analizy średniookresowej, podczas której powinno się uwzględnić następujące zmiany :

zmiany w strukturze demograficznej i zawodowej na lokalnym rynku pracy

zmiany w ustawodawstwie prawnym [ prawo pracy]

zmiany organizacyjne np. fuzja z innym podmiotem gospodarczym

zmiany na rynku np. wzrost konkurencji ze strony innych firm., zmiana strategii marketingowej

Techniki wartościowania pracy

Procedura analizowania i usprawniania systemu wynagrodzenia

Procedura budowy systemu premiowania

KRYTERIA WARTOŚCIOWANIA [WYCENY STOPNIA TRUDNOŚCI] PRACY W METODZIE UMEWAP - 95

KRYTERIA WYCENY STOPNIA TRUDNOŚCI WYKONYWANEJ PRACY	CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE POSZCZEGÓLNE KRYTERIA	MAKSYMALNA LICZNA PUNKTÓW
1. ZŁOŻONOŚĆ PRACY	- Wykształcenie zawodowe - Doświadczenie zawodowe - Innowacyjność, twórczość - Zręczność - Współdziałanie	75 55 45 25 25
2.ODPOWIEDZIALNOŚĆ	- Przebieg i skutki pracy - Decyzje - Środki i przedmioty pracy - Bezpieczeństwo innych osób - Kontakty zewnętrzne	60 50 25 25 20
3. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY	- Wysiłek fizyczny - Wysiłek psychonerwowy - Wysiłek umysłowy - Monotonia wykonywanej pracy - Niski prestiż pracy	45 25 25 20 20
4. WARUNKI PRACY	- Występowanie czynników utrudniających pracę, związanych z wilgotnością, substancjami chemicznymi, hałasem, oświetleniem, drganiami mechanicznymi, promieniowaniem, zapyleniem itp. - Czynniki niebezpieczne np. prace pod ziemią i w wykopach, pod wodą, przy liniach i urządzeniach elektroenergetycznych pod napięciem elektrycznym ponad 220 v, przy kontakcie z materiałami wybuchowymi, , na wysokości powyżej 2 metrów itp.	70 20

PRZYKŁADOWY TARYFIKATOR KWALIFIKACYJNY ZBUDOWANY WEDŁUG METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY

UMEWAP - 95

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA	LICZBA PUNKTÓW WEDŁUG METODY UMEWAP - 95
I II II IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI XVII	0-35 36-50 51-65 66-80 81-95 96-110 111-125 126-140 141-160 161-180 181-200 201-220 221-240 241-260 261-285 286-310 311-335

Przykładowa tabela widełkowa

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA	WYSOKOŚĆ PŁACY ZASADNICZEJ
I II II IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI	730 - 965 858- - 1150 990 - 1362 1131 - 1599 1196 -1722 1255 - 1840 1313 - 1963 1378 - 2087 1437 - 2204 1495 - 2347 1560 - 2490 1638 - 2633 1723 - 2769 1800 - 2912 1885 - 3075 1963 - 3237

PRZYKŁADOWA TABEL SZCZEBLOWA [WIELOSZCZEBLOWA]

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA	SZCZEBLE I II III IV
I II II IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX XXI XXII	825 875 925 975 1025 1100 1175 1250 1325 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200	850 900 950 1000 1050 1150 1225 1300 1375 1450 1575 1675 1775 1875 1975 2075 2300 2500 2700 2900 3100 3200	875 925 975 1025 1075 1200 1275 1350 1425 1500 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2400 2600 2800 3000 3200 3300	900 950 1000 1050 1100 1250 1325 1400 1475 1550 1725 1825 1925 2025 2125 2225 2500 2700 2900 3100 3300 3400

Metody nowoczesne

• Techniki oparte na decyzjach

• Technik oparte na kompetencjach

Analityczne

• Metoda analityczno - punktowa

• Porównywanie czynników

Sumaryczne

• Rangowanie

• Klasyfikacja

Określenie oczekiwań i potrzeb personelu

Określenie regulaminu

i narzędzi premiowania

Monitorowanie efektywności systemu premiowania

Poinformowanie personelu o zasadach wynagradzania za efekty pracy

Określenie głównych celów rozwojowych organizacji

Podjęcie działań korekcyjnych

Rozpoznanie ewentualnych nieprawidłowości, określenie co jest ich przyczyną i jakie powodują skutki

Monitorowanie efektywności i skuteczności systemu wynagrodzeń

---