Temat: Zarządzanie Praca Podwładnych

h

ek

WIMIP, Metalurgia, rok III, gr. 2

Praca - jest pojęciem nierozerwalnie związanym z działalnością człowieka. Towarzyszy mu od zarania działalności wytwórczej i we wszystkich obszarach jego aktywności, jest źródłem zaspokajania jego potrzeb. Wiąże się jednak z wysiłkiem fizycznym i z zaangażowaniem umysłowym. Wymaga także środków rzeczowych.

Człowiek zawsze dążył do minimalizacji nakładów na pracę. Stąd najpierw stworzył sobie odpowiednie do niej warunki, zabiegał o poprawę technicznej strony pracy. Później w miarę rozwoju mechanizacji i automatyzacji wraz z postępującym podziałem pracy i czynienia jej procesem bardziej złożonym pojawiła się potrzeba organizowania, planowania, motywowania i kontroli pracy, czyli zarządzania nią. Odkryto, że decyzje podjęte w tych obszarach wyznaczają wyniki pracy w co najmniej takim samym stopniu jak technika i technologia wytwarzania.

Zadania, funkcje i wymagania kwalifikacyjne ludzi w systemie pracy - Zarządzanie pracą jest to działalność kierownicza odniesiona do procesów pracy. Ma ona z jednej strony stworzyć warunki do realizacji zadań (zachowań) na oczekiwanym poziomie i w określonym czasie (cele wytwórcze), stworzyć właściwe proporcje w procesie pracy, dobrać, rozmieścić i zespolić w nim ludzi, tak zaplanować ich działania, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej (cele ekonomiczne), z drugiej strony zaspokoić oczekiwania pracowników (cele społeczne).

Wobec przyjętego wcześniej założenia, że przedsiębiorstwo będące systemem pracy stanowi określoną kombinację zasobów ludzkich i rzeczowych można stwierdzić, że w strukturze przedsiębiorstwa występują dwie podstawowe grupy elementów: ludzie (pracownicy przedsiębiorstwa) oraz baza materialna, którą posługują się pracownicy podczas realizacji zadań.

Czynnik ludzki stanowi podstawowy element przedsiębiorstwa i to niezależnie od liczebności. Liczba pracowników może być rozmaita. Różny może być ich skład... Kwalifikacje ich mogą być podobne, zbliżone, najczęściej jednak są odmienne.

Dane charakteryzujące pracowników nie są stabilne; zmieniają się w miarę upływu czasu... Mogą również zmieniać się kwalifikacje...

Rola jaką odgrywają poszczególni pracownicy w przedsiębiorstwie jest zróżnicowana. Zdecydowana część pracowników pełni funkcje wykonawcze. Podstawą ich pracy są określone wzorce, przyjmujące postać instrukcji, algorytmów, planów organizacji, receptur itp. Ważną grupę pracowników stanowi kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Do niej należy między innymi ustalenie polityki rozwojowej oraz strategii rozwoju firmy, ustalenie zakresu i struktury działalności firmy na najbliższe lata, planowanie i bilansowanie produkcji, prace studialne nad organizacją i zarządzaniem firmy, badania i analiza rynku (prognozowanie), promocja wyrobów, ustalanie polityki płacowej, kadrowej i cenowej, kształtowanie zasad funkcjonowania systemu ekonomiczno-finansowego firmy, współpraca z organizacjami społecznymi i zawodowymi itp.

Kierownicy w swoim obszarze działania pełnią rolę głównych organizatorów procesów pracy. Ich funkcje obejmują przede wszystkim:

- planowanie i rozdział zadań dla poszczególnych wykonawców,

- instruktaż dotyczący realizacji zlecanych zadań,

- zapewnienie prawidłowej obsługi, eksploatacji i należytej konserwacji maszyn i urządzeń, którymi posługują się wykonawcy zadań,

- dbałość o bezpieczeństwo pracy,

- śledzenie wykonania zadań pod względem ilości, jakości i terminu,

- działania stymulujące,

- kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, właściwej atmosfery pracy,

- działania dyscyplinarne i wychowawcze.

Dobra praca kierownika, to duża szansa na prawidłową pracę jego podwładnych. Z kolei jego błędy i nieudolność potrafią zniszczyć wysiłek całego zespołu.

Według badań E. Deminga [190] odpowiedzialność za 94 % problemów pojawiających się w firmie można przypisać kierownikom. Przeprowadzone przez autora - metodą obserwacji migawkowych i fotografii dnia roboczego - badania wykorzystania zmianowego funduszu czasu pracy wybranych zespołów w sferze wykonawczej przedsiębiorstw wykazały, że udział strat czasu pracy zawinionych przez kierowników zespołów w stratach czasu ogółem sięgnął ponad 50% (patrz tabela 2.1).

(...)

Jakie zatem cechy powinien posiadać kierownik, jakich umiejętności powinien starać się nabyć, aby stworzyć sobie szansę dla skutecznego działania?

Próby zestawienia cech osobowościowych, które powinien posiadać dobry kierownik podejmowano w literaturze przedmiotu od dawna. Wymienia się najczęściej takie cechy jak: inteligencja, inicjatywa i pewność siebie, śmiałość w wypowiadaniu własnych sądów, odwaga w podejmowaniu decyzji, konsekwencja i zdecydowanie, zmysł pedagogiczny, zdolność panowania nad sobą w trudnych chwilach (wielkie emocje wykluczają logiczne myślenie, powodują stronniczość i są przyczyną fałszywych ocen i błędnych działań). Uważa się, że dobrzy kierownicy to ludzie odczuwający potrzebę kierowania oraz potrzebę władzy, posiadający zdolność współpracy.

Cechy osobowościowe człowieka podejmującego działania kierownicze nie są obojętne dla efektywności tych działań. Mogą one wspomagać lub przeszkadzać kierownikowi we współpracy z podwładnymi, w wypełnianiu jego ról. Cechy osobowościowe sprzyjają sukcesom kierowniczym w zależności od stopnia, w jakim cechy kierującego odpowiadają sytuacji, w jakiej przychodzi mu działać, tzn. z jakimi ludźmi, z jak jasno sprecyzowanymi zadaniami, pod presją czasu czy nie, pod naciskiem jakich norm społecznych, w jakiej tradycji organizacji [189. s. 14; 167, s. 384].

Ważnym elementem kwalifikacji kierownika jest jego wiedza, którą zdobywa w procesie uczenia się i kształtowania na różnego rodzaju kursach, w szkołach, na studiach. (a także w pracy, w drodze samokształcenia się itp. Anonimus). Każdemu kierownikowi potrzebna jest wiedza techniczna, społeczna, konceptualna (rys. 2.1).

(...)

Każdy kierownik niezależnie od szczebla zarządzania, aby spodziewać się sukcesu w swojej pracy musi spełniać szereg wymagań. Musi posiadać między innymi:

- znajomość obiektu zarządzania, jego mechanizmów funkcjonowania,

- znajomość technik organizatorskich i warunków ich stosowania,

- znajomość zasad racjonalnej organizacji procesów pracy,

- umiejętność znalezienia w przedsięwzięciach działań priorytetowych,

- umiejętność obserwacji zachodzących zjawisk w procesie pracy i poprawnej ich interpretacji,

- umiejętność przewidywania zdarzeń i prognozowania ich skutków,

- znajomość zasad i umiejętność zarządzania czasem pracy (własnym i innych ludzi),

- znajomość zagadnień socjo-psychologicznych i umiejętność wykorzystania ich w procesie pracy,

- umiejętność przekonywania do proponowanych nowych rozwiązań,

- potrzebę ciągłego doskonalenia swoich umiejętności (rozszerzania wiedzy).

Motywacja - stan gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania, to wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian. To wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy. Istnieje kilka definicji motywacji, jednak wspólny jest pogląd, że odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności, odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia wyznaczonych celów.

M. Kabaj pisze, że jest to „splot wzajemnie powiązanych czynników pobudzających do działania lub podtrzymujących to działanie i nadających mu kierunek”.

J. Reykowski proces motywacyjny wyjaśnia w sposób następujący: „takie zjawiska, jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś mają jedną cechę wspólną - oznaczają wystąpienie w człowieku tendencji kierunkowej, czyli gotowości do zmierzania ku określonym celom; gotowość może być mniej lub bardziej świadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencję tę będziemy nazywać dalej motywem (względnie procesem motywacyjnym), a ogół motywów określać będziemy terminem motywacja”.

A. Kozdrój uważa, że jest to „(...) Stan wewnętrzny człowieka wywołany wieloma czynnikami oddziałującymi na niego”.

Znaczenie motywacji jest niepodważalne. W nauce zarządzania jest ona uznawana za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Od motywacji działania w głównej mierze zależy osiąganie znaczących rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.
Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Motywowanie natomiast to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”. Zbyt silna motywacja może jednak paraliżować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne.

Zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek niespokojny staje się mniej sprawny, słabiej się koncentruje. Tak więc zbyt intensywna motywacja nie zawsze jest korzystna dla pracownika i może obniżać sprawność i wydajność pracy.

Proces Motywacyjny - wzrost motywacji zazwyczaj wynika ze wzrostu, do pewnego poziomu, prawdopodobieństwa sukcesu lub porażki w działaniu mającym na celu osiągnięcie wyniku. Motywacja będzie miała maksymalne natężenie, gdy prawdopodobieństwo sukcesu i porażki będzie równe. Poziom motywacji zależy też od wysiłku i ryzyka związanego z daną czynnością. Początkowy wzrost wysiłku i ryzyka zwiększa motywację jednostki, przy ich dalszym wzroście proces ten osiąga optymalny poziom, następnie malejąc aż do wartości ujemnych.

Rodzaje motywacji - Motywacje możemy podzielić na wewnętrzną (aktywizacja następuje, gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb) oraz zewnętrzną (polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami).

Innym kryterium podziału jest rozdzielenie motywacji na negatywną, zwana ujemną (to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem typu „dążenie od”, opierający się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary) oraz na motywacje pozytywna, zwaną dodatnią (oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem „dążenia do”, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb).

Analiza pozytywnych konsekwencji zrealizowania celu. Świadomość tego, jakie korzyści możemy mieć z podjęcia działania, a zarazem co stracimy (nie doświadczymy tych pozytywnych konsekwencji) może mieć wpływ motywujący.

Rozpoczęcie zadania od czegoś prostego. Jeżeli zaczniemy od czegoś prostego, bardzo prawdopodobne, że na początku naszego działania osiągniemy sukces, a to zachęci nas do dalszej pracy. Jeśli zaczniemy od czegoś trudnego możemy ponieść porażkę, która zniechęci do kolejnych działań.

Podniesienie znajomości przedmiotu. Łatwiej zabrać się do robienia czegoś, o czym dużo wiemy, zadanie nie wydaje się takie trudne. Dla kompletnego laika w danej dziedzinie może jawić się jako niewykonalne, co zniechęci go do działania. Znajomość przedmiotu umożliwia lepszą organizację działania, pozwala na wydzielenie z dużego zadania mniejszych, które można szybko wykonać, dzięki czemu efektywniej wykorzystujemy czas i nasze umiejętności.

Motywowanie pracowników - Pojęcie motywacji posiada bardzo szeroką i nie w pełni jasno sprecyzowaną interpretację. Potocznie jest to to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi. Zachowania ludzi są jednakże bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne. W sferze motywacji nie sposób, więc zamknąć wszystkiego w regulaminy i paragrafy. Prawdziwe możliwości człowieka są najczęściej ukrywane i to przed nim samym.

TEORIE MOTYWACJI

1. TEORIA X i Y

H. Laguna przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowaną przez D. McGregora. Twierdzi on, że każda organizacja jest zbudowana zgonie z pewnym zbiorem założeń co do natury ludzkiej. Teoria ta zakładz istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekonań: X i Y. Według autora teorii większość organizacji opiera się na teorii X, zgodnie z którą przeciętna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracować i robi wszystko by jej uniknąć. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych. Ludzie reprezentujący tę grupę nie są godni zaufania, gdyż poza plecami szefa migają się od pracy. Teoria Y zawiera poglądy, że ludzie są w większości twórczy, posiadają bogatą wyobraźnie i pomysłowość. W odpowiednich warunkach człowiek taki nie tylko jest odpowiedzialny lecz także oczekuje, że dana mu będzie odpowiedzialność za wykonanie jakiegoś przedsięwzięcia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród. Badania wykazują, że zewnętrzne czynniki motywujące w postaci nagrody (premii, dobrego stopnia, pochwały itp.) lub kary (nagany, złego stopnia itp.) obniżają aktywność wewnętrznej motywacji. Dzieje się tak na sutek zmiany postrzegania i umiejscawiania przyczyn działania (na zewnątrz a nie wewnątrz podmiotu) oraz obniżenia związanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego wpływu w sytuacji. Gdy człowiek jest motywowany zewnętrznie, wybiera on najłatwiejszą drogę, gdyż zwiększa to szansę na uzyskanie nagrody.

2. TEORIA OCZEKIWAŃ

Wynikają z niej trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:

1. Poprzez zwiększenie oczekiwań, że po wysiłku nastąpi osiągnięcie celu. Należy podjąć działania upewniające pracowników w przeświadczeniu, że są w stanie osiągnąć zamierzone wyniki, że wystarczą im posiadane przez nich kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez dokształcanie pracowników, przydzielanie im zadań zgodnie z ich kwalifikacjami.
2. Przez zwiększenie instrumentalności wyniku, a więc zwiększenie prawdopodobieństwa, że po osiągniętym celu nastąpi odbiór nagrody. Jeżeli pracownik ocenia, że „nagrody” są dla niego niedoskonałe, wówczas nie wywołała to jego motywacji, a nawet wręcz przeciwnie - nastąpi jej obniżenie.
3. Poprzez zwiększenie wartości samych nagród. Kierownictwo powinno znać swych pracowników i ich preferencje, aby zaproponować nagrody przez nich cenione i możliwe do osiągnięcia.

3. TEORIA TRADYCYJNA wg. TAYLORA

Frederick Taylor stworzył tradycyjny model motywacji. Zakładał on, że to kierownicy ustalają sposób wykonywania pracy, bo najlepiej ją znają. Aby pracownik wykonał dane zadanie, zastosowano system zachęt płacowych do motywowania robotników. Człowieka można motywować do pracy odpowiednio dostosowanym do niego systemem nagród i kar. Przy czym należy pamiętać, że nagrody zależą od efektywnego działania. Friderick W. Taylor pisał: „ Jest rzeczą niemożliwą, by przez dłuższy czas zmuszać człowieka do pracy dużo cięższej niż ta, jaką wykonują inni pracownicy obok niego - chyba że robotnik ten będzie miał pewność uzyskania znacznego i stałego wzrostu płacy”
Motywacja według Taylora opiera się na idei człowieka homo economicus. Homo economicus to człowiek, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna. Taylor uważał, że jeżeli przełożony zleci pracownikowi do wykonania zadania, za które ten otrzyma wyższe wynagrodzenie, to pracownik ten będzie zmotywowany do działania. Ten rodzaj motywacji był skuteczny, ale tylko w zalążku.
Z czasem, wraz ze zmianą zależności ilości pracowników w stosunku do produktywności bodziec ten przestał być motywatorem.

eoria ta opiera się na zasadzie wzmocnienia. Zgodnie z tą zasadą, sukcesy w realizacji zadań są dla człowieka motywujące; jeżeli człowiek będzie chciał wykonywać ponownie to zadanie (wzmocnienie pozytywne), natomiast jeżeli realizacja zadania nie przynosi mu zadowolenia, to zadania tego w przyszłości będzie unikał (wzmocnienie negatywne).
Jak podaje literatura przedmiotu, Taylor swoją teorię poparł badaniami. Otóż po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwiększyła się wielkość przeładunku pracownika średnio z 16 do 59 ton. Z czasem, wraz ze wzrostem wydajności pracowników, okazało się, że do wykonywania określonej ilości pracy, nie jest potrzebna taka liczba pracowników, jaka była wymagana na początku. To spowodowało redukcję zatrudnienia. Zwalnianie pracowników spowodowało, że większym bodźcem motywacyjnym do pracy stała się chęć jej utrzymania, aniżeli wielkość wynagrodzenia. Z klasycznej teorii motywacji można wyciągnąć wniosek, iż praca nie jest zajęciem przyjemnym, ale jeżeli otrzymujemy za nią zapłatę, jesteśmy w stanie ją wykonywać - takie stwierdzenie dało początek systemowi płac. Taylor, konstruując swoją teorię motywacji nie wziął pod uwagę innych czynników wpływających na pracowników oraz jakość pracy. Zupełnie pominął warunki pracy, jej naturę, jak również udział pracowników w szkoleniach, przez co wzbudził wiele kontrowersji u innych teoretyków zajmujących się zagadnieniem motywacji pracowników.

4. TEORIA wg ALDERFERA

Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne. 
 Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach:

1. Potrzeby egzystencji - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa),

2. Potrzeby stosunków społecznych potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne wg Maslowa),

3. Potrzeby rozwoju osobowego (potrzeby wyższego rzędu wg Maslowa). 

Alderfer wyjaśnił również na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

W celu dokładniejszego wyjaśnienia obrazujemy hierarchie potrzeb wg Maslowa:

Potrzeby:

• samorealizacji - potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb,

• estetyczne (potrzeba harmonii i piękna)

• poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości)

• szacunku i uznania - potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi;

• pragnienie potęgi, wyczynu i wolności,

• potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.

• przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,

• bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,

• fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.
  

KIEROWNICY, aby zmotywować pracowników do wydajniejszej pracy powinni:

1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjnie, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną.
2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownicy powinni ustalić zadowalający ich poziom efektywności i zachowania po to, by mogli powiedzieć pracownikom, co muszą robić dla uzyskania nagrody.
3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są trudne do wykonania, ich poziom motywacji będzie niski.
4. Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie łączyła się - w krótkim odstępie czasu - ze skutecznym działaniem.
5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przykład, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby nakłonić go do wysokiej wydajności.
6. Zapewnić odpowiedzialność (proporcjonalność) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.

Motywacja w dzialaniu zespołowym - Jakie znaczenie ma motywacja w pracy zespołowej? J. Kordziński (1998) twierdzi że „wizja i motywacja to dwa podstawowe warunki funkcjonowania zespołu. Dobrze funkcjonujący zespół to umotywowani do pracy ludzie, świadomi głównych celów swojej organizacji”. Motywacja jest bardzo ważna w pracy zespołowej, to dzięki niej zespół może sprawnie funkcjonować. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, ponieważ znamionuje ją praca zespołowa, wysiłek jednostek dla realizacji wspólnego celu. Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzy się z jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym, co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami naszego działania.

W ostatnich miesiącach portal www.praca.pl przeprowadził sondaż, w którym najważniejsze pytanie zadane respondentom brzmiało: "Co motywowałby Cię najbardziej do pracy?". Otóż okazało się, że aż dla 80,5% badanych czynnikiem motywującym byłby wzrost zarobków stałych. Oto wyniki sondażu:

Wzrost zarobków stałych 80,50%
Możliwość szybkiego awansu 62,00%
Udziały w zyskach 61,50%
Wyższe premie 45,50%

Dowodzi to, że mimo dynamicznego rozwoju świadczeń pozapłacowych zarobki ciągle są najwyższym motywatorem do pracy.

Funkcja zarządzania podwładnymi - Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. Od tego, kim są, co robią zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękoma, nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama.
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników, ich nagradzaniu i karaniu oraz rozwoju nazywamy zarządzaniem potencjałem społecznym. W praktyce można spotkać także inne nazwy taki jak polityka personalna czy polityka kadrowa. Wydaje się jednak, że określenie „zarządzanie potencjałem społecznym organizacji” najlepiej odpowiada współczesnemu rozumieniu tej funkcji, nie budzi negatywnych skojarzeń, a także brzmi poprawnie w języku polskim.


1. System ocen pracowników - Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe jak i jakościowe aspekty funkcjonowania poszczególnych pracowników odpowiada na pytanie: czy i w jaki sposób pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska.
Najczęściej oceny osób zatrudnionych wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń oraz obsady stanowisk (awanse, zwolnienia). Oceny pracowników winny być prowadzone systematycznie. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem podtrzymania lub zmiany zachowań organizacji.

2. Wynagradzanie - Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych instrumentów zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej celem jest przyciągnięcie odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie. Istnieje kilka podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń:
1. Materialne: dzieli się ono na pieniężne - jest przeważnie płaca zasadnicza powiązana ściśle z wykonywaną pracą, premia, płatny urlop, itd. - i niepieniężne - organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizacja przez nią opieki nad dziećmi.
2. Polityczne: są to wpływy, władza odpowiedzialność, kontrola,
3. Techniczne: przede wszystkim udział w zespołach projektowych, pomiar efektów,
4. Społeczno-psychologiczne: związane z tożsamością społeczną, uznaniem, zaufaniem,
5. Związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.
Rozwiązania systemu płacowego są także bardzo motywujące dla pracowników, ponieważ pracownik wiedząc, iż za dobrze wykonaną pracę może być nagrodzony, czy w jakiś sposób wyróżniony stara się wykonywać powierzone mu obowiązki najlepiej jak potrafi. Pracodawca chcąc zatrzymać w swojej instytucji wykwalifikowanego pracownika musi mu zaoferować konkurencyjne warunki wynagrodzeń w przeciwnym wypadku pracownik odejdzie do innej firmy oferującej lepsze warunki płacowe.
Wynagrodzenie jest rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniąc tym samym funkcję bodźcową, to jest motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację. Zadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia pozytywnie wpływa na ograniczenie niepożądanych zjawisk, takich jak: absencja, fluktuacja fachowców, konflikty.
Pracownikowi przysługuje wynagrodzenie za pracę odpowiednio do wykonywanej pracy i kwalifikacji wymaganych przy jej wykonywaniu, a także ilości i jakości świadczonej pracy. Wynagrodzenie pracownika za pełny miesięczny wymiar czasu nie może być niższe od najniższego ustalonego przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej.
Każdy nowy pracownik przed dopuszczeniem do pracy, zostaje zapoznany z postanowieniami Regulaminu Pracy Urzędu oraz Regulaminu Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

3. Rozwój personelu - Kształcenie i rozwój personelu to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnienie umiejętności i kompetencji pracowników niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i przyszłym stanowisku pracy. Sprzyja on również poszerzeniu horyzontów poznawczych pracowników rozwijaniu i przedsiębiorczości.
Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne to znaczy szkoły średnie wyższe, ośrodki rozwoju i doskonalenia kadr towarzystwa naukowe itp.
Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr. Obejmuje ono bowiem realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech osobowych i zachowań. Rozwój zawodowy polega na stwarzaniu możliwości uczenia się, pogłębiania kwalifikacji w celu podniesienia standardów pracy indywidualnego pracownika, zespołu i całej organizacji.

Możemy wyróżnić kilka form szkoleń, których cechy specyficzne wywodzą się z ich relacji do zadań i pracy, jaką wykonuje osoba szkolona. Porównując wymogi pracy, jaką wykonuje osoba szkolona, zwłaszcza w sytuacjach zmian, możemy mówić o następujących kategoriach szkolenia:
1. Przyuczenie - opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków niezbędnych do właściwego wykonywania określonej pracy realizowane jest bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub starszego, doświadczonego pracownika,
2. Kształcenie - opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów oraz innych instytucji edukacyjnych związane jest z czasowym oderwaniem pracownika od pracy oraz określonymi wydatkami ponoszonymi przez firmę,

3. Dokształcanie - zapoznanie się pracownika z nowymi technikami, metodami i zasadami wykonywania pracy konieczne jest wówczas, gdy posiadana przez niego wiedza nie odpowiada wymogom stawianym przez nowe lub dotychczasowe stanowisko pracy,
4. Doskonalenie - uzupełnianie wiedzy i kształtowania zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian technicznych (np. komputeryzacja), organizacyjnych (np. nowy system obiegu dokumentacji) ekonomicznych ( np. nowy system rozliczeń podatkowych) wprowadzonych w gospodarce lub wewnątrz przedsiębiorstwa,
5. Przekwalifikowanie - przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy wykorzystaniu posiadanych przez niego kwalifikacji i doświadczenia ( np. zmiana specjalności),
6. Samokształcenie - samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych przez firmę podręczników i pomocy bądź indywidualnie dobranych materiałów.

6. Planowanie karier - Planowanie karier w firmie polega na łączeniu indywidualnych planów karier poszczególnych pracowników z planami organizacji. Jest ono prowadzone najczęściej przez dział kadr w centrali przedsiębiorstwa.
W praktyce stosowane są trzy podejścia do planów zawodowych pracowników.
1. Podejście „niewidzialnej ręki”, które polega na całkowitej nieingerencji w plany zawodowe uczestników organizacji.
2. Podejście „poszukiwani pereł”, które polega na tym, iż przedsiębiorstwo wyławia największe talenty i roztacza nad nimi opiekę.
3. Podejście planowania karier polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości firm z indywidualnymi planami kariery jednostek. Jest to najnowocześniejsze podejście do planowania kariery.

#include <iostream>

#include <fstream>

using namespace std;

int main()

{

int x;

int i=0;

double suma1=0;

double suma2=0;

double suma3=0;

double suma4=0;

cout<<"Podaj liczbe niewaiadomych <x> lub <y>"<<endl;

cin>>x;

cout<<"Liczba niewiadomych x="<<x<<endl;

cout<<"Liczba niewiadomych y="<<x<<endl;

cout<<"Podaj wartosci niewiadomych x"<<endl;

int* tab1=new int[i];

int* tab2=new int[i];

for ( i=0; i<x;i++)

{

cin>>tab1[i];

cout<<"tab1["<<i<<"]="<<tab1[i]<<endl;

}

cout<<"Podaj wartosci niewiadomych y"<<endl;

for ( i=0; i<x;i++)

{

cin>>tab2[i];

cout<<"tab2["<<i<<"]="<<tab1[i]<<endl;

}

for (int i=0;i<x;i++)

{

suma1=suma1+tab1[i];

suma2=suma2+tab1[i]*tab1[i];

suma3=suma3+tab2[i];

suma4=suma4+tab1[i]*tab2[i];

}

cout<<suma1<<endl;

cout<<suma2<<endl;

cout<<suma3<<endl;

cout<<suma4<<endl;

1. }

---