ZARZĄDZANIE PRACĄ JAKO PROBLEM ORGANIZOWANIA

1. Projektowanie stanowisk pracy (Job design) - na podstawie: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN. Warszawa 2004

Projektowanie stanowisk pracy jest to określenie odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Stanowiska pracy są podstawowymi składnikami każdej organizacji; zadania realizowane przez dane stanowiska wyznaczane są przez: obszar swobody działania oraz obszar swobody decyzji. Projektowanie stanowisk pracy jest częścią szerszej grupy działań, jaką jest proces organizowania.

Podejścia do projektowania

Istnieje kilka różnych podejść do projektowania stanowisk pracy. Można je podzielić na dwie grupy:

1. Specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji zostanie podzielone na mniejsze części składowe. Innymi słowy jest to ograniczanie zakresu swobody działania oraz swobody decyzji i kontroli. Specjalizacja dotyczy zarówno stanowisk wykonawczych, jak i tych z wyższego szczebla, czyli stanowisk kierowniczych. Najważniejsze korzyści płynące ze specjalizacji to:

- sprawniejsze wykonywanie czynności,

- eliminacja nieproduktywnego czasu związanego z przestawianiem się z jednaj czynności na drugą,

- stosowanie bardziej wyspecjalizowanych narzędzi pracy,

- obniżenie kosztów szkolenia nowo zatrudnionych pracowników.

Obok zalet płynących z wprowadzenia specjalizacji stanowisk pracy, istnieją również pewne wady takiego rozwiązania, do których należy zaliczyć:

• alienacja,

• znużenie pracą,

• niezadowolenie z pracy,

• rozproszenie i trudności z koordynacją.

Zastępowalność

1. Alternatywy specjalizacji, w których skupione jest pozostałe 5 metod. Jest to grupa metod mających na celu przeciwdziałać problemom związanym ze specjalizacją; mogą one zrównoważyć wymagania organizacji odnośnie sprawności i wydajności oraz dążeń jednostki do kreatywności i autonomii. Wyróżnia się następujące metody:

1. rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego,

2. rozszerzenie - zakresu pracy polega na przydzieleniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; po zastosowaniu tej metody wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co ma spowodować zmniejszenie ich niezadowolenia,

3. wzbogacanie pracy - polega na zwiększeniu liczby wykonywanych przez pracownika zadań przy jednoczesnym rozszerzeniu jego kontroli nad stanowiskiem pracy, co zwiększa poczucie odpowiedzialności u takiego podwładnego,

4. podejście od strony cech stanowiska pracy - podkreśla się tutaj potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy (z uwzględnieniem systemu pracy oraz preferencji pracownika) w pięciu obszarach: różnorodność kwalifikacji, identyczność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne,

5. zespoły robocze to rozwiązanie pozwalające całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Stanowisko pracy jest najmniejszą częścią w organizacji i powstaje w wyniku zespolenia człowieka, narzędzia oraz informacji. Wyróżniamy cztery rodzaje stanowisk pracy:

1. kierownicze – oddziałują na podwładnych

2. sztabowe – oddziałują na kierowników

3. umysłowe - oddziałują na informację

4. fizyczne – oddziałują na surowce

Potrzeba powoływania stanowisk kierowniczych:

- ponoszenie odpowiedzialności

- równoważenie celów

- rozwiązywanie problemów

- rozwiązywanie konfliktów

- prowadzenie polityki

- prowadzenie dyplomacji

- atrybut władzy

1. Negatywne skutki specjalizacji – metody jej przezwyciężania

Specjalizacja - obok centralizacji, hierarchii i formalizacji, jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej. Specjalizacja określa podział pracy między komórki i stanowiska w strukturze organizacyjnej, a przez to charakter i siłę więzi podziału pracy (więzi specjalizacyjnych). Specjalizacja strukturalna polega na uporządkowaniu stanowisk i komórek w strukturze organizacyjnej wg jakiegoś kryterium i połączenia jednorodnych stanowisk w większe jednostki organizacyjne, np.: działy, departamenty, zakłady, strategiczne jednostki biznesowe. Łączenie to ma na celu zapewnienie koordynacji pracy przez poddanie zróżnicowanych działań wspólnemu nadzorowi, wspólne korzystanie z zasobów i tworzenie specjalistycznych procedur i zasad działania.

Już wcześni teoretycy zarządzania twierdzili, że powinno się specjalizować czynności w organizacji i grupować je w działach. Specjalizacja pracy prowadzi do pojawienia się specjalistów, którym jest potrzebna koordynacja ułatwiająca ich grupowanie w dziale i podporządkowanie ich kierownikowi

Rodzaje specjalizacji:

Pierwsza dzieli się na:

- indywidualna – polega na tym, że ludzie wykonują czynności o małym stopniu zróżnicowania, które prowadzą do wzrostu wprawy, a to prowadzi do większej dokładności i precyzji, powoduje zwiększenie kosztów działań

- zespołowa – analogiczna, ale odnosi się do zespołów

Druga:

- pozioma – między komórkami na tym samym poziomie zarządzania

- pionowa – odnosi się do relacji między kierownikiem a podwładnymi

Kryteria specjalizacji:

1. Klient

2. Region działania

3. Wyrób (produkt)

4. Wiek – płeć

5. Procedury technologiczne

6. podobieństwo wykorzystywanych narzędzi, materiałów

7. Czas funkcjonowania

8. Miejsce pracy

9. Podobne cele

Zalety specjalizacji:

- wprawa

- skraca czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania

- pozwala na dopasowanie sprzętu

- łatwość przyuczenia nowego pracownika

Negatywne cechy specjalizacji:

- znużenie,

- niezadowolenie,

- monotonia,

- rutyna,

- machinalizacja

Sposoby zmniejszenia negatywnych skutków specjalizacji:

a) ukierunkowane na warunki pracy:

1. rotacja pracy - rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze.

Celem zmiany stanowisk jest przede wszystkim umożliwienie pracownikom rozszerzania już posiadanych kwalifikacji oraz zdobywania nowych doświadczeń.

Rotacja może być stosowana na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej – zarówno na stanowiskach robotniczych, nierobotniczych, jak i kierowniczych. W tym ostatnim przypadku można mówić o pewnej odmianie rotacji – „zarządzaniu przez spacerowanie” (management by walking around).

2. scalenie uprzednio rozdrobnionych czynności w szersze zadania - oznacza włączanie w zakres wykonywanych zadań czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych. W ten sposób stwarza się pracownikowi możliwości samodzielnego decydowania o wykonywanej przez niego pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.

3. scalenie czynności w kierunku naturalnej jednostki pracy

4. dodanie do prostych czynności, czynności pomocniczych

5. zwiększenie zróżnicowania, złożoności i trudności pracy

b) ukierunkowane na motywatory:

1. zwiększenie zakresu pracy kierowniczej

2. zwiększenie zakresu odpowiedzialności

c) sposoby kompleksowe:

1. sprzężenie zwrotne - mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy sprzężenie zwrotne dodatnie (powodują wzmocnienie działań) i ujemne (powodują osłabienie działań).

Przykład zastosowania w zarządzaniu:

- należy tworzyć takie rozwiązania, które ułatwiają pracownikom uzyskiwanie informacji o rezultatach ich zachowań i korygowanie działań; w ten sposób zwiększamy ich wiedzę i motywację wynikającą szczególnie z poczucia sprawstwa.

- wzajemny związek pomiędzy organizacją a otoczeniem – klucz do zrozumienia podejścia systemowego

- błędne koło w biurokracji Webera: im więcej interwencji (formalizacji), tym więcej niesprawności.

2. grupy autonomiczne - to grupy pracowników, których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy. Poprzez swoje działania członkowie zespołu realizują zadania cząstkowe instytucji oraz zaspokajają własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy. Członkowie grupy wspólnie odpowiadają za wywiązanie się z zadań, a ich działania charakteryzują się dużym stopniem samodzielności. Posiadany przez grupę obszar autonomii określany jest przez uprawnienia do podejmowania decyzji w taki sprawach jak:

• dobór członków grupy,

• wybór lidera,

• planowanie i podział zadań w grupie,

• tempo i czas pracy.

Podziału zadań nie dokonuje kierownik, lecz jest to wewnętrzna sprawa zespołu. Każdy z członków grupy ma prawo, a zarazem obowiązek, aktywnego uczestnictwa w zebraniach zespołu oraz musi podporządkować się każdej decyzji podjętej przez grupę i aktywnie uczestniczyć w jej realizacji. Zachowany jest bezpośredni wzrokowo-słuchowy kontakt.