Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

Katedra Zarządzania Środowiskiem i Bezpieczeństwem

Praca magisterska

Temat: Koncepcja Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy i próba integracji systemowej na przykładzie Zakładu X.

Rybnik 2004 r.

Spis treści.

Spis tabel.

Spis rysunków.

Stosowane w tekście skróty.

BHP - Bezpieczeństwo i higiena pracy

BP - Bezpieczeństwo pracy

BS 8800 - Norma brytyjska na system bezpieczeństwa pracy

BSI - British Standards Institution - brytyjska organizacja

standaryzacji

BV - Bureau Veritas - francuskie towarzystwo

klasyfikacyjne

BVQI - Bureau Veritas Quality International - brytyjska

organizacja certyfikująca

DNV - Det Norske Veritas - norweska fundacja

certyfikująca

ETA - Event Tree Analysis - metoda drzewa zdarzeń

służąca analizie ryzyka

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis - analiza

przyczyn i skutków błędów stosowana w analizie

ryzyka

FTA - Fault Tree Analysis - metoda drzewa błędów służąca

analizie ryzyka

HAZOP - Hazard and Operatibility Studies - metoda analizy

bezpieczeństwa procesowego

ISO 9000 - Międzynarodowa norma na system zarządzania

jakością

ISO 14000 - Międzynarodowa norma na system zarządzania

środowiskiem

ISRS - International Safety Rating System - metoda oceny

systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy firmy

DNV, stosowana również do certyfikacji

MORT - Management Oversight Risk Tree - metoda analizy

przyczyn wypadków i zdarzeń potencjalnie

wypadkowych

NDN - Najwyższe dopuszczalne natężenie

NDS - Najwyższe dopuszczalne stężenie

NPR 5001 - Holenderska norma na systemu zarządzania

bezpieczeństwem pracy

OHSMS - Occupational Health and Safety Management -norma

na system zarządzania bezpieczeństwem pracy firmy

DNV

PN-N-18000 - Polska norma na system zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy

SafetyCert - Norma na system zarządzania pracy

firmy BVQI

SCAT - Systematic Cause Analysis Technique - metoda

systematycznej analizy wypadków

SZBP - System zarządzania bezpieczeństwem pracy

SZJ - System zarządzania jakością

SZŚ - System zarządzania środowiskiem

TQM - Total Quality Management - koncepcja

kompleksowego zarządzania jakością

ZBHP - Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

ZSZ - Zintegrowany system zarządzania

ZSZJiBP - Zintegrowany system zarządzania jakością i

bezpieczeństwem pracy

ZSZJŚiBP - Zintegrowany system zarządzania jakością,

środowiskiem i bezpieczeństwem pracy

1. Część teoretyczna.

1. Wprowadzenie.

Postęp cywilizacyjny ludzkości zmierza do wyzwolenia możliwości intelektualnych tkwiących w pojedynczym człowieku i w zespołach ludzkich. Obserwacja ludzkiego wysiłku i jego opis stanowi niezbędny materiał do rozważań analitycznych, dający teoretyczne podstawy do rozwinięcia umiejętności konstruowania narzędzi, które zastępują wysiłek ludzkich mięśni i zwiększają efektywność ludzkiego umysłu. Doskonalenie narzędzi pracy i umiejętne ich wykorzystanie lepiej służy realizacji zamierzonych przez człowieka celów. 

Tworzenie dóbr materialnych o dużym lub wysokim stopniu złożoności wymaga wspólnej pracy wielu ludzi. Zespół ludzki pracujący dla jednego celu musi podlegać koordynacji, aby jego wysiłek nie został zmarnowany. Zasada koordynacji pracy ludzi dążących do osiągnięcia tego samego zadania obowiązuje również tam, gdzie produktem finalnym jest świadczona usługa.

Organizacja pracy i kierowanie zespołami ludzkimi jest wyodrębnioną dziedziną wiedzy, której posiadanie jest obecnie niezbędne dla personelu sprawującego funkcje zarządzające w każdym współczesnym przedsiębiorstwie. 

Zadaniem przedsiębiorstw, które organizują ludzi do wykonania określonych zadań, jest zaspokajanie potrzeb własnych i otoczenia czyli wytwarzanie dóbr lub usług w sposób zadowalający odbiorców i wytwórców, to znaczy tak, aby były one bezpieczne i odpowiedniej jakości.

Transformacja ustrojowa, jaka dokonała się w Polsce na przełomie lat 90. XX wieku oraz gospodarcze otwarcie się kraju na arenie międzynarodowej tudzież konieczność rodzimych przedsiębiorstw sprostania nowej konkurencji, spowodowały zasadniczy zwrot w podejściu do problematyki zarządzania. Zmiany w tym zakresie objęły przede wszystkim przyjęcie zachodnich standardów.

Pierwszym etapem ewolucji, jaki przechodzi każda firma, jest zarządzanie organizacją oparte na standardach jakości, które dziś tworzą normy serii ISO 9000:2000 - w przedsiębiorstwie ujęte w system zarządzania jakością. Stanowią one punkt wyjściowy w kontaktach handlowych. Brak certyfikatu często zamyka drogę w prowadzeniu działalności biznesowej i utrudnia wejście na rynki lokalne i zagraniczne. Może także w przyszłości odbić się negatywnie na pozycji rynkowej firmy.

Kolejnym etapem ewolucji zarządzania w organizacji może być szczególna dbałość o pracowników, nie tylko z powodów humanitarnych czy etycznych, ale ze zwykłego rachunku ekonomicznego. Dla przedsiębiorczości najważniejszym i najbliższym celem jest osiąganie zysku, a to łączy się z właściwym zarządzaniem firmą, nowoczesnym wyposażeniem w maszyny i urządzenia oraz dobrze przygotowaną i sprawną załogą.

Koszty związane z odszkodowaniem za wypadki w czasie pracy oraz koszty procesów sądowych stanowią często poważną stratę finansową firmy. Aby temu zapobiec, wiele organizacji próbuje stworzyć pewien system zabezpieczenia pracowników - System Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy. System ten, podobnie jak SZJ, jest nieodzowny z punktu widzenia działalności biznesowej, prowadzenia gry rynkowej oraz budowania przewagi konkurencyjnej.

Konieczne jest uzyskanie dla SZBP odpowiedniego certyfikatu, dokumentu potwierdzającego społeczne zaufanie do wyrobu. Instytucje certyfikujące zanim wydadzą taki dokument, sprawdzają przedtem nie tylko gotowy wyrób, ale również sposób przygotowania produkcji, organizację pracy i zarządzania oraz warunki bezpieczeństwa i higieny pracy, które powinny być zgodne z polskimi i europejskimi normami.

Najbardziej rozwijające się polskie przedsiębiorstwa oprócz SZJ i SZBP posiadają również System Zarządzania Środowiskiem. Od niedawna zaczęto zauważać wzajemne przenikanie się tych systemów w organizacjach, co zaowocowało tendencją do budowy jednego zintegrowanego systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy, jakością oraz środowiskiem. Niektóre przedsiębiorstwa - ewoluując - początkowo łączą dwa systemy pozostawiając możliwość przyłączenia trzeciego systemu w przyszłości.

Integracja ma swoje głębokie uzasadnienie, gdyż pozwala na zaoszczędzenie wysiłku związanego z kilkakrotnym opracowywaniem i wdrażaniem elementów wspólnych oraz pozwala na zbudowanie jednolitego systemu, który będzie łatwiejszy do zaakceptowania przez pracowników, a tym samym można oczekiwać, że będzie on efektywniejszy.

Wprowadzony Zintegrowany System Zarządzania działa poprzez realizację kolejnych wyzwań dla doskonalenia wielu obszarów działania przedsiębiorstwa. To swego rodzaju "przepustka" do osiągnięcia sukcesu, tym cenniejsza, że prowadzi do uporządkowania działalności firmy.

2. Cele, teza i zakres pracy dyplomowej.

Cel pracy

Transformacja ustrojowa oraz towarzyszące jej restrukturyzacje i prywatyzacje przedsiębiorstw odbiły się niekorzystnie na warunkach wykonywania pracy, a także na zainteresowaniu pracodawców tymi warunkami. Niemniej ustawa Kodeks Pracy stanowi, że zakład pracy zobowiązany jest zapewnić pracownikom bezpieczne i higieniczne warunki pracy. Realizacja tego problemu powinna stanowić nieodłączny element działalności zakładu przy odpowiednim wykorzystaniu osiągnięć nauki i techniki między innymi w zakresie systemowego ujęcia ZBP. Skupianie się pracodawców jedynie na aspektach jakości wyrobów i usług oraz pogoń za maksymalizacją zysku nie tworzy dobrego klimatu ani nie sprzyja właściwemu podejściu do ZBP, a o systemowym podejściu do ZBP i integracji systemowej już nawet nie wspominając.

Kadra menedżerska musi sobie uświadomić, że rola wdrażania rozwiązań systemowych w zarządzaniu spoczywa w głównej mierze na jej barkach, gdyż inspektor pracy, projektant, majster, kierownik czy dyrektor dysponują poważnymi możliwościami zmieniania rzeczywistości - prawem do wydawania decyzji. Rzetelność poczynań wymaga świadomości, że właściwe inwestowanie w środowisko pracy to po prostu zarabianie pieniędzy.

Wymagania w zakresie rozwiązań systemowych w zarządzaniu są wysokie. Aby im sprostać, przedsiębiorca powinien zdobyć wiedzę na ten temat lub wykorzystać przygotowanie merytoryczne z zakresu studiów wyższych własnych pracowników, albo też zatrudnić specjalistę, który taką wiedzę posiada.

Wobec powyższego:

„celem niniejszej pracy dyplomowej jest przedstawienie istoty oraz najważniejszych elementów składowych i obszarów Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy tudzież ich praktycznego zastosowania i wykorzystania w koncepcji Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością i Bezpieczeństwem Pracy”.

Teza pracy

Myśli zawarte w tym punkcie pozwalają sformułować tezę niniejszej pracy dyplomowej, która brzmi następująco:

„istniejące w przedsiębiorstwie struktury pozwalają na sprawne i skuteczne opracowanie koncepcji Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy oraz na jej zintegrowanie z koncepcją Systemu Zarządzania Jakością”.

„Sprawne” oznacza wykorzystanie dostępnych zasobów mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

Przez „skuteczne” rozumie się powodzenie w działaniu.

Zakres pracy

3. Zarządzanie Bezpieczeństwem Pracy.

1. Elementarne definicje i pojęcia.

Bezpieczeństwo i higiena pracy - stan warunków i organizacji pracy oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy [1].

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy - zbiór działań podejmowanych przez kierownictwo zakładu pracy (...) dla redukcji ryzyka utraty życia lub zdrowia do akceptowalnego poziomu z punktu widzenia obowiązującego prawa, ekonomii i etyki [2].

Cel ogólny zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - cel dotyczący działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy wynikający polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, który organizacja ustaliła do osiągnięcia [1].

Cel szczegółowy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - cel wyrażany ilościowo zawsze, gdy jest to możliwe, wynikający z celów ogólnych zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, i który należy zrealizować, aby osiągnąć cele ogólne [1].

System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy - część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy [1]. Innymi słowy jest to zespół środków i działań prawnych, organizacyjnych i technicznych, logicznie uporządkowanych. Ich celem jest zabezpieczenie człowieka przed szkodliwym oddziaływaniem materialnego środowiska pracy, a w szczególności zabezpieczenia przed wypadkami i chorobami zawodowymi.

Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy - deklaracja organizacji dotycząca jej intencji i zasad odnoszących się do ogólnych efektów działalności w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, określająca ramy do działania i ustalenia celów organizacji dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy [1].

Audit Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy - systematyczne i niezależne badanie, mające na celu określenie, czy działania podejmowane w ramach systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy oraz osiągnięte rezultaty odpowiadają planowanym ustaleniom i czy te ustalenia zostały skutecznie wdrożone oraz czy są odpowiednie do realizacji polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, a także do osiągnięcia celów organizacji w tym zakresie [1].

Ciągłe doskonalenie Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy - proces usprawniania systemu zarządzania, w celu osiągnięcia poprawy wszystkich działań związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy, zgodnie z określoną polityką bezpieczeństwa i higieny pracy danej organizacji [1].

Skuteczność Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy - jego zdolność do osiągania wytyczonych celów; gdy jego funkcjonowanie wiąże się z poprawą warunków BHP. Wymiernym tego efektem jest zmniejszenie liczby wypadków przy pracy i chorób zawodowych [9].

Ryzyko - kombinacja częstości lub prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia wywołującego zagrożenie i konsekwencji związanych z tym zdarzeniem. [1]

Ryzyko zawodowe - prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń związanych z wykonywaną pracą powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych skutków zdrowotnych, w wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu wykonywania pracy.[1]

Ocena ryzyka - proces analizowania ryzyka i wyznaczania dopuszczalności ryzyka.[1]

Zagrożenie - stan środowiska pracy mogący spowodować wypadek lub chorobę.[1]

Identyfikacja zagrożenia - proces rozpoznawania tego, czy zagrożenie istnieje oraz określania jego charakterystyk.[1].

Czynniki niebezpieczne - czynniki, których oddziaływanie na pracującego może prowadzić do urazu.[3]

Czynniki szkodliwe - czynniki, których oddziaływanie na pracującego prowadzi lub może prowadzić do schorzenia.

Czynniki uciążliwe - czynniki, których oddziaływanie na pracującego może spowodować złe samopoczucie lub nadmierne zmęczenie nie powodując trwałego pogorszenia zdrowia.

Wypadek przy pracy - nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną, powodujące uraz lub śmierć, które nastąpiło w związku z pracą.[3]

Wypadek ciężki - wypadek, w wyniku którego nastąpiło ciężkie kalectwo lub choroba nieuleczalna, a także choroba zagrażająca życiu, powodująca niezdolność do pracy w zawodzie albo trwałe, poważne oszpecenie lub zniekształcenie ciała.[2]

Wypadek lekki - wypadek, którego skutki zdrowotne są odwracalne.[2]

Zdarzenie potencjalnie wypadkowe - zdarzenie, które mogło spowodować stratę [4].

Strata - możliwe do uniknięcia zniszczenie lub uszkodzenie czegokolwiek [4].

Choroba zawodowa - choroba spowodowana działaniem czynników szkodliwych dla zdrowia występujących w środowisku pracy i umieszczona w wykazie chorób zawodowych [4].

Katastrofa - zdarzenie uniemożliwiające normalne czynności produkcyjne lub świadczenie usług wymagające natychmiastowego wprowadzenia zmiany systemu zarządzania (zespół kryzysowy) oraz awaryjnego trybu pracy (plan na wypadek katastrofy) ze względu na grożące poważne, nieodwracalne konsekwencje [4].

2. Istota zarządzania bezpieczeństwem pracy.

Istota ZBP sięga swymi korzeniami istoty ogólnego zarządzania, które charakteryzują dwie poniższe, wzajemnie uzupełniające się, definicje:

Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny [5].

Zarządzanie jest działalnością kierowniczą polegającą na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji dzięki wykorzystaniu przez organizację zasobów, procesów i informacji w istniejących warunkach zewnętrznych jej działania (prawnych, społecznych, ekonomicznych itp.) w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych [6].

ZBP obejmuje te aspekty ogólnego zarządzania, które związane są z rozwijaniem i realizowaniem polityki bezpieczeństwa pracy. To zbiór podejmowanych działań przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Ich celem jest redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia do akceptowalnego poziomu z punktu widzenia obowiązującego prawa, ekonomii i etyki.

ZBP to w głównej mierze działalność praktyczna, czerpiąca i wykorzystująca wiedzę z zakresu wielu nauk m.in. zarządzania, fizjologii, medycyny, psychologii, socjologii, niezawodności. Ogromnego postępu dokonano w konsekwencji skoncentrowania się na wprowadzaniu do ZB różnych procedur psychologicznych stymulujących ostrożne postępowanie pracowników i nakłaniających do niepodejmowania ryzyka. Wszystko to doprowadziło do ostrożnego sformułowania najpierw hasła „zero wypadków” oznaczającego wiarę w możliwość bezwypadkowej pracy, a następnie do przepracowania bez wypadku w zakładzie przez tydzień, miesiąc czy rok [8].

W ogólnym znaczeniu ZB obejmuje takie czynności jak:

• ocenianie warunków pracy i postępowania zatrudnionych,

• formułowanie ogólnego planu działania oraz szczegółowych programów poprawy warunków pracy i modyfikacji zachowania,

• decydowanie o wydatkach na bezpieczeństwo i ochronę zdrowia zatrudnionych,

• śledzenie i kontrolowanie przebiegu realizacji przyjętych programów bezpieczeństwa i osiągania przyjętych na ich podstawie celów [2].

Przez długi okres czasu BP wiązano z rodzajem i stanem wyposażenia, techniką oraz poziomem dopasowania warunków pracy do możliwości psychofizycznych człowieka. Stosunkowo niedawno stwierdzono, że decydujący wpływ na poziom wypadkowości wywierają niebezpieczne zachowania podejmowane przez pracowników. Przyjmowane przez nich postawy uzależnione są od wielu czynników, m.in. od posiadanych kwalifikacji i doświadczenia zawodowego, kultury pracy i akceptowanych wzorców zachowania, cech osobowościowych czy przykładanej wagi do problematyki BHP w zakładzie pracy. Czynniki akceptowanych wzorców zachowania oraz motywacja do organizowania bezpiecznych warunków pracy stanowią kulturę bezpieczeństwa, której tworzenie uchodzi za jeden z głównych celów zarządzania.

1. Kluczowe obszary zarządzania bezpieczeństwem pracy.

3.3.1. Ergonomia.

Ergonomia to nauka o dostosowaniu narzędzi, maszyn, urządzeń, technologii, materialnego środowiska pracy i życia oraz przedmiotów powszechnego użytku do wymogów fizycznych i psychicznych człowieka [13]. Dostosowanie to oznacza dążenie do możliwie wysokiej sprawności człowieka, do eliminowania wszelkich zagrożeń zdrowia oraz do optymalnego ukształtowania biologicznego kosztu wykonania pracy. Przystosowanie maszyn, stanowisk pracy i materialnego środowiska pracy powinno mieć miejsce już w fazie projektowania stanowiska pracy, urządzeń, pomieszczeń, wreszcie nowo powstających obiektów przemysłowych, aby przy możliwie najmniejszym obciążeniu pracownika zapewniały możliwie największą wydajność.

Ergonomia jako dyscyplina naukowa cechuje się interdyscyplinarnością, ponieważ wiąże w sobie osiągnięcia wielu innych gałęzi nauk, między innymi: fizjologii pracy, medycyny pracy, psychologii pracy, socjologii pracy, organizacji pracy, antropologii, nauk technicznych.

W ergonomii można wyróżnić trzy zasadnicze kierunki działalności [13]:

• badania podstawowe, stosowane i zastosowanie ergonomii,

• ergonomia koncepcyjna i korekcyjna,

• ergonomia warunków pracy i ergonomia wyrobów.

Ergonomia koncepcyjna zajmuje się wdrażaniem przesłanek ergonomicznych już w fazie projektowania. Badania prowadzone w jej ramach mają charakter badań podstawowych, a dominującą procedurą badawczą jest eksperyment. Do tego właśnie kierunku działalności ergonomicznej należy przyszłość choćby dlatego, że łatwiej wprowadzić wymogi ergonomiczne do koncepcji projektu, niż korygować jego praktyczny rezultat. Rozwój techniki musi być nieuchronnie powiązany z zastosowaniem metod ergonomii koncepcyjnej.

Ergonomia korekcyjna zajmuje się analizą i ewentualnym korygowaniem już istniejących stanowisk pracy, narzędzi, maszyn, urządzeń, technologii, pomieszczeń z punktu widzenia ich dostosowania do psychofizycznych możliwości pracowników oraz formułowaniem zaleceń mających na celu polepszenie warunków pracy, zredukowanie lub eliminowanie istniejących zagrożeń i obciążeń oraz poprawę wydajności i jakości pracy. Działalność korekcyjna ma jednak swoje naturalne granice podyktowane możliwościami technicznymi i względami ekonomicznymi. Tak rozumiana ergonomia korekcyjna stanowi dziedzinę badań stosowanych. Istnieje tutaj możliwość zrezygnowania z pogłębionej analizy, gdyż przy układzie człowiek - praca wystarcza kierowanie się zdrowym rozsądkiem.

Poniższy rysunek obrazuje problem zależności pomiędzy badaniami podstawowymi, badaniami stosowanymi i zastosowaniami ergonomii z jednej strony, ergonomią korekcyjną i koncepcyjną z drugiej strony oraz ergonomią warunków pracy i ergonomią wyrobów.

Rys.1. Zależność pomiędzy formami badań a kierunkami realizacji przedsięwzięć ergonomicznych [13].

Przedmiotem zainteresowań ergonomii warunków pracy są głównej mierze: pomiary i standardy wysiłku fizycznego i psychicznego, doskonalenie warunków środowiska materialnego, badania nad monotonią i monotypowością pracy, stosowanie wskazań antropometrii w organizacji stanowisk pracy, ergonomia informacyjna.

Do najważniejszych praktycznych zagadnień ergonomii należą [4]:

• optymalizacja urządzeń informacyjnych i sterowniczych (sterowanie, sygnalizacja itp.),

• fizjologio pracy (wydatek energetyczny, obciążenia statyczne i dynamiczne itp.),

• organizacja pracy (czas pracy, metody pracy, bezpieczeństwo pracy, dobór pracowników itp.),

• postawa przy pracy (rodzaj siedzisk, wysokość płaszczyzny pracy, dostosowanie wymiarów mebli, maszyn, urządzeń, narzędzi itd.).

Polskie prawodawstwo zobowiązuje do spełnienia przepisów BHP, natomiast nie nakazuje stosowania rozwiązań optymalnych. Egzekwowanie wymagań przez organy nadzoru na podstawie zapisów dobrowolnych norm napotyka na trudności formalne. Nikt nie może występować o coś, co nie jest nakazane, a jedynie zalecane. W praktyce znaczna część norm ergonomicznych pozostaje w dalszym ciągu normami dobrowolnego stosowania. Wdrażanie ich w życie jest najczęściej wynikiem praw wolnego rynku, czego wyrazem jest wdrażanie w organizacjach SZBP. W tym systemie normy zawierające wskazania ergonomii powinny być uwzględniane na wszystkich stanowiskach pracy w organizacji, a przede wszystkim w procesie analizy ryzyka zawodowego oraz w programie doskonalenia SZBP.

Rys. 2. Schemat powiązania ergonomii z jakością, bezpieczeństwem pracy i ochroną środowiska. Źródło [7].

Uzyskanie efektu ciągłej poprawy SZBP - i co za tym idzie ZSZJŚiBP - nie jest możliwe bez stosowania ergonomicznych rozwiązań w działaniach zapobiegawczych i korygujących. Wykorzystując zasady ergonomii kształtuje się dwa istotne elementy działalności przedsiębiorstwa. Pierwszym z nich jest wyrób zaś drugim środowisko pracy, w którym wyrób powstaje. Schemat powiązania ergonomii z jakością, bezpieczeństwem pracy i ochroną środowiska przedstawia rysunek nr 2.

1. Ocena ryzyka zawodowego.

Zgodnie z art. 226 Kodeksu pracy pracodawca jest obowiązany dokonywać oceny ryzyka zawodowego występującego na poszczególnych stanowiskach w jego zakładzie pracy, informować każdego pracownika o poziomie tego ryzyka na stanowisku oraz wskazywać na środki ograniczające poziom zagrożeń występujących w zakładzie. Obowiązek ten jest całkowicie zgodny z dyrektywami Unii Europejskiej. Zgodnie z nimi pracodawca powinien dokonać oceny ryzyka zagrażającego bezpieczeństwu i zdrowiu podczas pracy oraz powinien oceniać wielkość ryzyka występującego na poszczególnych stanowiskach pracy.

Ocena ryzyka zawodowego służy szczegółowej analizie procesu pracy, która ma na celu wykrycie zagrożeń rzeczywistych i potencjalnych, ich analizę oraz wprowadzenie środków poprawiających warunki pracy i ograniczających szkodliwy wpływ procesu pracy na pracownika, a tym samym prewencję wypadkową i poprawę warunków pracy. Wszystko to prowadzi do zwiększenia efektywności pracy i obniżenia kosztów funkcjonowania organizacji. Właściwe warunki pracy, przystosowanie stanowiska pracy do fizjologicznych potrzeb pracownika, ograniczenie wpływu na pracownika czynników szkodliwych i niebezpiecznych podnoszą wydajność pracy, ograniczają liczbę dni niezdolności do pracy spowodowanych złymi warunkami pracy oraz wypadkami przy pracy.

Proces oceny ryzyka zawodowego składa się z czterech zasadniczych etapów [15]:

• zebranie informacji potrzebnych do oceny ryzyka zawodowego,

• identyfikację zagrożeń,

• oszacowanie ryzyka zawodowego,

• wyznaczenie dopuszczalności ryzyka zawodowego.

3.3.2.1. Zebranie informacji potrzebnych do oceny ryzyka zawodowego.

W szczególności wykorzystywane są informacje dotyczące [15]:

• lokalizacji stanowiska pracy i/lub realizowanych na nim zadań,

• osób pracujących na stanowisku,

• stosowanych środków pracy, materiałów, wykonywanych operacji technologicznych,

• wykonywanych czynności oraz sposobu i czasu ich wykonywania przez pracujące na stanowisku osoby,

• wymagań przepisów prawnych i norm, odnoszących się do analizowanego stanowiska,

• zagrożeń, które już zostały zidentyfikowane i ich źródeł,

• możliwych skutków występujących zagrożeń,

• stosowanych środków ochronnych,

• wypadków, chorób zawodowych oraz wszystkich innych występujących na analizowanym stanowisku szkodliwych efektów w stanie zdrowia pracowników.

3.3.2.2. Identyfikacja zagrożeń.

Do identyfikacji zagrożeń przydatna jest przede wszystkim dotychczasowa wiedza i doświadczenie na temat zagrożeń występujących na analizowanym stanowisku.

Typowe działania identyfikacji zagrożeń to:

• przeglądy i kontrole,

• pomiary,

• obserwacja procesu pracy,

• wnioski i uwagi pracowników,

• badanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych,

• badanie wypadków.

Zagrożenia identyfikować można stosując Metodę List Kontrolnych, które mogą być opracowywane z wykorzystaniem wykazów czynników szkodliwych i/lub niebezpiecznych, zawartych w obowiązujących przepisach i normach. W niektórych przypadkach może się okazać potrzebne przyjęcie bardziej zaawansowanych metod identyfikacji zagrożeń [15].

1. Oszacowanie ryzyka zawodowego.

Pomocnym narzędziem, pozwalającym szacować ryzyko zawodowe są opracowane w tym celu i wciąż udoskonalane metody oceny ryzyka. Dobór metody jest ściśle uzależniony od rodzaju ocenianego procesu produkcyjnego, rodzaju zagrożeń i specyfiki procesu pracy. Do najpopularniejszych metod należą: metoda klasyczna (w skali trój i pięciostopniowej), Metoda List Kontrolnych, Risk Score, HAZOP, FMEA, ETA, FTA.

Dobierając metodę należy brać pod uwagę następujące kryteria [14]:

• pewności oraz poprawności i dokładności metody,

• niezawodności metody,

• powtarzalności metody,

• szybkości oceny,

• przydatności i prostoty metody,

• możliwości wymierności założeń i normalizacji,

• dostosowania danych do metody,

• efektywności ekonomicznej metody,

• możliwości zbierania danych i ich dalszego wykorzystania.

Niejednokrotnie oceny ryzyka zawodowego dokonuje się przy użyciu kilku metod. W takim przypadku do oceny końcowej należy przyjąć najbardziej niekorzystny wynik poszczególnych ocen ryzyka zawodowego [14].

3.3.2.4. Wyznaczenie dopuszczalności ryzyka zawodowego.

Dopuszczalność ryzyka zawodowego można zazwyczaj wyznaczyć bezpośrednio na podstawie jego oszacowania. Podstawowym kryterium dopuszczalności ryzyka zawodowego są wymagania obowiązujących przepisów prawnych i innych dokumentów normatywnych.. W przypadku braku odpowiednich wymagań przepisów prawnych i innych w określonych obszarach, zaleca się aby organizacje ustalały własne kryteria dopuszczalności ryzyka zawodowego z uwzględnieniem opinii ekspertów z dziedziny bezpieczeństwa i higieny pracy, własnych doświadczeń oraz opinii pracowników. Dążąc do poprawy warunków pracy organizacje mogą również ustalać własne kryteria dopuszczalności ryzyka zawodowego, oparte o wymagania wyższe od wymagań przepisów prawnych i innych dokumentów normatywnych [15].

3.3.2.5. Działania wynikające z oceny ryzyka zawodowego.

Wyniki oceny ryzyka zawodowego stanowią podstawę planowania działań korygujących i zapobiegawczych na stanowiskach pracy. Celem tych działań jest znalezienie rozwiązań eliminujących zagrożenia występujące na stanowisku pracy. Każdy czynnik szkodliwy, niebezpieczny czy uciążliwy w miarę możliwości i potrzeb powinien być eliminowany ze środowiska pracy. W pierwszej kolejności powinny być eliminowane czynniki stwarzające wysokie zagrożenie wypadkowe, czynniki o przekroczonych dopuszczalnych wartościach NDN oraz NDS.

W celu eliminacji lub ograniczenia zagrożeń i związanego z nimi ryzyka zawodowego, zaleca się stosować środki ochronne w następującej kolejności [15]:

• środki techniczne eliminujące lub ograniczające zagrożenie u źródła,

• środki ochrony zbiorowej,

• środki organizacyjne i proceduralne,

• środki ochrony indywidualnej.

Po zrealizowaniu zaplanowanych działań należy przeprowadzić kolejną ocenę ryzyka zawodowego, umożliwiającą sprawdzenie ich skuteczności. Kolejne oceny nie wymagają zebrania informacji o procesie technologicznym i procesie pracy oraz ponownego określania czynników szkodliwych i niebezpiecznych środowiska pracy. Jednak wprowadzenie zmian w procesie technologicznym, zmian konstrukcyjnych urządzeń oraz zmian w procesie użytkowania pomieszczeń powoduje konieczność przeprowadzenia oceny ryzyka zawodowego analogicznie do pierwszej oceny [14].

3.3.3. Przeciwdziałanie wypadkom.

3.3.3.1. Cele badania wypadków.

Wypadki przy pracy są skutkiem podejmowanych niebezpiecznych zachowań, błędów i zaniedbań do jakich dochodzi w organizacji. Stanowią dla poszkodowanych, poprzez doznany uszczerbek na zdrowiu i ograniczenie możliwości zarobkowania, drastyczną przyczynę pogorszenia się jakości ich życia, przyczyniając się w ten sposób do spowolnienia lub zatrzymania ich osobistego rozwoju. Zaś pracodawcom wypadki przysparzają sporych kosztów związanych między innymi z wypłacaniem odszkodowań, absencją wypadkową, zniszczonym mieniem, przestojami w produkcji, uszczerbkiem w wizerunku itp. Stąd wypadki stały się przedmiotem licznych badań i działań w celu prewencji i profilaktyki wypadkowej, gdzie wyróżnia się dwie procedury w dziedzinie przeciwdziałania wypadkom [2]:

• pierwsza polega na zidentyfikowaniu potencjalnych zagrożeń oraz opracowaniu i wdrożeniu programów blokujących ich aktywizację; wchodzą one w zakres prewencji wypadkowej, gdyż ich właściwością jest organizowanie działań wyprzedzających, blokujących lub eliminujących występowanie przyczyn wypadków zanim doprowadzą one do powstania urazów i szkód materialnych,

• druga procedura zapewnia „uczenie się na błędach” i nazywana jest profilaktyką wypadkową. Wypadki, przez większość specjalistów, traktowane są jako skutki popełnionych błędów przez kierownictwo, dozór i robotników. Badanie wypadku ma pomóc w wykryciu rodzaju popełnionego błędu oraz przyczyn, które do niego doprowadziły. Zdobyta w ten sposób wiedza jest potem wykorzystywana w projektowaniu działań podejmowanych w celu niedopuszczenia w przyszłości do podobnego zdarzenia.

3.3.3.2. Przyczyny i okoliczności wypadków [2] .

Wypadki są zdarzeniami złożonymi. Ich powstanie jest wynikiem kombinacji zdarzeń technicznych, środowiskowych, ludzkich i organizacyjnych. Poszczególne sekwencje składające się na zdarzenie wypadkowe, występują w różnej kolejności i w rozmaitych układach. Dlatego też w przyczynowo - skutkowym wyjaśnianiu powstawania wypadków niezbędne jest wyróżnienie niezgodności z obowiązującymi standardami dotyczącymi:

• ludzi i ich zachowania,

• środowiska,

• wyposażenia i materiałów,

• zadań,

• organizacji pracy.

Obrażenie wypadkowe jest wynikiem kolejno następujących po sobie, przyczynowo powiązanych zdarzeń, z których każde jest skutkiem zdarzenia poprzedniego i przyczyną zdarzenia przyszłego. Przeprowadzając analizę zdarzeń poprzedzających wypadek oraz związki przyczynowe zachodzące między nimi, można wyodrębnić wiele różnych przyczyn wypadków uszeregowanych według kolejności ich występowania. Poszczególne wydarzenia uszeregowane są w łańcuch, którego zakończeniem jest wypadek. Układ łańcuchowy tworzy zestaw przyczyn wypadku, wśród których można wyróżnić:

• przyczynę bezpośrednio wywołującą obrażenie (wydarzenie powodujące uraz),

• przyczyny wcześniejsze, nazywane pośrednimi przyczynami wypadku, będące zdarzeniami, które wywołały, lub nie zapobiegły wystąpieniu przyczyny bezpośredniej.

Obok przyczyn, których właściwością jest działanie lub czynne zainicjowanie powstania niebezpiecznych zmian w wyjaśnianiu powstawania wypadków, wyróżnia się również tzw. okoliczności wypadku. Są nimi warunki, środowisko lub cechy przedmiotów oraz ludzi, które sprzyjają lub umożliwiają występowanie przyczyn wypadków.

Proces ustalania przyczyn i okoliczności wypadku składa się zasadniczo z trzech następujących części:

• przeprowadzenie oględzin miejsca wypadku - celem zebrania informacji o warunkach wykonywania zadania, oraz o okolicznościach, które mogły mieć wpływ na powstanie wypadku,

• przesłuchania poszkodowanego i świadków - pełnią bardzo ważną rolę w procesie zbierania faktów, dlatego informacje od osób bezpośrednio uczestniczących w wypadku należy zebrać, o ile to możliwe, do 24 godzin od chwili wydarzenia,

• uporządkowania faktów i określenia najbardziej prawdopodobnych przyczyn wydarzenia - polegającego na konfrontacji faktów ustalonych podczas oględzin z informacją zebraną od świadków wydarzenia; uporządkowania faktów powinno obrazować sekwencyjny przebieg wydarzenia i pokazywać kolejność zachodzenia zdarzeń poprzedzających powstanie wypadku.

3.3.3.3. Profilaktyka wypadkowa.

Zadaniem profilaktyki wypadkowej jest wszczęcie działań celem przeciwdziałania występowaniu wypadków oraz redukowanie ciężkości ich następstw. Projektowanie działań profilaktycznych następuje dopiero po wystąpieniu zdarzenia wypadkowego i zidentyfikowaniu jego przyczyny oraz po ewentualnym wcześniejszym zbadaniu działań potencjalnie wypadkowych. Projektom tym służą też metody scenariuszowe symulowania skutków popełnianych błędów zdolnych do wywołania zdarzeń niebezpiecznych.

Działaniom profilaktycznym można nadawać formę i rangę zakładowego programu blokady zidentyfikowanej przyczyny wypadku, gdzie wszystkie poczynania w tym zakresie powinny być udokumentowane. Skuteczność takiego programu jest uzależniona od stopnia realizacji wytyczonych mierzalnych celów, zastosowania specjalistycznych metod badania wypadków takich jak metoda MORT czy SCAT oraz wykorzystania wskaźników ilościowych i jakościowych. Jeśli pomimo przeprowadzonego programu zdarzenia wypadkowe powstają nadal inicjowane tą samą przyczyną, to można wyprowadzić wniosek podważający trafność rozpoznania przyczyny, poprawność projektu działań profilaktycznych i ich stosowalność.

W zakresie profilaktyki wypadkowej można wyszczególnić następujące przedsięwzięcia [8]:

• tworzenie przepisów określających wymagania stawiane fizycznym warunkom pracy, technologiom wyposażeniu, ludziom oraz postępowaniu,

• projektowanie i organizowanie warunków, technologii i zadań zgodnych z obowiązującymi przepisami,

• projektowanie i uczenie bezpiecznych zachowań,

• motywowanie do prawidłowych decyzji i zachowań,

• utrzymywanie lub podwyższanie obowiązujących standardów bezpieczeństwa.

Szczególną zdolność do eliminowania źródeł zagrożeń inicjujących zdarzenia wypadkowe mają działania profilaktyczne ustrukturalizowane w ramach Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy, a to dzięki systemowym zmianom struktury organizacyjnej, celów, procedur, motywacji i zakresów czynności. Tytułem przykładu można przywołać wprowadzenie cotygodniowego przeglądu wyposażenia lub wprowadzenie nowego programu szkolenia i uświadamiania personelu.

Przystępując do projektowania działań profilaktycznych zwykle mamy już ofiarę wypadku przy pracy lub, co gorsze, jego ofiary. Oznacza to, że pełnowartościowe zarządzanie bezpieczeństwem pracy jest niemożliwe przy skupianiu się wyłącznie na badaniu wypadków urazowych. Koniecznym staje się badanie wszystkich zdarzeń łącznie z tymi potencjalnie wypadkowymi.

Zdarzenia potencjalnie wypadkowe stanowią najtańszy sposób uczenia się i poprawiania systemu prewencji, gdy łut szczęścia sprawia, że zdarzenie wypadkowe, które mogło spowodować straty, strat takich nie spowodowało [4].

4. System Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy.

1. SZBP a normalizacja.

Świat.

Ostatnimi latami odnotowuje się w świecie wyraźny wzrost zainteresowania aspektami bezpieczeństwa i dogodnych warunków pracy człowieka. Owe zainteresowanie znajduje również odzwierciedlenie w działaniach zmierzających do umiędzynarodowienia norm z zakresu SZBP, obejmującego zagadnienia bezpieczeństwa pracy, ergonomii, ochrony zdrowia i ochrony środowiska naturalnego.

Tytułem przykładu można przytoczyć poczynania normalizacyjne w wyżej wymienionych aspektach:

• unormowania z zakresu ochrony środowiska - ISO 14000,

• brytyjska norma BS 8800 zastąpiona przez OHSAS 18001,

• holenderskie normy NPR 5001 i VCA,

• SafetyCert firmy BVQI,

• OHSMS firmy DNV (razem z metodą certyfikacji ISRS),

• projekty własnych norm krajowych opracowanych przez organizacje normalizacyjne w Australii, Nowej Zelandii i Hiszpanii.

Wspomniane wyżej normatywy zawierają określone wymagania dla systemów zarządzania i zwykle nie są aktami bezwzględnie obligatoryjnymi, lecz normami zalecanymi do stosowania - a więc umożliwiają przyjęcie uelastycznionego podejścia do SZBP dostosowanego do indywidualnych warunków organizacyjnych oraz profilu działalności przedsiębiorstwa. Różnica ta ma znaczenie zwłaszcza dla małych i średnich przedsiębiorstw, ze względu na możliwość zmniejszenia kosztów projektowania i wdrażania SZBP.

Ponieważ postęp w dziedzinie bezpieczeństwa pracy nie może dotyczyć jednego kraju, gdyż kraj ten byłby narażony na jednostronny wzrost kosztów produkcji, a co za tym idzie zmniejszenie konkurencyjności swoich towarów na rynku, przyjęto w Unii Europejskiej zasadę tworzenia przepisów, w formie dyrektyw, z którymi państwa członkowskie mają obowiązek zharmonizować własne przepisy w określonym czasie.

Polska.

Fakt wstąpienia polski do Unii Europejskiej oraz konieczność osiągnięcia z nią pełnej integracji wymaga efektywnego dostosowania warunków bezpieczeństwa pracy w rodzimych przedsiębiorstwach do warunków europejskich. Również w naszym kraju pracodawca nie może być pewnym spełnienia wymogów Kodeksu pracy (art. 283 Kp) bez wprowadzenia SZBP.

Potrzebę określenia i znormalizowania zasad systemowego zarządzania BP zaczęto dostrzegać w polskich przedsiębiorstwach w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku - w związku z upowszechnieniem koncepcji systemowego zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 i zarządzania środowiskiem według norm serii ISO 14000. Ewolucja tych koncepcji w kierunku ZSZ, upowszechnianie koncepcji TQM oraz informacje o podejmowanych za granicą inicjatywach objęcia ZBP zasadami systemowego zarządzania zaowocowały powołaniem przez Polski Komitet Normalizacyjny Normalizacyjnej Komisji Problemowej ds. ZBHP. Efektem prac Komisji jest seria polskich Norm PN-N-18000. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.:

• PN-N-18001. SZBHP.Wymagania.

• PN-N-18002. SZBHP. Ogólne wytyczne do oceny ryzyka zawodowego.

• PN-N-18004. SZBHP. Wytyczne.

• PN-N-18011. SZBHP. Wymagania ogólne auditowania.

Podstawowym celem norm tej serii jest wspomaganie działań na rzecz bezpieczeństwa i higieny pracy. Normy te zostały opracowane w sposób, który skutecznie umożliwia zastosowanie ich przez każdą organizację, niezależnie od profilu jej działalności i wielkości [1].

4.2. Istota, zadania i cele SZBP.

Dzisiejsze zarządzanie wymaga systematycznego spojrzenia na zagadnienia bezpieczeństwa czego wyrazem jest SZBP. Jest to forma będąca częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem i stanowi kompozycję - o różnym stopniu złożoności - zasobów, personelu, polityki i procedur, której elementy współdziałają ze sobą w zorganizowany sposób, w celu zapewnienia realizacji zadań związanych z zarządzaniem ryzykiem zawodowym występującym w środowisku pracy [9].

Sprawnie funkcjonujący SZBP jest istotnym narzędziem organizacyjnym. Ułatwia gromadzenie i analizowanie informacji, sprawdzanie uzyskiwanych wyników oraz ich porównywanie z oczekiwaniami, gdyż wynik porównania determinuje konieczność i zakres podjęcia działań korygujących. System winien się z łatwością i swobodą adaptować do zmieniających się warunków otoczenia oraz możliwie szybko usuwać przyczyny powstających zakłóceń.

Do podstawowych zadań SZBP należy [2],[4]:

• określenie wymagań obowiązujących przepisów prawnych i ustalanie wynikających z nich działań,

• identyfikowanie zagrożeń oraz analiza i ocena ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy oraz w skali całego przedsiębiorstwa, gdyż skutecznie potrafimy zarządzać tym, co zostało oszacowane,

• rejestrowanie i analizowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych - jest to najprostszy i najtańszy sposób uczenia się. Zdarzenia potencjalnie wypadkowe i wypadki przy pracy są powodowane tymi samymi przyczynami. Eliminowanie przyczyn po analizie przyczyn zdarzeń potencjalnie wypadkowych to najskuteczniejsza forma prewencji,

• analiza przyczyn wypadków przy pracy i chorób zawodowych,

• ustalanie celów i priorytetów działań w zakresie poprawy bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia oraz planowanie zadań ukierunkowanych na ich osiągnięcie,

• ciągłe monitorowanie warunków pracy poprzez wprowadzanie procedur okresowej oceny i dokumentowania zagrożeń na stanowiskach pracy,

• systematyczne przeprowadzanie auditów i przeglądów okresowych systemu zarządzania oraz realizowanie wynikających z nich działań korygujących (ocena funkcjonowania systemu daje podstawy do jego ulepszania na podstawie stwierdzonych odstępstw, a nie na podstawie zaistniałych wypadków).

• konieczność opracowania polityki bezpieczeństwa pracy, Księgi Bezpieczeństwa Pracy (w Księdze ZSZ aspektu BP),

• wyznaczenie pełnomocnika zarządu ds. BP (koordynator i osoba nadzorująca realizację zadań związanych z BP,

• nadzorowanie istotnych dla SBP dokumentów (analogia do wymagań norm ISO 9000 oraz 14000).

Podstawowe cele stawiane SZBP to:

• minimalizacja strat powodowanych niedostatkami w zarządzaniu bezpieczeństwem pracy nie tylko w kontekście strat spowodowanych urazami pracowników i chorobami zawodowymi, ale również jako straty finansowe (stawka ubezpieczeniowa zależna od liczby wypadków przy pracy i liczby osób pracujących w warunkach narażenia, stawka ubezpieczeń majątkowych, odszkodowania i kary umowne), straty materialne (sprzęt, wyposażenie), straty produkcyjne (przerwy, przestoje, fluktuacja załogi), straty w wizerunku przedsiębiorstwa,

• ustawiczne samodoskonalenie - ciągła poprawa znana z norm ISO 9000 oraz 14000 mierzona skutecznością systemu.

• podnoszenie kultury bezpieczeństwa i higieny pracy wśród załogi przedsiębiorstwa,

• podkreślenie wagi prewencji - taniej jest zapobiegać niż pokrywać straty.

4.3. Koncepcja i modele SZBP.

Koncepcja wg słownika języka polskiego - to ogólny zarys, plan działania, wykonania, rozwiązania czegoś; pomysł, projekt.

Koncepcja wg słownika wyrazów obcych - (łc. conceptio ^` objęcie, ułożenie, postrzeżenie, ujęcie; poczęcie) - pomysł na coś, obmyślony plan realizacji lub rozwiązania czegoś.

Koncepcja wg słownika trudnych wyrazów - myśl zrobienia czegoś, pomysł do realizacji, ogólny plan działania, teoria czegoś.

W przedsiębiorstwie zamierzającym wykorzystać podejście systemowe w ZBP ustalenie koncepcji systemu jest priorytetowym i podstawowym zadaniem.

Koncepcja SZBHP jest oparta na zasadzie ciągłego doskonalenia. Umożliwia ona wszystkim jednostkom organizacyjnym opracowanie i realizację optymalnej polityki BHP. Skuteczne zarządzanie tym systemem jest ściśle powiązane ze strategicznymi działaniami organizacji na rzecz wzrostu jej konkurencyjności. Jego wdrożenie, utrzymywanie i doskonalenie umożliwia również dostosowanie organizacji do przepisów prawnych obowiązujących w tej dziedzinie, spełnienie oczekiwań społecznych oraz uzyskanie pozytywnych efektów ekonomicznych dla organizacji.

Literatura aktów normatywnych i pozycji podręcznikowych z zakresu ZBP zasadniczo nie rozstrzyga kwestii koncepcji SZBP wprost. Jednakże zdecydowana większość przedstawianych modeli jest związana swymi korzeniami - słabiej lub mocniej - z ogólną koncepcją zarządzania opartą na cyklu ciągłego doskonalenia jakości autorstwa E. Deminga znanym powszechnie jako cykl Deminga, zwanym także często cyklem PDCA (Planuj, Wykonuj, Sprawdzaj, Działaj; ang. Plan, Do, Check, Act), który stosowany jest do ciągłego doskonalenia wszystkich działań i procesów w systemach zarządzania [12].

Rys. 3. Ogólna postać modelu ZBP według E. Deminga. Źródło [4].

Centralne miejsce w modelu ciągłego doskonalenia autorstwa E. Deminga zajmuje strategia (polityka bezpieczeństwa pracy), która stanowi odniesienie dla kolejno: planowania strategicznych celów i działań oraz podejmowania najważniejszych decyzji związanych z bezpieczeństwem pracy, realizacji zaplanowanych działań pod nadzorem kierownictwa, oceny kierownictwa z realizacji planu i osiągnięcia zamierzonych celów.

Model oznacza jednocześnie, że ZBP musi być działaniem planowym, formalnie opisanym i działanie to powinno stanowić podstawę do rozliczenia realizacji planu przez kierownictwo przedsiębiorstwa na zakończenie cyklu, który trwa przeciętnie rok.

Ku zapewnieniu efektywności SZBP realizacja planu jest działaniem absolutnie niezbędnym. Budowa SZBP bez strategii (polityki bezpieczeństwa pracy) i planowania jest rzeczą, bez mała, niemożliwą do przeprowadzenia. Pozostałe elementy - realizacja planu, nadzorowanie i ocena kierownictwa stanowią zwykłą konsekwencję ustalenia strategii oraz zaplanowania działań związanych z bezpieczeństwem pracy.

Rys. 4. Model ZBP według E. Deminga przyjęty w normie PN-N-18001. Źródło [1].

Rys. 5. Model SZBP według holenderskiej normy NPR 5001. Źródło [4].

Rys. 6. Model SZBP według HS(G)65. Źródło [11].

powiązania informacyjne

powiązania kontrolne

Rys. 7. Schemat typowego współczesnego SZBP. Źródło [2].

1. Elementy SZBP.

1. Przegląd wstępny.

Aby maksymalizować skuteczność działań zmierzających do opracowywania SZBP przedsiębiorstwo powinno przeprowadzić przegląd wstępny całej jednostki organizacyjnej.

Podstawowym celem przeglądu jest zbadanie stanu aktualnych sposobów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (stan BHP) w przedsiębiorstwie i ich wpływu na ogólny poziom bezpieczeństwa oraz wskazanie rozwiązań mających decydujący wpływ na skuteczne wdrożenie skutecznego systemu zarządzania BHP, zgodnego z wymaganiami polskiej normy PN-N-18001 "Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania".

Zalecenia wyżej wymienionej normy w zakresie przeglądu wstępnego obejmują następujące działania[12]:

• identyfikację wymagań wynikających z przepisów prawnych i innych w odniesieniu do działań organizacji, a w szczególności w odniesieniu do stanowisk pracy oraz wyrobów i usług podlegających jej nadzorowi lub na które może wpływać,

• ocenę działalności w zakresie BHP w porównaniu z odpowiednimi przepisami, normami, wytycznymi itp. oraz wewnętrznymi kryteriami,

• analizę przypadków wystąpienia niezgodności z wymaganiami przepisów prawnych i innych,

• identyfikację zagrożeń występujących na stanowiskach pracy w organizacji, oraz innych zagrożeń związanych z jej działaniami, wyrobami lub usługami, które może nadzorować i na które może wpływać,

• analizę danych dotyczących zaistniałych w organizacji wypadków przy pracy i awarii oraz chorób zawodowych,

• oczekiwania i opinie zainteresowanych stron,

• funkcjonowanie i procedury innych systemów zarządzania w organizacji, które mogą wpływać na efekty działań w zakresie BHP.

1. Zaangażowanie kierownictwa.

Zaangażowanie personelu jest kwestią najwyższej wagi, gdyż to ludzie i ich postawy tworzą system. Dlatego sukces działalności przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia, wdrożenia i funkcjonowania SZBP opiera się w znacznej mierze na zaangażowaniu wszystkich członków przedsiębiorstwa, a szczególnie kierownictwa wszystkich szczebli.

Kadra kierownicza z racji posiadanego autorytetu formalnego oraz zajmowanej pozycji w strukturze organizacji dysponuje szerokimi możliwościami użycia wpływu, bez sięgania po środki przymusu, na podległy personel. Właściwe jej role i umiejętności kierownicze pozwalają kształtować zachowania i motywować członków organizacji do realizacji wspólnych zamierzeń. Kierownictwo firmy swoim entuzjazmem, musi stworzyć odpowiedni klimat dla wprowadzanych zmian. Powinno dać dowód na “życie według tego co się głosi”, tak aby pracownicy jego przykładem pełniej angażowali się i pracowali na rzecz poprawy bezpieczeństwa w zakładzie pracy. Wówczas od każdego członka załogi będzie można oczekiwać zaangażowania znajdującego przełożenie w realizacji określonych zadań.

Taka postawa kadry kierowniczej będzie przykładem efektywnego zarządzania zorientowanego na ludzi. Jest też doskonałą szansą dla liderów aby dowiedzieć się co myślą i robią ludzie w firmie czy biurze.

Zaangażowanie kierownictwa w działania na rzecz SZBP powinno obejmować co najmniej:

• przedstawienie wszystkich korzyści wynikających z wdrożenia SZBP (dotyczących zarówno organizacji, kierownictwa, jak i pracowników),

• decyzję o ustanowieniu SZBP,

• nadanie wdrażanemu systemowi odpowiedniego priorytetu,

• zabezpieczenie środków niezbędnych dla stworzenia, wdrożenia i funkcjonowania SZBP,

• zainicjowanie przeglądu wstępnego,

• określenie strategii oraz celów strategicznych BHP,

• rozpropagowanie polityki BHP,

• nadzorowanie dokumentacji SZBP,

• zapewnienie przejrzystości systemu dzięki szczegółowej, powszechnie dostępnej i dostarczanej z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym informacji o jego funkcjonowaniu,

• upowszechnienie merytorycznych konsultacji z zakresu BHP,

• osobiste uczestnictwo kierowników w zespołach roboczych i projektowych,

• systematyczne organizowanie spotkań i narad celem omawiania zagadnień i problemów BHP,

• upór i konsekwencję w eliminowaniu wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych,

• nieustające dążenia do redukcji ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy,

• przykładne stosowanie środków ochrony indywidualnej,

• nagradzanie personelu za szczególne dokonania w zakresie realizacji polityki BHP.

4.4.3. Planowanie.

Bazą dla planowania w obszarze BHP (i nie tylko) są wyniki przeglądu wstępnego przedsiębiorstwa, misja, wizja i wartości organizacji. Plany te powinny być udokumentowane i zorientowane na osiągnięcie celów ogólnych i szczegółowych BHP [12].

Konkretne sformułowanie misji organizacji, a więc powodu jej powołania i istnienia , wyznacza jej kierunek rozwoju i koncentruje działalność. Misja określa cele strategiczne przedsiębiorstwa, które mają charakter długofalowy i mierzalny przez zastosowanie wskaźników realizacji celów BHP. Znajduje przełożenie - w postaci skonkretyzowanych zadań - w celach wytyczonych w ramach SZBP, które należy osiągnąć.

Wizja przedsiębiorstwa to marzenie, życzenie, pragnienie wyrażone przez możliwie najszerszy krąg kadry kierowniczej, przy użyciu techniki rozszyfrowania, odkrycia lub odkodowania informacji, która jest zawarta w członkach organizacji. Łączy ona wiedzę, umiejętności, doświadczenie zarówno metodyczne jak i merytoryczne (czyli dotyczące profesjonalnej wiedzy o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa) w jeden skoordynowany sposób dochodzenia do obrazu wymarzonej przyszłości.

Przez wartości organizacji rozumie się stosowane w niej kodeksy etyczne i zasady określające postępowanie, nastawienie i zachowanie w stosunku do własnych członków, klientów, dostawców i innych trzecich stron, przyjęte w postaci udokumentowanej lub nie i mające na celu ukształtowanie kultury wewnętrznej organizacji sprzyjającej realizacji jej misji [12].

Planowanie, zwłaszcza to na poziomie strategicznym, ma kolosalne znaczenie w długofalowym rozwoju i w zapewnieniu dobrobytu organizacji. Tworzy ono ramy działalności przedsiębiorstwa, które mogą przyczynić się do jego lepszego funkcjonowania i większej skuteczności.

Planowanie posiada cztery zasadnicze etapy:

1. ustalenie celu lub wiązki celów,

2. określenie istniejącej sytuacji,

3. ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów,

4. opracowanie planu lub zbioru zadań prowadzących do osiągnięcia celu.

Rys. 8. Hierarchia planów w zakresie SZBP w stosunku do polityki BHP oraz wizji, misji i wartości organizacji. Źródło [12].

poziom strategiczny

poziom taktyczny

poziom operacyjny

4.4.3.1. Poziom strategiczny.

Strategia SZBP jest efektem planowania bezpieczeństwa pracy na poziomie strategicznym. To również ogólny program definiowania i realizacji długoterminowych celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Jest układem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. Wyraz „program” wskazuje na czynną, świadomą i racjonalną rolę kierowników w formułowaniu strategii. Postępowanie kierowników ma charakter dostosowawczy - reagują oni na otoczenie i dostosowują się do niego w miarę potrzeb [10].

Pojęciem tożsamym ze strategią bezpieczeństwa pracy jest polityka bezpieczeństwa pracy [4]. Jest to formalnie ustanowiony i zapisany program bezpiecznej pracy w organizacji. Polityka BHP powinna zostać sformułowana w sposób przejrzysty i zrozumiały. Stanowi ona punkt odniesienia dla podejmowania decyzji z zakresu bezpieczeństwa pracy oraz oceny działań w tym zakresie. Powinna określać długoterminowe cele danego przedsiębiorstwa, a także podstawowe zasady, którymi kierować się będzie kierownictwo przedsiębiorstwa, aby te cele zrealizować.

Pisemnie sformułowana polityka BHP może składać się z części przedstawiających [2]:

• intencje kierownictwa i główne postanowienia w dziedzinie zapewnienia pracownikom bezpiecznych warunków pracy,

• określenie głównych obszarów odpowiedzialności za organizowanie bezpieczeństwa pracy zatrudnionych,

• ogólne zasady zarządzania BHP w zakładzie.

Polityka bezpieczeństwa pracy określa przede wszystkim zobowiązanie dyrekcji organizacji w zakresie realizacji celów związanych z zapewnieniem jak najbezpieczniejszych warunków BHP. Przedstawienie zobowiązań i intencji najwyższego kierownictwa jest zasadniczą częścią polityki. Zawiera ona informację pokazującą jakie znaczenie kierownictwo przywiązuje do ochrony życia i zdrowia zatrudnionych.

Przyjęte przez kierownictwo zasady i założenia polityki BHP należy przekazać wszystkim zatrudnionym w przedsiębiorstwie pracownikom. Przygotowana dla załogi informacja ma uświadamiać i przekonywać, że dyrektor i kierownictwo traktują bezpieczeństwo pracy jako ważny cel i żądają, aby wszyscy w zakładzie postępowali zgodnie z obowiązującymi wzorcami bezpiecznego postępowania.

Polityka bezpieczeństwa pracy może również zawierać sformułowania dotyczące zabezpieczenia przez najwyższe kierownictwo niezbędnych środków dla wdrożenia i funkcjonowania SZBP. Środkami tymi mogą być: zasoby finansowe, rzeczowe, technologia, sprzęt techniczny, zasoby ludzkie oraz informacja i specjalistyczne umiejętności.

4.4.3.2. Poziomy; taktyczny i operacyjny.

Planowanie celów i działań BHP na poziomie taktycznym i operacyjnym jest związane z koniecznością zbierania i przetwarzania odpowiednich informacji i koncentruje się - odpowiednio - na realizacji celów ogólnych i celów szczegółowych.

Cele ogólne i formułowane dla nich plany ogólne angażują wyższy i średni szczebel zarządzania. Charakteryzują się projektowanymi wynikami o rocznym lub nawet dłuższym horyzoncie czasowym. Cele te powinny być wyrażone ilościowo np. obniżenie poziomu zapylenia o 25%, uzyskanie wartości Y wskaźnika X. Przykładem celu ogólnego może być:

• zmniejszenie częstości powtarzających się wypadków,

• obniżenie poziomu oddziaływania czynników fizycznych,

• zredukowanie częstości niebezpiecznych, podejmowanych przez personel zachowań.

Cele i plany szczegółowe opracowuje kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Cele te mają stosunkowo wąski zakres i krótkoterminowy horyzont czasowy. Przykładem celu szczegółowego może być:

• wymiana skorodowanych lub zniszczonych części maszyn i urządzeń,

• przeprowadzenie przeglądu wszystkich stosowanych w dziale technicznym metod i środków transportu,

• wymiana środków ochrony indywidualnej na nowe ze znaczkiem bezpieczeństwa „B” wśród pracowników zatrudnionych na stanowiskach pracy wymagających ręcznego przemieszczania ciężkich ładunków.

Rys. 9. Typy planów stosowanych na poziomach taktycznym i operacyjnym w SZBP. Źródło: opracowanie własne.

działania nie powtarzające się działania powtarzające się

4.4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie.

4.4.4.1. Odpowiedzialność i uprawnienia.

Ustawa „Kodeks pracy” przewiduje, że w przedsiębiorstwie za stan BHP odpowiada pracodawca. Osoba , która organizuje w zakładzie SZBP oraz pełni naczelną rolę w ZB ponosi jednoosobowo największą odpowiedzialność za bezpieczeństwo personelu.

Część swojej odpowiedzialności pracodawca deleguje na niższe szczeble zarządzania przy czym nieodzowne jest ustalenie oczekiwań kierownictwa w tym zakresie. Przede wszystkim zarząd ustanawia swojego pełnomocnika (przedstawiciela) ds. bezpieczeństwa pracy, któremu powierza się uprawnienia kierowania całokształtem spraw dotyczących BHP w organizacji. Osoba nominowana na to stanowisko powinna posiadać odpowiednią wiedzę na temat ZBP oraz czas na pełnienie tej odpowiedzialnej w przedsiębiorstwie funkcji. Powinna posiadać odpowiednie upoważnienia i być osobą wiarygodną. Delegowanie odpowiedzialności i uprawnień wynikających z SZBP nie jest prostą sprawą. Aby organizacja sprawnie realizowała wytyczne polityki BHP, obowiązek wykonania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy szczebel w przedsiębiorstwie, na którym istnieją dostateczne umiejętności i który dysponuje wystarczającą informacją, aby je wykonać w kompetentny sposób. Wydelegowane obowiązki i uprawnienia muszą być tak opisane, aby każda osoba odpowiedzialna wiedziała jakie zadania ma wykonywać, w jaki sposób oraz w jakim terminie. Poszczególne szczegółowe działania z zakresu organizacji BHP muszą zostać zapisane w indywidualnych zakresach czynności przypisanych do poszczególnych stanowisk pracy.

Niezbędnym elementem procesu delegowania obowiązków i uprawnień jest również odpowiedzialność za wyniki. Wykonywanie przydzielonych obowiązków powinno być przedmiotem formalnej oceny, która byłaby brana pod uwagę przy decyzjach o ocenie i awansach personelu.

Rys. 10. Kroki w delegowaniu obowiązków i uprawnień .Źródło [5].

4.4.4.2. Szkolenie.

Umiejętności i wiedza wszystkich zatrudnionych pracowników stanowią wiele o potencjale rozwojowym SZBP i są jego istotnym ogniwem. Kwestię szkoleń BHP reguluje Kodeks pracy i obejmują one:

• szkolenia wstępne (instruktaż ogólny, instruktaż stanowiskowy, szkolenie podstawowe),

• szkolenia okresowe.

Polskie przepisy dosyć szczegółowo określają jakiego rodzaju szkolenia BHP powinni przechodzić pracownicy począwszy od personelu rozpoczynającego pracę poprzez pracowników nisko kwalifikowanych, wykwalifikowanych techników i specjalistów - wraz z ich kierunkiem wykształcenia - po sam top management. Osobną grupę szkoleń stanowią ćwiczenia i szkolenia dla zespołów, drużyn i osób podejmujących działania w sytuacjach awaryjnych i kryzysowych.

Przeprowadzony w organizacji przegląd wstępny pozwala, przynajmniej w początkowej fazie wdrażania SZBP, ustalić rozmiary potrzeb szkolenia w zakresie BHP oraz określić sposoby jego realizacji. Liczebność szkoleń może okazać się bardzo duża nawet w małym przedsiębiorstwie. Ze względu na tę ewentualność niezbędne jest stworzenie planu szkoleń oraz wyznaczenie osób odpowiedzialnych za jego wypełnienie. Na etapie funkcjonowania systemu przed przystąpieniem do formułowania celów i planów szkolenia konieczne jest uwzględnienie postulatów kadry kierowniczej i samych pracowników co do zakresu potrzebnych im szkoleń. Symptomami potrzeby szkoleń są również przypadki niewiedzy, niekompetencji, tolerancji zagrożeń itp. Zrealizowane plany szkoleń pozwolą pracownikom odświeżyć lub zdobyć wiedzę oraz udokumentować kompetencje potrzebne do wypełniania ustalonych obowiązków i celów ZBP.

Zdobyte wskutek szkolenia umiejętności i wiedza utrwalają się przez ich praktyczne wykorzystanie na stanowiskach pracy. Codzienność praktycznych doświadczeń powinna utwierdzić pracowników w przekonaniu, że jednym z warunków pozytywnej oceny przydatności zawodowej, wydawanej przez przełożonych, jest wykonywanie zadań zgodnie z wypróbowanymi podczas szkolenia wzorcami.

Szkolenia BHP mogą być jednym ze sposobów uświadamiania pracownikom występujących w organizacji zagrożeń i ryzyka zawodowego, korzyści, jakie wynikają z jego ograniczenia oraz potencjalnych konsekwencji nieprzestrzegania ustalonych procedur. Może ono również dopomóc w rozumieniu ustalonych w organizacji celów ZBP oraz znaczenia ich realizacji [12].

Rys. 11. Etapy projektowania szkolenia. Źródło [8].

4.4.4.3. Komunikacja.

Komunikowanie się w SZBP jest procesem przekazywania informacji między jego podmiotami. Wiąże się bezpośrednio z podstawowymi funkcjami ZBP: planowaniem, funkcjonowaniem, kierowaniem, sprawdzaniem i doskonaleniem działań związanych z redukcją ryzyka utraty życia lub zdrowia do akceptowalnego poziomu. Opracowanie SZBP i kontakty w jego ramach byłyby niemożliwe bez jakiejkolwiek formy komunikacji. Ważne jest aby komunikowanie się było skuteczne, czyli informacja musi być przekazana w taki sposób, by treść odebranej informacji była bliska treści informacji zamierzonej.

Właściwe przekazywanie właściwych informacji o problemach bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie ma zasadnicze znaczenie dla funkcjonowania SZBP, gdyż pozwala wszystkim pracownikom na lepsze zrozumienie tego, co dzieje się w systemie i w jego otoczeniu oraz tego, w jaki sposób przedsiębiorstwo może zwiększyć skuteczność działania SZBP.

Konieczność dokumentowania systemu wymaga formalnego opracowania i wdrożenia systemu obiegu informacji w przedsiębiorstwie oraz w kontaktach z otoczeniem. System informacyjny musi dostarczać informacje na wszystkie trzy poziomy działalności SZBP: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Formy, zakres i sposób komunikowania w SZBP powinien odpowiadać wzorcowi przyjętemu w całej organizacji.

Dwiema podstawowymi i powszechnie występującymi odmianami komunikacji w organizacji są [5]:

• komunikacja pionowa - płynąca w dół i w górę systemu, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania,

• komunikacja pozioma - przepływająca w poziomie w ramach systemu, obejmuje równorzędne komórki organizacyjne i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej.

Komunikacja w ramach SZBP obejmuje następujące działania [12]:

• pozyskiwanie potrzebnych informacji z zewnątrz organizacji,

• przekazywanie informacji o zagadnieniach BHP wewnątrz organizacji i dostarczanie ich do tych miejsc, gdzie mogą być potrzebne,

• przekazywanie odpowiednich informacji na zewnątrz.

4.4.4.4. Dokumentacja SZBP.

SZBP składa się z szeregu mniejszej lub większej wagi informacji skupiających w sobie wiedzę - głównie z zakresu BHP - na temat organizacji, w której funkcjonuje. Fizycznym zbiorem tych informacji jest dokumentacja SZBP, która je w sposób hierarchiczny i merytoryczny systematyzuje. Złożoność dokumentacji SZBP może być różna w zależności od wielkości i struktury przedsiębiorstwa.

Rys. 12. Poziomy dokumentowania w SZBP. Źródło: opracowanie własne.

Najważniejszym i najwyższym w hierarchii dokumentem opisującym SZBP jest Księga Bezpieczeństwa Pracy. Do najważniejszych i najczęściej stosowanych części księgi należą [4]:

• polityka BHP,

• charakterystyka przedsiębiorstwa,

• dokumenty związane,

• zobowiązanie kierownictwa,

• procedury SZBP,

• definicje.

Księga Bezpieczeństwa Pracy to rodzaj przewodnika po SZBP. Powinna być tak napisana, aby bez trudu można było znaleźć odpowiedź, w jaki sposób dany element systemu funkcjonuje w przedsiębiorstwie. Podstawowym sposobem są procedury, które opisują algorytm postępowania w określonych sytuacjach [4].

Drugi poziom w hierarchii dokumentów SZBP stanowią procedury. Opisują one w jaki sposób określone zadania należy realizować w przedsiębiorstwie. Zestaw procedur zależy od potrzeb danego przedsiębiorstwa oraz przyjętej koncepcji ZBP. Dla organizacji, które zastosowały model zarządzania zaproponowany przez E. Deminga, system procedur można oprzeć na wymaganiach związanych z poszczególnymi elementami cyklu zarządzania [4].

Typowa procedura zawiera następujące części [4]:

1. Cel procedury z perspektywy BHP.

2. Zakres stosowania w przedsiębiorstwie.

3. Odpowiedzialność - kto i za co odpowiada, jakie ma kompetencje.

4. Dokumenty związane - przepisy prawne zewnętrzne i wewnętrzne odnoszące się do danej procedury.

5. Terminy i definicje.

6. Treść procedury - opis realizacji danego zadania.

7. Dokumentacja - sposób dokumentowania oraz zasady archiwizacji.

Instrukcje pracy stanowią trzeci poziom w hierarchii dokumentów SZBP. Instrukcje takie powinny zostać opracowane z wykorzystaniem wyników analizy ryzyka dla danego stanowiska lub zadania. Analiza ryzyka powinna dostarczyć informacji o niezbędnych środkach kontrolowania poziomu ryzyka, tak aby jego poziom był akceptowalny, biorąc pod uwagę potencjalne straty i prawdopodobieństwo wypadku. Do opracowania instrukcji można wykorzystać analizę bezpieczeństwa pracy, która polega na przeanalizowaniu sposobu wykonania danej pracy i ustaleniu niezbędnych środków profilaktycznych. Dobra instrukcja pracy powinna zawierać oprócz opisu wykonania danej pracy, informacji o ryzyku i niezbędnych środkach profilaktycznych również sposób postępowania na wypadek awarii lub katastrofy [4].

Czwartym poziomem w hierarchii dokumentów SZBP jest dokumentacja operacyjna, która stanowią wszelkiego rodzaju dokumenty opisujące bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia bezpieczeństwa pracy jest to sprawa bardzo istotna, gdyż brak lub złe dokumenty mogą spowodować poważne zagrożenia. Przykładem tego typu dokumentów mogą być wyniki badań, audytów, przeglądów i pomiarów, dokumentacja powypadkowa, protokoły odbioru [4].

Wszystkie dokumenty SZBP powinny być identyfikowalne z poszczególnym działem, komórką organizacyjną lub działalnością w przedsiębiorstwie, uaktualniane, przechowywane i wycofywane zgodnie z ustalonymi zasadami.

Cała dokumentacja SZBP lub jej część może być zintegrowana z dokumentacją innych systemów funkcjonujących w zakładzie i wówczas nie musi być opracowywana oddzielnie.

• Sprawdzanie.

Sprawdzanie (kontrola) jest regulacją działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów w ramach SZBP. Bez działań kontrolnych organizacja nie byłaby w stanie ocenić wyników osiąganych przez system z punktu widzenia stopnia realizacji wytycznych polityki bezpieczeństwa oraz oznaczonych celów na niższych poziomach ZBP. Kontrola pomaga przystosować się do zmiennych warunków w otoczeniu systemu, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz sprzyja minimalizowaniu kosztów. Funkcja kontroli jest ściśle związana z funkcją planowania oraz działaniami korygującymi i zapobiegawczymi - tego wymaga sprawne funkcjonowanie systemu, gdzie ciągle przechodzi się z planowania do kontrolowania i na odwrót. System kontrolny wykorzystywany jest do obserwowania postępu na rzecz realizacji planów.

Zatem chcąc zagwarantować skuteczność funkcjonującego w zakładzie SZBP oraz jego zgodność z warunkami działalności i potrzebami organizacji, nieodzowną sprawą jest systematyczne kontrolowanie jego działania przez monitorowanie i przeprowadzanie auditów.

Monitorowanie jest działaniem służącym kontroli zgodności poczynań organizacji z wymaganiami bezpieczeństwa pracy oraz funkcjonowania SZBP i osiągania zamierzonych wyników. Stałe, cykliczne monitorowanie warunków bezpieczeństwa pracy w organizacji jest czynnością obligatoryjną dla pracowników wszystkich szczebli.

Monitorowanie bezpieczeństwa pracy może mieć dwojaki charakter [12]:

• proaktywny - polegający na obserwacji stanu BHP poprzez sprawdzanie stopnia wdrożenia i skuteczności planów działań oraz środków zapobiegających wystąpieniu wypadków przy pracy oraz chorób zawodowych, gdzie podstawowymi czynnikami monitorowania są identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka zawodowego,

• reaktywny - polegający na obserwacji stanu BHP poprzez rejestrowanie i analizowanie przyczyn wypadków przy pracy oraz chorób zawodowych, przy czym celem tego monitorowania jest wnioskowanie o skuteczności planów, procedur oraz środków zapobiegawczych i ochronnych na podstawie wyników analizy przyczyn wypadków przy pracy i chorób zawodowych.

Audity stanowią niezbędny fragment układanki jaką jest SZBP. Procedury auditowania zostały opracowane na użytek przedsiębiorstw pragnących odnotowywać sukcesy w kreowaniu bezpieczeństwa. Parafrazując definicję auditu, zamieszczoną w punkcie 3.1., można powiedzieć, że audit stanowi regularny, cykliczny przegląd profilaktyczny, którego celem jest uzyskanie pełnej informacji zwrotnej, przedstawiającej sposób zarządzania ryzykiem, zapobiegania wypadkom i innym stratom, wychwytywanie zaniedbań i przeoczeń w przedsiębiorstwie dla uskutecznienia działań skierowanych na poprawę zarządzania bezpieczeństwem pracy w organizacji.

Realizacja auditów powinna być powierzana osobom kompetentnym, odpowiednio przeszkolonym i obiektywnym wobec ocenianych obszarów działań. Mogą to być pracownicy przedsiębiorstwa lub niezależni eksperci z jego otoczenia. Sformułowanie zespołu auditującego, w skład którego oprócz przedstawicieli kierownictwa wchodzą specjaliści BHP i szeregowi pracownicy znacznie podnosi poziom obiektywizmu ocen.

Planując audit wewnętrzny należy również [4]:

• opracować szczegółowy harmonogram,

• wskazać osoby odpowiedzialne za jego realizację,

• określić zakres i elementy auditu,

• ustalić metodykę auditu,

• przygotować kryteria oceny i materiały pomocnicze (lista kontrolna, formularz, procedura, kalendarz itp.).

Audity zewnętrzne mają wydłużony, w stosunku do auditów wewnętrznych, horyzont czasowy (zwykle 3 lata). Cykl ten inicjowany jest auditem certyfikującym SZBP. Kolejne audity mogą być związane z aktualizacją certyfikatu. Niektóre przedsiębiorstwa szukają w tej formie auditów zapewnienia o zmierzającej we właściwym kierunku budowie SZBP. Takie podejście to przejaw zdrowej postawy, roztropności i szacunku dla ZBP, pozwalające w pełni obiektywnie spojrzeć „świeżym okiem” na własne dokonania.

Audity można też podzielić na [4]:

• audity stanowiskowe - oceniają warunki pracy na konkretnych stanowiskach pracy, przy wykorzystaniu konkretnej pracy; oparte są na listach kontrolnych, w których podane są elementy podlegające ocenie, gdzie dla każdego ocenianego elementu powinno być podane, na co należ zwrócić szczególną uwagę,

• audity systemowe - oceniające przede wszystkim dokumentację SZBP oraz jego funkcjonowanie, w których wykrywa się odstępstwa od przyjętego modelu systemu, a następnie je usuwa; audity te mogą być uzupełniane auditami stanowiskowymi.

Wyniki auditu powinny zostać przedstawione w szczegółowym raporcie obejmującym [8]:

• mocne strony ZBP,

• stwierdzone braki w ZBP,

• cele doraźne do natychmiastowej realizacji,

• cele średnio i długookresowe,

• proponowany sposób monitorowania zmian.

Audity wewnętrzne SZBP można łączyć z auditami wewnętrznymi innych funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów zarządzania.

4.4.4.6. Działania korygujące i zapobiegawcze.

Redukcja, czy nawet likwidacja zidentyfikowanych, wskutek przeprowadzonych auditów i monitoringu, zagrożeń, niezgodności, braków i odchyleń w ZBP wymaga podjęcia odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych. Działania naprawcze powinno inicjować kierownictwo drogą odpowiednich decyzji, poleceń, w taki sposób by skuteczność owych działań można było systematycznie weryfikować. Wszystkie stwierdzone nieprawidłowości oraz sposoby i realizacja ich zredukowania bądź wyeliminowania powinny zostać udokumentowane stosownie do ich rangi.

Sporządzanie planów oraz terminowość działań korygujących i zapobiegawczych determinują aktualnie istniejące uwarunkowania sytuacyjne, które mogą zmuszać do ich natychmiastowego przeprowadzenia z towarzyszącym minimum planowania, bądź też pozwalają na planowanie złożone, drobiazgowe i ekstensywne.

Sposoby postępowania z niezgodnościami oraz przeprowadzania działań korygujących i zapobiegawczych powinny być określone w procedurach uwzględniających niżej podane elementy [12]:

• natychmiastowe ograniczanie skutków niezgodności,

• analizę przyczyn niezgodności,

• planowanie, wdrażanie i nadzorowanie działań korygujących i zapobiegawczych,

• zapisywanie, tam gdzie jest to uzasadnione, zmian w procedurach, wynikających z wdrożonych działań korygujących lub zapobiegawczych.

• Przegląd i doskonalenie.

Przegląd SZBP dokonywany przez kierownictwo organizacji służy ustawicznemu doskonaleniu systemu. Przeglądy odbywają się w cyklach i terminach wyznaczanych przez top management. Ich nadrzędnym celem jest podnoszenie użyteczności i skuteczności systemu. Wnioski i zalecenia z przeglądu powinny być udokumentowane.

Przegląd SZBP powinien obejmować [12]:

• ocenę przydatności ustalonej w organizacji polityki BHP oraz potrzeby jej zmian w świetle zmieniających się uwarunkowań otoczenia bliższego i dalszego systemu oraz organizacji,

• przegląd celów ogólnych i szczegółowych BP oraz efektów działań organizacji w zakresie BP,

• wyniki auditów SZBP,

• ocenę skuteczności SZBP.

Doskonalenie SZBP, jak już wspomniano w punkcie, to proces usprawniania systemu zarządzania, w celu osiągnięcia poprawy wszystkich działań związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy, zgodnie z określoną polityką bezpieczeństwa i higieny pracy danej organizacji.

Proces doskonalenia SZBP w szczególności obejmuje [12]:

• identyfikację obszarów, gdzie możliwa jest poprawa efektywności i skuteczności SZBP,

• dążenie do coraz szerszego zakresu identyfikacji i ograniczania występowania czynników uciążliwych w środowisku pracy,

• ustalanie wyższych kryteriów przy wyznaczaniu dopuszczalności ryzyka zawodowego,

• stosowanie środków ochrony bezpieczeństwa i zdrowia pracowników, z uwzględnieniem najnowszych osiągnięć nauki i techniki,

• wykorzystanie ergonomii przy projektowaniu i usprawnianiu stanowisk pracy.

Doskonalenie SZBP jest nierozerwalnie połączone z doskonaleniem całej organizacji. Pojęcia te wzajemnie się przenikają i uzupełniają.

Doskonalenie organizacji powinno być systematycznie planowanym działaniem w skali całej organizacji, inicjowanym i zarządzanym przez kierownictwo najwyższego szczebla. Działanie to ma na celu podnoszenie kondycji przedsiębiorstwa i skuteczności jego funkcjonowania wskutek ingerowania w jego systemy i procesy z wykorzystaniem osiągnięć nauki. Zdecydowanie nauka i wiedza są tymi najistotniejszymi czynnikami sprawczymi doskonalenia. Wygenerowały ogromną ilość, technik, narzędzi i programów doskonalenia organizacji.

Najpowszechniej używanymi są:

• zarządzanie przez cele,

• reengineering,

• total quality management,

• kaizen,

• benchmarking,

• permanentne kształcenie,

• szkolenia i doradztwo,

5. System Zarządzania Jakością - zarys problemu.

1. Podstawowe pojęcia i zagadnienia.

Jakość wg J. Oakland'a to stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia wymagań klienta.

Jakość wg E. Deming'a to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań.

Jakość wg J. Juran'a to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami.

Zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [16].

System Zarządzania Jakością - zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów do ustanawiania polityki i celów, i osiągania tych celów do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [16]. Kwestię budowy i wdrożenia w organizacji SZJ reguluje seria międzynarodowych norm ISO 9000.

Z historycznego - ewolucyjnego - punktu widzenia proces rozwoju SZJ można podzielić na cztery etapy:

• sterowanie jakością - etap, w którym główny wysiłek skierowano na kontrolę ostateczną i eliminację wyrobów, które zawierają wady; główną wadą tego podejścia był fakt uprzedniego ponoszenia kosztów na produkcję nie pozbawioną wad,

• zapewnienie jakości - etap, w którym zwracano większą uwagę na wykrywanie wad i zapobieganie im zanim dana wada wystąpi, uwzględnianie zależności między elementami, dbanie o jakość elementów wejścia procesu produkcyjnego, gdyż znajduje ono przełożenie na jakość końcowych produktów,

• zarządzanie jakością - etap, w którym zaczyna się uwzględniać zasoby ludzkie i elementy finansowo - ekonomiczne, wbudowanie zasad ciągłego doskonalenia w procesy organizacyjne,

• TQM - etap, w którym następuje integracja wszystkich poprzednich elementów zarządzania jakością, stosowanie podejścia procesowego, koncentracja wysiłków na kliencie zewnętrznym i wewnętrznym oraz zaangażowanie wszystkich pracowników w budowanie kultury jakości w organizacji.

5.2. Wdrażanie i funkcjonowanie.

Decydujący wpływ na wdrożenie SZJ w przedsiębiorstwie:

• presja konkurencyjnego otoczenia,

• prestiż,

• ustanowienie nowych celów,

• potrzeba uporządkowania realizowanych w organizacji procesów,

• ułatwienie współpracy z innymi organizacjami.

Przed wdrożeniem w organizacji SZJ jednym z pierwszych zadań jest opracowanie schematu organizacyjnego. Drugim zadaniem jest jednoznaczne określenie odpowiedzialności i uprawnień pracowników. Realizacja tego zadania daje wysokie prawdopodobieństwo prowadzenia prac wdrożeniowych przez osoby kompetentne oraz wysoki poziom sprawności i skuteczności ich działania. SZJ ma zapewnić w organizacjach zaprowadzenie jasnych uregulowań odnośnie kształtowania środowiska pracy, komunikowania się wewnątrz organizacji i pomiędzy innymi organizacjami, pozyskiwanie informacji o funkcjonowaniu systemu oraz wprowadzenie mechanizmów jego ciągłego doskonalenia.

Proces wdrażania SZJ składa się zasadniczo z sześciu kroków:

1. Określenie potrzeb i oczekiwań klientów oraz innych zainteresowanych podmiotów.

2. Ustalenie polityki jakości i celów związanych z jakością.

3. Określenie procesów i zakresów odpowiedzialności niezbędnych do osiągnięcia celów jakościowych.

4. Określenie i zapewnienie niezbędnych zasobów do osiągnięcia celów jakościowych.

5. Ustalenie metod pomiaru skuteczności i sprawności każdego procesu.

6. Określenie działań zapobiegających niezgodnościom i eliminowanie tych niezgodności.

Wdrażanie i funkcjonowanie SZJ wymaga od organizacji stosowania, zgodnych z normą ISO 9000, następujących zasad:

• skupienie uwagi na kliencie,

• przywództwo - kierownictwo organizacji określa cele i kierunki, powinno także stworzyć klimat odpowiedni dla pełnego zaangażowania się pracowników w realizację postawionych celów,

• zaangażowanie ludzi - pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji stanowią o jej istocie,

• podejście procesowe - pożądany rezultat jest osiągany sprawniej, jeżeli cała działalność i związane z nią zasoby są traktowane jako proces i tak zarządzane,

• systemowe podejście do zarządzania - identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie powiązanymi ze sobą procesami jak systemem wpływa na sprawność i skuteczność w osiąganiu postawionych przez organizację celów,

• ciągłe doskonalenie - powinno stanowić stały cel całej działalności przedsiębiorstwa,

• korzystne stosunki z dostawcami - pomiędzy organizacją i jej dostawcami występują wzajemne zależności i obustronne korzyści.

5.3. Dokumentacja.

W zależności od wielkości oraz rodzaju prowadzonej działalności przez przedsiębiorstwo zakres dokumentacji SZJ dla poszczególnych firm może być różny. W każdej sytuacji zakres dokumentacji nie powinien być szerszy niż wynika to z rzeczywistych potrzeb organizacji przy jednoczesnym zagwarantowaniu, że ustalona dokumentacja w pełni zabezpiecza wdrożenie, utrzymanie oraz doskonalenie SZJ.

Rys. 13. Poziomy dokumentowania w SZJ. Źródło: opracowanie własne.

Dokumentacja SZJ jest uporządkowana hierarchicznie. Najwyższy szczebel tworzą dokumenty zewnętrzne, na które składają się normy międzynarodowe z serii ISO 9000 i normy krajowe (definiują ogólne wymagania) oraz normy branżowe (definiują specjalne wymagania klientów). Niższy szczebel stanowią dokumenty wewnętrzne - dokumenty systemu, na które składają się:

• księga jakości - definiuje najważniejsze cele i sposoby ich realizacji,

• procedury - definiują działania w ujęciu ogólnym: kto?, co?, w jakim przypadku? itp.,

• instrukcje - definiują działania szczegółowe: jak?, kiedy?,

• zapisy jakości - stanowią dowód realizowania SZJ.

Księga jakości jest najważniejszym dokumentem SZJ. Opisuje politykę jakości oraz zakres SZJ, a także zasięg jego obowiązywania w organizacji. Księga jakości dokumentuje i udowadnia zdolność jakościową organizacji, określa cele jakościowe, podział zadań, kompetencji i obowiązków personelu, który wykonuje i nadzoruje prace mające wpływ na jakość wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług. Księga może także obejmować udokumentowane procedury lub odwoływać się do nich. Zazwyczaj jest opracowywana dla całego przedsiębiorstwa, lecz w uzasadnionych przypadkach może być także tworzona dla wydzielonych wydziałów organizacji. Księga jakości , tak jak i pozostałe elementy dokumentacji SZJ, powinna być nadzorowana, czyli na bieżąco przeglądana i aktualizowana, a wprowadzone zmiany zatwierdzone.

Procedury postępowania opisują szczegółowo warunki wykonania i kontrolę działań związanych z przeprowadzeniem różnorodnych zadań lub zarządzaniem jakością tych działań. Procedura ma charakter operacyjny i jest adresowana do konkretnych osób odpowiedzialnych za ich realizację w przedsiębiorstwie. Oprócz osób odpowiedzialnych procedura powinna określać zakres stosowania, tryby wykonawcze, warunki, które należy spełniać i przestrzegać, kryteria wyboru postępowań alternatywnych. Ponadto procedura powinna odnosić się do innych dokumentów, ich stosowania, opracowywania, rozpowszechniania oraz aktualizowania.

Instrukcje to dokumenty szczegółowe, opracowywane dla konkretnych stanowisk. W instrukcjach podany jest opis, jak poszczególne działania przewidziane w procedurach winny być realizowane. Instrukcje należy opracować tylko wtedy, gdy jest niezbędna dla poprawnego wykonania działań mających znaczenie dla jakości.

Zapisy jakości stanowią dowód, że w SZJ są realizowane cele nakreślone w księdze jakości, a następnie uszczegółowione w procedurach. Zapisy jakości mają postać raportów z auditów i przeglądów SZJ, a także rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności. Od pozostałych dokumentów odróżnia je brak zmian po ich stworzeniu.

6. Integracja systemów zarządzania.

Zintegrowane Systemy Zarządzania to kilka współdziałających ze sobą i uzupełniających się podsystemów przedsiębiorstwa. W tym konkretnym przypadku mamy na myśli Systemy Zarządzania Jakością, Zarządzania Środowiskiem oraz Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy. Od niedawna zaczęto zauważać wzajemne przenikanie się tych systemów w organizacjach i dlatego powstała koncepcja Zintegrowanych Systemów Zarządzania, która je ze sobą łączy.

Wprowadzenie ZSZ może przybierać różne formy [ 7]:

• budowy systemu zintegrowanego,

• budowy systemu zarządzania związanego z jednym obszarem i stopniowa integracja kolejnych systemów z systemem istniejącym,

• budowa częściowo zintegrowanych systemów, np. integracja w zakresie dwóch obszarów i połączenie z trzecim,

• budowa oddzielnych systemów zarządzania poszczególnymi obszarami.

Budowanie i wdrażanie ZSZ jest tematem budzącym spore kontrowersje w zainteresowanym tym problemem środowisku, co przysparza temu pomysłowi zarówno sympatyków jak i sceptyków. Centralnym punktem niezgody jest stosunek do zasadności ponoszenia kosztów integracji, ograniczeń zlokalizowanych wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz horyzontu czasowego integracji.

Głównym przemawiającym za integracją faktem jest ogromne podobieństwo w elementach strukturalnych systemów zarządzania [7]:

• polityka i planowanie,

• organizacja i personel,

• komunikacja,

• ocena.

Zapewnienie jednego, spójnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem wymaga zidentyfikowania podstawowych elementów tych systemów oraz możliwości takiego ich kształtowania, aby spełniały jednocześnie kryteria ekonomiczne funkcjonowania firmy oraz wymagania zawarte w normach ISO serii 9000, ISO serii 14000, PN serii 18000. Identyfikację i zestawienie podobieństw elementów systemów zarządzania przedstawia tabela 1., natomiast model ZSZ przedstawia rysunek 14. [7].

Tab.1. Zbieżność elementów systemów zarządzania zawartych w normach PN-EN-ISO 9001, PN-EN-ISO 14001, PN-N-18001. Źródło [7].

Powiązania między wymaganiami norm
PN-N-18001	PN-EN-14001	PN-EN-9001
4.1. Wymagania ogólne	4.1. Wymagania ogólne	4.2. System jakości 4.2.1. Postanowienia ogólne
4.2. Zaangażowanie kierownictwa i polityka bezpieczeństwa pracy	4.2. Polityka środowiskowa	4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.1. Polityka jakości
Planowanie 1. Wymagania ogólne		4.2. System jakości 4.2.3. Planowanie jakości
Planowanie 4.3.2. Identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka	4.3. Planowanie 4.3.1.Aspekty środowiskowe	4.4. Sterowanie projektem 4.4.4. Dane wejściowe do projektowania 4.4.5. Dane wyjściowe z projektowania
Planowanie 4.3.3. Wymagania prawne i inne	Planowanie 4.3.2. Wymagania prawne i inne	4.4. Sterowanie projektem 4.4.4. Dane wejściowe do projektowania 4.4.5. Dane wyjściowe z projektowania 4.9. Sterowanie procesem
4.3. Planowanie 4.3.4. Cele ogólne i szczegółowe	4.3. Planowanie 4.3.2. Cele i zadania	4.2. System jakości 4.2.3. Planowanie jakości
4.3. Planowanie 4.3.5. Planowanie działań	4.3. Planowanie 4.3.3. Program zarządzania środowiskiem	4.2. System jakości 4.2.3. Planowanie jakości
Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1. Struktura, odpowiedzialność i uprawnienia	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1. Struktura, odpowiedzialność	4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.2.1. Odpowiedzialność i uprawnienia 4.1.2.2. Środki
4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.2. Zapewnienie zasobów	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1. Struktura, odpowiedzialność	4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.2.2. Środki
4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.3. Szkolenie, świadomość, kompetencje i motywacja	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.2. Szkolenie, świadomość i kompetencje	4.18. Szkolenie

Tab.1. Ciąg dalszy.

4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.4. Komunikowanie się	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.4. Komunikowanie się	4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.1. Polityka jakości
4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.5. Dokumentacja SZBP	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.4. Dokumentacja SZŚ 4.4.5. Nadzór nad dokumentacją	4.2. System jakości 4.2.1. Postanowienia ogólne 4.5. Nadzór nad dokumentacją i danymi
4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.6. Sterowanie pracami i działaniami związanymi ze znaczącymi zagrożeniami	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.6. Sterowanie operacyjne	4.2. System jakości 4.9. Sterowanie procesem
4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.7. Gotowość do reagowania na wypadki przy pracy i awarie	4.4. Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.7. Gotowość na wypadek awarii i reagowanie na awarie
4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.1. Monitorowanie	4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące 4.5.1. Monitorowanie i pomiary	4.10. Kontrola i badania 4.10.1.Postanowienia ogólne 4.11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, badań i pomiarów 4.11.1. Postanowienia ogólne 4.20. Metody statystyczne
4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.2. Auditowanie	4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące 4.5.4. Audit SZŚ	4.17. Wewnętrzne audity jakości
4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.3. Zapisy	4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące 4.5.3. Zapisy	4.16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości
4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.4. Działania korygujące i zapobiegawcze	4.5. Sprawdzanie oraz działania korygujące 4.5.2. Niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze	4.14. Działania korygujące i zapobiegawcze
4.6. Przegląd wykonywany przez kierownictwo i ciągłe doskonalenie	4.6. Przegląd wykonywany przez kierownictwo	4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.3. Przegląd wykonywany przez kierownictwo

Rys. 14. Model Zintegrowanego Systemu Zarządzania. Źródło [7].

1. Integracja systemów zarządzania na podstawie SZJ.

To podejście do integracji traktuje SZJ jako podstawową strukturę, w którą wplecione zostaną elementy pozostałych systemów. Do zintegrowania dokumentacji dochodzi tutaj w sposób polegający na osobnym opracowaniu księgi każdego systemu z osobna. Intensywność integracji na poziomie operacyjnych procedur determinuje przede wszystkim siła zależności i wzajemnych powiązań integrowanych systemów oraz precyzyjne zdefiniowanie obszarów i warunków styczności pomiędzy poszczególnymi obszarami. Największy stopień zintegrowania może zostać osiągnięty na poziomie instrukcji, gdzie potencjalnie każda instrukcja może w sobie łączyć elementy wszystkich trzech systemów.

Rys. 15. Struktura dokumentacji ZSZ na bazie SZJ. Źródło [7].

Deklaracje polityki

Ochrona środowiska

Jakość

Bezpieczeństwo pracy

2. Integracja systemów zarządzania w ramach TQM.

TQM jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to filozofia wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności. Obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów czy usług, ale także jakość pracy, technologii, organizacji pracy, procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój.

TQM stanowi rozwinięcie kompleksowego sterowania jakością. Początkowo pojęcie to związane było ze sposobem integrowania różnych działań w dziedzinie jakości, które umożliwiałyby prowadzenie produkcji i dostarczanie usług możliwie najmniejszym kosztem przy pełnym zadowoleniu klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Następnie, wskutek dynamicznego rozwijania się systemowego podejścia do zarządzania różnymi obszarami organizacji, zaczęto TQM postrzegać jako klamrę spinającą funkcjonujące w firmie systemy zarządzania, w szczególności obejmujące obszary jakości, bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska naturalnego.

Do integracji tych systemów może dochodzić na co najmniej trzech poziomach [7]:

• polityki - sformułowanie jednej zintegrowanej polityki organizacji,

• podsystemów - znajdowanie optymalnych rozwiązań w zakresie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa,

• dokumentacji - określenie wspólnych elementów norm dotyczących zarządzania jakością, bezpieczeństwem pracy i ochroną środowiska naturalnego,

tak, aby można było realizować elementarne cele TQM, którymi są:

• zdobycie i utrzymanie klienta,

• zadowolenie klienta zewnętrznego i wewnętrznego,

• zdobywanie lub utrzymanie rynku,

• uzyskiwanie pozytywnych efektów ekonomicznych.

Integracja w organizacji systemów zarządzania w ramach TQM składa się z następujących kroków:

• ukształtowanie i przyjęcie wizji rozwoju organizacji,

• określenie misji, jaką chce organizacja pełnić w społeczeństwie,

• przyjęcie wartości, jakich organizacja będzie przestrzegać podczas realizacji misji,

• wyodrębnienie funkcjonujących podsystemów i identyfikacja zachodzących w organizacji procesów,

• bliższe scharakteryzowanie podsystemów i procedur zarządzania.

Najważniejszym dokumentem integrującym obszary: jakości, bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska naturalnego jest wspólna Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania opisująca na poziomie strategicznym strukturę oraz podstawowe elementy całego ZSZ przedsiębiorstwem zgodnego z koncepcją TQM. Wskazane jest zachowanie jednolitego i spójnego charakteru opisu całego ZSZ tak, aby nadana została jednakowa ranga wszystkim opisywanym obszarom zarządzania.

Rys. 16. Struktura dokumentacji ZSZ w ramach TQM. Źródło [7].

WIZJA

Instrukcje robocze i stanowiskowe

Ze Zintegrowanego Systemu Zarządzania płynie szereg korzyści; do najważniejszych z nich można zaliczyć:

• objęcie systemem zarządzania więcej niż jednej dziedziny działalności przedsiębiorstwa,

• nadanie tej samej rangi problemom zarządzania obszarami poddanymi integracji,

• ujednolicenie dokumentacji ZSZ oraz czynności związanych z jej funkcjonowaniem,

• spójny dla wszystkich obszarów cykl doskonalenia systemu,

• minimalizacja ilościowa procedur i instrukcji,

• redukcja nakładów związanych z wdrażaniem i funkcjonowaniem ZSZ,

• ugruntowanie zaufania Klientów do przedsiębiorstwa, w którym system zarządzania opiera się o dowolnie skonfigurowany zespół standardów (norm i ewentualnie wytycznych),

• możliwość uzyskania korzyści większych niż suma "korzyści prostych" z "pojedynczych" systemów zarządzania poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji - efekt synergii,

• wszechstronne przygotowanie przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej.

2. Część praktyczna.

1. Geneza tematu, tezy i celu pracy dyplomowej.

Zakład X jest jednostką organizacyjną Urzędu Miasta i w jego imieniu gospodaruje gminnym zasobem nieruchomości. Reprezentuje miasto w zakresie realizowania uprawnień wykonywania obowiązków jako właściciela komunalnych zasobów mieszkaniowych wynikających z Ustawy z dnia 24.06.1994 r. o własności lokali, prowadzi również administrację zleconą nieruchomości na podstawie umów cywilno-prawnych zawartych z osobami trzecimi.

Taki status prawno - organizacyjny oraz domena działalności Zakładu X wymagają szczególnej troski i dbałości w budowaniu pozytywnych relacji z otoczeniem. Wskutek rosnących wymagań klientów, powziętych planów starań o utrzymanie wypracowanej pozycji na lokalnym rynku, potrzeby pozyskiwania nowych klientów oraz rosnącego znaczenia zewnętrznych standardów zarządzania kierownictwo Zakładu X podjęło decyzję o zainicjowaniu działań, których celem będzie stworzenie, przygotowanie do certyfikacji oraz wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na międzynarodowej normie ISO 9001. Podjęte działania zaowocowały przeprowadzeniem przez zewnętrznych konsultantów bezstronnego auditu wstępnego, który miał na celu dokonanie kompleksowego przeglądu i analizy funkcjonowania rozwiązań organizacyjnych w odniesieniu do wymagań normy PN-EN ISO 9001-2001. Na podstawie obiecujących i optymistycznych wyników tego auditu, który wykazał znaczną zgodność z podstawowymi wymaganiami normy, Dyrektor Zakładu X podjął decyzję o rozpoczęciu wdrażania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Kolejnymi krokami było wyznaczenie Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością, oraz przeprowadzenie szkoleń dla pracowników i dla kierownictwa Zakładu z zakresu zarządzania jakością. Dzięki wspólnemu wysiłkowi pracowników i kierownictwa dokładnie zidentyfikowano i opisano procesy realizowane w Zakładzie, a także przygotowano niezbędną, specyficzną dla ISO, dokumentację tzn. Księgę Jakości, Politykę Jakości, a także procedury i instrukcje dotyczące realizowanych w Zakładzie usług. Działanie systemu w przedsiębiorstwie sprawdzili specjalnie przeszkoleni auditorzy wewnętrzni rekrutowani spośród osób najbardziej zaangażowanych w realizację projektu - przy zachowaniu zasady ich bezstronności od auditowanych działań.

Ostatnim krokiem przed przeprowadzeniem w Zakładzie przeglądu certyfikującego SZJ przez niezależnych auditorów był przegląd systemu zrealizowany przez kierownictwo Zakładu. W marcu 2003 roku w Zakładzie X odbył się audit certyfikujący na zgodność SZJ z normą ISO 9000:2000, w wyniku którego auditorzy wnioskowali do Jednostki Certyfikującej o wydanie Zakładowi Certyfikatu TUV CERT/TUV Nord.

Po otrzymaniu certyfikatu personel Zakładu uświadomił sobie, że codzienne funkcjonowanie systemu, choć nie tak spektakularne jak jego tworzenie, również wymaga dużego nakładu pracy ze strony auditorów wewnętrznych, uwagi kierownictwa i przede wszystkim zaangażowania pracowników. Wąska część załogi Zakładu zdała sobie również sprawę, że wdrożenie SZJ jest dopiero pierwszym krokiem procesu usprawniania zarządzania w przedsiębiorstwie i naturalnym kolejnym etapem tego procesu powinno być wdrażanie innych systemów zarządzania kompatybilnych z SZJ. Niestety, kierownictwo Zakładu w perspektywie najbliższych lat nie przewiduje rozszerzania systemowego podejścia do zarządzania na inne obszary działalności przedsiębiorstwa, aczkolwiek nie wyklucza zmiany planów. Taki stan rzeczy spowodował, że niektóre osoby spośród załogi postanowiły pod wpływem sukcesów i doświadczeń płynących z wdrażania SZJ oraz w ramach doskonalenia systemu opracowywać różne koncepcje integracji SZJ z innymi systemami zarządzania. Jedną z takich powstających koncepcji jest Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Bezpieczeństwem Pracy przewidujący możliwość przyłączenia trzeciego systemu w przyszłości. Opracowanie tej koncepcji wymaga gruntownego rozpoznania tematu, co wiąże się między innymi z poznaniem struktury i charakterystyki funkcjonującego w Zakładzie SZJ, problematyki ZBP w ogólności i w odniesieniu do Zakładu X, wymaga ponadto znajomości wymagań i elementów SZBP oraz znajomości podejść do integracji systemów zarządzania. Ta wiedza w przeważającym stopniu zdeterminuje powodzenie prac nad koncepcją SZJiBP w Zakładzie X.

2. Metodologia.

Tworzenie koncepcji ZSZJiBP jest w istocie rzeczy formą procesu projektowania, w którym określone wymagania stawiane projektowanemu systemowi oraz rozporządzalna wiedza, doświadczenie i cechy indywidualne projektanta znajdują odzwierciedlenie w koncepcji systemu odpowiadającej aktualnym potrzebom. A więc tworzenie tej koncepcji polega na znalezieniu wśród istniejących obszarów i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie takich, które po odpowiednim przetworzeniu lub w określonych kombinacjach dają nowe elementy, układy lub procesy odpowiadających istniejącej potrzebie.

Graficzne ujęcie procesu projektowania koncepcji ZSZJiBP przedstawienia rysunek 17.

Rys. 17. Proces projektowania koncepcji ZSZJiBP. Źródło: opracowanie własne.

Wejście	Przetwarzanie wejścia w wyjście	Wyjście
Przedmiotowe normy	Metody: projektant jako „czarna skrzynka”, projektant jako „przezroczysta skrzynka”.	Koncepcja ZSZJiBP
Literatura
Publikacje
Elementy dokumentacji SZJ
Procesy organizacji
Podmioty organizacji
Projektant
Narzędzia projektowania

Racjonalność praktycznych poczynań projektowych w zakresie koncepcji ZSZJiBP określają zasadniczo trzy racje, mianowicie:

• racja celowościowa - czyli zidentyfikowane zapotrzebowanie na koncepcję ZSZJiBP,

• racja możliwości wytwórczych - ujmująca i wiążąca w logiczną całość dostępne środki i wiedzę pozwalające stworzyć koncepcję ZSZJiBP,

• racja ekonomiczna - określająca opłacalność przedsięwzięcia.

3. Procesy i podmioty w Zakładzie X - możliwości integracji.

Integracja na poziomie procesów polega na znajdowaniu najlepszych rozwiązań w zakresie poszczególnych obszarów działalności Zakładu, uwzględniających jednocześnie aspekty jakości i bezpieczeństwa pracy. Aby możliwości integracji zidentyfikować i wykorzystać konieczne jest ujęcie systemowe tych obszarów oraz zaangażowane w nich podmioty i zachodzące procesy. Wyróżnione w działalności Zakładu procesy przedstawia tabela 2.

Tab.2. Procesy i procedury w Zakładzie X. Źródło: opracowanie własne na podstawie Księgi SZJ.

Kod	Proces	Procedura
CDS	Doskonalenie SZJiBP
PDS/DOK		Nadzorowanie dokumentacji SZJiBP
PDS/AUD		Audity wewnętrzne
PDS/KiZ		Działania korygujące i zapobiegawcze
PDS/PRZ		Przegląd systemu przez kierownictwo
PDS/NPN		Nadzorowanie produktu niezgodnego
BEN	Bieżąca eksploatacja nieruchomości
BEN/UPC		Utrzymanie porządku i czystości
BEN/ZU		Zawieranie umów na dostawę mediów
BEN/ RU		Realizacja umów na dostawę mediów
BEN/DOK		Prowadzenie i aktualizacja dokumentów dotyczących nieruchomości
PNZ	Przejmowanie nieruchomości do zarządzania	Przejmowanie nieruchomości do zarządzania
ZUN	Zawieranie umów najmu i dzierżawy
ZUN/P		Zawieranie umów najmu i dzierżawy - przychodnie
ZUN/LU		Zawieranie umów najmu i dzierżawy - lokale użytkowe i garaże
ZUN/LM		Zawieranie umów najmu - lokale mieszkalne
ZEB	Zebrania	Zebrania
ROZ	Rozliczenia użytkowników i właścicieli
ROZ/NAJ		Rozliczenia z tytułu najmu i dzierżawy lokalu
ROZ/WŁA		Rozliczenia z tytułu własności lokalu
ROZ/ODB		Rozliczenia odbiorców usług i mediów
ROZ/W1		Windykacja należności od właścicieli lokali
ROZ/W2		Windykacja należności od właścicieli lokali mieszkalnych
ROZ/W3		Windykacja należności od właścicieli lokali użytkowych
ROZ/SĄD		Ewidencja i monitoring spraw sądowych
ROZ/KOM		Ewidencja i monitoring spraw komorniczych

Tab.2. Ciąg dalszy.

ZP	Zarządzanie personelem
ZP/REK		Rekrutacja personelu
ZP/SZK		Szkolenia personelu
ZP/AN		Sporządzanie analiz kadrowych
ZP/ADM		Administrowanie zasobów ludzkich
PRF	Plan rzeczowo-finansowy	Plan rzeczowo-finansowy
BOT	Bieżąca obsługa techniczna
BOT/DOK		Prowadzenie ewidencji i dokumentacji technicznej nieruchomości
BOT/PPT		Przeprowadzanie przeglądów technicznych budynków
BOT/ROK		Sporządzanie planów remontów rocznych oraz ich korekt
BOT/5		Sporządzanie planów remontów pięcioletnich oraz ich korekt
BOT/REM		Prowadzenie bieżących napraw i konserwacji
BOT/INST		Nadzór nad instalacjami wewnątrz budynków
BOT/POM		Nadzór nad urządzeniami i instalacją kontrolno - pomiarową
ZAK	Zakupy	Zakupy
ZAK/DOS		Dostawy
ZAK/ROB		Roboty budowlane
ZAK/USŁ		Usługi
ZGŁ	Zgłoszenia
ZGŁ/SK		Zgłoszenia skarg i wniosków
ZGŁ/AW		Zgłoszenia usterek, awarii i bieżących konserwacji
ZRZ	Zarządzanie ryzykiem zawodowym
ZRZ/OZP		Ochrona zdrowia pracowników
ZRZ/WYP		Rejestracja i analiza wypadków oraz zdarzeń potencjalnie wypadkowych
ZRZ/OPP		Obserwacja procesu pracy
ZRZ/ORZ		Ocena ryzyka zawodowego
ZRZ/KAM		Kampanie bezpieczeństwa pracy

Zaangażowane w obszary integracji podmioty przedstawia tabela 3.

Tab.3. Podmioty Zakładu X. Źródło: opracowanie własne.

Kod	Podmioty
K	Klienci
KS	Klienci instytucjonalni
KD	Klienci indywidualni
D	Dostawcy
DM	Dostawcy mediów
DU	Dostawcy usług
DW	Dostawcy wyrobów
KO	Kooperanci - powiązane jednostki organizacyjne
Ś	Środowisko społeczne
P	Pracownicy
PK	Kierownictwo
PL	Pracownicy pierwszej linii
PS	Pracownicy sztabu
PO	Organizacje pracownicze
N	Nieruchomości
NP	Nieruchomości użytkowe publiczne
NI	Nieruchomości użytkowe indywidualne
NG	Nieruchomości mieszkalne gminne
NM	Nieruchomości mieszkalne prywatne
W	Wyposażenie
WT	Maszyny, urządzenia, narzędzia i sprzęt pomocniczy
WI	Wszelakie instalacje
WB	Akcesoria biurowe
WM	Meble i galanteria wnętrz
WO	Osprzęt i środki ochrony indywidualnej
Z	Zasoby informacyjne
ZA	Archiwum
ZB	Biblioteka
ZI	Informatyczne bazy danych
ZD	Dokumentacja systemowa

W tabeli 4., w układzie krzyżowym, przedstawiono zakres powiązań procesów i podmiotów. Układ ten pozwala ujawnić możliwości integracji zarządzania jakością i zarządzania bezpieczeństwem pracy. Szczególnie możliwości te uwidaczniają się w miejscach, w których aspekty zarządzania jakością i zarządzania bezpieczeństwem pracy dotyczą wspólnych podmiotów Zakładu. Wyróżnić wśród nich można obszary nie dające możliwości integracji oraz te, w których możliwa jest integracja częściowa lub pełna. Uzupełnienie treści tabeli 4. stanowi mapa procesów przedstawiona na rysunku 18.

Tab. 4. Możliwości integracji procesów i podmiotów w Zakładzie X. Źródło: opracowanie własne.

Podmioty

Procesy

CDS

BEN

PNZ

ZUN

ZEB

ROZ

ZP

PRF

BOT

ZAK

ZGŁ

ZRZ

klienci

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

dostawcy

X

X

X

X

X

X

kooperanci

X

X

X

X

X

X

X

X

X

środowisko społeczne

X

X

X

X

X

X

pracownicy

X

X

X

X

X

X

X

nieruchomości

X

X

X

X

X

X

X

X

wyposażenie

X

X

X

X

X

X

X

X

zasoby informacyjne

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X - zakres procesu,

- możliwość częściowej integracji,

- możliwość pełnej integracji.

Z krzyżowego układu tabeli 5. wypływa szereg spostrzeżenia i wniosków. Najważniejszymi są:

• zidentyfikowane możliwości integracji zwiększają zasoby informacji wejściowej do projektowania koncepcji ZSZJiBP,

• stopień ujawnionych możliwości integracji stanowi kluczową przesłankę do wyboru drogi integrowania systemów zarządzania, na której ostatnim i najważniejszym przystankiem będzie wdrożenie i utrwalenie Kompleksowego Zarządzania Jakością,

• możliwości pełnej integracji dotyczą obszarów cechujących się licznymi działaniami o charakterze operacyjnym,

• obszary pełnej integracji są jednocześnie obszarami determinującymi kompleksowy rozwój przedsiębiorstwa w długookresowym horyzoncie czasowym, wytyczającymi kierunki polityki inwestycyjnej, kształtującymi wizerunek organizacji i jej relacje z otoczeniem,

• przedstawione powiązania są wewnętrznie spójne i rokują możliwości skutecznej integracji,

• tworzenie koncepcji ZSZJiBP dla tego układu nosi znamiona eksperymentu,

• proces powstawania koncepcji ZSZJiBP powinien generować ciekawe i sprawne rozwiązania problemów,

• ewentualna akceptacja i realizacja koncepcji będzie zależeć od użyteczności i sprawności przyjętych rozwiązań oraz od opinii kompetentnych środowisk opiniotwórczych.

Koncepcja Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy i próba integracji systemowej...

- 1 -

Strategia

Ocena Planowanie

Nadzór Realizacja

Przegląd wykonywany przez kierownictwo

Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze

Ciągłe doskonalenie

Zaangażowanie kierownictwa oraz polityka BHP

Planowanie

Wdrażanie i funkcjonowanie

POLITYKA

SYSTEM ZARZĄDZANIA

Organizacja

OCENA RYZYKA

AUDYT

Przegląd dokonywany przez kierownictwo

Czynniki zewnętrzne

Czynniki wewnętrzne

Przegląd stanu BHP

Polityka

Organizacja

Planowanie oraz realizacja

Miary wykonania

Audit

Polityka, cele

Struktura organizacyjna, odpowiedzialność, zasoby

Funkcjonowanie, procedury

Monitorowanie

Przegląd systemu

Weryfikacja, ocena, audit

Poprawa

Działania korekcyjne

Kontrolowanie

cele szczegółowe

plany szczegółowe

plany ogólne

cele ogólne

polityka BHP

wizja

misja

wartości

Reguły

Ustalone procedury

Projekty

Programy

Wytyczne polityki

Plany jednorazowe

Plany trwale obowiązujące

Polityka BHP

Krok 1:

przydzielenie obowiązków

Krok 2:

przyznanie uprawnień

Krok 3:

stworzenie odpowiedzialności za wyniki

kierownik

kierownik

kierownik

podwładny

podwładny

podwładny

Oszacowanie potrzeby szkolenia

Sformułowanie celów szkolenia

Wybór stanowisk do szkolenia

Wybór modelu i metod szkolenia

Przygotowanie materiałów szkoleniowych

Ocena efektywności szkolenia

Przyjęcie kryteriów spełnienia celów szkolenia

Korekta

Księga bezpieczeństwa

Procedury postępowania

Instrukcje pracy

Dokumenty operacyjne

Badania podstawowe

Badania stosowane

Zastosowania ergonomii

Ergonomia korekcyjna

Ergonomia koncepcyjna

Ergon. warunków pracy

Ergonomia wyrobów

Księga jakości

Procedury postępowania

Instrukcje działania

Zapisy jakości

Księga jakości

Księga ochrony środowiska

Księga BHP

Operacyjne procedury systemowe

Instrukcje robocze, stanowiskowe

Ergonomia

Środowisko pracy

Wyrób

Bezpieczeństwo pracy

Ochrona środowiska

Jakość

Działania korygujące i zapobiegawcze

Identyfikacja i specyfikacja problemów

Ciągłe doskonalenie jakości, ochrony środowiska i warunków BHP

Satysfakcja klientów, pracowników, otoczenia

Odpowiedzialność kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Pomiary, analizy, doskonalenie

Wejście

Wyjście

Realizacja

Zintegrowany system zarządzania

Klienci, pracownicy, otoczenie

Wymagania klientów, prawne, społeczne

Misja i wartości

Polityka jakości, ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy

Operacyjne procedury systemowe

---