DYSTRYBUCJA

1. ISTOTA DYSTRYBUCJI

Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności związane z dostarczeniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy - konsumentowi [1]. Do czynności tych zalicza się przede wszystkim transport, magazynowanie, konserwację i uszlachetnianie produktów, czyli działania związane z fizycznym transferem dóbr od producenta do finalnego odbiorcy. Decyzje natomiast, podejmowane w ramach procesu dystrybucji, określają liczbę i rodzaje ogniw pośredniczących w tymże procesie, a także ustalają zadania dla poszczególnych jej uczestników [3].

2. POJĘCIE I RODZAJE KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

Wszystkie podmioty uczestniczące w procesie dystrybucji tworzą kanał dystrybucji.

Kanał dystrybucji (sprzedaży, marketingu, rynku) oznacza liczbę i kolejność wy­stępowania pośredników na drodze przesuwania produktu od wytwórcy do ostatecznego nabywcy [5]. Przez kanał przepływają różnorodne strumienie:

• rzeczowe - obejmujące fizyczny ruch produktów (transport, magazynowanie),

• finansowe - związane z przepływem środków pieniężnych stanowiących zapłatę za
  prawo własności lub użytkowania,

• informacyjne - związane z komunikowaniem się podmiotów w kanale dystrybucji
  (negocjacje handlowe, zamówienia, podpisywanie umów, informacja rynkowa, ba­
  dania potrzeb i preferencji konsumenta).

Podział kanałów dystrybucji W literaturze spotyka się wiele klasyfikacji kanałów dystrybucji. Według Altkorna , kanały dzieli się według następujących kryteriów:

a) liczby pośredników:

• bezpośrednie - producent sam zajmuje się sprzedażą swych produktów finalnym
  nabywcom,

• pośrednie - między producentem i konsumentem występuje co najmniej jeden
  pośrednik,

b) liczby szczebli pośrednich:

• krótkie - dwuszczeblowe,

• długie - wiełoszczeblowe,

c) rodzaju przepływających strumieni:

• transakcyjne - dotyczące np. negocjacji,

• rzeczowe - związane z fizycznym przepływem towarów,

d) znaczenia kanału dla producenta:

• podstawowe,

• pomocnicze,

e) charakteru powiązań między uczestnikami kanału:

• konwencjonalne (swobodnych przepływów, pojedynczych transakcji) - sto­
  pień integracji działań poszczególnych ogniw jest niewielki, a powiązania są
  nietrwale,

• zintegrowane (wertykalne),

• kontraktowe - zawarcie kontraktu między uczestnikami kanału,

• korporacyjne (własne) - posiadanie na własność firm działających na kolej­
  nym lub poprzednim szczeblu kanału, obejmujące:

• integrację wprzód tzn. producent jest równocześnie właścicielem firm
  działających na szczeblu hurtu lub detalu,

• integrację wstecz - detalista rozpoczyna produkcję sprzedawanych towa­
  rów,

- administrowane - jeden z uczestników kanału (najbardziej znany na rynku
i wpływowy) koordynuje i kontroluje działania dystrybucyjne, występuje
wówczas ekonomiczna dominacja jednego z uczestników kanału.

3. LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

Logistyka dystrybucji (logistyka marketingowa, fizyczna dystrybucja) jest to ze­spół instrumentów i działań doprowadzających towary (w sensie fizycznym) do osta­tecznych użytkowników. Celem fizycznej dystrybucji jest dostarczenie odpowiedniego produktu, w wymaganej ilości do właściwego miejsca, we właściwym czasie i przy możliwie najniższych kosztach [1, 5].

Całkowite koszty fizycznej dystrybucji (logistyki dystrybucji) można wyrazić za pomocą wzoru [1]:

KD = KS + KT + KMs + KMz + KU

gdzie:

KD - całkowity koszt dystrybucji,

KS - koszty sterowania fizyczną dystrybucją (informacji, opracowywania za­mówień, administracji),

KT - koszty transportu (łącznie z kosztami opakowań i ubezpieczeń),

KMs — stałe koszty utrzymania magazynów,

KMz - zmienne koszty przechowywania zapasów,

KU - korzyści utracone z powodu braku lub opóźnień dostaw, wadliwej ich ja­kości.

4. POŚREDNICY W KANALE DYSTRYBUCJI

Hurt

Główne zadanie hurtowników polega na zakupie dużych jednorodnych partii pro­duktów i ich odsprzedaży w mniejszych ilościach i po wyższej cenie. Przez swą działal­ność hurtownicy zwalniają producentów od konieczności samodzielnego składowania towarów i ich rozmieszczenia na rynku, zbierania zamówień, utrzymywania kontaktów i dokonywania rozliczeń z dużą liczbą detalistów. Detalistów zaś uwalniają od koniecz­ności posiadania własnych magazynów, utrzymywania kosztownych kontraktów z wieloma producentami i pracochłonnego zbierania informacji rynkowych.

Detal to ostatnie ogniwo w kanale dystrybucji, za pośrednictwem którego produkty docierają do ostatecznego nabywcy. Za swoje usługi detaliści pobierają marże, które pokrywają koszty działalności i pozwalają na wygospodarowanie zysku. Detaliści róż­nią się między sobą posiadanym asortymentem towarów, formą ich własności, wielko­ścią sprzedaży czy wreszcie stosowanymi metodami sprzedaży [1, 3].

Rodzaje detalistów:

a) sklepowa sprzedaż detaliczna :

• sklepy z produktami specjalistycznymi - prowadzą sprzedaż artykułów w du­
  żym asortymencie w ramach wąskiej linii produktów (np. sklep ze zdrową żyw­
  nością);

• domy towarowe - wielkopowierzchniowe placówki handlowe (7000-8000 m²),
  zlokalizowane w wielokondygnacyjnych budynkach, usytuowane w śródmie­
  ściach dużych miast, prowadzące wiele linii produkcyjnych, np. odzież, meble,
  artykuły gospodarstwa domowego, o następujących formach sprzedaży: prese­
  lekcyjna, samoobsługowa, tradycyjna;

wielkopowierzchniowe sklepy samoobsługowe:

- supermarkety - duże, tanie, niskomarżowe, samobsługowe sklepy oferujące
artykuły spożywcze, środki piorące i inne artykuły przydatne w prowadzeniu
gospodarstwa domowego. Często prowadzą sprzedaż różnorodnych towarów
po cenach jednolitych, co nie oznacza cen specjalnie zniżonych, lecz taki do­
bór tanich asortymentów, aby klient odniósł wrażenie zakupów po niskich
cenach. Powierzchnia sprzedaży wynosi średnio 2500 m²;

— hipermarkety - największe samobsługowe sklepy o powierzchni sprzedaży
od 8000 do 22000 m², o asortymencie dużo szerszym niż w supermarketach;

- sklepy dyskontowe - sklepy samoobsługowe, o cenach niższych niż w super­
marketach i domach towarowych, zlokalizowane najczęściej w tanich peryferyj­
nych dzielnicach miast, o niskim standardzie świadczonych usług - personel nie­
liczny, minimalne wyposażenie sklepu, towar sprzedawany wprost z kartonów,
asortyment nieliczny (np. Aldi w RFN);

b) pozasklepowa sprzedaż detaliczna:

• sprzedaż wysyłkowa - produkty oferowane są za pośrednictwem katalogów
  drukowanych w prasie, przesyłanych pocztą listów, ofert prezentowanych w te­
  lewizji. Zamówienia realizowane są za zaliczeniem pocztowym, kolejowym lub
  po wpłaceniu odpowiedniej kwoty. Ten rodzaj sprzedaży opiera się na zaufaniu
  nabywców co do terminowości dostaw oraz możliwości wymiany lub zwrotu
  towaru, jeśli nie odpowiada on oczekiwaniom nabywców;

• sprzedaż bezpośrednia - polega na odwiedzaniu potencjalnych klientów w do­
  mach lub instytucjach przez agentów firmy prezentujących im towary, próbki lub
  katalogi;

• sprzedaż z automatów - występuje w miejscach, gdzie nie ma placówek han­
  dlowych, lub umożliwia nabycie produktów po zamknięciu sklepów (chodzi
  głównie o sprzedaż papierosów, słodyczów).

5. PLANOWANIE KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

Zaprojektowanie kanałów dystrybucji wymaga podjęcia decyzji odnośnie [4]:

1. typu kanału (np. bezpośredniego lub pośredniego),

2. liczby pośredników na każdym szczeblu (stopnia intensywności dystrybucji),

3. rodzaju pośredników.

W niniejszym opracowaniu ograniczono się jedynie do szczegółowego omówienia sposobu wyboru pośrednika.

Wybór między pośrednikiem handlowym a pośrednikiem agentem jest procesem dwuetapowym (pośrednik handlowy kupuje produkty na własny rachunek i we wła­snym imieniu, w celu ich odsprzedaży; pośrednik agent kupuje produkty w imieniu i na rachunek zleceniodawcy).

1 etap - Analiza ilościowa

A. W przypadku, gdy wysokość obrotu (sprzedaży) jest stała i nie zależy od pośredni­ków, wystarczy porównać przewidywany koszt ich działalności.

Wybór pośrednika, zgodnie z oczekiwaną strukturą kosztów, ustalamy przy użyciu prostej formuły matematycznej:

K_h = fh + qi, • x • c

K_a = f_a + q_a ■ x • c

K_a=K_h:iO_K.

O ^fh'^fa

q_a -qh

gdzie:

K_h - całkowity koszt poniesiony na pośrednika handlowego,

K_a - całkowity koszt poniesiony na agenta,

fh - stałe uposażenie dla pośrednika handlowego (przeważnie wynosi zero),

f₃ - stałe uposażenie dla agenta,

O_K - obrót krytyczny - punkt krytyczny,

q_a - prowizja agenta w zależności od wysokości obrotu,

q_h - prowizja pośrednika handlowego,

x — zakładana wielkość sprzedaży,

c - cena sprzedaży produktu.

Powyższe równania wskazują na to, że wybór pośrednika zależy od zakładanej wysokości sprzedaży. Należy określić wielkość sprzedaży, której realizacja wymaga identycznych nakładów na pośredników, tj. krytyczną wielkość sprzedaży - punkt kry­tyczny. Istotę analizy punktu krytycznego w graficznym ujęciu przedstawia rysunek 1.

Analizując powyższy wykres warto zauważyć, iż w przypadku, gdy oczekiwana wielkość sprzedaży znajduje się poniżej punktu krytycznego, producent powinien wy­brać przedstawiciela handlowego na pośrednika. Natomiast w przypadku przeciwnym, gdy przewidywana wielkość sprzedaży jest większa niż obrót krytyczny, korzystniejszą dla producenta wydaje się współpraca z pośrednikiem agentem.

agent

przedstawiciel handlowy

. Obrót

Rys. 1. Wielkość sprzedaży a wybór pośrednika [4]

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

B. Jeśli nie można założyć stałej wysokości obrotu dla różnych pośredników, należy porównywać przewidywane zyski.

W tym przypadku należy zastosować poniższe formuły matematyczne, przy zało­żeniu wstępnym, że obrót agenta przewyższa obrót pośrednika handlowego:

x_a > x_h x_a = x_h+Ax x_a-Ax = x_h

f_a+ q_a ■ x_a• c - Ax • g_b = f_h + q_h • x_h • c

gdzie:

x_a - zakładana wielkość sprzedaży agenta,

Xh - zakładana wielkość sprzedaży pośrednika handlowego,

k₂ - koszty zmienne produkcji (bez kosztów dystrybucji),

gb = c - k_z

Lewa strona równania prezentuje koszty pracy agenta pomniejszone o różnicę wy­nikającą z założenia wstępnego, prawa zaś, koszty pracy przedstawiciela handlowego. W sytuacji, gdy mamy do czynienia nie z równaniem, lecz z nierównością, korzystniej­sza jest zawsze strona „mniejsza" (jeśli, np. lewa strona równania jest mniejsza, oznacza to, że korzystniejsza jest dla przedsiębiorstwa współpraca z agentem).

2 etap - Analiza jakościowa

Następstwem analizy ilościowej jest analiza jakościowa, która koncentruje się przede wszystkim na jakości usług świadczonych przez pośredników. Dotyczy to mię­dzy innymi doradztwa handlowego, gromadzenia i transferu informacji rynkowej, usług serwisowych (np. gwarancyjnych), etc.

Do wymiernej prezentacji analizy jakościowej służy metoda oceny punktowej.

Każdej z wybranych czynności, wchodzących w skład analizy jakościowej, przy­porządkowano w zależności od ważności (wagi ustalono na podstawie badań ankietowych wprowadzonych przez Batzera i Meyerhófera) określoną ilość punktów w skali od 1 do 6, a w przypadku oceny skuteczności pracy pośredników - w skali od 1 do 4.

Tabela 1

Macierz decyzyjna zorientowana na odbiorcę dobra

Wyszczególnienie	Waga (a)	Przedstawiciel handlowy		Agent
				ocena (b)	wartość (axb)	ocena fg	wartość (a xc)
Usługi doradcze	6	2	12	3	18
Informacja rynkowa	6	4	24	1	6
Serwis	5	1	5	3	15
Asortyment	3	3	9	2	6
Aktywacja sprzedaży	2	3	6	1	2
Suma	22		56		47

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Tabela 2

Macierz decyzyjna zorientowana na producenta

Wyszczególnienie	Waga (a)	Przedstawiciel handlowy		Agent
				ocena (b)	wartość (axb)	ocena (c)	wartość (a xc)
Podatek	6	1	6	4	24
Odległość od rynku	5	4	20	1	5
Asortyment	4	1	4	2	8
Usługi doradcze, wiedza fachowa	3	1	6	4	12
Aktywność sprzedaży	2	2	8	1	2
Informacja o rynku	1	4	3	2	2
Ryzyko zbytu	1	3	4	1	1
Razem	22		51		54

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Tabela 3

Analiza porównawcza czynników jakościowych

Wyszczególnienie	Waga (a)	Przedstawiciel handlowy		Agent
				ocena (b)	wartość (axb)	ocena (ej	wartość (axb)
Matryca producenta	5	51	255	54	270
Matryca dystrybutora	3	56	168	47	141
Razem			423		411

Źródło: Meffert H., Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, 1991

Reasumując wyniki badań przeprowadzonych w Niemczech, warto zauważyć, iż nieco skuteczniejszą wydaje się działalność pośrednika handlowego, aczkolwiek 60% badanych nie dostrzegało istotniejszych różnic pomiędzy tymi dwiema formami po­średnictwa.

. ANALIZA PRZYPADKÓW I PYTANIA Przykład

Logistyka produktów o krótkim terminie przydatności do spożycia

Systemy logistyczne przeżywają w ostatnim dziesięcioleciu dynamiczny rozwój. Złożyły się na to dwie przyczyny. Po pierwsze, stwierdzono, że nowoczesne systemy logistyczne pozwalają na znaczne zmniejszenie kosztów (udział kosztów dystrybucji w handlu może stanowić do 25 % obrotu), po drugie, doceniono znaczenie usług do­stawczych jako istotnego instrumentu konkurencji.

BILLA (BML holding & management) [6]

Nazwa firmy Billa, która została utworzona w 1953 roku w Austrii, pochodzi od 2 niemieckich wyrazów „b i I liger L a den", co oznacza tani sklep. Choć firma ta w Polsce utożsamiana jest z siecią supermarketów, na skutek utworzenia pierwszego w Europie Środkowej (poza Austrią) supermarketu tej firmy w Warszawie (1990), w rzeczywistości jednak Billa to czołowa firma potężnego koncernu świadczącego szereg różnorodnych usług.

Misja firmy brzmi następująco: „Biete den Kunden qualitativ hochwertige Artikel zu einem sehr gunstigen Preis in groBer Auswahl", czyli: „Oferuj klientom szeroki asortyment produktów dobrych jakościowo po korzystnej cenie. "

Wybrane wyniki ekonomiczne koncernu BML

Rok	Obroty roczne (w mld oS)*	Liczba filii (sklepów)	Liczba zatrudnionych
1982	9	384	4320
1992	35	1180	11750
Średni wzrost roczny wiatach 1982-92 w {%]	29	21	17

Objaśnienie * óS - szylingi austriackie

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Fachverlag, Wien, 1995

Z tabeli powyższej wynika, że w wymienionym dziesięcioleciu wystąpił wyraźny wzrost obrotów, bo średnio o 29% rocznie, liczba filii (nowych i przejętych) wzrosła o 21% na rok, najmniejszą dynamikę zaś wykazała liczba zatrudnionych, bo tylkol7% rocznie.

Dane te świadczą o zadowalającej kondycji rozwojowej koncernu BML.

I. Sytuacja wyjściowa

Sytuacja koncernu na początku lat 80.

Dynamicznie wzrastający obrót koncernu BML na początku lat 80-tych spowodo­wał trudności w dystrybucji towarów. Konieczne stało się opracowanie nowego syste­mu logistycznego, mającego na uwadze przede wszystkim to, że:

• centralny magazyn (w Neudorf) okazał się zbyt mały, przestarzały i częściowo gro­
  ził zawaleniem;

• produkty „świeże" (owoce, warzywa i produkty mleczne) składowano łącznie
  z produktami suchymi, co powodowało trudności w ich magazynowaniu;

• koszty logistyki w handlu są stosunkowo wysokie w porównaniu z innymi branżami;

• wzrastają wymagania konsumentów w stosunku do jakości produktów;

• pojawiają się nowe technologie przetwarzania informacji.

Tabela 5

Koszty ponoszone na logistykę w różnych branżach

Branża	Koszty ponoszone na logistykę (%)
Budowa maszyn	10,7
Przemysł motoryzacyjny	15,8
Elektrotechnika	14,8
Chemia	15,1
Produkty żywnościowe	16,8
Handel	22,8

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Facłwerlag, Wien, 1995

II. Cele

Sformułowano następujące cele: a) ogólne:

• utrzymanie pozycji lidera w Austrii,

• rozszerzenie działalności za granicą,

• 100 procentowa koncentracja wszystkich działań dotyczących sprzedaży,

b) logistyczne, dotyczące kosztów:

• optymalizacja wielkości zapasów magazynowych,

• wykorzystanie efektu synergii,

• zaoszczędzenie środków poprzez wykorzystanie nowych technik komuniko­
  wania się,

c) dotyczące walki z konkurencją:

• codzienne dostawy świeżych owoców i warzyw do sklepów,

• krótki czas transportu umożliwiający sprzedaż dobrych jakościowo produk­
  tów,

• uwzględnienie nowych zachowań konsumentów - umożliwienie dokonywa­
  nia zakupów świeżych towarów w godzinach popołudniowych ze względu na
  wzrastającą liczbę kobiet pracujących zawodowo,

d) inne:

• zmniejszenie ilości opakowań,

• lepsze wykorzystanie istniejących środków transportu,

• przygotowanie dokładniejszych planów poprzez wykorzystanie nowocze­
  snych systemów komputerowych.

III. Zadania

Aby osiągnąć powyższe cele, sformułowano następujące zadania do wykonania:

• codzienne dostawy świeżych owoców, warzyw i produktów mlecznych do wszystkich
  sklepów,

• tworzenie możliwie małych zapasów w magazynach, lecz zapewniających ciągłość
  dostaw,

• zaoszczędzenie środków poprzez wykorzystanie nowoczesnych systemów zarządzania,

• jak najlepsze wykorzystanie taboru wozowego,

• szybkie przekazywanie informacji pomiędzy centralą a dostawcami i filiami (sklepami),

• utylizacja powstających w sklepach śmieci, głównie pozostałości opakowań.

IV. Realizacja zadań

Najważniejsze nowości i zmiany w zakresie logistyki:

1984/1985 - rozbudowa istniejącego magazynu centralnego (pojemność zwięk­szyła się dwukrotnie),

1986 - zainstalowanie systemu zarządzania magazynem - COOS, 1989/1990 - zbudowanie chłodni - dla produktów „świeżych" i magazynu dla

napojów,

1992-1994 - zainstalowanie i wprowadzenie w życie oprogramowania WWS. System logistyczny w firmie Billa (stan z 1994 r.) Asortyment firmy Billa możemy podzielić na następujące grupy:

• produkty suche (żywność, inne produkty),

• świeże produkty spożywcze,

• mrożonki.

Ilościowo najważniejszą grupę stanowią produkty suche (około 4000 różnych ar­tykułów); świeże produkty spożywcze, pod względem ilościowym mają znaczenie nieco mniejsze (około 250 artykułów), ale to one decydują w głównej mierze o kształcie sys­temu logistycznego, ze względu na szczególne wymagania dotyczące składowania i czasu transportu.

Powierzchnia magazynowa

W dyspozycji koncernu w Neudorf znajdują się następujące magazyny:

• magazyn centralny (głównie dla produktów suchych),

• magazyn dla produktów o krótkim okresie przydatności do spożycia,

• magazyn napojów,

• BIPA - magazyn centralny,

• MONDO - magazyn centralny.

Oprócz tego firma posiada 3 magazyny dla produktów „świeżych" w Maria Saal, Karlsdorf i Hórsching.

Tabor wozowy

Firma posiada 160 ciężarówek, z czego 140 obsługuje magazyny w Neudorf.

Organizacja pracy

Przyjęcie towarów do magazynu centralnego

Każda dostarczona do magazynu partia towaru (paleta) otrzymuje numer, pod któ­rym zostaje zarejestrowana. Dzięki programowi komputerowemu WWS, opracowane­mu przez własny dział informatyki, możliwe jest natychmiastowe porównanie dostawy z wcześniejszym zamówieniem. Równocześnie każda partia towaru kontrolowana jest pod kątem ilości, jakości i terminu przydatności do spożycia. Kontrola prowadzona jest według ściśle określonych zasad.

Przy przyjmowaniu warzyw i owoców obowiązują szczególne wymagania:

• osoby odpowiedzialne za odbiór warzyw przechodzą specjalistyczne szkolenia,
  m.in. mają obowiązek brania udziału przynajmniej raz w roku w seminarium po­
  święconym kontroli towarów o krótkim okresie przydatności do spożycia,

• w momencie dostarczenia towarów zostaje odnotowany czas ich dostawy i tempe­
  ratura.

Współpraca z dostawcami

Zamówienia przekazywane są do dostawców poprzez sieć komputerową ECODEX. Dostawcy otrzymują z zamówieniem również dokładnie określony termin dostawy (dzień i godzinę), którego muszą przestrzegać. Takie sterowanie czasem do­staw zapewnia równomierne obciążenie magazynów.

Organizacja pracy w magazynie produktów suchych

Magazyn ten jest wyposażony w regały. Służy nie tylko do przechowywania pro­duktów suchych, ale również jest miejscem, gdzie przygotowywane są partie towarów, zgodnie z zamówieniami z poszczególnych sklepów.

W 1986 roku został zainstalowany komputerowy system zarządzania o nazwie COOS, który umożliwia:

• określenie miejsca składowania nowej partii towarów,

• dystrybucję dóbr (przygotowanie określonych towarów do wysłania do odpowied­
  nich sklepów),

• prowadzenie rachunkowości.

Organizacja pracy w magazynie produktów ..świeżych"

Organizacja pracy różni się od innych magazynów tym, że:

• produkty „świeże", tzn. owoce, warzywa i produkty mleczne wymagają określonych
  warunków przechowywania - odpowiedniej temperatury i wilgotności,

• ze względu na wąski asortyment (400 produktów) został wprowadzony uproszczony
  system zarządzania magazynem.

Współpraca z filiami (sklepami)

Od 1994 roku wszystkie filie (sklepy) połączone są z centralą w Neudorf poprzez sieć komputerową ECODEX. Każdy sklep posiada kasy wyposażone w skaner, dzięki czemu w momencie zakupu informacja o sprzedaży towaru trafia od razu do komputera danego sklepu.

Dane przekazywane codziennie z poszczególnych sklepów do serwera w Neudorf dotyczą:

• stanu zapasów,

• obrotu,

• inwentaryzacji,

• przyjmowania i wydawania towarów,

• personelu.

Na podstawie tych danych centrala formułuje propozycje zamówień dla sklepu, przesyła je do weryfikacji jego kierownikowi, a ten zobowiązany jest zwrócić je do centrali najpóźniej do godziny 11.00 dla towarów świeżych i 16.00 dla towarów su­chych.

Dostarczanie towarów

Stosowane są następujące pory dostaw:

• noc - towary świeże (w razie potrzeby również towary suche),

• dzień - towary suche,

Porównanie sprawności systemu logistycznego w 1984 i 1993 roku

Tabela Wybrane dane dotyczące sprawności systemu logistyki w koncernie BML

Wyszczególnienie	Rok 1984	Rok 1993
Częstotliwość dostaw na tydzień	3	6
Liczba zaopatrywanych sklepów	484	1180
Średni czas przechowywania towarów wyrażony liczbą dni	16	9

Źródło: Schiebel W., Agrarmarketing Fallstudien, Service Fachverlag, Wien, 1995

Z tabeli wynika, że zarówno częstotliwość dostaw, jak również liczba zaopatrywa­nych sklepów i średni czas przechowywania towarów w magazynach zwiększyły się w tym dziesięcioleciu o około dwa razy. Świadczy to o zwiększonej sprawności nowego systemu logistycznego.

V. Plany

Wizja logistyczna firmy Billa 2000

W przyszłości firma planuje wprowadzenie następujących udoskonaleń w syste­mie logistycznym:

• pełną automatyzację (kompleksowe zastosowanie zautomatyzowanych systemów
  we wszystkich magazynach),

• budowę nowego magazynu centralnego,

• zmniejszenie ilości śmieci, głównie opakowań (opracowanie wspólnie z dostawcami
  programu skupu opakowań),

• skrócenie czasu pomiędzy zbiorem lub produkcją towaru a dostarczeniem go do
  sklepu.

---