5488


0x01 graphic
0x01 graphic

Benchmarking jako nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem

Henryk Mikulski, Agnieszka Mikulska

Tekst pochodzi z numeru: 6/2006

Wdrażać u siebie cudze pomysły - oto idea benchmarkingu. Autorzy w artykule przedstawiają aktualny stan wiedzy o tej metodzie zarządzania przedsiębiorstwem. Czytelnik pozna m.in. rodzaje, fazy procesu, metody benchmarkingu oraz przykłady jego stosowania.

Wprowadzenie

Naśladownictwo i dorównywanie innym miało i ma miejsce we wszystkich sferach działalności ludzi. W gospodarce jest ono elementem współzawodnictwa, konkurencji, bodźcem do podnoszenia umiejętności. Porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów to metoda zwana benchmarking. U podstaw tej metody leży założenie, że każde przedsiębiorstwo ma pewne słabe strony. Aby je przezwyciężyć, trzeba podjąć, niekiedy żmudny, proces usprawnień. W procesie tym mogą występować błędy. W rezultacie koszt usprawnienia może się okazać nieadekwatny do wyników, które ujawniają się po dłuższym czasie. Powstaje więc pytanie, czy nie można dojść do tego samego celu szybciej, przez naśladownictwo i równanie do najlepszych. Przedmiotem porównań mogą być wszystkie procesy i funkcje zachodzące w przedsiębiorstwie, produkty, personel oraz wartość postrzegana przez klientów.

W celu ukazania ewolucyjnego rozwoju benchmarkingu należy uwzględnić kontekst jakości. W gruncie rzeczy benchmarking stanowi naturalną ewolucję zasad pomiaru jakości i kompleksowego nią zarządzania.

Definicja benchmarkingu

Pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego: „bench-mark, tzn. reper, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych” 1.

Słowo to oznacza więc punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

Z. Martyniak przytacza kilka definicji benchmarkingu. Należą do nich2:

Benchmarking można zatem zdefiniować jako porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Metoda ta polega na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk, przy czym nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich.

Przez pojęcie „benchmarking” określa się działania firmy, nastawione na twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm w dowolnej dziedzinie.

Benchmarking może mieć charakter:

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, ich struktura, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników czy megaprocesy. Benchmarking jest pojęciem pojemnym, umożliwia bowiem porównanie produktów, usług, metod i procesów.

Rodzaje benchmarkingu

Według kryterium przedmiotowego można wyróżnić następujące rodzaje benchmarkingu3:

Benchmarking strategiczny polega na porównywaniu wizji, misji i strategii liderów rynkowych w celu określenia ich kluczowych czynników sukcesu.

Benchmarking procesów polega na analizie procesów liderów rynkowych pod kąntem ich efektywności i wartości dla klienta.

Benchmarking produktów dotyczy produktów i usług oferowanych przez lidera. Należy się tu skoncentrować zarówno na wartości, jaką daje produkt czy usługa klientowi oraz na rozwiązaniach dotyczących technologii wytwarzania, jak i samej konstrukcji danego produktu.

Benchmarking metod zarządzania koncentruje się na porównywaniu stosowanego przez lidera systemu zarządzania. Dotyczy on planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

Praktykowanie benchmarkingu wiąże się z niebezpieczeństwem, że stworzony produkt będzie tylko minimalnie lepszy od produktu konkurencji, która w tym czasie zrobi kolejny krok do przodu.

Stosując kryterium podmiotowe, można wyróżnić trzy rodzaje benchmarkingu:

Benchmarking wewnętrzny polega na przeprowadzaniu porównań wewnątrz przedsiębiorstwa. Może on dotyczyć innych wydziałów, filii i oddziałów firmy. Stanowi najprostszą formę benchmarkingu z uwagi na niskie bariery przepływu informacji pomiędzy partnerami procesu. Cechuje się również niskim kosztem przeprowadzenia i względnie krótkim czasem realizacji. Wadą może być natomiast izolacja przedsiębiorstwa od lepszych praktyk zewnętrznych. Ten rodzaj benchmarkingu z powodzeniem stosuje firma Xerox pomiędzy swoimi europejskimi filiami w Vanray (Holandia), Lille (Francja) i Mitcheldean (Wielka Brytania). Porównuje ona oddziały tej samej firmy, stąd też znajduje zastosowanie głównie w większych przedsiębiorstwach. Do jego zalet należy łatwy dostęp do danych oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa.

Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) polega na porównywaniu się z najlepszymi firmami spoza organizacji z tego samego sektora. Ze względu na bardzo ograniczoną ilość informacji możliwych do uzyskania od partnera procesu uważa się go za najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu. Wadą jego jest możliwość powielania praktyk branżowych, nietworzących innowacyjnego postępu w firmie. Przykładem firmy, która zastosowała benchmarking konkurencyjny, może być Bank Zachodni, który w 1992 r. podpisał umowę z brytyjskim Midland Bank PLC o pomoc w dostosowaniu swoich procedur do standardów europejskich. Efektem tej współpracy było m.in. opracowanie planu strategicznego metodologii tworzenia cash flow i zarządzania płynnością oraz usprawnienie procesu podejmowania decyzji kredytowych. Dotyczy ona bezpośrednich konkurentów firmy i polega na zakupie produktów konkurencji oraz poddaniu analizie ich cech i atrybutów. Prowadzi zwykle do tzw. odwrotnego projektowania (reverse, enginenering), którego celem jest zaprojektowanie podobnego produktu na podstawie modelu konkurencji.

Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się z firmami spoza sektora pod względem funkcjonalnym. Zaletą tego rodzaju benchmarkingu jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż partnerzy nie stanowią konkurencji. Istnieje również możliwość wdrożenia innowacyjnych rozwiązań, które mogą dać dużą przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony jest to najbardziej czasochłonny i trudny do przeprowadzenia rodzaj benchmarkingu. Trudności może nastręczać znalezienie zarówno odpowiedniego partnera, jak i wdrożenie zupełnie odmiennych procesów. Xerox, przeprowadzając benchmarking, korzystał z najlepszych praktyk w różnych sektorach i przeprowadził benchmarking funkcjonalny, porównując procesy produkcyjne, metody zarządzania, sposoby projektowania i obszary działania przedsiębiorstwa z innymi firmami, niezależnie od ich branży.

Fazy procesu benchmarkingu

Benchmarking jest procesem ośmiofazowym. Przystępując do jego wdrożenia, należy napisać plan jego przeprowadzenia, uwzględniając wszystkie fazy procesu:

W pierwszym kroku przeprowadzania benchmarkingu należy ze wszystkich procesów w przedsiębiorstwie wyłonić te, które są kluczowe dla firmy (np. przy zastosowaniu metody SWOT). Na tej podstawie firma powinna określić obszary, które poddane będą procesowi. Benchmarking dobrze jest zacząć od procesów, które w największym stopniu decydują o pozycji konkurencyjnej firmy na rynku (tworzących największą wartość dodaną) i mają w sobie największy potencjał do poprawy. W drugiej kolejności należy zająć się procesami drugorzędnymi, o mniejszym znaczeniu.

W kolejnym etapie należy dogłębnie przeanalizować procesy wytypowane do przeprowadzenia benchmarkingu. Problem ten jest bardzo istotny, gdyż nie znając własnych praktyk, nie uda się wychwycić istotnych różnic między procesami partnerów benchmarkingu, a co za tym idzie, sam benchmarking nie będzie skuteczny. Dodatkowo, aby móc porównać procesy, należy dysponować danymi statystycznymi odnośnie do procesów zachodzących wewnątrz firmy. Bez tych danych nie da się określić luki, jaka istnieje bądź też nie, pomiędzy partnerami.

Dokonując wyboru podmiotu benchmarkingu, można zdecydować się na podmiot wewnętrzny (np. filię tej samej firmy), podmiot konkurencyjny lub na firmę spoza sektora. Istotne jest jednak, żeby był on liderem w danej dziedzinie. Wybór zależy przede wszystkim od przedmiotu benchmarkingu, dostępności do informacji, czasu, jaki się chce przeznaczyć na przeprowadzenie procesu, dostępnych środków, a także od doświadczenia firmy w zakresie stosowania benchmarkingu. Zaleca się, aby proces porównywania zacząć od partnerów wewnętrznych, następnie przejść do współpracy z partnerem konkurencyjnym, a skończyć na firmach spoza sektora.

Proces zbierania danych o partnerze benchmarkingu najlepiej zacząć od gromadzenia informacji ze źródeł pośrednich. Głównymi źródłami pośrednimi są:

Zebranie ogólnych danych o partnerze pozwoli lepiej go poznać i przygotować się do bezpośrednich kontaktów. Następnie należy przygotować kwestionariusz z pytaniami do partnera benchmarkingu i wysłać go odpowiednio wcześnie przed wizytą tak, aby partner miał czas na udzielenie odpowiedzi.

Po zebraniu danych od partnera przystępuje się do ich analizy. Efektem jej jest określenie luki pomiędzy efektywnością zachodzących procesów u partnerów. Może się zdarzyć, że partner ma gorsze wyniki w danej dziedzinie i wtedy należy wyszukać innego wzorca do porównywania. Ważne jest, aby na tym etapie odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób partner doszedł do poziomu, który reprezentuje. Umożliwi to zaplanowanie procesu poprawy w firmie.

Metodyka benchmarkingu

Porównywanie się z najlepszymi wymaga określonej procedury. W metodyce benchmarkingu wyróżnia się kilka etapów postępowania5. W pierwszej kolejności ustala się obiekt benchmarkingu, a dokładniej: wyznacza przedmiot analizy, określa czynniki sukcesu i bariery rozwoju firmy oraz powołuje zespół badawczy.

Jak wynika z przedstawionych wcześniej rozważań, przedmiotem analizy może być zarówno całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy, jak i struktura organizacyjna. Zaleca się, aby głównym punktem zainteresowania stały się podstawowe procesy albo produkty firmy. Po wyborze obiektu badania należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności reformowanych procesów, a w rezultacie do większego zadowolenia klienta. W tej fazie należy również powołać zespół badawczy. Członkowie zespołu powinni być tak dobrani, aby posiadali wiedzę stosowną do przedmiotu analizy, odpowiedni autorytet oraz wolę przeprowadzenia zmiany6.

W trakcie analizy wewnętrznej należy szczegółowo scharakteryzować obiekt benchmarkingu. Charakterystyka taka daje materiał do formułowania wniosków o modyfikacji lub optymalizacji przedmiotu badania (produktu, miejsca pracy, struktury). Ułatwia ona poszukiwanie odpowiedniego partnera i formułowanie listy pytań (np. o status, wewnętrzną organizację) odnoszących się do całego obiektu lub do jego części. Na pytania te należy szukać odpowiedzi podczas dal­szej analizy.

Następnie należy zanalizować partnera benchmarkingu. Najlepszym sposobem na poznanie partnera jest bezpośredni kontakt. Można to osiągnąć dzięki wywiadom, kwestionariuszom, okresowym spotkaniom współpracowników, konferencjom z samym partnerem lub z udziałem przedstawicieli innych firm. Istnieje również możliwość uzyskania informacji o partnerze z innych źródeł, a mianowicie: z gazet zakładowych, ogólnodostępnych periodyków, publikacji rozmaitych stowarzyszeń, klubów, izb rolniczych, przemysłowych czy rzemieślniczych, z wywiadów przeprowadzonych z klientami partnera lub jego dostawcami. Takie źródła dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach.

Analiza partnera ma kluczowe znaczenie w metodyce benchmarkingu, podobnie jak następny etap, jakim jest ocena wyników, czyli ocena pozyskanych informacji. Ten etap metody benchmarkingu umożliwia wyrobienie sobie poglądu na to, jakie warunki partner musiał spełnić, aby osiągnąć takie właśnie wyniki. Jeśli uda się przeprowadzić taką analizę, to wnioski z niej mogą przynieść niemałe korzyści firmie prowadzącej benchmarking.

Mając obrany wzorzec, zgromadzone informacje i opisane warunki, które umożliwiły partnerowi odniesienie sukcesu, można przystąpić do ostatniego etapu benchmarkingu, czyli wprowadzania zmian i doskonalenia.

Punktem wyjścia w trakcie wprowadzenia zmian i doskonalenia jest zawsze dostrzeżenie oraz zrozumienie odchyleń występujących między procesami przebiegającymi w firmie partnera a przedsiębiorstwem wprowadzającym usprawnienia. Dzięki temu można sformułować założenia i warunki, które powinny być spełnione, aby proces przebiegał tak jak u partnera. Może się okazać, że dotyczą one sfery kultury i nie pasują do mentalności pracowników danego przedsiębiorstwa.

Na koniec należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za opracowanie projektu zmian, przygotowanie harmonogramu wprowadzenia projektu w życie, przedstawienie listy środków niezbędnych do realizacji usprawnienia i metod motywacji pracowników.

Bariery benchmarkingu

Benchmarking, tak jak każda koncepcja, nie jest pozbawiony wad. Nie można go zatem traktować jako instrumentu zapewniającego natychmiastowy sukces. Podobnie jak inne koncepcje, także benchmarking ma pewne ograniczenia. Pierwsze ograniczenie wynika z faktu, że benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań. Jeśli jednak firma uzna dane rozwiązanie za idealne, to wdrażając je w życie i tak pominie warunki, jakie powinny być spełnione, aby rozwiązanie to przyniosło spodziewane rezultaty. Dlatego takie rozumienie benchmarkingu może dać mierne wyniki. Benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

Druga bariera benchmarkingu zawiera się w haśle: „Dobry partner benchmarkingu nie jest znany”7. Jak już o tym wspominano, najważniejszym problemem w charakteryzowanej metodyce jest wybór partnera i jego analiza. W rzeczywistości nie ma idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces. Istnieją wprawdzie katalogi oraz inne opracowania, które zawierają rankingi przedsiębiorstw i dostarczają informacji na temat procesów, produktów oraz rozmaitych partnerów firm, dane te są jednak relatywne. Życie pokazuje, że przedsiębiorstwa z pierwszych stron gazet, które zajmują czołowe pozycje na listach „największych”, „najskuteczniejszych”, „najlepiej zaspokajających potrzeby klientów”, szybko spadają na dalsze miejsca, a często nawet schodzą ze sceny. Najczęściej więc szukanie partnera benchmarkingu odbywa się na chybił trafił, a niepewność wyboru „dobrego” partnera sprawia, że przedsiębiorstwo koncentruje się nie na tym obiekcie, na którym powinno. Z reguły firmy ograniczają swe poszukiwania do organizacji krajowych, przez co zaniedbują, tak ważną w benchmarkingu, porównywalność istotnych parametrów.

Znaczącym ograniczeniem w analizie partnera benchmarkingu są informacje. Problem informacji ma kilka wymiarów. Na początku warto zwrócić uwagę na rzeczy dość oczywiste. Otóż wiadomości uzyskiwane z literatury, od konsultantów, z periodyków, z różnych izb i klubów, nie są tymi, które przedsiębiorstwo chce uzyskać. Istotne informacje można otrzymać dzięki bezpośrednim kontaktom z partnerami benchmarkingu. Tu jednak mogą pojawić się kłopoty, ponieważ przedsiębiorstwo będzie traktowane jak konkurent i w związku z tym partner ograniczy dostęp do informacji, a w dziedzinach „wrażliwych”, takich jak: postęp i rozwój czy koszty i ceny, w ogóle nie udostępni informacji. Barierę tę próbuje się pokonać, opierając kontakty między przedsiębiorstwami na całkowitej dobrowolności i kodeksie etycznym.

Kolejna bariera korzystania z benchmarkingu polega na tym, że porównania między przedsiębiorstwami są dokonywane za pomocą parametrów. Pozwalają one odkryć cząstkę prawdy o partnerze, ale prawie nic nie mówią o różnicach występujących między własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingu oraz nie pozwalają na pełne poznanie przyczyn i skutków oddziaływania różnych czynników na firmę. Właściwie, posługiwanie się parametrami nie daje jasnego obrazu partnera, uniemożliwia pełne zrozumienie procesów zachodzących w jego firmie czy jego pozycji na rynku.

Ostatnia bariera stosowania benchmarkingu wynika z obawy, iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów oraz zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych. Nie ma jednak pewności, że osiągnie się sukces. Wywoływanie dużych zmian przez drobne impulsy można dobrze wyjaśnić na gruncie metodyki myślenia sieciowego.

Kodeksy postępowania w benchmarkingu

Przydatne informacje na temat sposobu, w jaki powinno się prowadzić analizę benchmarkingową, można znaleźć zarówno w amerykańskich, jak i nowszych europejskich kodeksach postępowania w benchmarkingu. Tak jedne, jak drugie popierają racjonalne podejście do tej metody. Należy pamiętać, że kodeksy postępowania stanowią jedynie dokumenty o charakterze informacyjnym. Autorzy „Europejskiego kodeksu postępowania w benchmarkingu” stale podkreślają, że nie stanowi on dokumentu prawnego i że stosowanie się do niego nie zapewnia ochrony oraz nie zwalnia z odpowiedzialności prawnej.

Po odnalezieniu w kodeksach postępowania pierwszych wskazówek należy się zastanowić, jakie przepisy prawne mogą dotyczyć analizy benchmarkingowej.

Zastosowanie mają tutaj trzy dziedziny prawa:

Poufność to duża część pracy na etapie zbierania informacji, które dostarczane są na podstawie już opublikowanych źródeł. Większość wtórnych źródeł informacji jest ogólnie dostępna. Z kolei źródła informacji uzyskiwane bezpośrednio od partnera benchmarkingu mogą być objęte tajemnicą. Dlatego też partnerzy benchmarkingu powinni zawrzeć umowę o zachowaniu tajemnicy.

Własność intelektualna może stanowić wartościowe aktywa firmy, a w niektórych przypadkach najwartościowsze. Przed dokonaniem wymiany informacji o najlepszych rozwiązaniach firmy muszą rozważyć, czy informacje te stanowią własność intelektualną. Jeżeli tak, to czy należy je chronić, zanim dokona się wymiany, i czy w ogóle powinno się je wymieniać. Własność intelektualna może podlegać różnym formom ochrony.

Utrzymywanie zdrowej konkurencji jest konieczne dla gospodarki i przyczynia się do podniesienia poziomu badań naukowych oraz projektów. Konsekwencją tego jest poprawa jakości i konkurencyjność cen produktów oraz usług. Idea zdrowej konkurencji może jednak zostać wypaczona, gdy firmy współpracują ze sobą w celu zawarcia restrykcyjnych porozumień o cenach lub gdy firma posiadająca znaczny udział w rynku nadużywa swej pozycji, by zapobiec pojawieniu się nowych firm. Prawo konkurencji odnosi się do większych organizacji przemysłowych, posiadających znaczny udział w rynku, lub sieci benchmarkingowych, przyciągających wyłącznie firmy z pojedynczych sektorów. Podczas studiów benchmarkingowych dotyczących bezpośrednich konkurentów należy zachować dużą ostrożność, zwłaszcza tam, gdzie partnerzy benchmarkingu mają znaczny udział w rynku. Wymieniane informacje mają charakter poufny, tzn. nie są bezpośrednio dostępne dla ogółu, i wymiana taka może wpłynąć negatywnie na inne przedsiębiorstwa9.

Umowy o tajności i umowy benchmarkingowe

W każdym studium benchmarkingowym, w którym dokonuje się wymiany informacji, należy rozważyć, czy zawarcie standardowej umowy nie byłoby korzystne. Najbardziej oczywistym uzasadnieniem dla niej jest dokładność. Umowa ułatwia dokładną rejestrację wymienianych informacji, określa czas, miejsce i osoby biorące udział w tym przedsięwzięciu. Istnienie umowy może również upewnić strony trzecie, że nie nastąpiło żadne wykroczenie.

Umowa może też uwzględnić:

Protokół benchmarkingowy

Uczestnicy benchmarkingu znają „Europejski kodeks postępowania w benchmarkingu” i stosują się do niego, posiadają podstawową wiedzę w zakresie tej metody i stosują proces benchmarkingowy. Przed jej zastosowaniem powinni:

„Europejski kodeks postępowania w benchmarkingu”

Kodeks ten jest wynikiem konsultacji i prac koordynowanych przez Performance Improvement Group, przy współpracy Eurocode Working Group. Do grupy tej należą wyżsi kierownicy ds. benchmarkingu i radcy prawni z następujących organizacji: BT, DTI, EFQM, IFS International, KDPMG Peat Marwick, Shell International, Siemens, Benchmark Network, poczty oraz Instytutu Jakości na Trent University w Nottingham. Z wdzięcznością przyjęto również udział ze strony APQC, BQF, Prudential Assurance, SIQ, ŚPI, Benchmarking Centre z Wielkiej Brytanii, Benchmarking Club z Włoch, Ouality Network i Towarzystwa Prawniczego.

Benchmarking, jako proces poszukiwania najlepszych rozwiązań w innych firmach i uczenia się na ich podstawie, stanowi potężne narzędzie w dążeniu do coraz lepszych wyników. Autorzy i sponsorzy opracowali ten kodeks postępowania w celu nadania kierunku inicjatywom benchmarkingowym i zwiększenia profesjonalizmu oraz efektywności benchmarkingu w Europie. Został on ściśle oparty na powszechnie stosowanym „Kodeksie postępowania APOC/SPI”, promowanym przez Międzynarodowe Centrum Informacji Benchmarkingowej. Opracowanie zostało zmodyfikowane w celu uwzględnienia prawa Unii Europejskiej dotyczącego konkurencji. Układ i sposób przedstawienia informacji zostały zmodyfikowane w celu uzyskania bardziej chronologicznego podejścia. Przestrzeganie tego kodeksu przyczyni się do zapewnienia efektywnego i zgodnego z zasadami etyki benchmarkingu.

Kodeks postępowania nie jest dokumentem prawnym. Sponsorzy nie ponoszą odpowiedzialności w zakresie jakichkolwiek działań prawnych czy innych, będących bezpośrednim lub pośrednim skutkiem stosowania się do kodeksu. Ma on jedynie charakter informacyjny i jego celem nie jest ochrona przed prawem, ani zapewnienie nietykalności12.

Benchmarking i korporacja Xerox

Korporacja Xerox przyjęła benchmarking w 1979 r., kiedy stwierdziła, że konkurencja może sprzedawać produkty taniej, niż Xerox jest w stanie je wytwarzać. Działania tej firmy stały się modelem postępowania dla innych. Obecnie benchmarking stanowi dla Xerox kluczowy element strategii biznesu. Przykładowo w zakresie produkcji zdefiniowano 11 parametrów krytycznych, a na następnym poziomie dalszych 13. Każdy z tych 24 czynników sukcesu ma swój benchmarkingowy punkt odniesienia podlegający stałej aktualizacji. Każdy aspekt działalności Xerox jest objęty benchmarkingiem.

Wśród ważniejszych odnotowanych osiągnięć firmy w rozmaitych dziedzinach wyróżnia się:

Wczesne doświadczenia benchmarkingowe Xeroxa dotyczyły amerykańskiej firmy konfekcyjnej L.L. Bean, zajmującej się sprzedażą wysyłkową i detaliczną. Z powodu swej dominacji w dziedzinie zbierania zamówień i składowania towarów firma L.L. Bean została uznana przez Xerox za lidera funkcyjnego i odpowiedniego partnera benchmarkingu w zakresie magazynowania i dystrybucji. Podstawowe operacje były bardzo podobne, jednak działalność handlowa dotyczyła zupełnie różnych sfer.

Proces benchmarkingowy firmy Xerox ma jasno zdefiniowaną 10-stopniową procedurę benchmarkingu13:

1) znaleźć porównywalne firmy,

2) wybrać metodę zbierania danych i zebrać dane,

3) ustalić przedmiot benchmarkingu,

4) określić aktualną lukę konkurencyjną,

5) zaplanować przyszłe wyniki,

6) rozpowszechnić w firmie ustalenia i uzyskać akceptację,

7) wyznaczyć cele funkcjonalne,

8) opracować plany działania,

9) wdrożyć plany i monitorować postęp,

10) przeskalować punkty odniesienia.

Z doświadczeń firmy wynika, że najczęściej popełnia się błąd w pierwszej fazie stosowania metody. Podobno w Xerox wciąż jeszcze są ludzie, którzy składając wizytę w firmie, uważają, że wykonują zadanie benchmarkingowe. Jeśli dobre pomysły zaobserwowane w trakcie wizyty nie są zgodne z ustalonymi we własnej bazie priorytetami, to są małe szanse, że zostaną wdrożone. Bez jasnego zdefiniowania, co wymaga zmiany, bez nadania priorytetu celom poprawy, żadna wizyta nie będzie ukierunkowana.

Możliwości poprawy pomysłów określa się poprzez rozpoznanie procesów krytycznych, ich analizę i ustalenie priorytetów. Korporacja Xerox przykładowo ma 4 wskaźniki działania:

1) satysfakcja klienta,

2) satysfakcja pracownika,

3) rentowność aktywów,

4) udział w rynku.

Przy rentowności aktywów wykorzystywano diagram przyczyny i skutku w celu przeanalizowania i lepszego zrozumienia istotnych czynników oraz ustalenia priorytetów dla benchmarkingu.

W obrębie grupy marketingowej zdefiniowano dziewięć obszarów:

1) marketing ukierunkowany na klienta,

2) zaangażowanie klienta,

3) realizacja zamówienia,

4) fakturowanie i odbiór,

5) zarządzanie finansowe,

6) zarządzanie aktywami,

7) zarządzanie biznesem,

8) informatyka,

9) zarządzanie zasobami ludzkimi.

W tych 9 obszarach wyodrębniono 67 subprocesów. Wszystkie subprocesy wytypowano do procesu poprawy14.

W celu uzyskania informacji o firmach, z którymi można przeprowadzić benchmarking, Xerox zaabonował bazę danych zarządzania, ABI Information. Firma uzyskała również dostęp do obszernej bazy technicznej. Poszukując w 1981 r. partnera do benchmarkingu w zakresie magazynowania i dystrybucji, Xerox zebrał i przeanalizował materiały z 11 przedsiębiorstw. Konsultowano bazy danych, przeglądano periodyki i dzienniki handlowe z 3 poprzednich lat, zasięgano informacji w profesjonalnych organizacjach i kontaktowano się z firmami konsultingowymi.

Chociaż benchmarking przeprowadza się wewnątrz firmy, to dokonując porównań z bezpośrednimi konkurentami, poprzez benchmarking funkcyjny i rodzajowy, Xerox dostrzegł największe możliwości poprawy. Wykorzystał American Express jako podstawę benchmarkingu dla procesów fakturowania, firmę energetyczną Florida Power and Light dla procesów zarządzania jakością oraz Ford and Cummings Engines w zakresie rozplanowania zakładów. W zakresie optymalizacji dostaw wybrano firmę Honda Manufacturing of America. W czasie przeprowadzania studium Xerox zatrudniał 10-osobowy personel techniczny współpracujący z dostawcami w celu poprawienia jakości. Tymczasem Honda, firma porównywalna w kategoriach kosztów, dysponowała analogicznym zespołem liczącym 96 osób, z których ponad połowa miała dyplom inżyniera.

Według Rank Xerox Ltd. benchmarking okaże się skuteczny, jeśli przestrzegane będą pewne zasady:

Zakończenie

Poglądy teoretyków i praktyków zajmujących się problemami zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej ewoluowały wraz ze zmianami w otoczeniu i postrzeganiem ich wpływu na skuteczność oraz efektywność działań. Od początku lat pięćdziesiątych do lat osiemdziesiątych można zauważyć wyraźnie odmienne rozłożenie akcentów na zagadnienia, które uznano za najważniejsze dla zarządzania przedsiębiorstwem. Układają się one w następujący ciąg pojęciowy: planowanie długookresowe - planowanie strategiczne - kontrola strategiczna - zarządzanie strategiczne.

Podpatrywanie innych, porównywanie się do najlepszych, nie jest wymysłem naszych czasów. Już w starożytności znana była sentencja: verba docent, exempla trahunt, czyli słowa uczą, przykłady pociągają. Pod koniec XX w. podpatrywanie, porównywanie się do najlepszych osiągnęło status metody zarządzania, opisywanej w podręcznikach. Nie zawsze metoda ta była i jest stosowana zgodnie z etyką.

Uznanie dla benchmarkingu wynika z tego, że dzięki niemu następuje wzrost efektywności przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Nie powinno się stosować benchmarkingu na poziomie strategicznym, ponieważ może się to przyczynić do zniszczenia branży. Mimo to benchmarking wykorzystuje się do podejmowania decyzji strategicznych. Kierownictwa przedsiębiorstw oferują podobne produkty co liderzy, o zbliżonej cenie, przy użyciu tych samych kanałów dystrybucji. W rezultacie następuje efekt wyrównania, produkty bądź usługi stają się podobne, wskutek czego spadają zyski. Pogoń za liderami jest efektem tzw. instynktu stada i ma podłoże bardziej emocjonalne niż racjonalne.

Oferując menedżerowi benchmarking, warto podkreślić, że jest to narzędzie służące do podnoszenia efektywności operacyjnej. Stosując tę metodę jako narzędzie strategiczne, menedżer powinien zdawać sobie sprawę, że może z honorem „iść na dno” wraz z całą branżą. W takiej sytuacji warto być liderem, a najlepszą drogą prowadzącą do tego celu jest myślenie jak „numer dwa”, będące hasłem firmy Pepsi Cola.

Benchmarking ma szanse stosowania w przyszłości. Zmiany w firmach nie zachodzą szybko, ale coraz powszechniej dostrzega się, że stare, prawie niezależne od siebie struktury funkcyjne, są już przestarzałe. Pytanie dotyczy raczej tego, jak wdrażać benchmarking i jak uczynić go zwyczajnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Bez wątpienia u podstaw boomu benchmarkingowego leży wzrost świadomości handlowej. Presja konkurencji, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług oraz wzrost efektywności zarządzania, jest głównym czynnikiem skłaniającym firmy do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych. Poziom konkurencji na rynku amerykańskim i międzynarodowym w ostatnich latach znacznie się podniósł i bezspornie dotyczy również Europy.

Udostępnianie informacji jest naturalnym elementem benchmarkingu. Stanowi o jego efektywności i ułatwia wyznaczanie celów. Zachowanie anonimowości informacji i obustronne korzyści z ich udostępniania ułatwiają ten proces. Konieczne jest powstanie służącej mu infrastruktury. Europa bezspornie potrzebuje odpowiednika amerykańskiego Międzynarodowego Centrum Informacji Benchmarkingowej. Całkiem możliwe, że ze względu na ograniczone środki, firmy będą potrzebowały szczególnej pomocy w prowadzeniu studiów benchmarkingowych. Szczególna pomoc będzie potrzebna w trudnych dla benchmarkingu dziedzinach, jak sektor usługowo-twórczy.

Podobnie jak na poziomie firmy i poziomie krajowym potrzebna jest strategia benchmarkingu, tak potrzebny jest także benchmarking strategii. Nie jest to tylko kwestia procesów biznesu, fizycznego produktu i dziedzin funkcyjnych. Problem dotyczy również tego, jak wejść na rynek, aktywnie w nim uczestniczyć i rozwijać go, a także jak planować, organizować i prowadzić działalność wytwórczą czy usługową, zarządzać portfelem interesów i opracowywać plan rozwoju oraz jak przetrwać i rozwijać się w przyszłości.

0x01 graphic

Henryk Mikulski jest doktorem, starszym wykładowcą w Katedrze Finansów i Bankowości Uniwersytetu Łódzkiego

Agnieszka Mikulska jest asystentką w Katedrze Finansów i Bankowości Uniwersytetu Łódzkiego

1. E.E. Sprow, Benchmarking: Sposób na nasze czasy?, Problem Jakości 1995/5/1.

2. Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, Warszawa 1996, 303-304.

3. T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking, Kraków 2000, s. 73-74.

4. Ibidem, s. 83.

5. B. Karlöf, K. Östblom, Benchmarking - równaj do najlepszych, Warszawa 1995, s. 100-102.

6. Ibidem, s. 20.

7. Ibidem, s. 21.

8. T. Bendell, L. Boulter, op. cit., s. 176-177.

9. Ibidem, s. 178-179.

10. Ibidem, s. 179.

11. Ibidem, s. 182.

12. Ibidem, s. 183.

13. Ibidem, s. 72.

14. Ibidem, s. 73.

15. Ibidem, s. 74-75.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
5488
5488
5488
5488
5488
5488
5488
5488

więcej podobnych podstron