Przesłanki i geneza reengineeringu

Słowo reengineering, zdobyło w ostatnim czasie bardzo dużą popularność. Ogólnie BPR ( Business process reengineering ) określa się Jako metodę gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztów i terminu realizacji, która niezbędna jest do utrzymania elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Założeniem tej metody jest konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania całej organizacji (jako instytucji), jeżeli ma ona zachować rentowność, wypłacalność i poprawić obsługę klienta.

U podstaw reengineeringu leży wiele znanych już wcześniej idei. I tak z analizy wartości ( value anatysis), która pojawiła się w latach sześćdziesiątych, czerpie on orientację na aktualne potrzeby klientów oraz redukcję zbędnych kosztów, Z rozwiniętych w latach siedemdziesiątych metod inwentycznych reengineering przejmuje ch araki eryztyczne dla nich myślenie przekrojowe. Niemałą rolę w reengineeringu odgrywają również podejścia spopularyzowane w latach osiemdziesiątych, m.in. przez benchamarkingJust-in-time czy total quality managment. Reengineering nie stanowi jednak przypadkowego konglomeratu dawno znanych metod zarządzania - ich elementy, zestawia się na nowych zasadach, uzyskując w rezultacie zwielokrotniony efekt synergiczny. Nowością w ramach tej koncepcji jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji. Jest to ważne dzięki osiągnięciom technologii informacyjnej, tj, oparcia systemów informacyjnych przedsiębiorstw na zintegrowanych sieciach komputerowych. Obecnie wszelkie usprawnienia organizacji odbywają się w większości przy współudziale techniki komputerowej. Jednakże komputeryzacja sama w sobie nie powoduje na tyle znaczącego usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstw, aby zdobywały one dzięki niej przewagę nad konkurencją. Bardzo wiele przedsiębiorstw "wpadło w pułapkę" komputeryzacji - zaczęto automatyzować wszelkie możliwe procesy w przedsiębiorstwie, co prowadziło wprost do nadmiaru informacji, ta zaś stała się jednym z najistotniejszych powodów powstania i rozwoju koncepcji reengeneeringu. Zaleca on w celu osiągnięcia usprawnień w organizacji nie tyle automatyzować dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu, ile przeprojektować istniejące procesy.

Jak każda zaproponowana metoda działań, reengineering cieszy się dużym poparciem wśród pewnych kręgów co nie oznacza jednak, że wolna jest od jakiejkolwiek krytyki ze strony niektórych środowisk, l tak:

Entuzjaści uważają, że dzięki zastosowaniu metody reengineeringu nastąpiły rewolucyjne zmiany w zarządzaniu.

Sceptycy uważają natomiast, że metoda jest przereklamowana a większość wdrożeń zakończyła się porażką. Podpierają się w tym badaniami przeprowadzonymi przez ekspertów z Cranfieid School ofManagment, którzy oszacowali, że 70% prób przeprojektowania działalności przedsiębiorstwa na terenie Wielkiej Brytanii zakończyło się porażką. W tych 30%, które zakończyły się sukcesem kierownictwo firmy miało trudności z utrzymaniem osiągniętych efektów. Jako podstawowy zarzut stawia się to, że w wyniku jego zastosowania nastąpiły poważne napięcia społeczne w organizacji, które poddane zostały reengineeringowi. W większości przypadków następuje bowiem zmniejszenie zatrudnienia.

Czy zatem metoda ta ma charakter bardziej pozytywny czy negatywny? Jest to odwieczne pytanie ludzi analizujących dobre i złe strony reengineeringu i chociaż cieszy się on ogromnym uznaniem, należy wziąć pod uwagę, że reengineering wymaga: profesjonalizmu, poświęceń, wsparcia przez kadrę kierowniczą oraz środków finansowych.

Reengineering najbardziej wpływa na gospodarkę zasobami ludzkimi. Niezależnie od skali przedsięwzięcia, można stwierdzić że przy właściwie prowadzonej gospodarce zasobami ludzkimi reengineering na pewno się uda. Należy mieć na uwadze, że jego zastosowanie w organizacji wcale nie jest łatwe i tanie. Wymaga ono bowiem spełnienia takich podstawowych warunków jak:

- posiadanie kadry wysokokwalifikowanej, kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces co związane jest z prowadzoną w organizacji gospodarką zasobami ludzkimi

- infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną informacyjną technologią

- znajomości metod reengineeringu jak i metod i technik wspierających

W referacie zostaną przedstawione takie zagadnienia jak : istota reengineeringu, podstawowe zasady jego stosowania, przewidywane efekty oraz trudności na które napotyka użytkownik pragnący go zastosować. Należy sobie również zdawać sprawę, że reengineering nie jest lekarstwem na wszelkie dolegliwości organizacji. Ma on bowiem dość sprecyzowane pole zastosowań. I właśnie niewłaściwe zastosowania reengineeringu powodują rozczarowanie użytkownika i jego frustracje-

Istota reengineeringu

Wiele książek próbuje zdefiniować metodę reengineeringu. Po raz pierwszy koncepcja ta została zdefiniowana w roku 1990. Reengineering był definiowany w pracach różnych ludzi, ale za prekursorów klasycznej definicji uważa się M.Hammefa i J.Champyego, których nazywa się także twórcami tej metody.

"...Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej ( przełomowej ) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość )...." ¹(M. Hammer, J. Champy, “Reengineering w przedsiębiorstwie”, Neumann Management Institute, Warszawa 1996 , s.16)

Definicja ta zawiera takie pojęcia jak:

- fundamentalne przemyślenie

- radykalne przeprojektowanie

- dramatyczna poprawa

- procesy

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów. Należy zastanowić się, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie, polega na odejściu od starych metod stosowanych w przeszłości . To zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania . To tak jakby „powstawało” całkiem nowe przedsiębiorstwo,

chodzi o stosowanie zupełnie nowego procesu, a nie ulepszenie, czy modernizowanie procesów starych już istniejących.

Dramatyczna poprawa oznacza, że zmiana ma nastąpić natychmiast.

Procesy, do których M.Hammer i J.Champy przywiązują bardzo dużą wagę. Uważają oni, że menedżerowie skupiają swą uwagę na postawach ludzkich, zadaniach, strukturach pomijając procesy. Proces zdaniem autorów koncepcji jest wiązką aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść, w wyniku której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości

Zdaniem I. Durlika do praktycznego użytku można poddać następującą definicję.

„ ..... Reengineering, a ściślej Business Proces Reengineering ( BPR ) jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a także metoda radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw ( instytucji ) przy wykorzystaniu postępów technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klientów....” ²(Ireneusz Durlik,” Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Business proces reengineering w warunkach hightechnologi”, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 1998, s.55.)

Reengineeringjest tematem szeroko opisywanym przez różnych specjalistów i tak P.Grange wyróżnia cztery podstawowe zasady, na których opiera się ta koncepcja:

- wychodzić od potrzeb klienta

- analizować procesy w przedsiębiorstwie

- uwzględniać istniejące ograniczenia

- myśleć inaczej

Po pierwsze należy po raz kolejny przeanalizować potrzeby klienta i opracować funkcje, które następnie poddaje się analizie. W pierwszym rzędzie prowadzi się analizę procesów połączonych ze spełnieniem potrzeb klientów. Podejście do analizy od strony "procesowej", a nie „ strukturalnej" ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przechodzą poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom.

Ponadto podejście "procesowe" jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową.

Forsowanie kreatywności m.in. przez sporządzenie listy ograniczeń (zewnętrznych i wewnętrznych) jest kluczową czynnością w postępowaniu właściwym dla reengineeringu i choć wydaje się to paradoksalne, formułowanie ograniczeń sprzyja zastosowaniu metod inwentycznych. Poznanie bowiem faktycznych ograniczeń pozwala uniknąć w procesach twórczego myślenia blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami. Niektórzy autorzy są skłonni przypisywać tej zasadzie w ramach reengineeringu pierwszorzędne znaczenie. Bardziej szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje M.Hammer; które pokrótce zostaną poniżej scharakteryzowane:

1)”..... Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Jako przesłanki do organizowania przedsięwzięć należy przyjąć pożądane wyniki (efekty), a nie zadania, które wymagają realizacji- Skupienie się na oczekiwanych efektach pomaga rozważyć nowe sposoby wykonania pracy.

2) Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji, tzn, uczestniczyć w "determinowaniu" cech otrzymywanego towaru. Pozwala to skrócić czas realizacji, a także zmniejszyć koszty.

3) Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwa mogą jednocześnie uzyskać korzyści centralizacji zasobów (korzyści skali) i decentralizacji (swobodny dostęp do danych, programów, urządzeń komputerowych).

4) Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nie po zakończeniu. Gdy niezależnie wykonywane elementy próbuje się kompletować w całość post factum, to znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia.

5) Decyzje powinny być podejmowane w miejscy realizacji, a kierownictwo (oddalone przestrzennie) zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji. Nie należy oddzielać wykonawców procesów od zarządzających. Zgodnie a tą zasadą wykonawcy procesów podejmują decyzje, a systemy, z których korzystają powinny mieć wbudowany moduły kontrolne. Sprzyja to spłaszczaniu struktur i ograniczeniu liczby stanowisk kierowniczych.

6) Informacje gromadzone powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych. Należy rejestrować informacja tylko raz, bezpośrednio w miejscu jej powstawania- Brak

7) dostępu zainteresowanych do istotnych informacji obniża efektywność podejmowania decyzji...” ³(M. Hammer,”Reengineering work: don't automate. Obliterate." Harward Business Review 1990, nr. 7/8)

Metodyka reengineeringu

Metodyka reengineeringu poddawana jest nieustannie doskonaleniu. Zgodnie ze sugestią M. Hammer `a i T. Stewarta reeingineering należy realizować w 7 etapach.

A są one następujące;

1. W pierwszym etapie zalecają oni dokładne i jasne opracowanie strategii działania firmy

( przedsiębiorstwa, instytucji ).

2. Wszystkie usprawnienia jakie firma chce wdrożyć powinny być rozpoczynane od góry.

To znaczy, że powinny być rozpoczynane od procesów najtrudniejszych i najważniejszych z punktu widzenia klienta zewnętrznego, a także wewnętrznego, dotyczy to trzech podstawowych procesów w biznesie:

- procesy podstawowe,

- procesy pomocnicze,

- procesy zarządzania.

3. W tym etapie należy uświadomić wszystkim, że zmiany są konieczne i otrzymać przyzwolenie na dokonanie tych zmian.

4. Firma powinna projektować od zewnątrz do wewnątrz.

Czyli projektować od analizy potrzeb, pragnień klienta i projektowanego poziomu jego zadowolenia, do wewnętrznych procesów przetwarzania surowców i informacji, które zapewniają tę satysfakcję.

5. Zaprojektowane rozwiązanie należy przedstawić kierownictwu danego przedsiębiorstwa, jego konsultantom i potencjalnym realizatorom do oceny i zatwierdzenia.

6. Po zatwierdzeniu danego projektu należy zorganizować zespół który zajmie się realizacją projektu.

7. Projektant powinien podjąć decyzję i przystąpić do realizacji projektu lub do następnej fazy projektowania.

Nieco inaczej niż M. Hammer i T. Stwearta tok postępowania w reengeneringu ujmuje T.R. Furey jego zdaniem można dokonać ulepszenia procesu, a nie tylko jego przebudowy. Metodyka ta przewiduje 6 etapów postępowania;

1 Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do osiągnięcia.

Zgodnie z podstawowym założeniem reengineeringu w pierwszym etapie postępowania celem nadrzędnym przedsiębiorstwa powinno być rozpoznanie oczekiwań klientów. Zrozumienie wymagań klientów pozwala na wykrycie niedoskonałości w funkcjonowaniu poszczególnych elementów istniejącego systemu. Równolegle do wyznaczania obszarów wymagających udoskonalenia określa się cele szczegółowe do osiągnięcia poprzez reengineering, np. zmniejszenie kosztów czy skrócenie czasu realizacji danego procesu.

2. Ocena stanu istniejącego.

Dokonuje się oceny rozpatrywanych procesu pod kątem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości i nakładów czasu.

3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego.

W trakcie realizowania tego etapu pojawia się istotny dylemat: Czy należy zmodyfikować dany proces, czy też opracować całkowicie nowy. Zależy to od charakteru rozpatrywanego procesu. W wielu przypadkach rozwiązanie problemu drugorzędnego może spowodować udoskonalenie całego procesu, zdarzają się też sytuacje wymagające gruntownej jego przebudowy.

Aby podejmowane działania zostały uwieńczone sukcesem, należy wnikliwie przeanalizować istniejący proces, zwracając uwagę zarówno na problemy, które mogą być

uważane za drugorzędne, jak i rozpatrując dany proces całościowo z uwzględnieniem rezultatów jego funkcjonowania. W ramach modyfikacji procesu należy koncentrować się na eliminowaniu funkcji niepotrzebnych, podnoszeniu jakości oraz skracaniu czasu trwania danego procesu.

4. Benchmarking procesu.

Prawdziwie innowacyjny reengineering jest najczęściej osiągany poprzez benchmarking procesu w odniesieniu do firm najlepszych w danej branży. Zapożyczone rozwiązania mogą pochodzić również z innych branż - chodzi o znajdowanie innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem.

5. Projektowanie nowego procesu.

Dokonuje się uporządkowania możliwych wariantów udoskonalenia oraz podejmuje próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego.

6. Wdrożenie udoskonalonego procesu.

Istotne jest tu uwzględnienie takich działań, jak szkolenie pracowników, bieżące pilotowanie nowych rozwiązań oraz kontrola rezultatów. Przy zasadniczych obawach pracowników przed jakimikolwiek zmianami, niechęci angażowania się w usprawnianie i rozwój firmy, częstym braku zainteresowania poszerzaniem swoich kwalifikacji, zrzucaniu winy za niepowodzenia wyłącznie na innych - proces gruntownych zmian z reguły napotyka poważne trudności. Dlatego w trakcie przygotowywania i wdrażania programów reengineeringu ważne jest zwrócenie szczególnej uwagi na wymiar szeroko pojętej kultury organizacyjnej......” ⁴(T.R. Furey,”Panning Rrview” 1993 nr2 )

Podstawowe zasady usprawniania procesu - reguły reengiueeringu.

Specjaliści od reengineeringu uważają, że jest on czymś więcej niż zespołem metod i technik, które są stosowane dla osiągnięcia znaczącej poprawy w zakresie: obniżki kosztów, poprawy jakości, polepszenia szybkości działania. Zgodnie ze wspomnianym już podtytułem podstawowej pracy M.Hammera i J. Campego (Manifest na rzecz rewolucji w biznesie) reenginering traktuje się ją jako filozofię organizacji, która ma za zadanie rewolucyjne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu. Zmiany takie powinny przynieść duże i wymierne efekty. Dla realizacji tych celów reengineering wypracował pewne generalne

zasady postępowania których zastosowanie powinno pozwolić usprawnienie funkcjonowania organizacji.

I tak pierwszym warunkiem zastosowań reengineeringu do usprawnienia zarządzania

zasobami ludzkimi jest stworzenie zespołu roboczego, któryby dobrze wykonywał powierzone mu zadania, i tworzyłby partnerska grupę umiejącą ze sobą współpracować

Musiałby to być taki zespół, którego łączą silne więzi i chęć odniesienia sukcesu. W

metodzie a priori zakłada się, że istniejąca organizacja jest zła, i w pierwszym kroku

procedury należy określić problem, który będzie przez nas usprawniany.

Dla określonego problemu należy stworzyć jego mapę - wzorców, która przedstawiona jest na rysunku l

Korzystając z tej mapy należy analizować system organizacyjny pod kątem następujących

podstawowych kryteriów:

1. Jaki jest stopień pośrednictwa a więc ile osób i ile komórek organizacyjnych jest zaangażowanych w rozwiązanie danego problemu?

2. Jaki jest stopień współpracy wykonawców w rozwiązaniu problemu?

W zależności od kształtowania się relacji wymienionych kryteriów a mianowicie: współpracy i pośrednictwa, można przedstawić następujące cztery podstawowe wzorce funkcjonowania organizacji;

1.Duże pośrednictwo i niska współpraca -1 ćwiartka,

2. Duże pośrednictwo i duża współpraca - II ćwiartka,

3. Niskie pośrednictwo i duża współpraca - m ćwiartka,

4. Niskie pośrednictwo i niska współpraca - IV ćwiartka.

Scentralizowany system zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się wieloma szczeblami decyzyjnymi. Decyzja, zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść wiele szczebli organizacyjnych zanim dotrze do wykonawcy. W praktyce długość tej drogi jest liczona podwójnie. Pierwszy raz jest to droga informacji, która przechodzi od szczebla wykonawcy, drugi raz jest to droga informacji w postaci wykonawcy. Na tej drodze pojawiają się różnego rodzaje zniekształceń informacji. Podstawowa zasada projektowania

mówi, że im dłuższa droga, tym istnieje większe prawdopodobieństwo zniekształcenia przesyłanej informacji, a także czas jej przesyłania wydłuża się. Przyjmuje się, że system scentralizowany charakteryzuje się dużym stopniem pośrednictwa. Natomiast demokratyczny system zarządzania zasobami ludzkimi to niskie pośrednictwo i wysoka efektywność działania.

Ćwiartka pierwsza i druga charakteryzują system scentralizowany, natomiast trzecia i czwarta zdecentralizowany.

Drugie rozpatrywane kryterium a mianowicie współpracę możemy określić na podstawie częstotliwości i intensywności wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu współpracującego. Można powiedzieć, że ćwiartki pierwsza i czwarta charakteryzują niski stopień współpracy zespołu, natomiast ćwiartki druga i trzecia przedstawiają sytuacje kiedy ta współpraca jest dobra. W konsekwencji możemy stwierdzić, że sytuacja którą ilustruje ćwiartka pierwsza jest niekorzystna dla organizacji, natomiast najlepsza sytuacja jest kiedy sytuację organizacji można przedstawić przy pomocy trzeciej ćwiartki. O sytuacjach w pozostałych ćwiartkach można powiedzieć, że ni są złe, ale zespół kierowniczy mógłby jeszcze wiele zrobić.

duża współpraca		B B'
mała współpraca	A
	duże pośrednictwo	małe pośrednictwo

Rys. l Wzorce procesów zarządzania

Legenda:

A - początkowy stan systemu zarządzania (przed reengineeringiem), B - stan systemu zarządzania po l etapie reengineeringu, B' - stan systemu zarządzania po czasie t.

Jeżeli przeprowadzona diagnoza wykazuje, że sytuację naszej organizacji najlepiej ilustruje

na rysunku l punkt A to nasze działania powinny zamierzać do tego aby osiągnąć punkt B.

Możliwych jest wiele dróg postępowania. Wybór optymalnej drogi usprawnień można określić jako następny krok procedury usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wybór ten, zależy w pierwszym rzędzie od rodzaju organizacji i mobilizacji oraz chęci jej pracowników w dążeniach do doskonałości.

Następne kroki to realizacja usprawnień i określenie dalszych kierunków postępowania. Postępowanie nasze można przedstawić jako spiralę działań, które powodują wzrost konkurencyjności organizacji i dostosowanie się jej strategii rozwoju do wymagań rynku Ponieważ osiągnięcie punktu B nie satysfakcjonuje menedżerów, dlatego też poszukuje się lepszych rozwiązań. Po czasie t takie lepsze rozwiązanie jest reprezentowane przez punkt B'.

Takie podejście Jest zgodne z podstawową zasadą reengineeringu a więc ciągłym poszukiwaniem jak najlepszego rozwiązania. W tej to filozofii istnieje zbieżność między podejściem reengineeringowym z podejściem prezentowanym w tak zwanym systemie „Kaizen”. Jednak metody dojścia do doskonałości różnią się. W Kaizen postępuje się metodą "małych kroczków", czyli stałej aczkolwiek powolnej poprawy. Natomiast w reengineeringu, jak wspomniano, dokonuje się rewolucyjnych i zasadniczych zmian. Te dwa globalnie zasady usprawnień (niskie pośrednictwo i duża współpraca) realizowane są między innymi dzięki cząstkowym usprawnieniom procesu zarządzania. Zbiór tych cząstkowych zmian jest dość duży. Do najbardziej istotnych działań zaliczyć można między innymi:

1. Eliminacje procesów, które wykonane są dwu czy też wielokrotnie. Jeżeli wykonujemy coś dwu lub kilkakrotne to wywołuje to wzrost kosztów, a także prowadzi do uzyskiwania różnych informacji. Niekiedy w sytuacjach kiedy wymagają tego względy bezpieczeństwa lub zadania specjalne takie dublowanie jest stosowane.

2. Eliminacja tych czynności, które nie wnoszą do danej procedury nowych wartości.

Często dana sprawa jest przesyłana do wiadomości innym komórkom organizacji, które nic nie wnoszą do sprawy. Robimy tak bardzo często gdy chcemy zmyć z siebie odpowiedzialności, lecz w rezultacie doprowadza to do wydłużenia czasu przesyłania informacji i realizacji procesu, ale także do możliwości powstania błędów w przekazie informacji. Eliminacja tych czynności powoduje:

- przyspieszenie tempa załatwienia spraw przez organizację a tym samym wzrost sprawności funkcjonowania organizacji.

3. Określenie priorytetów - czyli realizacja zasady 30 na 70. Jak wykazuje praktyka 30% czynności decyduje o 70% działalności organizacji. Należy właśnie takie najbardziej istotne działania określić i skupić się w pierwszym rzędzie na ich załatwieniu.

4. Upraszczanie formuły, języka. Standaryzacja procesów. Należy w miarę możności

standaryzować poszczególne procesy i dostosować je do norm międzynarodowych takich np. które wynikają z norm ISO 9000.

Można stwierdzić, że wszystkie wymienione zasady usprawnień są zgodne zpodstawowym

założeniem reengineeringu jakim jest ciągła poprawa jakości czyli realizacja zasad CQJ

(Continous Quality Improvement).

Efekty, bariery zastosowania reengineeringu

Dotychczasowe wdrożenia procedury reengineeringu pozwalają na określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące. Pamiętać przy tym należy, że metoda jest stosowana od niedawna a jej dotychczasowe doświadczenia nie są zbyt duże.

Podstawowe efekty, które uzyskano w dotychczasowych zastosowaniach to:

- znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,

- dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy,

- krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom,

- udoskonalenie w obsłudze klientów,

- eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień,

- zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Można wymienić o wiele więcej efektów, które uzyskały organizacje stosujące reenginering. Realizuje się tu formuła "1/2 x 2 x 3", która oznacza, że zwolni się połowę pracowników, a pozostałym zapłaci dwa razy więcej, aby wykonywali trzy razy więcej pracy. Uważa się jednak, że jego największą zaletą jest dostarczenie narzędzi, które pozwolą na przeprojektowanie organizacji i lepszemu skupieniu się nad problemami związanym z istnieniem konkurencji na rynku, a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji. Dlatego też reengineering związany jest ze zastosowaniem w organizacji Informacyjnej Technologii. Tylko więc te organizacje, które unowocześniają swój system informacyjny mogą liczyć na sukces. Należy lojalnie uprzedzić, że wiele organizacji poniosło porażkę w stosowaniu reengineeringu. Analiza porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie uwagi na najczęściej występujące bariery przy zastosowaniu tej metody. Są to:

po pierwsze, bariera psychologiczna - ludzie, którzy mają dokonać zmian są nie przygotowani i uważają, że w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca lub stracą swoją pozycje w organizacji, dlatego też stają się przeciwnikiem reengineeringu. Protest ten jest tym silniejszy im zajmują oni wyższą pozycje w zarządzaniu firmy po drugie, bariera techniczna - brak odpowiedniej infrastruktury zarządzania, reengineering wymaga często instalacji sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania danych a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki, po trzecie, bariera ekonomiczna - reengineering wymaga posługiwania się najnowszą Informacyjną Technologią a ta wymaga odpowiednich środków na przeprowadzenie tych zmian. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo przewidywało. po czwarte, bariera prawna , obowiązujące przepisy nie zawsze są elementem sprzyjającym reengineeringowi.

Przykład Ford - Mazda, opisany w dalszej części referatu, nie może być bezpośrednio przeniesiony do naszych polskich warunków. Na przeszkodzie są przepisy prawne a w tym konieczność wystawiania faktury. W Polsce nie można bowiem płacić za towar bez specjalnej ewidencji.

Jak wynika z raportu firmy konsultingowej CSC Index, której dyrektorem jest jeden z twórców reengineeringu James Champy z 99 przebadanych przedsiębiorstw tylko 33% określiło rezultaty sowich prób wdrażania jako bardzo dobre, 42% jako słabe lub małe,

natomiast 25% nie zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów. Przyczyn takiego stanu jest wiele. Jak zauważa A. Blatiak "...Menedżerowie im wyższą pozycję zajmują w firmie, tym więcej mają do stracenia w nowym systemie..."⁵ (A. Blatniak, Znaczenie lidera w Business Process Reengineering, Warszawa 1996.). Osoba chcąca zastosować reenginering musi się liczyć z tym, że jest to zmiana, która w samym założeniu jest sprzeczna z jego osobistym interesem i jest przeciwko systemowi, który go tworzy. Dlatego też zanim przystąpi się do reengineeringu trzeba przekonać menedżerów i liderów aby dla dobra organizacji zrezygnowali ze swoich celów. Reengineering jest uważany za przeciwieństwo definicji celów organizacji, powoduje reorientację pracowników, która z kolei daje reorganizacje organizacji.

Jednym z najważniejszym i najbardziej znanych przykładów zastosowaniu reengineeringu jest przykład Forda. W zakładach tych przeprowadzono analizę pracy osób na stanowisku księgowych. Wynikiem tych prac był wniosek o redukcji 500 -osobowego działu o 20%. Ten pomysł był przyjęty przez zarząd Forda z entuzjazmem, ale został oprotestowany przez związki zawodowe. Przeprowadzono więc powtórną analizę. Analiza organizacji tego samego działu w zakładach produkujących japońskie samochody Mazda wykazał, że zatrudnionych w dziale księgowości jest zaledwie 5 -7 osób. Wykazała ona też, że w porównaniu z Madą, system Forda jest bardzo skomplikowany. Jego cechą charakterystyczną jest duży stopień pośrednictwa. Przed reengineeringiem, system składania zamówień w zakładach Forda działał następująco:

1. Wysyłano z działu zakupu zamówienia do dostawcy a jego kopię do księgowości.

2. Magazyn potwierdził odbiór zamówionych u dostawcy materiałów wysyłając do księgowości odpowiedni dokument.

3. Dostawca wysyłał fakturę do księgowości, która sprawdzała jego godność z posiadanymi dokumentami i jeśli wszystko się zgadzało regulowała należność.

W 20% przypadków stwierdzono, wystąpienie wielu niedociągnięć, które można było dopiero wyjaśnić w bardzo długim okresie czasu, a wyjaśnienia te zajmowały czas wielu pracowników księgowości Forda.

W nowym systemie, po reengineeringu, wykorzystano możliwości jakie daje

Informacyjna Technologia a szczególnie system informatyczny z bazą danych. Dokumenty nie były teraz wysyłane bezpośrednio do księgowości, ale bezpośrednio wprowadzony do

bazy danych. Jeśli nastąpiła zgodność zamówienia z dostawcą komputer wystawiał czek. Dostawcy natomiast nie wysyłali faktur. Księgowość miała za zadanie weryfikowanie trzech elementów: nazwy towary, wielkości nadesłanego towaru w ujęciu ilościowym i wartościowym, kodu dostawczego.

W konsekwencji zastosowania metody reengineeringu przez zakłady Forda, usprawniono system co spowodowało, że zredukowano zatrudnienie w dziale księgowości o 75% zamiast

planowanych 20%, zapewniając sobie ponadto możliwość przywołania w każdej chwili

dokładnych danych na temat finansów firmy oraz stanu zapasów materiałów. Równocześnie dostawca wcześniej otrzymywał należności za dostarczony towar.

Lista organizacji, w których z powodzeniem zastosowano reengineeringu jest długa. Przykładem może być niemiecka poczta Deustche Post AG, która po zastosowaniu reengineeringu znacznie zredukowała zatrudnienie, dzięki niemu przebudowano wszystkie procesy składające się na funkcjonowanie poczty i osiągnięto sukces.

Trendy związane ze stosowaniem programów usprawnień.

Najważniejsze trendy ze stosowaniem reengineeringu w przedsiębiorstwach to:

- bardzo często stosowany do realizacji celów strategicznych przez kierownictwo,

- stosowany gdy przedsiębiorstwa mają problem z konkurencją, gdy udział w rynku tych przedsiębiorstw maleje i gdy zyski są coraz mniejsze, a koszty rosną,

- zostałby wybrany gdyby wpływał na zyski o 10% , a na koszty o25%

- kierownicy oczekują rezultatów reengineering w okresie krótszym niż jeden rok,

- sukces zostanie osiągnięty, gdy przedsiębiorstwo zrozumie rynek i potrzeby klienta.

- wpływ reengineeringu na czas realizacji projektu jest ważniejszy od ryzyka i kosztu danego przedsięwzięcia,

- cele związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, takie jak zwiększenie zysku, powodowanie, że klient jest bardziej zadowolony, minimalizacja kosztów, wzrost obrotów są ważniejsze dla kierownictwa od szybkości i dokładności realizacji.

Rysunek 2 przedstawia: Najczęściej usprawniane procesy

(dane: R.L. Manganelli, M.M. Klein „Reengineering“, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s.35)

Metody i techniki wspomagające.

Reengineering jest bezspornie kluczową metodą usprawnień organizacji drugiej połowy 90-tych. Jej zastosowanie wymaga przemyślenia wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów działalności po to aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach takich jak: koszty, jakość, poziom obsługi i szybkość. Najważniejszym czynnikiem wspomagającym reengineering jest kadra kierownicza organizacji. Projekt, który przeprowadzał autor wraz z L. Grochowskim a dotyczył procesu usprawnienia przy pomocy metod reengineeringu systemu zarządzania w Urzędzie Miejskim w Białymstoku, wykazał znacząca rolę kadry kierowniczej. Właśnie dzięki zaangażowaniu tej kadry projekt zakończył się sukcesem. Jego rezultatem było usprawnienie systemu zarządzania i skrócenie czasu podejmowania decyzji i obsługi klientów.

Powodzenie reengineeringu zależy od wielu czynników. O niektórych mówiono w referacie.

Tu pragnie się zwrócić uwagę, że zastosowanie reengineeringu powinno być wspomagane przez inne metody takie jak między innymi:

• Lean Management a więc proces odchudzania organizacji,

• Outsoursing a więc analiza "zrobić samemu czy też oddać innemu do zrobienia",

• TQM a więc zarządzanie przez jakość,

Narzędzia stosowane podczas reengineeringyu i korzyści płynące z ich stosowania.

Należy być bardzo ostrożnym przy wybieraniu narzędzi, które chcemy wykorzystywać. Jeżeli zastosujemy niewłaściwe narzędzie, to wówczas bardzo dużo czasu stracimy na zapoznanie się z nimi, niż samo usprawnianie procesu. Jeżeli wybierzemy zbyt skomplikowany system komputerowy, to bardzo długo będziemy poznawać techniki i programy komputerowe, a cel który miał być uzyskany dzięki zastosowaniu tego rodzaju narzędzi zostanie odsunięty na bok.

Wówczas, gdy będą one właściwe unikniemy pułapki wpadnięcia w zbyt duży poziom szczegółowości, a system zostanie usprawniony w szybkim tempie. Każde zastosowane narzędzie należy traktować podobnie do inwestycji, z której oczekujemy zwrotu zainwestowanego kapitału, ale przy zastosowaniu innych reguł.

Właściwe dobranymi narzędziami stosowanymi podczas usprawnienia procesów mogą być także: ołówek, papier, tablica, proste systemy komputerowe jak i zaawansowane wspomagające projektowanie procesów.

Do korzyści płynących ze stosowania narzędzi zalicza się:

- poprawę produktywności,

- zastosowanie odpowiednich narzędzi może spowodować wzrost jakość,

- czas realizacji zadania może zostać znacznie skrócony,

- eliminację zbędnej pracy i koncentrację na tworzeniu wartości dodanej.

Należy ponad to pamiętać, że osiągnięcie tych korzyści będzie możliwe tylko wtedy, gdy każdy kto będzie realizował dany projekt musi zapoznać się i nauczyć korzystać z narzędzi.

Dziesięć wskazówek, dzięki którym możliwe jest osiągnięcie sukcesu

1. Należy się skoncentrować na procesach, które stanowią największą wartość dla klienta. (Przykładem będzie General Motors - produkcja samochodów Saturn)

2. Należy stosować techniki wspomagające.

3. Bardzo ważne jest też zastanowienie się, które czynności firma może sama zrealizować, a które należy zlecić firmom usługowym.

4. Należy przemyśleć włączenie technologii informatycznej.

5. Należy wyznaczyć granicę między organizacją, a jej klientami i dostawcami. (Przykład: CITYBANK - program CITYPHONE BANK)

6. Należy zastanowić się nad korzyściami centralizacji i decentralizacji.

7. Aby lepiej zaspokoić potrzeby klientów należy wprowadzić równoległe procesy.

8. Należy skoncentrować się na czynnościach, które powinny być zrealizowane w pierwszym rzędzie, które później, a które można zupełnie wyeliminować.

9. Należy każdemu klientowi ułatwić kontaktowanie się z firmom i uprościć przepływ informacji np. wprowadzając specjalne linie telefoniczne.

10. Należy dokładnie przeanalizować i wyznaczyć na nowo miejsca kontroli w procesie.

Przyczyny niepowodzeń reengineeringu.

Pomimo, iż w referacie zostały przedstawione firmy, które dzięki reengineeringu uzyskały sukces w literaturze przedmiotu, wymienia się następujące trzy główne przyczyny

niepowodzeń we wprowadzaniu tak radykalnych zmian, jak reengineering.

Pierwsza z nich to to, że ludzie na ogół nie chcą zmian, boją się, stawiają opór. Jest tzw.

problem psychologiczno -socjologiczny. Pracownicy najczęściej krytykują zmiany. Dlatego aby wdrażać reenginering należy ich włączyć do procesu wprowadzenia zmian, tak, aby krytykowali je jako jedni z tych którzy wprowadzają innowację a niejako osoby z zewnątrz.

Druga przyczyna niepowodzeń to błędy w organizowaniu zespołu do

reengineeringu. Zespół musi być zgrany i dobrze ze sobą współpracować. Zgodnie z tą

zasadą krytykuje się koncepcję, a nie ich autorów, natomiast pomysły są własnością całego

zespołu.

Trzecia przeszkoda to tradycja, nawyki, przyzwyczajenia. Są one najtrudniejsze, bo są

niewidoczne. Te przeszkody to istniejąca kultura organizacji. Wprowadzenie Informacyjnej Technologii zmienia charakter poszczególnych prac, naruszyła tradycyjna wyobrażenie o nich.

Reengineering wymaga przeprowadzenia analizy całego systemu, a nie tylko jednego działu czy tez pionu. Działania wymagają współpracy wielu ludzi i odpowiedniego zarządzania zasobami ludzkimi. Zmiany w zakładzie Forda wymagały poniesienia dość znacznych nakładów zarówno na unowocześnienie Informacyjnej Technologii jak i na zbadanie funkcjonującego systemu. Rezultatem reengineeringu były efekty w postaci redukcji kosztów i wzrostu konkurencyjności organizacji ale też napięcia społeczne wywołane redukcją zatrudnienia

• Benchmarking a więc ciągłe porównanie procesów dla stania się najlepszym z najlepszych,

• Just in Time a więc redukcja zapasów,

• Informatyczne systemy wspomagania decyzji takie jak systemy ekspertowe bazujące na metodach sztucznej inteligencji.

Również zwraca się uwagę na konieczność poniesienia niekiedy dość znacznych nakładów na zastosowanie najbardziej nowoczesnej Informacyjnej Technologii. Oszczędność bowiem w tym zakresie przekreślają bowiem szansę na zastosowanie procesu reengineeringu.

LITERATURA:

R. L. Manganelli i M.M. Klein „ Reeingineering“

I. Durlik „Restrukturyzacja procesów gospodarczych”

A. Blatiak Znaczenie lidera w Business Process Reengineering - materiały seminaryjne

M. Hamer i J. Champy „Reengineering w przedsiębiorstwie”

P. Grange „Travil et Methodes” 1994, nr.504

K. Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”

T.R. Furey ,,Planning Review” 1993, nr.2

7

---