Rozdział 1

Klasyczne zasady biznesu

Globalizacja - zmiany reguł, przenikanie się branż, innowacje technologiczne, nowe modele biznesu. Wraz z tym obowiązują stare zasady.

Upadek firm „nowej ekonomii” (Enron) - bo uważały stare zasady za nieobowiązujące.

Zasada 1 - Jasne zdefiniowanie biznesu i koncentracja na kluczowych odbiorcach, produktach, konkurentach i kompetencjach.

(Wal-Mart) - „biznes ma tylko 1 szefa-klienta”. Należy wiedzieć kto i dlaczego jest naszym klientem, bo jak zacznie kupować u innego to my padniemy. Tradycyjnie określano rynki przez pryzmat produktów (UW produkuje edukację - klienci to studenci). W latach 70 XX wieku nowoczesna teoria skoncentrowana na potrzebach klientów - „jakie korzyści otrzymuje klient?”. Należy określać je szeroko, aby rozszerzać definicję rynku. W latach 90 definiowanie firmy w kategoriach kompetencji - rozwiązywanie problemów.

Zasada 2 - Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe.

Firma=koszty. Im większa tym one też. Ważna kontrola nad kosztami i koncentracja nad tymi najważniejszymi. Wysokie koszty i wielkie inwestycje = ujemy strumień przepływów. Firma musi przynosić zyski i mieć zrównoważony cash flow.

Zasada 3 - Dobre zarządzanie to wykorzystanie potencjału pracowników.

Rzadko spotyka się wybitnych fachowców. Sztuką jest osiąganie super rezultatów przez zwyczajnych pracowników. Ważny jest ich współudział w zarządzaniu - sposób traktowania, motywacja, dobra organizacja pracy.

Dziś inne wyzwania. Do tego potrzebna skuteczność. Musi być innowacyjny model biznesu żeby się wybić i konkurować na rynku. Należy szybko budować swoją pozycję na rynku, najlepiej wykreować nowy segment. Samotnie bardzo trudno dlatego należy tworzyć sieć komplementariuszy - firm i instytucji, które będą pomagać. Aby firma dobrze działała musi być spełnionych wiele warunków jednocześnie, bez jednego z nich może nastąpić koniec.

Źródła sukcesu firmy nie mają jednej przyczyny. Sukces to umiejętność uniknięcia porażek niż optymalne wybory.

Skuteczna strategia to wiele działań, doskonałość w niektórych dziedzinach, porażka jest banalnie prosta.

• Nie ma skutecznej strategii firmy i dlatego jest duży popyt na informacje

• Skuteczne strategie powstają przez złączenie wielu elementów - szansa na długofalowy sukces (nie pojedyncze sprawy np. innowacje, wykorzystanie wiedzy, koncentracja na określonym rynku itp.)

Czas nowej ekonomii (internet) trwała bardzo krótko. Myślano, iż będzie rewolucją.

Dawne realia nadal są ważne i skuteczne, ale nowe idee tworzą kreatywną destrukcję na wielu rynkach. W okresie takiego przejścia należy postępować ze starymi i nowymi regułami. Innowacyjne godzenie sprzeczności.

Rozdział 2

Nowe reguły konkurencji

Globalizacja - nieunikniona bądź zmowa gigantów. Dla wielu jest to proces wyrównania poziomów bogactwa krajów dla innych proces wzmacniający nierówności.

Aspekty globalizacji:

• świat zawsze był globalny, miał centra i peryferia. Większość firm działa na swoich rynkach lokalnych. Pewna grupa wychodzi w świat, ale powoli i poprzez filie, BIZ, badania i dopiero sprzedaż.

• Globalizacja to nie tylko międzynarodowa działalność firmy, ale działalność w nowych realiach konkurencyjnych (dominacja Triady, rozerwanie powiązań między przepływami materiałowymi, fin. I informacyjnymi, zmiana granic branży, dominacja nowoczesnych technik)

Historyczny wymiar globalizacji

Sumerowie, Babilon, Syria, Fenicjanie, Grecy. Do dziś rynki zostają lokalne, a konkurencja ma zawsze charakter globalny.

Triada (USA, Europa zachodnia, Azja poł-wsch.)

Koncentracja 90% produkcji i handlu. Współpraca. Podobieństwo systemów politycznych, handle światowy i Biz przyspieszają ją.

Istotne różnice, ale ma wspólne tworzywo - wszystkie bazują na mechanizmach rynkowych, wiedza to zasób kluczowy, inne kraje triady to preferowani wspólnicy. Proces integracji wzmacniany przez NAFTA, UE. Korporacje międzynarodowe budują globalną konkurencję i dla firmy globalizacja to trwałe przekraczanie granic, potęga ekonomiczna, model konwoju - statek flagowy i mniejsze też z nim płyną.

Przekraczanie granic

Zawsze istniały - podróże. Teraz szybciej i taniej (ludzie, pieniądze, produkty, informacja). Jest też taniej.

Model „konwoju”

Budowa trwałych relacji w dostawcami, odbiorcami, konkurentami itp. Czasem jako alians strategiczny (Alcatel i France telecom). Długoletnia współpraca powoduje, iż firmy stają się często od siebie zależne, bo są wysokie koszty zamiany. Efektem konwój - firma idzie w świat, ale zabiera ze sobą swoich dostawców itp.

Potęga ekonomiczna

Głównie firmy, które miały bardzo mały rynek lokalny i musiały iść w świat (Szwajcaria - nestle). Wskaźnik globalizacji = średnia aktywności zagranicznych do całkowitych w obszarze aktywów, przychodów, pracowników.

Rozrywanie tradycyjnych powiązań

Do tej pory istniał integralny związek między tworzeniem dóbr materialnych, przepływami finansowymi i informacyjnymi. Był system z Bretton Woods (powiązanie wszystkich walut z dolarem). Powstanie oderwanego rynku finansowego - kryzys finansowy, rezygnacja z wymienialności $ na złoto, trzymanie depozytów w petrodolarach. Rozerwanie powiązań między towarem i finansowaniem tego procesu ułatwia wzrost i międzynarodowy charakter działalności, ale też nowe ryzyka.

• pieniądz towarem masowym - handel walutami - wielki rynek - duże firmy i spekulanci

• duży rynek finansowy to szybszy wzrost firm przez dodatkowe inwestycje, fuzje, przejęcia itp.

• Powstanie rynku instrumentów pochodnych (opcje, swap, futures)

• Firmy muszą zarządzać ryzykami kursowymi (duże firmy operują dziennie w 20-30 walutach)

• Szybsze funkcjonowanie gospodarki (duży rynek i szybszy przepływ materiałów) - nowe obszary zakłóceń - spekulanci

• Rynki finansowe są niestabilne i „kruszą” gospodarki

Przepływy informacyjne i materiałowe. Informacja to samoistny produkt, a nie związana z procesem transformacji w towary i usługi. Bardzo duża fragmentacja tego rynku, a jednocześnie integracja przez popyt odbiorców. (Yahoo! - obróbka informacji, bez chaosu). W 2000 myślano, iż będzie to rynek przyszłości, ale bardzo trudno zbudować firmę opartą na tworzeniu i przetwarzaniu informacji. Masowe upadanie firm.

Zmiana definicji granic branż przez innowacje technologiczne i organizacyjne.

Kiedyś na rynku wiele firm, które produkowały różne, nie związane z sobą produkty (Kodak, Fuji, Nikkon). Obok branża producentów drukarek, kopiarek itp. Teraz zacieranie granic i powstawanie hybryd. Kamera cyfrowa - robienie, wywoływanie i przechowywanie zdjęć. Teraz Kodak konkurować musi też z HP, Xeroxem itp. Konsekwencje dla sprzedaży- bo nie tylko w sklepie fotograficznym jak kiedyś. Inna branża - samochodowa. Kiedyś Mercedes teraz np. w konsoli jest system informatyczny. Samochód to mieszanka salonu, auta, kokpitu. Ważne jest kto tworzy i przechwytuje wartość dodaną. (czy volvo z systemem sony , czy produktem sony z dodatkiem blachy). Dlatego tworzone są alianse (Benz + deutsche telecom). Zmiana logiki produkcji i sprzedaży - można w necie obejrzeć, porównać ceny, zamówić kolor itp.

Nowoczesne technologie informatyczne i internet

System ERP (Enterprose Resource Planning) - pozwala na łączenie dotąd niezależnych fragmentów firmy w zintegrowany system. Jak np. produkcja zakłócona to sygnał, że będzie opóźnienie w dostawie + nowy harmonogram produkcji + analiza magazynów + lista zamówień + informacja o nowym terminie dostaw do odbiorców.

Wady

• wdrożenie kosztowne i czasochłonne

• system skierowany do wewnątrz firmy (potrzebna nakładka do porządkowania relacji z otoczeniem - wpływ internetu)

1. Internet to logika połączeń - koniec fizycznych odległości - bo tanio i szybko. Tam, gdzie komunikacja była dużym kosztem (banki) teraz jest tanio.

2. Bezpośredni dostęp do informacji, możliwość porównywania i oceny. Nie ma faworyzowania dostawców - już nie mogą zataić informacji. Teraz nie można ignorować klientów - nacisk na zmniejszenie kosztów.

3. Łączy wszystkich w czasie rzeczywistym - koordynacja łańcuchów zaopatrzeniowo-produkcyjnych

4. Przyspiesza proces konkurencji (Microsoft-Netscape)

Stałość i zmiana

Jedyną stała jest zmiana i próby dostosowania się do nowotworzonych uwarunkowań. Cele i warunki są specyficzne. Cały czas postępuje wzywanie tworzenia i zawłaszczania wartości z rynku. Konieczna adaptacja całego systemu do panujących warunków. Jednak za jakiś czas znowu ktoś coś wymyśli o cały porządek zostanie zmieniony i powstaną nowe twory.

Rozdział 3

Tworzenie nowej wartości

Potrzeba modelu funkcjonowania firmy tworzącego wartość dodaną dla odbiorców, inwestorów, pracowników.

• Ponadprzeciętne zyski - większe od normalnych w branży + dodatkowe sposoby inwestowania. Teraz częściej kategoria wartości rynkowej (EVA, MAV).

• Wartość bez zysków - nowy produkt i zainteresowanie klientów - też wartość dodana.

• Wiarygodność i wieloletnia kooperacja kreują wartość dodaną, gdy np. są trudności z oceną nowego produktu (często branża telekomunikacyjna i komputerowa).

• Nowy model organizacyjny, który staje się punktem odniesienia - wartość dodana niematerialna

Brandenburger i Stuart - w warunkach równowagi sił między partnerami wartość dodana to różnica między maksymalną wartością tworzoną przez łańcuch firm minus maksymalna wartość tworzona bez udziału danego partnera. Każdy dostanie tyle, ile wnosi.

W warunkach braku równowagi jedna ze stron może szantażować drugą (hipermarkety). Próba ograniczenia siły partnera, który chce przechwycić nie swoją wartość dodaną - nowe modele biznesu chroniące słabszych graczy (zrzeszenia).

Czasami można policzyć/nazwać wartość dodaną poszczególnych uczestników. Pyt.:” co by się stało na rynku, gdyby dana firma przestała istnieć?” - często nic, bo wiele firm daje bardzo podobne wartości, ale te, które dają unikatową mają przewagę konkurencyjną.

Uwarunkowania i zagrożenia procesów tworzenia i zawłaszczania wartości na rynku

IMITACJA SUBSTYTUCJA

JAKOŚĆ ZALEŻNOŚĆ

ZARZĄDZANIA OD INNYCH GRACZY

Tworzenie wartości na rynku

Rozwiązania opatentowane - np. wartość tworzona przez dostawcę technologii chronionej patentami. Zastosowanie technologii w produkcie zwiększa wartość produktu. Wartość wnoszona przez takiego dostawcę jest trwała dopóki nie zostanie stworzona lepsza lub nie będzie dobrej imitacji. Strategia tylko wtedy skuteczna, gdy dostawca potrafi się skutecznie bronić przed imitacjami.

Minibanki (Lukas) - podstawowa wartość to sprawna obsługa. Elementami modelu są lokalizacja, wielkość sieci, szybkość wdrażania nowych technologii itd.

• Im większa sieć w danym mieście to rośnie wartość dla odbiorcy

• Im lepsza lokalizacja (subiektywne)

• Oferta - ceny, system obsługi, usługi oferowane

Łatwo imitować usługi i ich cenę - nie mogą stanowić przewagi konkurencyjnej. Ważna lokalizacja i gęstość sieci. Optymalna strategia „dywanowa” - budowa od razu rozległej sieci w danym mieście w dogodnych punktach. Nie opłaca się wchodzić do ”zajętych” miast - regionalizacja minibanków.

IMITACJA

Dążenie do powielania modelu biznesu i rozwiązań wypracowanych w innej firmie. Imitacja to rozpowszechnianie się najbardziej skutecznych modeli biznesu na rynku. Zmniejsza się wartość firmy, która stworzyła model, bo jest wielu naśladowców (Rollerblade). Firmy z imitacjami mają mniejsze koszty, a rynki mają małe bariery wejścia. Te z dużymi kosztami wypadną z rynku. Proces wchodzenia nowych firm zakończony w momencie, gdy zyski konkurentów spadną do zera (imitacja nieopłacalna). Układem odniesienia wchodzących firm są liderzy, ich reputacja i zyski.

Ekonomiczne bariery imitacji

1. Ekonomika skali i zakresu

• rynek globalny - jest zawsze jakaś minimalna skala produkcji, aby były zyski. Uruchomienie produkcji = koszty. Jeśli D w dół, a S w górę to nowi nie będą wchodzić na rynek. (Airbus i Boeing - brak ryzyka, bo bardzo drogie wejście).

• Rynek ograniczony - ukryci liderzy. Obsługa rynków globalnych, nowe produkty (blokuje wstęp innym), te same zasady do obsługi różnych rynków(niskie koszty).

2. Ekonomika czasu

Czas po stronie istniejących graczy, bo wprowadzenie produktu na rynek trwa i wymaga nakładów. Dodatkowa bariera dla wchodzących to ciągłe mutacje produktów (udoskonalenia, lobbing polit.)

3. Prawa własności i kontroli

• patenty

• prawo własności zasobu (np. hotele - lokalizacja)

• marki

4. Ograniczona mobilność zasobów

• nieruchomości (niejasne hipoteki)

• łączne występowanie zasobów (menedżer sicie sprzedaży - jego efektywność to on + zespół czynników)

• koszty zamiany przy długookresowych kontraktach

Strategiczne bariery imitacji

1. Uwarunkowania historyczne - sprzyjające okoliczności (1989), które się nie powtórzą.

2. Nieczytelność modelu biznesu - trudno zrozumieć dlaczego A jest bardziej efektywna od B. Nie wiadomo co warto naśladować i co jest przyczyną i skutkiem.

3. Wykorzystanie efektów sieci i kontroli standardów

• efekt sieci - wraz ze wzrostem liczby użytkowników danej sieci rośnie jej atrakcyjność (sprzężenie zwrotne - Nintendo, GSM)

• czynniki standardów - 1) szybkość wprowadzenia, 2) baza użytkowników, 3) koszty zamiany.

4. Zagrożenie odwetem - głównie w oligopolu, dla firm, które chcą wejść. Musi być wiarygodna i realna (ceny w dół, lobbing polit., marketing). Czasem publiczne, często sama reputacja odstrasza.

SUBSTYTUCJA

• bardziej radykalna, ale rzadziej występuje

• można zastąpić jeden model biznesu innym

• dominacja nowego modelu biznesu w niektórych segmentach rynku, a nie wszędzie (sklep a dostawy bezpośrednie)

• przewagi - dostęp do netu, porady, dowóz, niskie ceny

• wirtualne korporacje (Yahoo!, Britannica/CD-ROM)

Rozdział 4

Tworzenie wartości + umiejętność zatrzymania korzyści z niej ($). Rynek nie jest sprawiedliwy - zawłaszczanie przez silniejszych, a nie tych co pracują (marże - sieci handlowe).

• Przechwytywanie wartości przez silnych graczy - Model biznesu wielkich sieci - prosty. Niezbędna lokalizacja + logistyka. Małe koszty, bo niskie nakłady na marketing i niskie koszty finansowe, bo nie potrzeba kredytów, mogą manipulować marżami poszczególnych grup asortymentowych (oni bez producentów przeżyją, producenci bez nich nie).

• Problemy wewnętrzne - Jakość zarządzania - często dobre produkty, ale brak kontroli kosztów, nie wykorzystywanie potencjału.

Zależność od innych graczy rynkowych

Założenia:

1. Funkcjonowanie rynku i firm to sekwencja transakcji o różnych własnościach (czas trwania, powtarzalność, niepewność, specyfika aktywów)

2. Gracze zachowują się w sposób ograniczenie racjonalny (maksymalizacja interesów w krótkim okr. i chęć przechwycenia wartości dodanej)

Modele transakcji dostawca - odbiorca (R - ryzyko, K - charakter kontraktu)

Założenia: ceny rynkowe, nadwyżka D nad S, klasyczny oligopol

R = 0 - typowa transakcja rynkowa - brak ryzyka, niepotrzebne zabezpieczenia

R > 0 i K = 0 - ryzyko, ale jest zaufanie partnerów - nie ma potrzeby zabezpieczenia

R > 0 i K > 0 - ryzyko i potrzeba zabezpieczenia dla jego minimalizacji

• Jak jest ryzyko i następuje przechwytywanie dodatkowej wartości to firma powinna produkować tę rzecz sama. Jeśli nie jest to możliwe to powinna dążyć do przejęcia dostawcy (lub stworzyć regulacje w kontrakcie).

• Jeśli jest ograniczone ryzyko to rynek sam reguluje transakcje + dodatkowo zabezpieczenie kontraktem.

• Jeśli szczególne ryzyko to zmniejszenie przez rozłożenie zamówień na kilku dostawców.

Kontrakty

• budowanie równowagi sił

• uwarunkowania kulturowe

USA - tam dużo sytuacji standardowych w K. + określenie sposobów postępowania.

• „meet the competitor” - jak nowy dostawca to nasz ma czas na adaptację do nowych warunków (niższa cena itp.)

• „exit procedures” - określenie kiedy i jak jedna strona może zerwać kontrakt

Amerykanizacja kontraktów, bo do tej pory w Europie traktowano niektóre rzeczy jako oczywiste (później silniejsi wykorzystywali)

JAPAN - to co ważne zazwyczaj nie występuje w K., rola wzajemnego zaufania.

Integracja

• gry groźba uzależnienia od dostawcy/odbiorcy

• ekstremalna forma kontraktu (następuje zmiana własności/kontroli nad aktywami)

• tak, gdy aktywa obu są lepiej wykorzystywane + eliminacja szantażu jednej ze stron

Personalizowanie współpracy

Polega na zmniejszeniu wartości oportunistycznych zachowań lub tworzeniu społecznych norm ograniczania oportunizmu.

JAPAN - rynek samochodowy - fabryki blisko montażowni, kontakty spersonalizowane i oparte na tradycji długookresowej współpracy. Producenci biorą wartość dodaną, ale gwarantują dostawcą długookresową współpracę i ewentualną pomoc w trudnych sytuacjach.

USA - dotąd rynkowe relacje, negocjacje kontraktów, charakter biznesowy (GM - zmuszali do renegocjacji kontraktów, aby ciąć koszty - w krótki okresie oszczędności, ale brak długookresowej współpracy i zaufania)

Ograniczanie specyfiki aktywów

Właściciele specyficznych aktywów (kauczuk do opon), którzy używają ich w konkretnych, specyficznych transakcjach wymiennych nie mają szans do zachowania w długim okresie tworzonej przez siebie wartości. Wartość tych aktywów poza zaprojektowanym układem ma małą wartość (dom architekta wariata - kto by chciał go później kupić?!)

Poszerzanie sieci odbiorców/dostawców i zawieranie aliansów

• uniezależnienie od nacisków, szantażów

• bardzo popularne

• alternatywa dla integracji, wymiany rynkowej i poszerzania sieci (ad. Alianse - głównie firmy farmaceutyczne - drogie badania, a nie mogą zostać w tyle)

• wspólna strategia firm w pewnym obszarze

• udostępnianie zasobów i zasad firmy = efektywność, korzyści proporcjonalne do wkładu obu stron

Jakość zarządzania

Było jako czynnik „X”, który powoduje, iż firmy zachowują się odwrotnie do modeli ekonomicznych.

J. Bain (50 - XXw.) - istnieją uwarunkowania ekonomiczne, które powodują, iż rentowność niektórych firm w pewnych branżach będzie zawsze wyższa niż w innych (głównie branże o wysokiej koncentracji) = decyzje ekonomiczne ważniejsze od wewnętrznych menedżerskich.

R. Schmalensee - przynależność do branży wyjaśnia 20% zmienności zysków firmy.

R. Rumelt - badania = wpływ branży nieistotny, bo wyjaśnia ok. 8% zmienności zysków, a efekt jednostki 44-46% wariancji.

A. McGahan i M.E. Porter - wpływ branży, korporacji - matki i specyficzny wpływ jednostki biznesu są powiązane, ale wpływ branży wyjaśnia tylko 19% zmienności zysków, a specyfika jednostki biznesu aż 32%.

W długim okresie decydująca jest jakość zarządzania do osiągania zysków (zagarniania wartości). To takie zarządzania, które maksymalizuje wykorzystanie najbardziej cennych zasobów firmy.

„Optymalne zarządzanie” - teoria zasobowa - firma zbiorem 2 rodzajów zasobów: materialnych i niematerialnych. Dotąd koncentracja na eksploatacji materialnych, przez osiągnięcie perfekcji w tym zasoby materialne nie są już przewagą konkurencyjną. Teraz przewagą kapitał intelektualny (wiedza, reputacja, patenty) - ciągle nie wykorzystane maksymalnie. O jakości zarządzania decyduje identyfikacja, lokalizacja i eksploatacja kapitału intelektualnego.

Identyfikacja i lokalizacja kapitału intelektualnego

Nadal łatwiej zlokalizować i mierzyć zasoby materialne. Trudno określić np. straty z utraty pracownika lub jego braku kompetencji

Mierzenie zasobów niematerialnych (Skandia Navigator)

• brak konkretnej lokalizacji wiedzy, zasobów niematerialnych w firmie

• rozproszenie zasobów niematerialnych w umysłach w całej organizacji

• utrudnienie lokalizacji wiedzy - część jest jawna i sformalizowana (ISO), inna (większa) ukryta, zakodowana, subiektywna - w postępowaniach ludzi

Koncentracja wykorzystania kapitału intelektualnego

P.F. Drucker - Koncentracja na małej liczbie najbardziej dochodowych produktach, klientach, rynkach, zastosowaniach dla osiągnięcia efektywności ekonomicznej.

Koncentracja na zasobach ludzkich - tych najlepszych = efektywność wykorzystania wiedzy (szczególnie talent kierowniczy)

• zasada koncentracji - dziś najbardziej naruszana

• koncentracja logiczna - bo jak robisz wszystko to trudno alokować zasoby (Impexmetal)

• Najlepiej alokować ograniczone zasoby do ograniczonej liczby celów

Budowa równowagi

• Polega na dynamicznym powiązaniu alokacji zasobów w obszarach badań i rozwoju, produkcji, marketingu. Jak firma liderem tylko w 1, to wartość mogą przejąć inni (Intel - „intel inside”)

• samo posiadanie unikatowych zasobów to za mało

Skuteczne funkcjonowanie na rynku w długim okresie:

• budowanie przewagi konkurencyjnej (nowa wartość = innowacje + ochrona = super zyski)

• zawłaszczanie raz stworzonej wartości (swojej lub nie)

• ciągła walka o niezależność i dobra jakość zarządzania (przechwytywanie wartości)

Rozdział 5

Przewaga konkurencyjna firmy

Istota modelu biznesu

Model biznesu MUSI odpowiadać na:

• Co firma będzie robić? (jak będzie konkurować, jakie źródła przewagi)

• Jakie są podstawowe zasoby i kompetencje? (zasady i kompetencje do podtrzymania przewagi)

• W jaki sposób zasady i kompetencje są skonfigurowane z praktyką działania? (konstrukcja łańcucha wartości - takie strategie, aby uzyskać przewagę)

Model biznesu - połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej realizacji czyli łańcucha wartości, który pozwala skutecznie eksploatować zasoby i umiejętności.

• szybko imitowany

• stale należy „uciekać do przodu” - innowacje

1. innowacje cząstkowe - zmiany w ramach istniejącego modelu biznesu (TZMO - Bella)

2. innowacje przełomowe - nowatorskie połączenie przewagi zasobów, aby powstała innowacyjna fala kreatywnej destrukcji (Auchan, BodyShop)



Operujemy na przewadze konkurencyjnej, zasobach, umiejętnościach i łańcuchu wartości firmy











Logika przewagi

Wybory strategiczne - siatka decyzji - trudno szybko modyfikować

Przewaga konkurencyjna - podstawa procesu tworzenia i zawłaszczania wartości w szybszym stopniu niż udaje się to konkurentom. Efekt - wzrost i większa wartość firmy dla inwestorów

3 typy przewagi: koszty, cena, koncentracja rynkowa.

Model Portera - tylko 2 przewagi - kosztowa i jakościowa (koncentracja to aplikacja 1 i 2 na rynku)

4 przewagi wg Obłója:

1. Naturalna - kiedyś brak problemu z wyborem strategicznym (naturalne źródła przewagi - lokalizacja, dostęp do zasobu, prawo)

• lokalizacja - ograniczona mobilność + wzrost kosztów transportu

• dostęp do zasobu - OPEC - kontrola źródła ropy - dyktowanie cen

• regulacje prawne - czasowe monopole (Xerox, GE, IBM) - patenty, kontrola procesów technologicznych, innowacji

2. Relacja między ceną a jakością


koszty/ceny




wys B

nis A


jakość

wys. niska

Firma A - przewaga kosztowo-cenowa (min. akceptowany poziom jakości)

Firma B - przewaga jakościowa (wysoka cena, którą chcą płacić nabywcy)

Przewaga kosztowo-cenowa

Krzywa doświadczenia - BCG 1966 (wada: budowanie strategii kosztowej tylko dla danego produktu przy niezmienionej technologii produkcji)

• niskie koszty - można obniżać cenę = ponadprzeciętna rentowność. Uczenie się zmniejsza koszty (wykonywanie rutynowych czynności) = większa produktywność w tym samym czasie

• większa skala produkcji obniża koszty (KS, KZ) = specjalizacja pracowników - uczenie się - spadek K = inwestycje - maksymalizacja mocy produkcyjnych

McKinsey - łańcuchy wartości - rozbicie funkcjonowania przedsiębiorstwa na główne procesy i aktywności (klasycznie: konstrukcje, zaopatrzenie, operacje, logistyka, marketing itd.) + analiza dynamiki kosztów każdej z tych osobno = poszukiwanie źródeł redukcji K (poziom całej firmy, konkretne aktywności), system kontroli kosztów.

Cechy:

• przewaga ekonomiczna - daje swobodę strategii wyboru, której nie mają konkurenci

• tylko 1 firma może osiągnąć - bo tylko 1 może mieć najniższe koszty przy danym poziomie jakości

Przewaga jakościowa

Def.: reputacja firmy, marki, kompleksowość oferty, technologia, trwałość, luksus, funkcjonalność. Akceptacja wysokiej ceny przez obie strony.

• odbiorcy - chcą zapłacić więcej, bo zaspokajają unikalne potrzeby

• dostawcy - chcą większa cenę, bo strategia realizowana przy wysokich kosztach (rezygnacja z rynku masowego, mniejszy wolumen, ograniczone możliwości wzrostu)

Relacja cena-jakość: poszukiwanie nowych kombinacji

• przewaga kosztowa - chce mieć duży popyt klientów, dla których cena nie jest ważna, ważny bezwzgl. udział w rynku i wzgl. w stosunku do konkurentów

• przewaga oparta na zróżnicowaniu - specyficzna grupa klientów (konkretna grupa odb.), których można emocjonalnie przywiązać. Mierzy lojalność odbiorców (powtarzalność zakupu)

2 główne kierunki zmian strategii - tworzenie i niszczenie przewagi konkurencyjnej


koszty/cena












B









A


jakość

wysoka niska

Firma A - dodanie nowej wartości (małymi K poprawa jakości) - nowe wzornictwo, dodatkowe funkcje, poprawa jakości składników

Firma B - niszczenie wartości (jak firma zdobyła już renomę) - zaczyna się pogarszać - ceny w górę = odpływ klientów (restauracje)

3. System obsługi zwiększający koszty zamiany (lock-in)

Zakłada się stałą współpracę i bezpośrednie relacje między dostawcą i odbiorcą

3 aspekty:

• staranny dobór odbiorców - bo z obsługą związane inwestycje - tylko długookresowa relacja gwarantuje zwrot z inwestycji)

• oferowanie kombinacji produktu - aby stanowiły rozwiązanie istotnych problemów dla konkretnych odbiorców (dopasowanie oferty do segmentu klientów - śledzenie poziomu zadowolenia)

• firmy biorą na siebie odpowiedzialność za efekty aplikacji produktu (doradztwo, badanie potrzeb odbiorców itd.)

3 warunki:

• znajomość potrzeb odbiorców (stały kontakt, badania marketingowe, analiza problemu, wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom - IBM)

• dopasowania do potrzeb poszczególnych segmentów oferta (innowacyjna segmentacja rynku na podstawie potrzeb i oczekiwań)

• zbudowanie silnych barier (ekon. ewen. prawnych) dla możliwości zmiany dostawcy przez odbiorcę

Sposoby uzależniania odbiorcy

• kontrakty dł. term., niskie ceny, lepsze warunki dostaw

• programy lojalnościowe

• rozbudowa i świadczenie nowych usług

• rozbudowa oferty (full service)

4. System obsługi budujący wysokie bariery wejścia

Oparta na sprzężeniu zwrotnym (siła firmy dominującej zwiększa się, a konkurencji słabnie w czasie). Powód: regulacje prawne, wysokie koszty, destabilizacja sieci dost/odb, nowy standard. Jest to nowa wersja przewagi naturalnej.

Mutacje:

• quasi-monopolizacja - ograniczenie rynku przez połączenie tradycji, technologii, siły marki, relacje z odbiorcami.

• Stworzenie i kontrola standardu (SECAM, PAL, VHS)

Efekt komplementarności - sieć powiązań firm (Microsoft) - wzajemne wspieranie i uzupełnianie się sieci firm działających na zasadzie konwoju (główna firma otoczona innymi)

Sieć:

• zmniejszanie kosztów i ryzyka działania partnerów (kapitał zaufania - proste reguły decyzyjne)

• pozwala na bogatą komunikację między uczestnikami + wspólne rozwiązania problemów na poziomie całości (Wal-Mart)

• benchmarking + transfer wiedzy w sieci (GE) - wymiana doświadczeń i praktyk zarządzania

Sukces w kontroli standardów - skala działania + pętla organizacyjna (coraz więcej organizacji działa w 1 standardzie). Powstaje sytuacja lejka - bardzo trudno się wydostać

Rozdział 6

Przewaga = aktywa + umiejętności

Aktywa = to co ma/kontroluje firma (budynki, lokalizacja, marki, patenty). Można kupować/sprzedawać na rynku, mają swoją cenę, dostępna informacja na ich temat.

Aktywa niematerialne - trudno kupić/sprzedać (know how pracowników)

Umiejętności - charakter procesów - to co firma umie najlepiej robić (strategiczne)

Aktywa strategiczne - materialne/niematerialne. Materialne - stara ekonomia. Trzeba mieć do nich prawa + ich ochrona. Normalnie widać w bilansie (budynki, maszyny). Strategicznych nie widać - większe znaczenie kapitału intelektualnego.

Próby określenia wartości niematerialnych.

„Kubełki złota” - niewykorzystane zasoby niematerialnych aktywów. Często pozostają niewykorzystane, bo kontrola w różnych działach firmy.

Aby je wykorzystać:

• inwentaryzacja wiedzy skumulowanej w całej organizacji (mapy procesów)

• wykorzystanie nowoczesnej technologii - bazy danych

• mechanizmy zwiększające częstotliwość spotkań specjalistów + kooperacja (szpitale)

Umiejętności strategiczne - pozwalają wykorzystywać dostępne aktywa (Dell - just-in-time). Firmy konsultingowe - podobne aktywa (reputacja, kontakty z klientami, wiedza z badań). Aktywa to tworzywo 3 umiejętności strategicznych:

• pozyskiwanie bardzo dobrych pracowników

• umiejętność tworzenia skutecznych zespołów projektowych

• budowa na podstawie zróżnicowanych projektów standardów doradczych

Kluczowe kompetencje - co i dlaczego firma umie robić szczególnie dobrze i w konkurencyjny sposób? Mogą być oczywiste. Trzeba zrozumieć i wykorzystać kompetencje - dobrze zarządzane firmy (np. wprowadzanie marki na rynek).


Drabinka







Łańcuch wartości

• Kto ma kontrolę nad kluczowymi aktywnościami dla sukcesu w branży? - chodzi o kontrolę nad aktywami - wiedza, gdzie powstają zyski i gdzie przechwytywane. Strategie skupione na fragmentach, gdzie największe niedobory, gdzie kontrola miała największy wpływ na zyski.

• Podstawowe możliwości i ograniczenia rozwoju firmy

• W jakim stopniu pozycja firmy jest odporna na konkurencję? (bariery wejścia)

Modele - zmieniają się - inne warunki. Przełom technologiczny, walka konkurencyjna - modele - ograniczenia. Stała ewolucja = ewolucja łańcucha.

MODEL OPERATORA

• koncentracja na 1 aspekcie łańcucha

• tworzenie nowych konstrukcji i technologii (Operator badawczy)

• produkcja (Operator produkcyjny)

• sprzedaż (Operator marketingowy)

• cała konfiguracja firmy podporządkowana 1 podstawowej aktywności

• nowy rodzaj rynku - internet - Nawigator - sieć (nieogr. aktywa materialne)

Nowy rynek (net):

• obróbka informacji

• składa się z fragmentów (cząstkowe informacje)

• nieskończona liczba dostawców/odbiorców

• brak barier wejścia/wyjścia

Nowy typ firmy - Nawigator internetowy - znajdowanie drogi w sieci (Yahoo!). Nie do końca przyszłościowy rynek, bo:

• internet jako bardzo konkurencyjny rynek (nikt nie zapłaci za coś, co może od innego dostać za darmo)

• kontrola bardzo małego odcinku łańcucha przez Nawigatora (tylko najlepsi mają silną przewagę - eBay)

MODEL INTEGRATORA

• ciągła rozbudowa łańcucha wartości operatora o kolejne funkcje w celu uzyskania kontroli nad całym procesem tworzenia i zawłaszczania wartości.

• Nowe zasoby i umiejętności (kauczuk z własnych plantacji na opony - Ford)
















• kontrola i minimalizacja zakłóceń (gospodarka planowa i rynkowa)

• rynkowa - nadzór nad aktywnościami firmy - przechwytywanie wartości dodanej w całym ciągu (wszystkie marże integratora)

• planowana - minimalizacja niepewności i zakłóceń ad. niedoborów rynkowych

• kontrola nad zaopatrzeniem - budowa relacji długofalowych z dostawcami - produkcja - dystrybucja i sprzedaż (przedłużenie produkcji - przechwycenie tam wcześniej stworzonej wartości)

• totalna integracja utrudnia szybką adaptację do zmian rynkowych (mniejsza elastyczność)

• skuteczność oparta na: skala produkcji, powtarzalność produkcji, maksymalizacja udziału w rynku, możliwość dywersyfikacji - już to traci na znaczeniu

MODEL DYRYGENTA

• dekoncentracja - rozpad firmy na mniejsze części, alianse, outsourcing

Przyczyny:

• dywersyfikacja - działania w świecie = działania w różnych obszarach = sukces = koncentracja na kilku dziedzinach, które firma najlepiej wykonuje

• outsourcing głównych fragmentów produkcji - teraz kontrakty (IT, szybki rozwój)

• dyrygent - firma tworzy nową jakość przez łączenie (swoich i innych firm) aktywności i kluczowych kompetencji





























Outsourcing tych aktywności, które nie są kluczowe + tworzenie sieci partnerów (działają na rzecz wspólnego sukcesu przez alianse, kooperację, licencje itd.)

„3listna koniczynka”

• 1 listek - profesjonalni pracownicy, niezbędni (coraz ich mniej)

• 2 listek - specjaliści + zbiór firm (podzleceniodawcy) - rutynowe czynności

• 3 listek - pracownicy okresowi - konkretne zadania (coraz więcej)

Te firmy, które idą w stronę „koniczynki” dekonstruują swój łańcuch wartości. Powody:

• strategia koncentracji

• zmniejszenie ryzyka działalności

• zdobycie nowych zasobów i umiejętności

• postęp technologiczny - tradycyjne doskonalenie produktu nie prowadzi do zwiększenia zysków

Dekonstrukcja łańcucha wartości

• możliwości wykorzystania skali i korzyści specjalizacji (A)

• potrzeba fizycznej bliskości, integracji i koordynacji z wykorzystaniem systemu bezpośredniego nadzoru (B)

1. Dekonstrukcja bardzo prawdopodobna - duże A, małe B

2. Dekonstrukcja możliwa - średnie A i B

3. Dekonstrukcja mało prawdopodobna - małe A, duże B

Im większe potrzeby koordynacji, tym mniejszy sens dekonstrukcji, bo tym większe koszty koordynacji.

Korzyści specjalizacji - im większe tym większe prawdopodobieństwo, że firma dobrze zarządzana zdecyduje się na outsourcing/alians aby wykorzystać te korzyści.

Czy zmieniać z integratora na dyrygenta? (średnie ryzyko)

• korzyści specjalizacji i koszty koordynacji

• cechy zasobów i umiejętności, na których opiera się dany biznes

Jak zmiana to:

• czy zasoby i umiejętności są dostępne w otoczeniu czy powstają w firmie (co jest kluczową kompetencją, a co nie)

• jaki jest ich charakter (występowanie - zależne/niezależne)

Uwarunkowania konfiguracji organizacyjnej:

1. Umiejętności (char. autonomiczny) + zasoby (dost. w otoczeniu) - outsourcing na szeroką skalę

2. Umiejętności (char. autonomiczny) + zasoby (powst. w firmie) - możliwa integracja, joint venture w celu wygenerowania zasobów i umiejętności

3. Umiejętności (char. systemowy) + zasoby (dost. w otoczeniu) - strategiczne alianse

4. Umiejętności (char. systemowy) + zasoby (powst. w firmie) - integracja

Modele standardowe

• modele - budowanie różnorodności w firmie

• na ogół - mutacje 1-go modelu

• pewne standardy na konkretnych rynkach (chemia, maszyny - integrator; Kompy - dyrygent; usługi - operator)

Rozdział 7

2 tryby zmian systemów:

• ewolucyjny (stopniowo, powoli, aspekty po kolei się zmienia)

• rewolucyjny (naraz wiele aspektów, szybko - technol., kumulacja wielu zmian - trudna do przewidzenia)

Systemy złożone - bronią się przed zmianami - trudno funkcjonować przy ciągłych zmianach. (np. żniwa - co roku to samo - innowacje opór). Rynek jak wieś.

Raczej cząstkowe rozwiązania - usprawnienia organizacyjne. Głównie rozwój ewolucyjny - rozwiązywanie kolejnych problemów w miarę ich powstawania.

Sekwencyjne rozwiązywanie problemów - czasem widać „fizycznie”. (budowa fabryki w miarę dostępnych środków)

Rozwiązanie - po pewnym czasie - norma (nie przewaga konkurencyjna!)

Stabilizacja - ograniczanie chaosu (kreatywności), dlatego potrzeba eksperymentalnych innowacji (wykraczanie poza standardy) = transgresja

„Efekt motyla” - małe zmiany = nieoczekiwane efekty (to cena za transgresję)

Ciąg innowacji - taki stan krótko, bo potrzeba stabilności w długim okresie.

Wg. Obłója - rozwiązywanie problemów i innowacje nie zapewnią przetrwania i rozwoju w długim okresie - muszą być razem!

Przechylenia:

• logika problemów

• logika innowacji (Ericsson - wolno innowacje i w dół, Nokia - chaos, ale w górę)

Logika systematycznych usprawnień

3 grupy problemów:

• redukcja i kontrola kosztów (zarządzanie prod. - rozwiązania technol.-ekon.)

• wewnętrzna organizacja procesu zarządzania (nowe struktury organizacyjne - CRM)

• strategia marketingowa

Przechodzenie od pojedynczych, cząstkowych rozwiązań w obszarze organizacji do całościowych systemów. Czasem tworzą się innowacje (synergia rozwiązań w poszczególnych częściach org.), ale całościowe podejście jest naturalną barierą dla nowych innowacji.

Problem redukcji kosztów - zmiany technologiczne i efekt krzywej uczenia się (trudne, bo dotyczy konkretnej techn.)

Krzywa doświadczenia (BCG) - jak wzrost skali produkcji to zwiększenie zatrudnienia i za tym wzrost możliwości specjalizacji. 2 x większa powtarzalność = redukcja czasu pracy o 10-15%. Wzrost inwestycji - zwiększenie potencjału produkcyjnego - efekt skali - redukcja kosztów.

Koła jakości - filozofia statycznej kontroli jakości.

RAPID (wersja koła) - analiza rozwiązań stosowanych w różnych fabrykach Forda (wycieczki menedżerów i obserwacje)

Społeczność zawodowa - każda grupa zawodowa - tam zawsze lider - szuka nowych i praktycznych rozwiązań - opisuje - administrator (analiza i porównuje z doświadczeniami innych fabryk) - jak przejdzie to wdrożenie. Decyzja menedżera - (za, przeciw, zmodyfikować, jeszcze raz dokładniejsza analiza)

Najlepsze rozwiązania - Toyota

• stałe doskonalenie systemów kontroli produkcji, jakości, wykonania, potencjału intelektualnego

• Procedury Toyoty:

• Kanban - karta określająca zapotrzebowanie danego stanowiska +etykieta

• Elastyczne planowanie produkcji - eliminacja kosztów produkcji „na skład”

• Minimalizacja czasu ustawienia maszyn

• Standardowe detalooperacje

• Ustawienie maszyn - „U” - zapewnia płynne przechodzenie materiałów

• Koordynacja współpracujących komórek

• Dostawy Just-in-time - dostawcy blisko Toyoty

• Guzik do zatrzymania produkcji jak wystąpi gdzieś problem (wszyscy go rozwiązują - min. czasu naprawy)

• Elastyczność siły roboczej - uniwersalne wyszkolenie + wysoka specjalizacja

• Kreatywne myślenie

Rozwiązania funkcjonalne

• kontrola ilościowa

• Jakość w całym procesie

• Maksymalne wykorzystanie potencjału społecznego firmy

Wartość rynkowa firmy

TWORZENIE WARTOŚCI

ZAWŁASZCZANIE WARTOŚCI

Kapitał finansowy

Kapitał intelektualny

Kapitał ludzki

Kapitał strukturalny

Kapitał organizacyjny

Kapitał klientów

Potencjał innowacyjny

Potencjał procesów

Własność intelektualna

Zasoby niematerialne

Dominująca przewaga konkurencyjna

Zasoby i umiejętności strategiczne

Łańcuch wartości

niskie

wysokie

Strategiczne umiejętności

Aktywa niematerialne

Aktywa materialne

Zaopatrzenie i produkcja komponentów

Badania i rozwój

Produkcja

Sprzedaż

Marketing i obs. posprzedażowa

BADANIA

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

MARKETING

zaopatrzenie

testy

obsługa w zakresie IT

logistyka dostaw

obsługa posprzedażowa

---