PSYCHOLOGIA SKUTECZNEGO PRZYWÓDZTWA I ZARZĄDZANIA – wykłady

Definicje przywództwa:

1). Beanem (1911r.) określał przywództwo, jako: „ scentralizowane (centralizację) wysiłku na jednej osobie będącej przejawem władzy wszystkich.

W tym ujęciu przywódcę rozpatruje się, jako osobę o centralnym znaczeniu, która integruje grupę.

2). Davis (1942r.) twierdzi, że przywództwo jest podstawową siłą, która motywuje oraz koordynuje organizację w procesie wykonywania zadań.

3). Katz i Kahn (1978 r.) nawiązuje do podejścia systemowego, twierdzi, że istota organizacyjnego przywództwa sprowadza się do wzrostu wpływu powyżej i poniżej mechanicznej odległości na rutynowe zarządzania organizacją(cyt. Leonard 2003r.)

Przywódca – osoba, która integruje grupę, motywuje do wykonywania zadań.

I teoria tzw. „Wielkiego człowieka” – ta teoria sięga swoimi dziejami do pocz. Cywilizacji społ.

Przywódca to „Wielki człowiek” (nie koniecznie fizycznie), np. Aleksander Wielki – wpr. Tzw. Hellenizm.

Cezar – twórca org. Rzymskiej, Napoleon (w przenośni)

Przywódcy działają konstruktywnie, tzn. kontynuują. Nie działają w złej wierze.

Destruktywni – np. Hitler, są uważani za przywódców nie konstruktywnych (nie mają kontynuatorów).

Co decyduje, że ktoś jest „Wielkim człowiekiem”?

- uważano, że jest to jednostka wysokiego pochodzenia, stanu, pochodzi ze znakomitej rodziny lub odznaczający się czymś wyjątkowym;

- ma odp. Wygląd, emanuje z niego władza (wysoki wzrost), silny charakterem, przekonaniem o wypełnieniu szczególnego posłannictwa, misji.

Na przełomie XVIII/XIX w. pod wpływem Hegla wprowadzono modyfikacje teorii „Wielkiego człowieka”.

Wielki przywódca – jest rezultatem działania 3 czynników:

- czasu (np. Napoleon – czas rewolucji francuskiej, zmian, gdyby nie pojawił się w tym czasie, to mógłby być tylko zwykłym zdolnym generałem, a nie przywódcą)

- miejsca

- niepowtarzalne, historyczne zdarzenia, okoliczności.

Te 3 czynniki są moderatorami – ukierunkowują danego człowieka.

Teoria cech – jakie cechy, właściwości, zdolności.

Lata 60 – te

1). Zdolności – inteligencja, czujność – bystrość (wysoka spostrzegawczość), zdolności słowne, oryginalność, zdrowy osąd.

2). Osiągnięcia – wyższe studia, wiedza (alternatywne osiągnięcia).

3). Odpowiedzialność – stanowczość, inicjatywa, wytrwałość, agresja (w sensie sportowym), zaufanie do samego siebie, dążenie do wielkości (sławy).

4). Uczestnictwo – aktywność, towarzyskość, współpraca, adaptabilność, humor.

5). Status – posiadanie odpowiednio wysokiej pozycji społeczno – ekonomicznej, popularność.

Lata 80 – te (współczesny przywódca)

1). Poziom aktywności

2). Inicjatywa

3). Asertywność (zbyt wysoka prowadzi do zbyt dużej indywidualności)

4). Agresja

5). Współzawodnictwo

6). Dominacja

7). Poczucie przewagi

8). Emocjonalna równowaga (zorientowanie na problemie)

9). Tolerancja na stres

10). Samokontrola – wew. umiejscowienie kontroli, sam decyduje o swoim losie i zespole.

11). Samo skuteczność

12). Entuzjazm

13). Ekstrawersja

Lata po 2000 – nym roku

1). Trafny osąd

2). Finansowa przenikliwość

3). Potrzeba wy(do)konania

4). Inspirowanie i usprawnianie

5). Kształtowanie organizacyjnych relacji

6). Sprzyjanie otwartym dialogom

7). Dążenie do sukcesu

8). Adaptabilność, rozwój kariery

9). Kierowanie samym sobą

10). Atrakcyjny rozwijający się talent

11). Oddziaływanie i negocjowanie

12). Globalna perspektywa , wizjonerskie myślenie

13). Kształtowanie strategii

14). Sprzyjanie pracy zespołowej

15). Potrzeba ciągłego udoskonalania

16). Prawidłowe ustawienie organizacji w zmieniających się warunkach

17). Transfunkcjonalne zdolności – menadżer musi być dobrze zorientowany we wszystkich obszarach, nie odp. za szczegóły, musi mieć wyczucie, że to jest sensowne dla danej organizacji – transformacyjna postawa wobec organizacji.

Przywódca jest liderem, menadżer tylko realizuje wyznaczone założenia, plany.

Skinner - warunkowanie instrumentalne (nagrody i kary).

Przywództwo wg tej koncepcji – przywódcą nie jest ten, co ma predyspozycje, każdego można wychować na przywódcę manipulując nagrodą i karą.

A). Human Relations

I). Argays – teoria rozwojowa w odniesieniu do przywództwa (I poł. XX w.). Przywódcy traktują pracowników w sposób nieprawidłowy, utrzymują ich w stanie infantylizmu; nadmiar kontroli, komunikacja z góry w dół, szczegółowe wskazywanie na zadanie, nie ma negocjacji, jest polecenie, należy wykonać, w sytuacji negocjacji wygranymi są zawsze przełożeni. Nie dopuszczanie do ujawniania uczuć.

Wg Armatysa – powinno włączać się stopniowo pracownika do obowiązków dawać pewną wolność i swobodę w podejmowaniu decyzji – odpowiedzialność; stopniowo awansować, by mógł wyrosnąć z tzw. pracowniczego niemowlęctwa.

II). Donald McGregor

1. Teoria X

2. Teoria Y - te teorie odzwierciedlają pogląd na naturę człowieka.

X – menadżerowie traktują pracowników, jako wewnętrznie biernych, leniwych, potrzeba stymulacji i kontroli do wykonania zadań.

Negatywna koncepcja człowieka, jako leniwego i kombinatora.

KARA / NAGRODA

Y – odwrotna do X – ludzie wg tej teorii posiadają wewnętrzną potrzebę wykonywania pracy, że przynosi im przyjemność, że daje im satysfakcję oraz że chcą brać odpowiedzialność za wykonaną pracę.

Przywództwo odnosi się do takiego wykorzystania środków, żeby doprowadzić do wytworzenia wewnętrznej motywacji.

III). Likert – 4 systemy władzy:

1. Władza eksploatatorska – kieruje się instrumentalnym wykorzystaniem władzy, bardziej karą, rzadko nagrodą; kontrola i ograniczona komunikacja z góry w dół, są stawiane wysokie wymagania względem pracowników odnośnie ilości; eksploatowanie ludzi – tzw. Dzicy Bardzi.

2. Władza życzliwa – oprócz kary jest też nagroda (to jest ta życzliwość), reszta podobnie jw.;

3. Władza konsultacyjna – złagodzenie, na równi traktowanie nagrody i kary, komunikacja obustronna umożliwia podejmowanie decyzji na szczycie.(również wertykalnie – między pracownikami).

4. Władza uczestnicząca – przeważa nagroda, komunikacja wszechstronna, pracownikom pozostawiona swoboda i odpowiedzialność.

Tu pracownicy nie tylko się konsultują, ale też uczestniczą w sprawowaniu władzy, podejmowaniu decyzji.

B). Style przywództwa

- Uniwersytet Ohio

- Uniwersytet Michigan - profesorowie tych uczelni badali, jaki w rzeczywistości menadżerowie stosują styl i jaki jest najlepszy.

Dwa kierunki przywództwa / kierowania

1). Koncentracja na pracownikach - interesowanie się pracownikami daje lepsze wyniki, zadowolenie z pracy, identyfikowanie się z firmą pracowników.

2). Koncentracja na produkcji – wykonywanie zadań dosłownie, określone zadania stawiane przed pracownikami, zakres odpowiedzialności.

C). Nowa siatka menadżerska wg Blacke i Marlowa.

Teorie przygodnościowe stylów przywództwa

1). Model trójczynnikowy przywództwa wg Fidler’a:

a. relacje lider – członek

b. struktura zadania

c. pozycja władcy

2). Sytuacyjna teoria stylów przywództwa wg Horsney – Blancharda:

a. styl delegujący

b. styl partycypujący

c. styl „nabierający” – zachęcający

d. styl „skuteczny” – strukturyzujący

3). Teoria „ścieżki do celu” stylów przywództwa wg Hous’a:

Próba scharakteryzowania obowiązków lidera wobec swoich podwładnych.

Lider – powinien stanowić bezpośrednie źródło zadowolenia podwładnych, ma wytyczać ścieżkę, wspierać, podsuwać pewne rozwiązania; zabezpiecza po części satysfakcję z uczestniczenia w przedsięwzięciu. Celem – jest realizacja jakiś zadań.

Menadżer – powinien być elastyczny, może przyjmować inne formy oddziaływań na podwładnych w zależności od sytuacji, pozostając przy koncentracji na osobach i zadaniach.

a. przywództwo dyrektywne – najlepsze, gdy podwładny nie jest zorientowany czego się od niego wymaga, na czym zadanie jego polega, daje mu wskazówki, dyrektywy.

Dyrektywy – gdy pracownik zaczyna pracę lub gdy jest wiele różnych zadań i gdy sytuacja jest stresogenna.

b. przywództwo wspierające – lider zachowuje postawę przyjacielską, koleżeńską, zorientowanie w większym zakresie na podwładnych niżeli na zadania i samą realizację; - stosuje się gdy pracownicy wiedzą na czym polega zadanie (są doświadczeni).

c. przywództwo zorientowane na sukces – stawianie ambitnych wyzwań, osiąganie i wykonywanie ich na wysokim poziomie.

d. przywództwo uczestniczące – kiedy menadżer korzysta z sugestii zanim podejmie decyzje ich dotyczące

e. substytuty funkcji przywództwa

Umiejscowienie poczucia kontroli:

- zewnętrzne – liczy na los

- dyrektywny daje poczucie bezpieczeństwa;

- wewnętrzne – ja podejmuję decyzje w miarę możliwości,

- dyrektywny jest wtedy jako wspierający.

Dyrektywny nie jest potrzebny pracownikom doświadczonym.

Teorie stylów uczestnictwa lidera wg Vroom’a – Jago:

Twórca teorii oczekiwań. Ważna idea menadżera sprowadza się do 3 wymiarów:

- oczekiwania nagrody – jeżeli stawiane jest jakieś zadanie, lider może zaproponować nagrodę;

- ma charakter instrumentalny – wtedy podmiot, któremu powierza się wykonanie jakiegoś zadania ocenia czy opłaca mu się je wionąć.

- walencja – znaczenie jakie możemy przywiązywać do danej nagrody.

Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji – lata 70/73 Vroom opublikował tzw. „Drzewo decyzji”.

Podejmowanie decyzji przechodzi przez 7 stopni. Vroom przyjął 5 pozycji jakie skuteczny menadżer powinien przyjąć.

a). styl indukcyjnej autorytatywnej decyzji – kiedy jest ekspertem, gdy podejmuje decyzje pewnie, kiedy ma przekonanie, że podwładni przyjmują jego decyzje (gdy mają do niego zaufanie); gdy nie ma czasu na debatowanie, trzeba podejmować szybko.

b). styl konsultacji decyzji – menadżer konsultuje – „zasięga języka”, decyzja nie jest podejmowana, gdy zasięga informacji by sformułować wniosek podjętej decyzji, dochodzi do głosowania i decyzja jest podjęta na zasadzie konsensusu; uzgodnienia.

c). styl grupowej decyzji – konsensus. Dotyczy to sytuacji, gdy są bardzo skomplikowane zadania i wymagają konsultacji.

Teorie lidera Transformacyjnego i menadżera transakcyjnego.

Przywództwo ściśle wiąże się z władzą (formalną i nieformalną).

1). Władza formalna – zagwarantowana hierarchią organizacyjną (jednostki zajmujące określone stanowisko mają określone związane z tym stanowiskiem formy sprawowania tej funkcji, np. kierownik – ma prawo do nagradzania itd.).

Formalność – zdefiniowana jest przez organizację; awanse pociągają za sobą określony zakres sprawowania władzy.

Polecenia i zadania wydawane są zgodnie z przepisami, nie zupełnie arbitralnie; każdy uczestnik organizacji ma jakąś władzę.

2). Władza nagradzaniem – przyznawanie nagród, zależnie od uznania, awanse, podwyżki pieniężne, premie za dobre wykonanie obowiązków. Jest to władza, która ma obowiązek kontrolowania, czy te nagrody należą się danej osobie.

Menadżer kontroluje także ilość przyznawanych nagród. Mogą być też nagrody nieformalne – pochwały, uznania.

3). Władza wymuszania (karania) – władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań podwładnych.

Rodzaje karania:

- nagana, nagana na piśmie, grzywny – potrącenia na poborach za niewłaściwe zachowania, łącznie z rozwiązaniem stosunku do pracy;

- przymus wywierany psychologicznie (mobing) – wymuszanie nie zgodne z prawem; traktowany w kategoriach prawnych i medycznych (np. gdy przez mobing ktoś miał np. zawał).

4). Władza odniesienia (uznania) – wynikająca z uznania, ktoś godzi się z poleceniami, że ta druga osoba posiada autorytet, jest osobą godną szacunku – naśladowanie jej poglądów, lojalność wobec tej osoby, identyfikacja z nią.

5). Władza ekspercka – dajemy komuś władzę z racji jego władzy, doświadczenia, kompetencji fachowych, stosujemy się do jego poleceń, wskazówek szczególnie, gdy są sytuacje wymagające wiedzy eksperckiej i że trzeba okazywać im szacunek. Władza bez przymusu fizycznego, wynikająca z naszych potrzeb – korzystamy z porad takich, zwracamy się do nich.

Pracoholizm – podobne mechanizmy jak przy alkoholizmie, ale nie takie same. Alkoholizm – alkohol czynnik zewnętrzny; pracoholizm – hormony czynnik wewnętrzny.

Fider, House – model trójczynnikowy

Wg Fidlera – styl przywództwa uzależniony jest od interakcji między podwładnymi a stopniem panowania przywódcy.

Z niego wynika, jaki zakres działań ma lider (przywódca).

Relacje:

1). Lider – członkowie – relacje między podwładnymi (zależy od zaufania, stopnia pewności).

2). Ustrukturyzowane zadania – w jakim stopniu dane zadanie jest dobrze lub źle ustrukturyzowane (wysoko lub nisko).

3). Pozycja władzy lidera – wysoka lub niska.

Stopień zależy od tego, czy lider ma możność zatrudniać, zwalniać pracowników, nagradzać i karać. Jeżeli ma możność to ma najwyższą pozycję.

Skuteczność przywódcy jest uzależniona od czynników.

Model Burns’a

A). Transformacyjny lider

1). Właściwości transformacyjnego lidera

- wizja, charyzma

- symbolizm – liderzy odwołują się do różnych symboli, sami kreują przez przyznawanie nagród.

- niezwykłe zachowanie

- wysoki poziom zaufania do siebie

- intelektualna stymulacja

- integralność - uczciwość

2). Typy transformacyjnego lidera

- przywództwo z dystansu

- przywództwo na bliski dystans

- przywództwo na dystans i bliski kontakt

3). Pozytywne i negatywne strony transformacyjnego przywództwa

B). Transakcyjny menadżer

Lider – jest człowiekiem w ramach organizacji, projektuje cele, ma wizję, są nastawieni ku drugiej osobie.

Menadżerzy – traktują cele bezpośrednio i reaktywnie, dążą do realizacji celów już ustalonych, nie mają nowej wizji, traktują swój zawód jako organizatorzy zasobów i preferują pracę z ludźmi ale zgodnie z ich stanowiskiem.

Wg tej koncepcji liderzy i menadżerzy są innymi rodzajami ludzi, inaczej widzą siebie, inaczej podejmują decyzje.

Transformacyjny lider – wprowadza zmiany w organizacji

Transakcyjny menadżer – utrzymuje dotychczasowy styl.

Model Bass’a

A). Transformacyjne przywództwo

Lider – praca i życie osobiste są nierozdzielne – tworzy problemy

Menadżer – stara się utrzymać granicę, traktuje swój czas odpowiednio dla każdej sfery, dla pracy i życia prywatnego – ma za zadanie rozwiązywać problemy.

1). Właściwości

- wyidealizowany wpływ

- inspirująca motywacja

- intelektualna stymulacja

- zindywidualizowane traktowanie podwładnych

B). Transakcyjne przywództwo – charyzma:

- zachowanie z charyzmą lidera – potrzeba wyodrębnienia się, zachowania nowatorskie, wzbudzające podziw

- wysoki poziom zaufania do siebie

- intelektualna stymulacja – polegająca na angażowaniu innych poprzez twórcze kształtowanie ich świadomości, orientacji, mentalności. Mentalność oparta na odpowiedzialności.

- integralność – uczciwość, łączenie wiarygodnych działań z własnymi przekonaniami (to co myśli to czyni).

Liderzy transformacyjni – są zainteresowani swoimi ideami, wizją. Są zainteresowani wprowadzeniem zmian, a nie sposobem wprowadzania tych zmian (sposoby są tzw. pochodne i wtórne).

Lider nie jest panaceum na wszystkie problemy. Do wprowadzania zmian niezbędnych do wyjścia z dołka potrzebny jest lider transformacyjny.

Skuteczny przywódca / lider:

- ważna jest zdolność wpływania i posiadania perswazyjności, jest to ważne przy pewnych projektach, że potrafi przekonać

TRANSFORMACYJNY Z WIZJĄ

- ma potrzebę i zdolność planowania

- ma potrzebę komunikowania i przetwarzania, posiada zdolność do tworzenia i utrzymania zespołów.

6 wymogów –postulatów skutecznego przywództwa wg Morgana McCalla:

I). Ukierunkowanie

a). organizacyjna struktura

b). system nagród

c). przepływ informacji

d). tworzenie załogi

II). Sojusze – ustalenie relacji kluczowych dla realizacji przedsięwzięcia; nieodzowne zapewnienie przez to kooperacji (nowe koalicje, nowe partnerstwo).

III). Wartości – menadżer lub lider, a żeby posiadał zdolność długoterminowego oddziaływania na innych – zależy od tego jego wartość, jego wiarygodności, co wiąże się z jego wizją i charyzmatem.

IV). Temperament – nie tylko w ujęciu psychologicznym, chodzi o sposób myślenia, zachowania się i reagowania na otoczenie w taki sposób, że to myślenie usprawnia podejmowanie pewnych decyzji. Potrzebny w sytuacjach niepewnych, forma oddziaływania odgrywa istotną rolę.

V). Samoświadomość – chodzi o realistyczną ocenę własnych mocnych i słabych stron, ważne jest aby skutecznie oddziaływać na innych.

VI). Wzrost – rozwój – tj. etapy z jednego do drugiego etapu; wzrost – wzbogacenie jednego etapu innym (kumulowanie). Lider powinien widzieć nie tylko to co dziś, ale także to co jutro.

Kryteria oceny skuteczności:

1). Osiągnięcie i realizacja celów

2). Zdobywanie zasobów

3). Prawidłowy przebieg wewnętrznych procesów w organizacji

4). Zadowolenie strategicznych współudziałowców

Strategie podejmowania odpowiedzialności i decyzji przez lidera wg Bennis’a i B. Nanus’a.

1). Kierowanie – zarządzanie uwagą – Jednostka tworzy wizję, powinna skoncentrować uwagę innych ludzi. Badacze odwołują się do motywów i stwierdzenia, ze każda jednostka dąży do uzyskania pewnych korzyści i minimalizowania straty. Rolą lidera, który ma wizję, perspektywy, jest zwrócenie uwagi na korzyści i zminimalizowanie strat. Ta wizja musi być budowana na zaufaniu do ludzi, interesującym przedstawieniu perspektyw przyszłości.

2). Kierowanie – zarządzanie znaczeniem – chodzi o komunikację, jej skuteczność. Lider musi posiadać umiejętność dość jasnego formułowania sugestii. Komunikacja przyczynia się do zmiany, społecznej architektury, rzetelna komunikacja czyni wizję, wpływa na mobilizację; przyczynia się do instytucjonalizacji wizji w jakiejś organizacji (słowa, symbole, porównania).

3). Kierowanie – zarządzanie zaufaniem – jest niezbędne, posiada istotne znaczenie w kierowaniu innymi. Jest spoidłem; można zaufanie wypracować poprzez swoją prawomocność.

Lider musi mieć klarowne swoje stanowisko w wielu sprawach, odnoszące się do wizji i wspólnych celów organizacji.

4). Kierowanie – zarządzanie samym sobą – kompetencje osób dotyczą umiejętności interpersonalnych.

Lider musi być kompetentny, musi umieć rozwiązywać konflikty, motywować do pracy; u niego występuje duże scalenie, spojenie pracy z ludźmi w ramach wizji. Powiększać i pogłębiać wiedzę na temat samego siebie.

5). Kierowanie – zarządzanie przez wzmacnianie – zamiennie używane z kouczingiem, doradztwem. Polega na zakres w jakim lider dzieli się władzą i odpowiedzialnością z członkami swojego zespołu.

Lider przejawia szczery szacunek, uznanie dla zdolności swojego zespołu, czuje się bezpieczny, że dzieląc się tą władzą, że nie będzie to stanowiło zagrożenia dla jego pozycji i nie będzie wykroczeń przeciwko niemu.

Organizacja szkoleń podnoszących zdolność członków – związane jest to z poczuciem zaufania.

Oddziaływanie przez lidera, że członkowie są chętni i gotowi do podejmowania odpowiedzialności. Sami domagają się wyznaczania im jakiś zadań i związane jest to ze stosowaniem nagród wzmacniających te chęci.

6). Kierowanie – zarządzanie przez wartości – styl przywództwa opiera się na uczciwości, zaufaniu, otwartości, wzajemnym szacunku, współpracy i wsparciu.

Ponadto lider stwarza taki klimat, że pracownicy mają wrażenie, że są spostrzegani jako czynnik o istotnym znaczeniu w który warto inwestować, a nie jako jednostka związana z kosztem (który gdy trzeba – minimalizować, zwalniać), tj. tak postępować z pracownikami żeby był przekonany, że postępuje zgodnie z wartościami ustalonymi, że nie jest nieprzewidywalny, że kieruje się pewnymi zasadami w kierowaniu zespołem.

Lider docenia, dostrzega zaangażowanie pracownika i gotów jest z nim współpracować.

Lider podchodzi personalistycznie do pracowników, traktuje ludzi sprawiedliwie, zgodnie z zasługami – łączenie zasłużonego krytycyzmu z uznaniem i pochwałą (nagrodą). Nie kryje się za parawanem władzy; musi być skuteczny.

Skuteczność - zakres w jakim zadania (cele) są gwarantowane, osiągalne.

Wydajność – współczynnik nakładów – kosztów do skutków, do korzyści.

- wysoka wydajność – małe nakłady

- niska wydajność – duże nakłady

4 kryteria skuteczności –cd:

Lider skuteczny – odpowiada za podsystemy produkcji – różnie rozumianej

System wsparcia – zdobywania surowców do produkcji, tworzenie produktów i usług i utrzymanie danego systemu – organizacji, integralności (szkoleń, publikacji).

System adaptacji :

- aby organizacja mogła się utrzymać

- wizja przyszłości

- kompetencje dotyczące badań i rozwoju

- utrzymanie powiązań z doświadczonymi i udziałowcami.

McCall, M. Lombardo

Liderzy sukcesu i „wykolejeni”

Lider sukcesu – bystry, dość wcześnie identyfikuje się ze swoją karierą, osiągają sukcesy, mają stosunkowo mało wad, są ambitni i dotychczas wykazali, ze są zdolni do wyrzeczeń.

- przeszli kilka stanowisk w swojej karierze

- mają duże doświadczenie dotyczące pełnienia różnych ról

- sposoby utrzymujące równowagę w sytuacji stresu, ze spokojem i powagą traktują popełnione błędy

- kiedy mają problemy to koncentrują się na ich rozwiązaniu

- w sposób zgodny pozostają w dobrych stosunkach z różnymi ludźmi

- mogą formułować krytyczne wypowiedzi, ale bez obrazy.

Liderzy „wykolejeni”

- radzenie sobie z rozwiązywaniem problemów, nie radzenie sobie ze zmianami, związani z sukcesem

- kłopot z określonym stanowiskiem (zw. z załogą jak i urządzeniami)

- różne przyczyny (złe funkcjonowanie budżetu)

- niewrażliwość w stosunku do innych osobowości, zachowanie lidera jest zastraszające, nieprzyjemne, drażliwe

- jest chłodny, zimny, wyniosły, jest z nim trudno współpracować

- zdradza tajemnice, nie dotrzymuje obietnic, popełnia błędy w delegowaniu swoich uprawnień na innych

- nie może stworzyć zespołu wokół siebie, nie ma daru wzmacniania

- nadmiernie ambitny, ciągle nie zadowolony ze swojego stanowiska, ciągle rozgląda się za lepszymi zaniedbując dotychczasową organizację.

- jest nieefektywny, wybiera ludzi złych lub do siebie podobnych tzw. „ klakierów” co jego wspierają, nie na potrzeby organizacji ale na własny użytek

- nie ma myślenia strategicznego

- nie może oderwać się od spraw osobistych, przenosi je nad sprawy społeczne

- nie może się adaptować do zwierzchników preferujących inny styl.

Słabe punkty – odkrywają słabe strony tych liderów z sukcesem i tych wykolejonych.

- brak jest przełożonego, który by skrywał ich słabości (posiada doradcę – szarą eminencję), awansowany na stanowisko bez przygotowania

- wchodzący na stanowisko nie może się dogadać z ludźmi, tworzą się niepotrzebne dyskusje.

Lider globalny XXI w.

Postulaty wobec skutecznego lidera XXI w.

1). Globalny mistrz – musi rozumieć, znać strategię światowego rynku, musi myśleć intencjonalnie, musi mieć zdolność dostrzegania jak będą wyglądać rynki w przyszłości, jakie będą zagrożenia lub jakie mogą wystąpić.

2). Mistrz technologii w swojej dziedzinie.

Musi być kompetentny, musi przewidywać zagrożenia.

3). Znakomity polityk organizacyjny, ale też polityk, który będzie rozumiał jak kierować organizacją. Dotyczy załatwiania spraw niezaznaczonych statutami. Tworzy odpowiednią współpracę z innymi organizacjami podobnymi, tworzy koalicje.

4). Lider motywujący – który widzi jutro; myślenie semantyczne – wielopłaszczyznowe, wieloaspektowe. Musi umieć postępować z zespołem, jak i z poszczególnymi jednostkami.

ZARZĄDZANIE – jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi przy wykorzystaniu techniki w zorganizowanych strukturach w oparciu o wyznaczone zadania.

Zarządzanie obejmuje 4 podstawowe funkcje:

1). Planowanie

2). Organizowanie

3). Przewodzenie

4). Kontrolowanie – proces śledzenia podejmowanych działań, które by zapewniały osiągnięcie ostatecznego rezultatu.

4 kroki:

I). Ustalenie planu biorąc pod uwagę przedmiot zadania i standardy ustalone (jakość, ilość, czas, rzetelność przydzielania surowców) przy wykonywaniu tych zadań.

II). Pomiar aktualnego dokonania tego co już zostało wykonane.

III). Porównywanie aktualnego zadania z obiektywnymi standardami czy planami.

Bierzemy pod uwagę zamierzone wykonanie i aktualne = różnica;

- odchylenia (-) – mamy sytuację problemową, tzn. że nie jest tak jak było zaplanowane.

Jakie trzeba podjąć działania by przebiegało to zgodnie z planem – działania korekcyjne.

Kontrola sprawowana poprzez zamierzone cele.

- ma charakter indywidualny.

Typy menadżerskiej kontroli:

1). Kontrola wstępna wyprzedzająca pod kątem przygotowań, czy mamy zabezpieczone środki finansowe na dane przedsięwzięcie, antycypujemy sytuacje, jakie powinniśmy podjąć kroki gdy się pojawią.

2). Kontrola równoległa – bieżąca.

Porównywanie tego co zostało wykonane a co powinno.

3). Kontrola polegająca na sprzężeniu zwrotnym. Czy to co zostało wykonane odpowiada temu co było zaplanowane.

System związany z kontrolą polegającą na informacjach.

Organizacyjne systemy kontroli:

1). Kontrola administracyjna – przeprowadzana poprzez przyjęte strategie i przyjęte cele. Może być przeprowadzana przez politykę organizacyjną poprzez odpowiednie przyjęte procedury, które wskazują jak powinien przebiegać ten proces;

- poprzez struktury związane ze strukturą samej organizacji

- kontrola poprzez kulturę organizacyjną – oparta o pewien system wartości; sami siebie kontrolujemy i zachowujemy się zgodnie.

- poprzez normy wykonawstwa (przez urzędników)

2). Poprzez wynagrodzenia i system świadczeń

- jaki powinien być system wynagrodzeń, który byłby atrakcyjny dla pracownika

- system rywalizacyjny – ma charakter tajny (wynagrodzenie przysłowiowo dawane wsparcie). Nie ma charakteru standardowego.

- wiąże się z rozwojem jednostki – płaca za inwencje włożone w wykonawstwo, które promuje jednostki do awansu.

- świadczenia – pakiety świadczeń socjalnych (ubezpieczenia, wakacje pod gruszą)

- kontrole związane z procesem warunkowania (wynagrodzenia, kary).

Nagrody i kary, dwie podstawowe zasady:

- zasada przygodności i natychmiastowości – nagroda jest wtedy świadczona, kiedy wykonał jakieś zadanie, nieodraczanie nagród na jakiś okres czasu.

- nagroda odroczona traci na znaczeniu motywacyjnym.

Karanie – konsekwencja i szybkie reagowanie.

Zmiany i rozwój organizacji.

- Skuteczny menadżer wprowadza zmiany, wpływa na rozwój.

Zmiany dwojakiego rodzaju:

- wymuszane lub zaplanowane

4 podstawowe typy zmian:

1). Zmiany reaktywne – zmiany nieplanowane, wymuszone nieplanowanym zdarzeniem, które uniemożliwia działanie bez podjęcia odpowiednich działań.

2). Zmiany operacyjne – zaplanowane wprowadzanie nowych systemów, nowych struktur, technologii, procedur, związane są z rozwojem organizacji.

Wynika to z pojawienia się nowych konkurencji.

3). Zmiany proaktywne – sami podejmujemy pewne zmiany.

4). Zmiany strategiczne – wiążą się z nową misją, celami długoterminowymi; nowe jakości produkcji.

Kurt Lewin – pierwszy psycholog wprowadził pojęcie teorii pola psychologicznego.

Porównał prowadzenie organizacji do prowadzenia statku, spokojne wody – przewidywalne zmiany; pieniące się wody – sztorm, sternik musi cały czas czuwać żeby do portu dopłynąć.

Proces przebiegu zmian w organizacji:

3 stadia:

1). Rozmrażanie – polega na rozmrożeniu starych struktur organizacyjnych.

2). Przejście – zmiany, przesunięcia – przechodzenie do nowego poziomu struktur organizacji.

3). Zamrażanie – utrwalanie nowego systemu struktur.

Występuje opór przed zmianami, może być po stronie pracowników lub całej organizacji - lęk przed nieznanym, co zmiany mogą przynieść.

Nawyki – zautomatyzowane czynności.

A). Rodzaje oporu ze strony pracowników:

1. Nawyki

2. Potrzeba bezpieczeństwa

3. Czynniki ekonomiczne

4. Lęk przed nieznanym

5. Selektywne przetwarzanie informacji

B). Organizacyjny opór:

1. Strukturalna bezwładność

2. Ograniczone zainteresowanie zmianami

3. Grupowa bezwładność

4. Zagrożenie ze strony ekspertów

5. Zagrożenie dla ustalonych relacji władzy

6. Zagrożenie dla przydziału zasobów

7. Uprzednie doświadczenia zakończone niepowodzeniem

8. Przykład innych organizacji

C). Taktyki przezwyciężania oporu przed zmianami

1. Wykształcenie i komunikacja

2. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

3. Ułatwienia i wsparcia

4. Negocjacje

5. Manipulacje i kooperacje

6. Przymus

D). Zarządzanie zmianami poprzez rozwój organizacyjny:

I). Techniki związane z rozwojem – strukturalne zmiany

a. strukturalne reorganizacje

b. nowy system nagród

c. zmiana kultury organizacyjnej

II). Interwencje zadaniowo – technologiczne.

Negatywne polityki organizacji:

Mobing – prześladowanie

Molestowanie – mam na ciebie haka

Wpływ na zatrudnienie czy zwolnienie pracowników.

ORGANIZACJA

Kultura organizacyjna – jest spójnym poznawanym systemem obejmującym podzielone przez pracowników danej organizacji: postawy, wartości, reguły, normy zachowania, znaczenia i oczekiwania.

Wymiary, właściwości organizacyjnej kultury – stopień w jakim:

1). Innowacyjność oraz podejmowanie ryzyka

2). Zwracanie uwagi na szczegóły

3). Orientacja na wyniki, wydajność, efektywność

4). Orientacja na ludzi, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

5). Orientacja na zespół czy jednostki

6). Agresywność, współzawodnictwo czy kooperacja

7). Stabilność czy niezmienność

8). Komunikacja interpersonalna – ograniczona czy otwarta

9). Wrażliwość na klientów, konsumentów

10). Zakres swobody działania

Funkcje organizacyjnej kultury:

1). Podstawowe rozgraniczenia danej organizacji do innych

2). Źródło poczucia tożsamości pracowników

3). Wzbudzanie zaangażowania celami i misją organizacji

4). Wzmocnienie poczucia stałości, bezpieczeństwa

5). Łącznik – spoiwo obejmujące i jednoczące pracowników

6). Wzmocnienie i wyjaśnienie standardów zachowania

7). Źródło poczucia sensu, znaczenia

8). Skuteczny, nieformalny mechanizm kontroli zachowania i działania

Typologia organizacyjnej kultury:

Wymiar: Towarzyskości – poziom wysoki (W), poziom niski (N).

Wymiar: Solidarności W i N (na zadania i cele)

1). Kultura